融合BSC的全面預(yù)算管理助力戰(zhàn)略落地

融合BSC的全面預(yù)算管理助力戰(zhàn)略落地制定戰(zhàn)略、描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略構(gòu)成戰(zhàn)略管控的組合拳，戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、全面預(yù)算及績效考核無疑起到了積極作用。信息化時代，施工企業(yè)除了“圖卡表”管理戰(zhàn)略外，信息化工具作為戰(zhàn)略落地的“器”愈發(fā)重要，“圖卡表器”組合為施工企業(yè)戰(zhàn)略落地提供了一種系統(tǒng)思維和一套工具支撐。

近年來，隨著施工企業(yè)項目管理信息化的推進，項目級的全面預(yù)算管理即標(biāo)后預(yù)算已為廣大施工企業(yè)開展并深入應(yīng)用，取得了項目管控的積極效果。隨著施工企業(yè)規(guī)模擴張，業(yè)務(wù)多元，公司級或集團級的全面預(yù)算管理逐漸有了應(yīng)用需求，不少施工企業(yè)陸續(xù)開展了全面預(yù)算管理信息化，部分企業(yè)通過引入全面預(yù)算管理信息化規(guī)范了管理、提升了效率、管控了風(fēng)險等，但部分施工企業(yè)由于線下全面預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱，線上的全面預(yù)算管理更多的是復(fù)制線下的全面預(yù)算管理模式，止于效率的提升，支持企業(yè)戰(zhàn)略落地時顯得力不從心。

全面預(yù)算管理常見問題

規(guī)律認(rèn)識障礙。由于工程施工行業(yè)的特殊性，項目數(shù)量少但單個項目合同額大，項目承攬的不確定性較大，不像制造型企業(yè)有較為準(zhǔn)確的市場預(yù)測。初次推行全面預(yù)算管理的工程施工企業(yè)如果套用制造型企業(yè)的全面預(yù)算管理模式可能觸碰到銷售預(yù)算難做的困惑，如果不能把全面預(yù)算管理的思想和工程施工行業(yè)的特殊性結(jié)合起來，全面預(yù)算管理在工程施工行業(yè)會遭遇到很多阻力，目前眾多施工企業(yè)對全面預(yù)算開展持謹(jǐn)慎態(tài)度可能也有這方面的顧慮。

戰(zhàn)略弱關(guān)聯(lián)。現(xiàn)實中很多中小施工企業(yè)戰(zhàn)略僅碎片式存在于董事長或一把手的大腦里，甚至戰(zhàn)略缺失，對企業(yè)未來3～5年的發(fā)展方向、目標(biāo)、途徑、步驟和速度等缺乏系統(tǒng)梳理，更談不上在企業(yè)形成戰(zhàn)略溝通和共識，年度經(jīng)營計劃的編制也只是看一年做年，年度指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏關(guān)聯(lián)，基于這樣的年度預(yù)算編制多屬近視行為，不能說明經(jīng)營行為和戰(zhàn)略資源配置的邏輯關(guān)系和優(yōu)先次序，戰(zhàn)略性資源配置存在定的盲目性。

組織協(xié)同乏力。施工企業(yè)編制全面預(yù)算的時候，各種指標(biāo)如收入、成本、費用及現(xiàn)金收支、應(yīng)收應(yīng)付等必然存在邏輯關(guān)聯(lián)和勾稽關(guān)系，在平衡和調(diào)整預(yù)算的過程中，強化部門溝通，倒逼相關(guān)部門調(diào)整年度工作計劃和策略措施，優(yōu)化配置資源消耗，圍繞企業(yè)目標(biāo)優(yōu)化部門年度工作計劃，本是企業(yè)進行戰(zhàn)略溝通、達(dá)成共識、組織協(xié)同的過程，但現(xiàn)實中，很多施工企業(yè)在全面預(yù)算編制過程中，將預(yù)算管理僅僅當(dāng)做是財務(wù)部門的事情，業(yè)務(wù)部門之間缺乏協(xié)同，全面預(yù)算淪落為財務(wù)部門的數(shù)字游戲。

缺乏系統(tǒng)平衡。囿于傳統(tǒng)的以財務(wù)為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理，施工企業(yè)在編制全面預(yù)算的時候，主要圍繞企業(yè)年度內(nèi)的財務(wù)目標(biāo)和指標(biāo)，強調(diào)收入、成本和利潤等量化指標(biāo)，容易忽略企業(yè)文化、IT建設(shè)和運維、人力資本增值、業(yè)主滿意度、分供商滿意度、員工滿意度、技術(shù)創(chuàng)新和一些流程指標(biāo)等，并不能綜合地反映企業(yè)運營狀況，容易在財務(wù)和非財務(wù)、過去和將來、結(jié)果與驅(qū)動、外部和內(nèi)部等維度上把握不好度，失去平衡，誘發(fā)短期效應(yīng)。有些施工企業(yè)為完成當(dāng)年董事會下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，可能縮減長期才能見效的人才培養(yǎng)和信息化建設(shè)等投資，無異于殺雞取卵，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展極為不利。

重編制輕管控。預(yù)算編制大張旗鼓，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控偃旗息鼓，預(yù)算分析考核流于形式是很多施工企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀。不排除如下原因一是預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱，施工企業(yè)傳統(tǒng)粗放管理習(xí)慣導(dǎo)致一些企業(yè)沒有經(jīng)驗數(shù)據(jù)積累支撐，預(yù)算定額不完善，編制預(yù)算不乏拍腦袋決定、拍胸脯保證、拍大腿后悔、拍屁股走人的現(xiàn)象；二是預(yù)算編制缺乏協(xié)同、編制方法不合實際，存在系統(tǒng)缺陷，預(yù)算無法執(zhí)行；三是預(yù)算管理模式?jīng)]有理順，不與考核獎懲掛鉤，責(zé)權(quán)利格局和配套的體制機制設(shè)計不適應(yīng)當(dāng)前的預(yù)算管理模式。

缺乏工具支持。以項目為主的施工企業(yè)做全面預(yù)算編制時，經(jīng)營預(yù)算中的成本預(yù)算多直接從項目標(biāo)后預(yù)算中提取數(shù)據(jù)，預(yù)算項細(xì)化設(shè)置要求項目標(biāo)后預(yù)算的預(yù)算單元更細(xì)，比如工程分包成本要細(xì)化到某班組，需要項目部標(biāo)后預(yù)算中分包預(yù)算在工程量清單分解的基礎(chǔ)上進行，精細(xì)管理是繞不開的坎，多業(yè)務(wù)板塊、多預(yù)算項的設(shè)置和歸集、業(yè)務(wù)科目和財務(wù)科目的細(xì)化對接、多維度的區(qū)隔和查詢等，全面預(yù)算的精細(xì)管理離開信息系統(tǒng)工具的支持，恐怕會陷入龐雜數(shù)據(jù)的泥潭，預(yù)算推行很容易擱淺。

BSC的思想

BSC即平衡計分卡，是一整套戰(zhàn)略管控思想，也是一套可操作落地戰(zhàn)略的管控工具，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解和管控方面有著積極意義。BSC本身作為全面預(yù)算管理中化戰(zhàn)略目標(biāo)為預(yù)算指標(biāo)的一種工具，蘊含了豐富的管理思維，閃爍著易經(jīng)中陰陽相生、中庸之道的平衡、中醫(yī)蘊含的系統(tǒng)性思維等東方智慧。

關(guān)聯(lián)思維。全面預(yù)算管理作為一種戰(zhàn)略落地的工具，須把戰(zhàn)略目標(biāo)和全面預(yù)算中的各個量化指標(biāo)用邏輯強關(guān)聯(lián)，這些指標(biāo)就是制定預(yù)算的基礎(chǔ)，讓每個指標(biāo)數(shù)據(jù)必須源于一孔，而不是來路不明。比如某個項目部的成本預(yù)算，必須對應(yīng)相應(yīng)的資源消耗，資源消耗必須來源于業(yè)務(wù)活動，消耗資源的業(yè)務(wù)活動須和項目部的計量收入存在勾稽關(guān)系，項目部的各種成本費用和收入又須服務(wù)分子公司的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和局部平衡，分子公司或業(yè)務(wù)單元的各個指標(biāo)在集團總部進行整體協(xié)調(diào)和平衡，好比一顆參天大樹，其枝葉花果總能追根溯源。

平衡思維。資源有限能力有別，施工企業(yè)在定目標(biāo)配資源時，既要考慮當(dāng)期目標(biāo)實現(xiàn)，又要考慮長遠(yuǎn)目標(biāo)的達(dá)成，做持續(xù)發(fā)展的準(zhǔn)備，如員工培訓(xùn)、IT建設(shè)等長遠(yuǎn)投資如何在當(dāng)年分配預(yù)算，做到遠(yuǎn)近平衡；既要考慮結(jié)果，也需要明白是什么因素導(dǎo)致了結(jié)果，關(guān)注驅(qū)動因素;關(guān)注外部指標(biāo)如股東、客戶的同時，也要練好內(nèi)功，比如運營改善、流程優(yōu)化、學(xué)習(xí)成長等，做到內(nèi)外兼顧；關(guān)注量化的戰(zhàn)略承接指標(biāo)時，也要緊盯定性指標(biāo)。通過分配權(quán)重的方式把握各個維度指標(biāo)的平衡，讓企業(yè)協(xié)調(diào)持續(xù)發(fā)展。

全局思維。不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。全面預(yù)算不僅包含覆蓋全業(yè)務(wù)、涵蓋全過程、全員參與的三全工程，也要求企業(yè)具備全局思維，即看寬、看遠(yuǎn)、看透?？磳?，即平衡計分卡不只是目標(biāo)分解細(xì)化的工具，更是一種戰(zhàn)略視角，站在全局的高度去審視企業(yè)，是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)；看遠(yuǎn)，即不能僅僅關(guān)注當(dāng)期的財務(wù)指標(biāo)，更需要長遠(yuǎn)的眼光看企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性；看透，即不能關(guān)注表面的數(shù)據(jù)層，還要吃透數(shù)據(jù)之、司的邏輯關(guān)聯(lián)，看清預(yù)算數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系。

融合BSC的全面預(yù)算管理助力戰(zhàn)略落地

要想讓全面預(yù)算管理起到戰(zhàn)略落地的作用，需要系統(tǒng)來保障，既要有明確目標(biāo)、體制機制配套、人才隊伍和企業(yè)文化，也離不開工具支撐等，可概括為“114”模式，即一個目標(biāo)，一套邏輯，四大保障。一個目標(biāo)即企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，包括一脈相承的年度經(jīng)營計劃等，是全面預(yù)算管理的起點；一套邏輯即戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解的邏輯體系，蘊含了相互支撐、相互關(guān)聯(lián)、相互平衡、主次分明的系統(tǒng)思維，是連接目標(biāo)和資源的橋梁；四大保障即組織保障、人員保障、資源保障、IT保障。

梳理戰(zhàn)略。很多施工企業(yè)并沒有完整意義上的戰(zhàn)略，有的也只是模模糊糊、斷斷續(xù)續(xù)、雜亂無序地存在一把手的大腦中，高層之、司少有戰(zhàn)略溝通，更談不上戰(zhàn)略共識。全面預(yù)算作為一種企業(yè)戰(zhàn)略管控工具，邏輯起點源于戰(zhàn)略，如果沒有符合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、資源能力價值觀匹配的戰(zhàn)略依附，放在三至五年的長周期審視，全面預(yù)算就會淪為耗時耗力耗材的三耗的數(shù)字游戲。要搞全面預(yù)算管理，拓寬視野，跟隨國家戰(zhàn)略，把握行業(yè)發(fā)展趨勢，找到企業(yè)的生命支點，透析企業(yè)核心資源能力和企業(yè)文化，梳理出能落地的戰(zhàn)略規(guī)劃，為全面預(yù)算的開展提供指路明燈和編制依據(jù)。

理清邏輯。戰(zhàn)略一旦明確，路徑方向和目標(biāo)就定了，如何管理并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)成了工程施工企業(yè)的頭痛問題。不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理。描述共識戰(zhàn)略的戰(zhàn)略地圖、化戰(zhàn)略為行動的工具BSC不失為個很好的工具。河北某工程施工企業(yè)運用平衡計分卡的思想把公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解細(xì)化，2024年提出“70503”的口號，承攬項目70億元，完成產(chǎn)值50億元，利稅合計3億元，財務(wù)指標(biāo)考慮了項目承攬、產(chǎn)值、利潤等，內(nèi)外環(huán)境分析后結(jié)合財務(wù)指標(biāo)下達(dá)新市場開發(fā)、業(yè)主管理等市場指標(biāo)，以此邏輯，分解制定項目管理等內(nèi)部流程指標(biāo)和員工培訓(xùn)、IT建設(shè)、文化建設(shè)等學(xué)習(xí)成長指標(biāo)，通過指標(biāo)在業(yè)務(wù)單元、組織層級、職能部門的分解，定目標(biāo)、定策略、定計劃、配資源，業(yè)績管理取得良好的效果。

組織協(xié)同。通過邏輯分解，全面預(yù)算責(zé)任到崗，目標(biāo)到人，依據(jù)業(yè)務(wù)流程和管理流程確定全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)，以事定責(zé)，以責(zé)定權(quán)，事責(zé)定薪，理清平衡責(zé)權(quán)利，在企業(yè)各個業(yè)務(wù)單元、各個職能部門、總部分子公司和項目部各層級間等形成全面預(yù)算管理的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系，文化建設(shè)配套上，體制機制同步走。福建某路橋施工企業(yè)在全面預(yù)算編制的過程中，N上N下的編制和平衡預(yù)算的過程中，全體員工不僅對自身的責(zé)任預(yù)算加深了認(rèn)識，也打破原先事不關(guān)己高高掛起的習(xí)慣，認(rèn)識到自己的工作在企業(yè)整體目標(biāo)中的地位和作用，增強了責(zé)任感，提高了預(yù)算的參與度和認(rèn)同度，感覺自己工作更有意義了。

人員保障。施工企業(yè)推行全面預(yù)算管理信息化是一項系統(tǒng)工程，無論在全面預(yù)算的管控思想、架構(gòu)設(shè)計、技術(shù)層面，還是戰(zhàn)略預(yù)算考核的閉環(huán)銜接、推進落地，人的作用不容忽視，沒有透視全面預(yù)算管理本質(zhì)和推進信息化落地智慧的主導(dǎo)者，全面預(yù)算恐怕不會一番坦途。作為專業(yè)性很強的管控手段，全面預(yù)算也需要精于此道的財務(wù)專家和業(yè)務(wù)骨干深度參與，以便更好地化企業(yè)管控思想為管控模式和管控流程；作為工具手段，全面預(yù)算需要每一個員工參與進來，需要用工具編制、使用、監(jiān)控、分析預(yù)算，規(guī)范透明的管控手段難免觸碰到某些人的奶酪，如何調(diào)動員工參與預(yù)算管理的積極性，做到激勵相容，需要變革智慧。

資源保障。全面預(yù)算管理不僅有戰(zhàn)略溝通共識的作用，也需要根據(jù)業(yè)務(wù)的需要配備資源以完成目標(biāo)，預(yù)算不是卡壓，不是對數(shù)字的控制，而是積極有為，通過合適的資源去做事，通過做事達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)如果在最優(yōu)行動方案下缺乏必要的資源支持，勢必影響到企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，要么調(diào)整目標(biāo)，要么優(yōu)化模式、改變策略等，甚至是變動人事等來尋求資源和目標(biāo)的匹配。筆者接觸過一些施工企業(yè)，因為總部項目管理人員不足，項目承攬后只能借助社會資源，以聯(lián)營方式完成項目；部分施工企業(yè)走輕資產(chǎn)策略，工程分包采用大包模式或者只控制主材的擴大分包模式，把重資產(chǎn)經(jīng)營如工程機械設(shè)備交由社會完成。

IT工具支撐。早期的全面預(yù)算管理通過建立各種管理臺賬，配備專人進行預(yù)算數(shù)據(jù)和實際數(shù)據(jù)的記錄、監(jiān)控、歸集和查詢，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴張和業(yè)務(wù)的多元，以及企業(yè)對預(yù)算管理精細(xì)化的要求，業(yè)務(wù)科目和財務(wù)科目細(xì)化對接等，傳