IBM 基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略

IBM基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略分析小組成員：市營(yíng)0803岳強(qiáng)2008306202712市營(yíng)0803徐慶2008306202718市營(yíng)0803鄭軼心2008306202708目錄：摘要·················································引言·················································IBM企業(yè)文化·········································企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃·······························IBM基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略··································IBM發(fā)展戰(zhàn)略······································五、人力資源規(guī)劃··········································六、基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃·····························1、基于企業(yè)基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃··················2、基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃·······················七、結(jié)語····················································一、摘要越來越多的企業(yè)已經(jīng)意思到人力資源規(guī)劃的重要性，而規(guī)劃是否合理、正確，直接決定著人力資源開發(fā)與管理的有效性。企業(yè)在其參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和自身的發(fā)展過程中，其經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略的選擇和演變將影響企業(yè)人力資源的規(guī)劃。關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略；人力資源引言IBM，即國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司，1911年創(chuàng)立于美國(guó)，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，其業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2008年，IBM公司的全球營(yíng)業(yè)收入達(dá)到1036億美元，在美國(guó)共計(jì)注冊(cè)4186項(xiàng)專利，成為美國(guó)歷史上首家在單一年度專利注冊(cè)數(shù)量超過4000項(xiàng)的公司。

在過去的九十多年里，世界經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，現(xiàn)代科學(xué)日新月異，IBM始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨(dú)樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對(duì)信息處理的全方位需求。眾所周知，早在1969年，阿波羅宇宙飛船載著三名宇航員，肩負(fù)著人類的使命，首次登上了月球；1981年哥倫比亞號(hào)航天飛機(jī)又成功地飛上了太空。這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著IBM無與倫比的智慧。

IBM與中國(guó)的業(yè)務(wù)關(guān)系源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。早在1934年，IBM公司就為北京協(xié)和醫(yī)院安裝了第一臺(tái)商用處理機(jī)。1979年，在中斷聯(lián)系近30年之后，IBM伴隨著中國(guó)的改革開放再次來到中國(guó)。同年在沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠安裝了中華人民共和國(guó)成立后的第一臺(tái)IBM中型計(jì)算機(jī)。IBM的企業(yè)文化IBM是有明確原則和堅(jiān)定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡(jiǎn)單，很平常，但正是這些簡(jiǎn)單、平常的原則和信念構(gòu)成IBM特有的企業(yè)文化。IBM擁有40多萬員工，年?duì)I業(yè)額超過500億美元，幾乎在全球各國(guó)都有分公司，對(duì)其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對(duì)其成就莫不令人向往。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營(yíng)觀念。許多人不易理解，為何像IBM這么龐大的公司會(huì)具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成IBM不可思議的成就。第一條準(zhǔn)則：必須尊重個(gè)人任何人都不能違反此這一準(zhǔn)則，至少，沒有人會(huì)承認(rèn)他不尊重個(gè)人。畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個(gè)人的權(quán)利與尊嚴(yán)。雖然幾乎每個(gè)人都同意這個(gè)觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。當(dāng)然IBM并不是惟一呼吁尊重個(gè)人權(quán)利與尊嚴(yán)的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工，自從IBM公司創(chuàng)立以來，就一直推行此行動(dòng)。每一個(gè)人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個(gè)主管管轄十二個(gè)員工的效率。每位經(jīng)理人員都了解工作成績(jī)的尺度，也了解要不斷地激勵(lì)員工士氣。有優(yōu)異成績(jī)的員工就獲得表揚(yáng)、晉升、獎(jiǎng)金。在IBM公司里沒有自動(dòng)晉升與調(diào)薪這回事。晉升調(diào)薪靠工作成績(jī)而定。一位新進(jìn)入公司的市場(chǎng)代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以他對(duì)公司所貢獻(xiàn)的成績(jī)來核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報(bào)酬。自從IBM公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。擁有40多萬員工的今日與只有數(shù)百員工的昔日，完全一樣。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。在將近50年的時(shí)間里，沒有任何一位正規(guī)聘用的員工因?yàn)椴脝T而失去1小時(shí)的工作。IBM公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時(shí)候，但I(xiàn)BM都能很好地計(jì)劃并安排所有員工不致失業(yè)。也許IBM成功的安排方式是再培訓(xùn)。而后調(diào)整新工作。例如在1969年到1972年經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)，有1.2萬IBM的員工，由蕭條的生產(chǎn)工廠、實(shí)驗(yàn)室、總部調(diào)整到需要他們的地方。有5000名員工接受再培訓(xùn)后從事銷售工作、設(shè)備維修、外勤行政工作與企劃工作。大部分人反而因此調(diào)到了一個(gè)較滿意的崗位。有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價(jià)值的事。當(dāng)他們工作時(shí)能夠體會(huì)到公司對(duì)他們的關(guān)懷，都愿意為公司的成長(zhǎng)貢獻(xiàn)一技之長(zhǎng)。IBM公司晉升時(shí)永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔(dān)任，那么對(duì)那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個(gè)人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長(zhǎng)官使用，停車場(chǎng)也沒有為長(zhǎng)官預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個(gè)非常民主的環(huán)境，每個(gè)人都同樣受人尊敬。IBM公司的管理人員對(duì)公司里任何員工都必須尊重，同時(shí)也希望每一位員工尊重顧客，即使對(duì)待同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象也應(yīng)同等對(duì)待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。銷售是靠產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的態(tài)度，推銷自已產(chǎn)品的長(zhǎng)處，不可攻擊他人產(chǎn)品的弱點(diǎn)。第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個(gè)“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對(duì)員工所做的“工作說明”中特別提到要對(duì)顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時(shí)之內(nèi)解決，如果不能立即解決，也會(huì)給予一個(gè)圓滿的答復(fù)，如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會(huì)在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就會(huì)派人去服務(wù)。此外，IBM的專家們隨時(shí)在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?wù)，來增加服務(wù)范圍。IBM公司還要求任何一個(gè)IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場(chǎng)上同級(jí)產(chǎn)品好。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓(xùn)練及教育，在這方面，IBM已經(jīng)在全球所屬公司投下了大量的錢財(cái)，所提供的訓(xùn)練與教育是任何公司無法比擬的。相信在IBM公司受訓(xùn)所花費(fèi)的時(shí)間超過任何一所大學(xué)的授課時(shí)間。每年，每一位IBM的經(jīng)理要接受40個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工。有時(shí)甚至定期邀請(qǐng)顧客前來一同上課。經(jīng)營(yíng)任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復(fù)惠顧才能使企業(yè)成長(zhǎng)，一定要設(shè)法抓住每一位顧客。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來惠顧才算成功。第三條準(zhǔn)則：優(yōu)異對(duì)任何事物都以追求最理想的觀念去化無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無缺，當(dāng)然完美無缺是永遠(yuǎn)不可能達(dá)到的，但是目標(biāo)不能放低，否則整個(gè)計(jì)劃都受到影響。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場(chǎng)以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。從公司挑選員工計(jì)劃開始就注重優(yōu)異的準(zhǔn)則，IBM公司認(rèn)為由全國(guó)最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們接受公司的密集訓(xùn)練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達(dá)到成功。IBM是一個(gè)具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司。它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM公司里，同輩競(jìng)相爭(zhēng)取工作成績(jī)，又不斷地強(qiáng)調(diào)教育的重要，因此每個(gè)人都不可以自滿，都努力爭(zhēng)上游。每個(gè)人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態(tài)度令人振奮。小托馬斯·沃森說：“對(duì)任何一個(gè)公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對(duì)此原則產(chǎn)生信心?！痹谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)中，公司的任何運(yùn)營(yíng)都有可能改變。有時(shí)地址變更，有時(shí)人事變更，有時(shí)產(chǎn)品變更。有時(shí)公司的名稱也變更。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個(gè)人若要生存，一定要有應(yīng)變的能力。在科技高度進(jìn)步的今日，社會(huì)形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若營(yíng)銷計(jì)劃不能隨機(jī)應(yīng)變，可能會(huì)毀滅整個(gè)公司。你不是往前進(jìn)，就是往后退，不可能在原處不動(dòng)。在任何一個(gè)發(fā)達(dá)的公司里，惟一不能改變的就是“原則”。不論此“原則”的內(nèi)容是什么，它永遠(yuǎn)是指引公司航行的明燈。當(dāng)然公司在許多方面要保持彈性，隨機(jī)應(yīng)變，但對(duì)“原則”的信念不可變更，由于IBM有這三條基本原則做為基石，業(yè)務(wù)的成功是必然的。公司內(nèi)部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在IBM的新進(jìn)入人員訓(xùn)練課程中，就包含了如下課程：“公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、公司歷史及傳統(tǒng)?！闭劰镜男拍钆c價(jià)值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。在公司里空談無益，最重要的是：運(yùn)用策略、采取行動(dòng)、切實(shí)執(zhí)行;衡量效果，重視獎(jiǎng)賞，以示決心。IBM的新進(jìn)銷售學(xué)員無論在辦公室或外出接洽業(yè)務(wù)，都能遵守公司的準(zhǔn)則。他們知道，IBM準(zhǔn)則“必須尊重個(gè)人”的真諦如何。他們一進(jìn)公司開始就感到別人對(duì)待他們的方式是基于尊重原則，只要他們一有問題，別人再忙也來幫助他們。他們也看到，公司人員是怎樣對(duì)待顧客的，也親耳聽到顧客對(duì)市場(chǎng)代表、系統(tǒng)工程師及服務(wù)人員的贊美。他們周圍環(huán)境的人都在那里努力尋求優(yōu)異的成績(jī)。有關(guān)IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關(guān)IBM優(yōu)異服務(wù)之實(shí)例亦常在公司訓(xùn)練課程中講授，在分公司會(huì)議中特別提出來，在邀請(qǐng)顧客參加的討論會(huì)中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復(fù)，以確保理想生存。企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃IBM基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)在嚴(yán)酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵在于其產(chǎn)品的“獨(dú)性”和“顧客價(jià)值”，若二者缺一，企業(yè)就很難在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。IBM在獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，主要采用了產(chǎn)品差別戰(zhàn)略。產(chǎn)品差別戰(zhàn)略：企業(yè)采取這種戰(zhàn)略是努力使自己的產(chǎn)品區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，保持獨(dú)特性。為達(dá)到這一目的，企業(yè)可能生產(chǎn)創(chuàng)新性產(chǎn)品，或具有競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品不具有的功能。企業(yè)也可以高品質(zhì)產(chǎn)品勝過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，即讓自己的產(chǎn)品在質(zhì)量、功能、設(shè)計(jì)、品牌、包裝、服務(wù)等方面優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。以IBM的筆記本為例，眾所周知，IBM筆記本偏重于商務(wù)，因此各個(gè)方面的能力較為均衡，側(cè)重穩(wěn)定和安全。再者，IBM筆記本的黑色經(jīng)典一直延續(xù)至今年，永遠(yuǎn)是外觀舞臺(tái)上璀璨的明星。IBM的發(fā)展戰(zhàn)略IBM的發(fā)展戰(zhàn)略主要分為以下四種：成長(zhǎng)戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和重組戰(zhàn)略。（1）成長(zhǎng)戰(zhàn)略。IBM在市場(chǎng)中不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)不斷成長(zhǎng)主要采取了以下三種成長(zhǎng)戰(zhàn)略。第一種是集中式成長(zhǎng)戰(zhàn)略，即在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，集中發(fā)展成產(chǎn)品系列。就商用電子計(jì)算機(jī)行業(yè)而言，IBM可算是為數(shù)不多的先行者之一。二次大戰(zhàn)行將結(jié)束時(shí)，世界上第一臺(tái)使用真空的電子計(jì)算機(jī)問世，從而宣告了電子數(shù)據(jù)時(shí)代的來臨。托馬斯·沃森的兩個(gè)兒子進(jìn)入IBM公司工作。湯姆·小沃森對(duì)電子計(jì)算機(jī)取代機(jī)械計(jì)算的前景有充分的認(rèn)識(shí)，他說服父親讓公司投下巨資開發(fā)出了700系列、650系列大型電子計(jì)算機(jī)，并以其強(qiáng)大的銷售服務(wù)隊(duì)伍及高層經(jīng)理和技術(shù)人員對(duì)銷售工作的支持，很快超越其他公司占領(lǐng)了計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。到50年代末，IBM已成功地占有計(jì)算機(jī)市場(chǎng)75％的份額。（2）維持戰(zhàn)略。當(dāng)市場(chǎng)份額和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，且被幾家競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)分割經(jīng)營(yíng)時(shí)，處于其間的企業(yè)常常采取維持性戰(zhàn)略，即立足于有限且相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)品市場(chǎng)范圍，考慮如何為這一狹小而穩(wěn)定的市場(chǎng)提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。在企業(yè)管理運(yùn)作中注重生產(chǎn)的低成本投入高價(jià)值產(chǎn)出，強(qiáng)化生產(chǎn)效率的提高和生產(chǎn)過程的管理。對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)開拓的戰(zhàn)略選擇，不是采取積極的態(tài)度去開拓市場(chǎng)，而是監(jiān)守自己的市場(chǎng)份額、客戶和經(jīng)營(yíng)區(qū)域，同時(shí)保持警惕，防止新的對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)。IBM公司在開發(fā)個(gè)人電腦業(yè)務(wù)時(shí)，不經(jīng)意地培植了潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在1981年8月12日IBM公司宣告PC個(gè)人電腦開發(fā)成功后不久，埃斯特里奇領(lǐng)導(dǎo)的小組又著手進(jìn)行擴(kuò)展型XT個(gè)人電腦和提高型AT個(gè)人電腦的開發(fā)工作，并接連取得了出乎預(yù)料的成功。到1984年，IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)額達(dá)到40億美元，其PC機(jī)1985年占據(jù)了整個(gè)市場(chǎng)份額的80％。（3）收縮戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入衰退期或因經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化而陷入危機(jī)時(shí)，企業(yè)可以采取收縮戰(zhàn)略以扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，走出困境。2004年12月8日，IBM的pc業(yè)務(wù)被聯(lián)想收購(gòu)，這是一場(chǎng)眾所周知的“蛇吞象”。IBM的pc業(yè)務(wù)從2002開始出現(xiàn)虧損，業(yè)績(jī)下滑?，F(xiàn)在IBM已經(jīng)成功完成了從硬件向軟件和服務(wù)的轉(zhuǎn)型。五、人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃也稱人才資源規(guī)劃：自上個(gè)世紀(jì)70年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業(yè)的人事政策融為一體，但是，在傳統(tǒng)的人事管理中，人力資源規(guī)劃只是靜態(tài)的信息收集和相關(guān)的人事政策設(shè)定，無論是在觀念上還是在實(shí)踐上都有依賴以往規(guī)劃，一勞永逸的思想。這種靜態(tài)觀念與動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)需求和人才自身發(fā)展的需求是極不適應(yīng)的，造成人力資源得不到合理的利用，甚至嚴(yán)重影響了人力資源的穩(wěn)定性，造成了企業(yè)人才的流失，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效地扭虧為盈或發(fā)展壯大是有害的。因此，在現(xiàn)代的人力資源開發(fā)和管理中，應(yīng)把人力資源規(guī)劃理解為：根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)地預(yù)測(cè)企業(yè)在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持、和開發(fā)策略，確保企業(yè)對(duì)人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，其企業(yè)和個(gè)人獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是決定一個(gè)企業(yè)成功與否的決定性規(guī)劃，屬于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容，而人力資源戰(zhàn)略又屬于企業(yè)的職能戰(zhàn)略，是以支持企業(yè)總戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略的。每年度企業(yè)都要根據(jù)目前和將來的情況，對(duì)人力資源進(jìn)行預(yù)測(cè)分析。在調(diào)查人力資源現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和可能提供的條件，對(duì)未來人力資源的需求作出一種估量。這種估量明確回答組織的未來發(fā)展需要的人力數(shù)量、質(zhì)量，以及如何優(yōu)化人力配置獲得最佳效果。因此，人力資源必須是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行適時(shí)、動(dòng)態(tài)的規(guī)劃。1、基于企業(yè)基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，主要通過低成本來取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。IBM成本戰(zhàn)略三大措施：零部件標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略上世紀(jì)90年代初，IBM面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，虧損幾十億美元。產(chǎn)品的開發(fā)費(fèi)用比率幾乎是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的兩倍，產(chǎn)品上市時(shí)間為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的兩倍，材料、零部件的供應(yīng)商數(shù)量眾多，庫(kù)存居高不下。導(dǎo)致上述結(jié)果的一個(gè)重要原因就是產(chǎn)品和零部件的多樣化。為解決這個(gè)難題，IBM制定了明確的零部件標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，進(jìn)行了一些列的流程優(yōu)化和變革，通過多年的持續(xù)努力，到2001年，IBM的標(biāo)準(zhǔn)部件比例達(dá)到59%，每年可節(jié)省幾億美金的成本。高效的供應(yīng)鏈體系IBM通過例如直接采購(gòu)，減少中間代理環(huán)節(jié)，降低所采購(gòu)的原材料成本；通過采取集中采購(gòu)制度，由總部或區(qū)域采購(gòu)中心實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)，由于數(shù)量巨大，其獲得的價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，形成他人無法比擬的低成本優(yōu)勢(shì)；通過輔導(dǎo)供應(yīng)商減低產(chǎn)品成本，如對(duì)供應(yīng)商的勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨控制及管理工作進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察和質(zhì)詢，迫使其進(jìn)行流程再造和提高價(jià)格性能比，改進(jìn)其自身的供應(yīng)鏈體系的運(yùn)作，使他們同IBM站在同樣的角度致力于降低產(chǎn)品成本。IBM大中華區(qū)制造事業(yè)部總經(jīng)理李雅弼曾說，IBM從上個(gè)世紀(jì)80年代末步入困難時(shí)期，20多年來能走出困境并重新取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行的更新變革是很重要的因素，通過跨部門的融合，優(yōu)化供應(yīng)鏈的變革顯著提高了生產(chǎn)率，IBM自己開發(fā)了多個(gè)ERP系統(tǒng)，從端對(duì)端到跨部門、跨工廠運(yùn)作，使整體成本大幅度的下降，客戶滿意度則從96%上升到99%；庫(kù)存降低到20年來的最低水平；需求轉(zhuǎn)移的響應(yīng)速度提高了50%，訂單轉(zhuǎn)型加快26%；銷售人員在行政事務(wù)上所花費(fèi)的時(shí)間降低了25%，因而與客戶交流的時(shí)間增加了38%；增強(qiáng)了運(yùn)營(yíng)的靈活性和執(zhí)行能力。

基礎(chǔ)服務(wù)外包戰(zhàn)略IBM為降低勞動(dòng)力成本外遷部分白領(lǐng)崗位，把一些軟件設(shè)計(jì)等高薪工作崗位轉(zhuǎn)移

到印度等發(fā)展中國(guó)家，以降低公司勞動(dòng)力成本。印度有大量?jī)?yōu)秀的軟件工程師，而且薪水只相當(dāng)于美國(guó)同樣崗位的大約1/5。

此外，以IBM對(duì)工廠成本管理為例。IBM首先要求在生產(chǎn)制造過程中努力降低生產(chǎn)線物料損失率；切實(shí)控制和降低報(bào)廢率，高姿態(tài)地堅(jiān)決制止浪費(fèi)的發(fā)生。采取各種措施，想方設(shè)法提高產(chǎn)品一次成功制造通過率。其次，密切關(guān)注生產(chǎn)效率的提高；消除各種影響運(yùn)營(yíng)效率的環(huán)節(jié)和因素，特別重視以供應(yīng)鏈為核心來推動(dòng)生產(chǎn)效率的不斷提高。例如，通過設(shè)備的更新?lián)Q代和技術(shù)/工藝的改進(jìn)，確保機(jī)器產(chǎn)出率的穩(wěn)定和提高；通過對(duì)備件的嚴(yán)格的管理和控制，降低整體的運(yùn)行成本；通過推行6西格碼/TQM項(xiàng)目對(duì)質(zhì)量成本實(shí)行大幅度的削減；通過對(duì)廠房設(shè)施的合理配置達(dá)到資產(chǎn)的充分利用等節(jié)約成本的做法。（2）企業(yè)差別化戰(zhàn)略。企業(yè)差別化戰(zhàn)略主要以創(chuàng)新性產(chǎn)品和獨(dú)特性產(chǎn)品去戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其生產(chǎn)技術(shù)一般較復(fù)雜，企業(yè)處在不斷成長(zhǎng)和創(chuàng)新的過程中。IBM一直以來都是用高薪來吸引有創(chuàng)造力和獨(dú)立思考能力的員工，并儲(chǔ)備多種專業(yè)技術(shù)人才。在招聘時(shí)采用外部招聘的辦法，這樣選擇的范圍廣、層次豐富，選擇的余地大。在工作內(nèi)容上較模糊，無常規(guī)做法，具有非重復(fù)性并且具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，工作類別廣，工作規(guī)劃松散，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和彈性。IBM注重激發(fā)員工創(chuàng)造力，注重開發(fā)和培訓(xùn)，注意培養(yǎng)良好的勞動(dòng)關(guān)系。在工資方面，IBM強(qiáng)調(diào)以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪資，即根據(jù)勞動(dòng)者的實(shí)際工作能力確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。IBM不是按“事”規(guī)定薪酬，而是按“人”規(guī)定薪酬。并用績(jī)效評(píng)估作為發(fā)展的工具。IBM采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，為員工創(chuàng)造了一個(gè)有利的環(huán)境，員工的獨(dú)創(chuàng)性得到了充分的發(fā)揮。（3）集中化戰(zhàn)略。雖然成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略二者在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)達(dá)到目的，但集中化戰(zhàn)略的目的是很好服務(wù)于某一特定的目標(biāo)，它的關(guān)鍵在于能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更為有效地服務(wù)。IBM在人力資源規(guī)劃方面，也結(jié)合了上述兩種企業(yè)戰(zhàn)略中采取的人力資源規(guī)劃方法。基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源戰(zhàn)略有很大的影響，尤其是人員招聘、績(jī)效考評(píng)、薪酬政策和員工發(fā)展等人力資源規(guī)劃方面。所以人力資源規(guī)劃應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。IBM發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的配合分析如下：（1）集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。IBM采取這種發(fā)展戰(zhàn)略，具有規(guī)范的智能型組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制