ANBOUND-管理視野與培訓(xùn)資源-第714期

安邦集團(tuán)研究總部總第714安邦集團(tuán)研究總部總第714期〖管理新情報〗 1讓并購不差錢的四種融資策略 1打造女性高管晉升的階梯 2八百客在模仿中實現(xiàn)本土超越 3空降CEO如何成功植根新企業(yè)？ 4執(zhí)行力差是誰的責(zé)任？ 6HR管理的“跨界”玩法 7企業(yè)拓展利潤邊界的三塊基石 8 9警惕企業(yè)文化建設(shè)中的誤區(qū) 11〖管理思想研究〗 12挑戰(zhàn)在于教會人們自己思考 12〖管理書摘〗 16讓組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的秘訣 16〖策略分析〗 21CIO早參與為何會降低并購成本？ 21〖企業(yè)家談管理〗 25舒爾茨：后退一步，大步向前 25〖客戶問題反饋〗 31〖管理視野與培訓(xùn)資源總第714期內(nèi)容調(diào)查表〗 32PAGE12PAGE12〖管理新情報〗讓并購不差錢的四種融資策略自中國企業(yè)誕生以來，企業(yè)融資，尤其是私營企業(yè)融資就是一大難題。作為一種需要花費(fèi)大額資本金的商業(yè)行為，并購交易的融資更是難上加難。有一次，我問一位企業(yè)家說：“你為什么不采取并購整合發(fā)展戰(zhàn)略呢？”企業(yè)家直截了當(dāng)?shù)馗嬖V我：“沒錢??！”這就是中國企業(yè)目前并購融資的真實現(xiàn)狀，許多企業(yè)連正常運(yùn)轉(zhuǎn)的流動資金都吃緊，更何談有多余的錢去實施并購呢？在企業(yè)并購戰(zhàn)術(shù)體系中，并購融資占有非常重要的地位，有資金不一定能并購成功，但沒有資金，并購成功的難度無疑會大許多。因此有解決并購融資難的四種策略，希望可以為有需要的企業(yè)并購融資解決實際問題。第一、欲買先賣，堅持內(nèi)部融資為先。欲買先賣就是如果你想并購一家目標(biāo)企業(yè)，但是手里的錢又不是很寬裕，那就先賣掉自己的一部分業(yè)務(wù)或某個子公司。企業(yè)并購融資最容易造成的就是企業(yè)的財務(wù)危機(jī)，財務(wù)風(fēng)險也是并購交易的首要風(fēng)險之一，因此為了降低并購融資成本和風(fēng)險，應(yīng)堅持內(nèi)部融資為先，剝離非相關(guān)主業(yè)資產(chǎn)，特別是那些長期利潤低下甚至虧損的業(yè)務(wù)，趁早退出，為下一步的并購留下更充裕的資金保證。第二、創(chuàng)新融資觀念，巧妙破解資金緊張。企業(yè)要轉(zhuǎn)變以往的融資觀念，并購是一件頗需要創(chuàng)新意識的事情，實施并購交易首先要善于創(chuàng)新，通過創(chuàng)新使得并購融資的難題迎刃而解。首先要轉(zhuǎn)變資本觀，一些設(shè)備、債權(quán)、技術(shù)、品牌、管理、專利等等都是可以用來作為并購支付的資本方式，目標(biāo)企業(yè)需要的不一定都是現(xiàn)金，可能更需要其他的一些東西，找出來滿足他，你就可以擁有他，就算不能用非現(xiàn)金的方式來支付并購資金，但通過創(chuàng)新支付方式，只要可以大大緩解并購融資難題，比如延期支付、部分支付等等。第三、精明的選擇外援，警惕高成本陷阱。在通過內(nèi)部融資、創(chuàng)新融資與支付都不能奏效的前提下，首先要考慮實施并購交易是不是真的值得冒風(fēng)險來繼續(xù)進(jìn)行，如果堅持，就只有借助外援來達(dá)成并購了。外援指的是VC、PE股權(quán)投資基金，還有專項的并購貸款。并購需要的是長期融資，短期的過橋資金難以滿足，因此只能更多地尋求外部股權(quán)融資，通過出讓一部分股權(quán)，換來資金和一些增值服務(wù)，股權(quán)基金會幫助你去實施并購交易。但是基金管理人都是精于算計的“天才”，他們投資你是為了賺取高額利潤，因此要精明選擇外援，同時盡量控制外部融資的成本。第四、靈活選擇信托融資，解決并購融資困局。信托融資就是利用信托公司的自有資金或者信托資金幫助并購企業(yè)收購目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)。商業(yè)銀行的債權(quán)融資成本低但是周期短不易獲取，股權(quán)基金的股權(quán)融資成本高，這時信托融資就顯得突出了。由于信托的靈活性，融資周期長達(dá)幾年，可以滿足并購交易的周期要求，而且信托融資的成本相對較低，如果并購企業(yè)可以加以靈活運(yùn)用，有時候可以收到奇效。打造女性高管晉升的階梯目前，越來越多的女性高管在企業(yè)中扮演著重要角色，這已經(jīng)成為一種趨勢。根據(jù)京都天華會計師事務(wù)所公布的調(diào)查顯示，女性高管占中國企業(yè)管理層的34%，與2009年的31%和2007年的32%相比穩(wěn)步上升。而在女性高管中，擔(dān)任CEO一職的比例高達(dá)19%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全球8%的平均水平，排名全球第二。然而即使如此，女性高管的升遷之路與男性相比也絕非一路坦途。許多公司都設(shè)有專門針對女性員工的輔導(dǎo)計劃。然而，是不是所有接受過輔導(dǎo)的女性員工，最終都得到了晉升呢？研究發(fā)現(xiàn)，不是所有輔導(dǎo)活動都有同等的效果。導(dǎo)師與門生之間，還存在一種被稱為“保薦”的特殊關(guān)系。導(dǎo)師會利用自己在高層管理者當(dāng)中的影響力為門生進(jìn)行保薦。而高潛質(zhì)女性與她們的男同事相比，得到的輔導(dǎo)多、保薦少，因而在組織內(nèi)部難獲晉升。要為高潛質(zhì)女性打造一條升遷的階梯，公司可推行保薦計劃，推行這一計劃要遵循以下原則：1、明確并傳達(dá)計劃的目標(biāo)。在一個計劃內(nèi)同時做好輔導(dǎo)和保薦兩件事情并不容易。通常而言，最出色的導(dǎo)師，會提出無私建議和咨詢，但并不身居高位，因而沒有足夠大的影響力將門生拉上去。員工若希望得到某一種支持，實際得到的卻是另外一種，當(dāng)然會大失所望。為了防止這種現(xiàn)象，公司必須明確界定自己的目標(biāo)。2、根據(jù)計劃的目標(biāo)為高潛質(zhì)女性搭配保薦人。一個計劃如果以提拔高潛質(zhì)人才為目的，那么通常就要根據(jù)職位權(quán)力選擇導(dǎo)師和保薦人。如果以個人發(fā)展為目標(biāo)，那么配對的目的就是促進(jìn)雙方的頻繁交流和良好互動。3、協(xié)調(diào)行動并讓直接上司參與。公司總部繞過高潛質(zhì)人員的上司直接推行輔導(dǎo)計劃，會傳遞一個錯誤的信息：兩性平等是人力資源部的事情，不需要一線的參與。如果參與計劃的是公司大力栽培的高級別人員，那么協(xié)調(diào)公司總部和地方分公司的行動就尤其重要。有效的保薦計劃不是完全孤立的，而是一個綜合計劃的一部分，這個綜合計劃還包括績效評估、培訓(xùn)和發(fā)展、繼任規(guī)劃等。4、讓保薦人了解性別和領(lǐng)導(dǎo)力的復(fù)雜性。出色的保薦需要運(yùn)用一系列技巧和超強(qiáng)的洞察力。公司里大多數(shù)明星高管未必?fù)碛羞@些技巧和能力。若再加上高級別男性和低級別女性間復(fù)雜的保薦關(guān)系，很容易造成一些誤解。一些幫助男性獲得職業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，未必能夠打動女性，甚至根本不適合女性。傳統(tǒng)的男性文化中受青睞的行為方式，比如果斷、權(quán)威、獨(dú)攬大權(quán)，在女性看來不是那么吸引人。通過培訓(xùn)，男性導(dǎo)師可以認(rèn)識到這些由性別差異帶來的問題，并克服對女性門生的一些偏見。5、讓保薦人承擔(dān)責(zé)任。為了充分挖掘保薦的好處，企業(yè)必須讓保薦人擔(dān)負(fù)起責(zé)任。例如，IBM歐洲分公司推出一個保薦計劃，針對最高管理層以下的高職位女性，目標(biāo)是讓參加這個計劃的人在一年內(nèi)得到提拔。擔(dān)任保薦人的都是副總裁或總經(jīng)理，他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)目標(biāo)，會努力提升自己門生的知名度，向決策者介紹這些候選人，另外還會為這些高潛質(zhì)女性尋找內(nèi)部項目，幫助她們彌補(bǔ)技能差距，做好升遷準(zhǔn)備。如果候選人沒有得到提拔，公司認(rèn)為失敗的不是候選人，而是她的保薦人。增加保薦可能會讓女性得到更多、更快的晉升，但這并不是一帖萬靈藥：為了消除男性與女性晉升之間的差異，還有許多工作要做。除了正式的輔導(dǎo)計劃之外，上司的支持和包容的公司文化等也非常重要，而且更加難以實現(xiàn)。不過，公司首先要做的關(guān)鍵一步顯然是停止過多的輔導(dǎo)，同時對男性和女性都提供負(fù)責(zé)任的保薦。八百客在模仿中實現(xiàn)本土超越從中國制造到中國創(chuàng)造，許多中國制造企業(yè)都夢想走出代工品牌的影子，用自己的品牌行銷天下。但從產(chǎn)品模仿到本土化融合，再到自我超越，走出擁有自身特色道路的本土化品牌卻少之又少。八百客作為中國企業(yè)云計算和軟件服務(wù)市場和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，首家提供大型企業(yè)客戶關(guān)系管理（CRM）的托管商，連續(xù)6年保持國內(nèi)市場份額第一，并且成功贏得了中國移動、中國聯(lián)通、加拿大鋁業(yè)、環(huán)球雅思、神州數(shù)碼、中企動力、摩卡軟件等一萬余家大中型企業(yè)的信任。那么它是如何走出了屬于自己的道路呢？首先，從“山寨”到“百度”。八百客極大地借鑒了全球在線CRM軟件老大Salesforce的眾多做法，甚至可以說其是山寨版也并不為過，但由于它更加貼近中國本土企業(yè)的特色，并且在模仿中融入了自己的技術(shù)創(chuàng)新，使得八百客得以青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，成為了CRM行業(yè)里面的百度。甚至很多次通過正面較量，從Saleforce手中搶走客戶，并最終在中國本土市場超越自己的“老師”，贏得了屬于自己的一席之地。其次，立足自身優(yōu)勢，尋求市場空白開拓本土市場。傳統(tǒng)應(yīng)用CRM的都是商業(yè)用途，即B2B的，是幫助公司管理自己的客戶公司，但隨著消費(fèi)社會的發(fā)展，服務(wù)型企業(yè)的崛起和長尾經(jīng)濟(jì)的特色，正促使企業(yè)必須不斷深入自己的終端市場，面對一個個鮮活的客戶。而這種B2C模式的崛起，也使得傳統(tǒng)管理軟件定制模塊較少，同時不利于個人移動應(yīng)用的缺陷暴露無遺。而八百客正好彌補(bǔ)了這個缺陷。它的SaaS軟件（軟件即服務(wù)）以網(wǎng)絡(luò)的及時性，令管理的觸覺可以深入終端，幫助企業(yè)發(fā)掘自己的潛在客戶。八百客避免了和競爭對手在傳統(tǒng)領(lǐng)域的直接交鋒，要重新定位自己的競爭優(yōu)勢——中間服務(wù)行業(yè)。如：教育培訓(xùn)、金融擔(dān)保、律師管理、IT服務(wù)等。使其只需要花傳統(tǒng)管理軟件20%的投入，就可以解決一直以來備受困擾的CRM管理難題。最終，專注客戶的每一個需求是八百客成功的關(guān)鍵因素。與許多軟件公司不同的是，八百客上馬一個管理軟件，不僅要完成合同上的任務(wù)，還會通過嚴(yán)格的客戶拜訪和回訪制度，深入了解自己的每一個客戶，包括他們的行業(yè)，他們的客戶和他們的需求，從而滿足客戶的真實需求，實現(xiàn)管理軟件和管理流程精益化的適配。這才是八百客成功的奧秘所在。技術(shù)創(chuàng)新帶來的產(chǎn)業(yè)升級，必然涌現(xiàn)全新的企業(yè)和商業(yè)模式。八百客的成功，來自于他們精準(zhǔn)的模仿和透徹的本土化策略，從而使得SaaS軟件的中國發(fā)展之路顯得如此穩(wěn)健和踏實。其實整合創(chuàng)新，一直是發(fā)展中國家企業(yè)借鑒國外發(fā)達(dá)國家企業(yè)的常見模式，但問題是創(chuàng)新之后如何走出屬于自己的道路？八百客將寶壓在了自主創(chuàng)新這個環(huán)節(jié)，打造自己研發(fā)平臺的同時，有創(chuàng)造性地開拓本土市場，這些都是富有前瞻的戰(zhàn)略性決策，也對其他想要復(fù)制國外高科技企業(yè)商業(yè)模式的本土公司，有啟發(fā)和借鑒的意義。空降CEO如何成功植根新企業(yè)？現(xiàn)如今，CEO的平均任期是越來越短。可口可樂、迪斯尼、惠普、波音、AIG、星巴克、蘋果……全球各大公司的CEO們走馬換將的新聞始終沒有間斷過。究其原因，大都是在進(jìn)入新公司初期沒有將“根”扎下，就像無根的浮萍一樣，被企業(yè)經(jīng)營中不利的“微風(fēng)”一吹就退去了。然而臺達(dá)電子CEO海英俊，自2004年起擔(dān)任首席執(zhí)行長至今，卻帶領(lǐng)臺達(dá)電子在太陽能系統(tǒng)、LED照明、視訊顯像系統(tǒng)、工業(yè)自動化、電動車控制系統(tǒng)與整車動力系統(tǒng)等領(lǐng)域，在全球取得了領(lǐng)導(dǎo)地位。并在2010年，實現(xiàn)了營收27.1億元新臺幣，獲利10個億新臺幣的輝煌戰(zhàn)績。這一成功案例，為空降CEO如何成功植根于新企業(yè)的土壤提供了可借鑒的經(jīng)驗。經(jīng)歸納總結(jié)，為以下五個方面。第一、抱著歸零的心態(tài)，多聽多看少講。轉(zhuǎn)戰(zhàn)陌生的行業(yè)，俗話說隔行如隔山。對于不了解的產(chǎn)業(yè)背景，要抱有空杯學(xué)習(xí)的心態(tài)，不懂就主動請教業(yè)內(nèi)的專家。通過不斷且快速地學(xué)習(xí)行業(yè)知識，從而對于新從事的陌生產(chǎn)業(yè)形成自己的認(rèn)識，同時也可以摸清現(xiàn)任企業(yè)的狀況。第二、不要拿A制度管理B，急著發(fā)號施令。對于空降的CEO來講，對于原公司的管理經(jīng)驗和管理制度已經(jīng)可謂是爐火純青。但如果將以往的成功經(jīng)驗和管理制度生搬硬套到新的企業(yè)里，則會產(chǎn)生不良的后果。輕則受到新公司文化的抵制，被迫離開；重則會使企業(yè)陷入困境，甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。例如，前百事可樂CEO史考利的營銷管理非常出色，在其擔(dān)任百事可樂CEO的期間曾打敗過它的老競爭對手可口可樂。然而在轉(zhuǎn)戰(zhàn)科技巨頭任蘋果公司CEO時，卻差點搞垮蘋果。第三、利用專業(yè)技能做出貢獻(xiàn)，在企業(yè)內(nèi)建立名聲?？战礐EO單槍匹馬來到新的企業(yè)中，應(yīng)快速贏得同事的認(rèn)同，為開展工作打下良好的基礎(chǔ)。例如，海英俊到臺達(dá)電子后做的第一件事，就是把原來公司想做的并購案否決了。當(dāng)時老板已經(jīng)拍板了被并購的對象，然而海英俊憑借其在金融界多年摸爬滾打下鍛煉的專業(yè)技能看出了問題。請稽核去查，發(fā)現(xiàn)對方的系統(tǒng)混亂，只是急于要臺達(dá)的錢進(jìn)去救急。于是建議取消并購，結(jié)果幾個月后這家公司就破產(chǎn)了。作為初來乍到的海英俊，利用自己的專業(yè)技能，一下就在企業(yè)中建立了自己的名聲。第四、對企業(yè)進(jìn)行改革，將優(yōu)劣擺在桌面上讓人一目了然?？战祦淼腃EO在對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行改革時，必然會觸動組織內(nèi)部的既得利益者，會受到重重阻礙。解決問題的辦法是，將改革標(biāo)準(zhǔn)透明化，將改革的利弊擺在桌面上獲取多數(shù)人的支持，同時也要衡量公司老臣價值。第五、做好溝通，不對的一定要講，人有問題就汰弱留強(qiáng)?？战礐EO在新企業(yè)中面臨向上管理和向下管理兩方面的溝通問題。面對企業(yè)老板，不對的一定要講出來，否則就失去了作為CEO的原則和價值；其次面對下屬員工時，要有同理心做到換位思考，實行汰弱留強(qiáng)的原則。其實，新任CEO作為空降兵被投放到企業(yè)當(dāng)中，根本目的還是要提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但是植根于企業(yè)對于空降的CEO來講是至關(guān)重要的第一步，除了上述的五個策略之外，其核心還是要把心態(tài)擺好。首先，要有作為新人，空杯的學(xué)習(xí)心態(tài)；其次，不要把自己的位置看得太重，覺得非我不可；最終是要善于發(fā)揮團(tuán)隊的作用，否則個人再能干也是空的。執(zhí)行力差是誰的責(zé)任？和外企的CEO們交流，談?wù)撟疃嗟氖菓?zhàn)略和策略的問題；而和國內(nèi)企業(yè)家論道，感慨最多的卻是執(zhí)行力的問題。有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能實現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：新的營銷策略已經(jīng)開會說明了，一到下面就走樣；即便確實按照公司的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果；財務(wù)部對促銷費(fèi)用審核非常嚴(yán)格，但年終核算時發(fā)現(xiàn)費(fèi)用增加了但銷量沒增加；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任書了，但還是完成不了任務(wù)；公司員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去3個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道……大部分企業(yè)家都認(rèn)為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點是不對的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。外企執(zhí)行力強(qiáng)是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機(jī)制才是本質(zhì)。要有效的解決執(zhí)行力差的問題，那就是要做到“目標(biāo)明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。1、目標(biāo)明確。對于銷售業(yè)務(wù)線來說，目標(biāo)明確就是要落實指標(biāo)。指標(biāo)定的準(zhǔn)確、能落實，是做預(yù)算、定政策、激勵考核的基礎(chǔ)，是銷售管理中最重要的事。大多數(shù)公司的年度銷售指標(biāo)也都分解到大區(qū)、省區(qū)、辦事處和代表，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，銷售指標(biāo)要想既準(zhǔn)確又能落實必須層層分解，直到不能再分。另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時限、可用資源、負(fù)責(zé)人、主要協(xié)助人等，簽字生效。2、方法可行。制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環(huán)節(jié)有效配合。首先決策不能根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合市場情況充分論證；支持可以是高級員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需要注意的是，對于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，勵志培訓(xùn)不會帶來多少業(yè)務(wù)增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；任何一個方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進(jìn)一步完善。3、流程合理。在大多數(shù)企業(yè)里，流程在形式上沒有問題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的原因有兩個：（1）外行管內(nèi)行；（2）責(zé)權(quán)利不對等。要想使流程合理，就要轉(zhuǎn)變管理思想，一是老板要適度放權(quán)，二是部門之間要強(qiáng)化支持功能、淡化管理功能，不能讓外行管內(nèi)行。4、激勵到位。所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。激勵的描述要簡潔易懂，比如說“100%完成任務(wù)后超出部分每盒激勵1塊”，就比“100%完成任務(wù)后超出部分按流向的1%發(fā)放獎金”要有吸引力。兌現(xiàn)到位就是公司說的話一定要算數(shù)。5、考核有效?？己擞行б龅饺c：一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴(yán)格執(zhí)行不能姑息。近些年來靠抓住機(jī)遇快速發(fā)展起來的國內(nèi)企業(yè)，練就了很強(qiáng)的抓機(jī)會、碰運(yùn)氣、拉關(guān)系、盯政策的能力，卻沒有意識和精力來完善公司的管理，造成了公司管理水平和企業(yè)規(guī)模嚴(yán)重的不匹配。當(dāng)行業(yè)高速成長時，這種不匹配被高利潤掩蓋；行業(yè)發(fā)展到了平穩(wěn)整合時期后，管理能力不足的弊端開始顯現(xiàn)，而執(zhí)行力差就是最典型的表現(xiàn)之一。所以說，執(zhí)行力差是老板的問題，是管理的問題。要提高執(zhí)行力，必須轉(zhuǎn)變管理思想，完善管理工具，做好上述五個方面的工作。HR管理的“跨界”玩法近期，我們拜訪了一家企業(yè)客戶。他們的經(jīng)營目標(biāo)是5年內(nèi)將營業(yè)額提升至100億，其中通過海外設(shè)廠，建立銷售渠道來實現(xiàn)50億的銷售額。這樣的企業(yè)，在中國市場正層出不窮。2010全球首席執(zhí)行官調(diào)查顯示，全球的經(jīng)濟(jì)繼續(xù)呈現(xiàn)從發(fā)達(dá)國家轉(zhuǎn)向高增長市場的趨勢。在這樣的趨勢下，中國企業(yè)面臨不少發(fā)展機(jī)遇，也面臨隨之而來的諸多問題。其中，人才是最大的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對這樣的挑戰(zhàn)，承擔(dān)儲備和管理人才重任的人力資源部門必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的工作思路，應(yīng)當(dāng)能跨界到業(yè)務(wù)部門，通過理解一線需求實現(xiàn)企業(yè)人才保障。根據(jù)《IBM2010全球首席人力資源官調(diào)研》顯示，對于全球人力資源高管來說，三個關(guān)鍵領(lǐng)域迫切需要重大改進(jìn)：第一、培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者；第二、提高速度和靈活性；第三、發(fā)揮團(tuán)隊智慧。首先，著手“混合”培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力?！盎旌稀迸囵B(yǎng)，就是把課堂學(xué)習(xí)、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、實訓(xùn)式體驗，與跨部門、跨界限的輪崗相結(jié)合。在混合培養(yǎng)的基礎(chǔ)上，針對不同人群制定不同的培養(yǎng)計劃。對于高管和經(jīng)理層，需要給予他們搭建和管理團(tuán)隊、弘揚(yáng)文化、把握業(yè)務(wù)方向和開發(fā)市場的能力；對銷售經(jīng)理的培養(yǎng)側(cè)重在銷售技巧、客戶關(guān)系、行業(yè)知識、產(chǎn)品知識，以及拓展市場等方面；對技術(shù)經(jīng)理的培養(yǎng)則偏重在打造團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力。其次，要提高人力資源職能的效率。快速發(fā)展的企業(yè)要求快速的人才供應(yīng)，因此，提高人力資源的效率成為必須。而這涉及到組織架構(gòu)的再造和重組，讓人力資源部的服務(wù)共享中心承擔(dān)大部分的事務(wù)性工作，成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，增強(qiáng)人力資源在業(yè)務(wù)專業(yè)領(lǐng)域的能力。IBM的人力資源轉(zhuǎn)型顯示，對人力資源組織架構(gòu)再造和重組后，人力資源團(tuán)隊的效率提高了170%；服務(wù)的滿意度提高了3倍；通過對信息技術(shù)的投資，諸如員工自助服務(wù)、網(wǎng)上學(xué)習(xí)管理、信息處理集中管理，為企業(yè)節(jié)省了上百萬美元的開支。最終，要將人力資源管理上升到戰(zhàn)略高度。人力資源管理中一項很重要的工作就是做未來三五年的人才規(guī)劃。如果能用專業(yè)工具去分析企業(yè)數(shù)據(jù)，HR就能從戰(zhàn)略上為企業(yè)提供建設(shè)性和建議性的支持。在IBM，人才規(guī)劃團(tuán)隊的組建打破了部門間的界限，由業(yè)務(wù)部、企業(yè)戰(zhàn)略部、財務(wù)分析部、銷售運(yùn)營部、人力資源部共同組成，充分利用市場和內(nèi)部數(shù)據(jù)，以企業(yè)的戰(zhàn)略藍(lán)圖為基礎(chǔ)來制定規(guī)劃。另外，還建立了內(nèi)部網(wǎng)W3實現(xiàn)知識共享。比如，一個金融行業(yè)的銷售人員可以在W3搜索到以前的相關(guān)案例，其中包括案例負(fù)責(zé)人、流程，以及不同國家的背景介紹都一應(yīng)俱全。此外，IBM還建立了“共享服務(wù)中心”，涉及HR、財務(wù)、采購、銷售管理等方面的資料。在菲律賓有全球的HR報表，在馬來西亞有全球的財務(wù)分析。這樣的共享中心遍布各地，保證了企業(yè)在全球布局的范圍內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)知識、技能甚至是人才的共享。企業(yè)拓展利潤邊界的三塊基石伊索寓言中有只狐貍，想摘下成熟葡萄卻因葡萄太高而無法得手。那只狐貍現(xiàn)在仍然出名，不只是因為它得出的那個不恰當(dāng)卻家喻戶曉的結(jié)論“我保證葡萄是酸的”，而且因為這個困境在日常生活中是如此地熟悉。對尋求提高利潤的企業(yè)來說，那個掛在低處的果實是顯而易見的。削減制造成本，提升營銷效力，或者使供應(yīng)鏈實現(xiàn)最優(yōu)化，諸如此類的應(yīng)急之舉，是企業(yè)首先實施的。但是，企業(yè)在摘下掛在低處的果實之后，還做了什么？它會不會像那只狐貍一樣得出結(jié)論：夠不著的任何東西都沒有價值？今天，任何一家公司都難以承受得出此類結(jié)論的后果。那么，它會盡快去拿一個梯子，抬升至一眼能夠得著更多果實的地方嗎？由于企業(yè)過去曾對很多改進(jìn)活動寄予希望，但它們最終未能為組織帶來利潤，因此許多公司都在猶豫是否要去拿梯子。那么，它們可以利用這個梯子去更多地了解果樹，利用腳手架去協(xié)調(diào)努力，實現(xiàn)富有成效的成果，甚至修剪果樹樹枝，以提高長期可持續(xù)收獲果實的可能性嗎？是的，當(dāng)然可以。我們把這個方法稱之為拓展利潤邊界。企業(yè)能否長期贏利，取決于你是否能清晰地理解公司在哪里掙錢以及如何掙錢。不幸的是，對于很多備受尊重的市場領(lǐng)導(dǎo)者來說，這個問題涉及的復(fù)雜性使它意外地變得難以回答。那些企圖令企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化的公司高層管理者，一般都以為自己面臨的挑戰(zhàn)非常簡單，而事實上你要做出很多復(fù)雜的經(jīng)營決策，克服四個棘手的問題：第一產(chǎn)品，他們對哪些產(chǎn)品在為公司賺錢沒有取得一致意見。他們的商品計劃沒有一個長期的焦點。而且，他們從不會同意“槍斃”任一產(chǎn)品。第二客戶，他們對哪些客戶在為他們賺錢沒有取得一致的意見。他們發(fā)現(xiàn)滿足客戶的需求變得越來越昂貴。而且他們趨向于給所有的客戶提供同樣水平的服務(wù)。第三定價，他們的定價沒有跟上他們的成本結(jié)構(gòu)。他們中的一些人沒有認(rèn)識到公司產(chǎn)品的定價低于成本。他們中的許多人發(fā)現(xiàn)提高價格是一件難事，即使供應(yīng)商提高價格已成為事實。第四成本，他們對實際的產(chǎn)品總成本了解有限，且因為費(fèi)時長，很難體驗到成本改善的效果。這些問題沒有簡單的答案。在發(fā)現(xiàn)答案的過程中，企業(yè)需要沿著整條價值鏈和產(chǎn)品生命周期，系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)利潤機(jī)會。拓展利潤邊界的三塊基石，能夠幫助你嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、結(jié)構(gòu)性地進(jìn)行這樣的發(fā)現(xiàn)。1、把一個產(chǎn)品的策略貫穿于它的整個生命周期。要透過迷霧，看清楚你今天在哪里賺錢，以及計劃未來在哪里賺錢。2、獲取有意義的商業(yè)情報。通過清晰地了解交易層次和庫存管理單位層次的利潤，你能夠得到足夠銳利的洞見，從而啟動可以帶來價值的具體行動。3、創(chuàng)造經(jīng)久不衰的差異性。通過實施一個治理模型來加速利潤提升，并以績效指標(biāo)來跟蹤成果，可確保利潤提升不是一次性的事。把這些要素組合到一個框架中，就有了多種途徑和杠桿，使企業(yè)可以沿著整條價值鏈，推進(jìn)具體產(chǎn)品和客戶的利潤邊界?！翱蛻糁辽稀边@個口號大家都不會陌生，但又有幾個企業(yè)能真正做到呢？荷蘭銀行是一家擁有近6萬名員工、在全球48個國家和地區(qū)為950多萬顧客服務(wù)的金融集團(tuán)。這家公司的員工與顧客之間不僅可以無障礙溝通，還能零距離接觸，這使得荷蘭銀行的品牌不斷提升和固化。公司總部的訪客接待制度甚至規(guī)定：只要是公司同意來訪的客人，都可以在辦公樓的任何地方隨意轉(zhuǎn)悠，毫無禁忌。真正以客戶為中心的企業(yè)不僅僅要理解客戶的價值，同時也理解客戶對于企業(yè)生死存亡的重要意義。調(diào)查顯示，那些成功地實現(xiàn)有價值用戶定制化并有效傳遞給客戶的企業(yè)，利潤增長率是同行的兩倍，比競爭對手利潤率高出5%－10%。為了達(dá)到這一目標(biāo)，企業(yè)必須在內(nèi)部進(jìn)行大幅度的變革，成為客戶中心制企業(yè)。其中的關(guān)鍵在于如何平衡客戶滿意度和公司利潤之間的關(guān)系，為此必須具備六個制勝要點。1、關(guān)注客戶生活周期。企業(yè)要善于運(yùn)用專門的信息技術(shù)來跟蹤消費(fèi)者生活周期變化，比如亞馬遜網(wǎng)站。他們一直注重分析客戶的購買行為和瀏覽偏好，然后向客戶作專門的推薦，這就是成功的生活周期營銷。2、用解決方案吸引客戶。按照客戶的特殊需求為客戶制定一套專門的產(chǎn)品方案，并附以詳細(xì)的咨詢和建議，為客戶提供最方便、最實惠的解決方案。3、向客戶打包你的建議。以客戶為中心的企業(yè)在賣出產(chǎn)品或服務(wù)之前，便開始了與客戶的溝通，并一直把溝通持續(xù)到客戶購買和購買之后，與客戶建立這種度身訂做的顧問關(guān)系，向客戶打包你的建議。4、一對一的用戶服務(wù)。與客戶接觸最多、對客戶了解最深入的，往往是企業(yè)的一線員工。但通常情況下，企業(yè)的客戶管理往往是從上而下貫徹執(zhí)行的，因此要對接觸客戶的一線員工作授權(quán)，讓他們有自由的空間來滿足和預(yù)測客戶需求。5、為客戶度身定制業(yè)務(wù)流程。定制化業(yè)務(wù)流（簡稱TBS），這一技術(shù)將復(fù)雜的程序和無法預(yù)測的要素轉(zhuǎn)變成為客戶化流程，在系統(tǒng)內(nèi)將成本控制到最小，可以確保提供給客戶有成本效益的體驗。6、企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)間通力協(xié)作。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)要培養(yǎng)必需的合作精神，在內(nèi)部范圍內(nèi)建立跨部門的聯(lián)系；改變主要的財務(wù)和運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)；各個層級、各個部門的員工都需要對消費(fèi)者需求深入的理解，為消費(fèi)者提供最好的服務(wù)和消費(fèi)體驗。另外，還要定期地敞開胸懷與競爭對手合作，共同滿足消費(fèi)者的需求。例如通用運(yùn)輸集團(tuán)的航行器引擎部門，不僅修理和維護(hù)自己引擎的產(chǎn)品，還像修理自己的產(chǎn)品一樣修理競爭對手的產(chǎn)品。雖然上述六個步驟為企業(yè)“客戶中心制”變革打下了良好的基礎(chǔ)，但是要建立一個真正的以客戶為中心的企業(yè)是一個漫長的過程，企業(yè)還需要采取全局性方式進(jìn)行變革。警惕企業(yè)文化建設(shè)中的誤區(qū)企業(yè)文化建設(shè)是非線性過程，影響成效的因素非常多。有時候，一件不起眼的小事就可能導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)偏離正確的軌道，產(chǎn)生事與愿違的結(jié)果。因為這件事情太小了，可能無礙大局，人們也很快就會淡忘。但是，一種處理問題的方法就會在一件事、兩件事，累加地形成企業(yè)習(xí)慣、風(fēng)格，漸漸地吞噬著這個企業(yè)的競爭力。當(dāng)企業(yè)遭遇到發(fā)展瓶頸時，企業(yè)會發(fā)生文化變革，生存還是衰亡，都有可能。因此，要認(rèn)清企業(yè)文化建設(shè)中的誤區(qū)，杜絕企業(yè)的壞習(xí)慣，從而保證企業(yè)文化變革的成功提升企業(yè)的競爭力。企業(yè)文化建設(shè)中的誤區(qū)有以下幾種：1、為了做而去做。企業(yè)文化建設(shè)不是為了做給誰看的，是為了提高績效去做的。如果為了做而去做，就很容易形成“兩張皮”。所以，企業(yè)文化建設(shè)不能脫離我們本來應(yīng)該做的事情，必須始終圍繞提高績效這個目標(biāo)去建設(shè)文化。2、照搬照抄?，F(xiàn)實中我們經(jīng)常看到這樣的情況：在縱向上，一切都憑過去的經(jīng)驗來應(yīng)付，抱住過去的做法不放；在橫向上，照著別人的做法依葫蘆畫瓢。這是照搬照抄的兩種典型表現(xiàn)。好的企業(yè)文化是在實踐中日積月累，積淀而成的，是創(chuàng)造性勞動的結(jié)果。照搬照抄，可能短期內(nèi)會看到某些結(jié)果，但決不會真正形成好的企業(yè)文化。3、不斷玩新花樣。這是企業(yè)文化建設(shè)中常有的一種思維傾向。人們往往把企業(yè)文化建設(shè)與搞活動劃等號，認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)無非就是不斷出現(xiàn)新招、搞些轟轟烈烈的活動。事實上，真正意義上的企業(yè)文化建設(shè)有時是枯燥、單調(diào)、乏味的，猶如駱駝在沙漠中行走。對于企業(yè)文化建設(shè)而言，玩新花樣是一種折騰，不斷玩新花樣就是反復(fù)折騰。4、急于求成。在面對事情時，我們都是結(jié)果導(dǎo)向性的看問題?？墒?，獲取新的思考方式和做事方式并非一日之功。如果忽略點滴積累的過程而走捷徑，甚至拔苗助長，企業(yè)文化建設(shè)就不能取得實效。事實表明：企業(yè)文化建設(shè)是長期而艱難的，因為長期而艱難，所以擁有好企業(yè)文化的企業(yè)是少數(shù)。對于那些真正想塑造好企業(yè)文化的企業(yè)來說，用耐心去克服急于求成，是值得的。上述這幾種常見的誤區(qū)，會在一定程度上影響了人的行為，進(jìn)而就影響企業(yè)文化建設(shè)的成效。值得注意的是，這幾種常見的誤區(qū)或多或少都與領(lǐng)導(dǎo)的面子有關(guān)。根據(jù)心理學(xué)上的研究，當(dāng)某事與面子有關(guān)時，人們經(jīng)常會判斷失誤，做出偏離事物本質(zhì)的事情來。所以在企業(yè)文化建設(shè)中，我們應(yīng)該經(jīng)常提醒自己防止進(jìn)入上述的誤區(qū)中?！脊芾硭枷胙芯俊教魬?zhàn)在于教會人們自己思考艾利·高德拉特（EliyahuGoldratt），企業(yè)管理大師艾利·高德拉特（EliyahuGoldratt）是以色列物理學(xué)家及企業(yè)管理大師，TOC（TheoryofConstrains）制約法的創(chuàng)造者。30年前，他出版《目標(biāo)》一書，用小說的形式生動呈現(xiàn)了一家瀕臨破產(chǎn)的工廠起死回生的過程。主人公用近乎常識的邏輯推理，解決了復(fù)雜的管理問題，《目標(biāo)》因此成為TOC的經(jīng)典之作。在本次訪談中，高德拉特對TOC的理論基石和最新發(fā)展進(jìn)行了闡述。站在巨人肩膀上的TOC《中歐商業(yè)評論》（CBR）：在聊TOC之前，是否能先談?wù)劕F(xiàn)代生產(chǎn)管理的進(jìn)化歷程？高德拉特：TOC本身就是站在巨人肩膀上的。制造業(yè)由兩位偉大的思想家所構(gòu)建——亨利福特和大野耐一。福特最早采用了流水線，令整個工廠作業(yè)的流暢度大為提高，到1926年，福特工廠從開采鐵礦到完成一部由超過5000個零件組成的汽車，放在火車上準(zhǔn)備運(yùn)送，前置時間是81個小時，這項紀(jì)錄即使在80年后也無人能夠逾越。而大野則在流水線的基礎(chǔ)上創(chuàng)造了“拉動式生產(chǎn)”，他體會到工廠運(yùn)作必須像超市貨架那樣，只有消費(fèi)者從貨架取走一件產(chǎn)品，才能帶動整個流水線為這個產(chǎn)品補(bǔ)貨。TPS（豐田生產(chǎn)方式）使得過去若干年中，其凈利率高于業(yè)界平均值70%以上。兩位偉人都抓住了制造業(yè)的本質(zhì)——努力縮短從顧客下發(fā)訂單到工廠收到現(xiàn)金這段時間的長度，把這段時間的資金占用和浪費(fèi)減到最低。這就需要提高流動性并限制庫存。這是非常創(chuàng)新的、抓住本質(zhì)的觀念。要知道，庫存直到20多年前都被會計體系認(rèn)為是好東西。傳統(tǒng)成本會計認(rèn)為，只要工廠在生產(chǎn)，便能把成本攤?cè)霂齑嬷?。成本攤薄之后便被詮釋成利潤增長。換句話說，成本會計鼓勵任何生產(chǎn)活動并堆積庫存。我在30年前寫《目標(biāo)》一書，把庫存作為“包袱”而非“資產(chǎn)”，當(dāng)時被視為“異教徒”般不可理喻。為了限制庫存、提高流動性，福特用粉筆畫出每兩個工作中心間在制品的使用空間，當(dāng)指定空間用完時，這個空間的工作人員必須停止生產(chǎn)，決不允許追求局部效率。而大野則更進(jìn)一步，他意識到所謂“經(jīng)濟(jì)批量”是荒唐的，當(dāng)某個零件不是馬上需要，鼓勵員工繼續(xù)生產(chǎn)就是無意義之舉。大野設(shè)計出廣告牌系統(tǒng)，廣告牌放置于流水線上的每個容器中，只有容器里的零件用完了，廣告牌才又重新傳回去引導(dǎo)上游工序重新生產(chǎn)，這種小批量生產(chǎn)保證了流水線上每種零件累積的庫存被設(shè)定在非常小的數(shù)目之內(nèi)（通常小于5個），庫存和在制品降低到最小限度。大野當(dāng)年所為堪稱瘋狂。他面臨最大的挑戰(zhàn)是，小批量生產(chǎn)要求一個工作中心必須經(jīng)常變換生產(chǎn)品種，而頻繁變換所需要的準(zhǔn)備時間又很大，這在初期導(dǎo)致了工廠有效產(chǎn)出的大幅下降。以至于一開始他的做法被豐田人稱為“討厭的大野系統(tǒng)”。但大野具有非凡的決心和愿景，通過從1940年到1960年的不懈努力，大大降低了準(zhǔn)備時間。例如，豐田的鋼模更換工作，從1940年的2－3個小時縮減到1950年的15分鐘，進(jìn)而降低到1960年的3分鐘。精益生產(chǎn)理論如此之好，但實際上在日本少于20%的制造商實施精益，很多公司大力投身精益卻最終失敗。這并不能簡單歸因于他們欠缺全力以赴的精神，或缺乏足夠的精益知識。原因可能在于精益要求一種十分穩(wěn)定的環(huán)境，但大多數(shù)公司都處于巨變的環(huán)境之中。而且精益相當(dāng)龐雜繁復(fù)，它認(rèn)為工廠的一切都是可以改善的，這種思維和做法往往會分散管理層的注意力，讓他們把精力放在局部效率，甚至一些撮爾小事上，導(dǎo)致最終并未能真正給整個系統(tǒng)帶來改善。CBR：與以前的生產(chǎn)管理科學(xué)相比，TOC的先進(jìn)體現(xiàn)在哪里？高德拉特：TOC更著眼全局。TOC認(rèn)為，一個不管看上去多么復(fù)雜的公司系統(tǒng)，最終是由一個制約因素（或稱為瓶頸）所控制，它決定了上上下下所有的問題。找到這個因素，讓其他環(huán)節(jié)都遷就它，為它“松綁”“減壓”，改善便能卓見成效。高管們的誤區(qū)往往在于，不分對象地叫喊著“節(jié)省”、“改善”。其實要知道，在瓶頸處浪費(fèi)一小時等于整個系統(tǒng)浪費(fèi)了一小時，而在非瓶頸處節(jié)省一小時不過是海市蜃樓。這樣一個簡單的道理，卻能令世界上最復(fù)雜的系統(tǒng)重?zé)ㄉ鷻C(jī)。美國喬治亞洲的奧爾巴尼海軍陸戰(zhàn)隊后勤基地有一個維修中心，負(fù)責(zé)定期維護(hù)美國海軍和陸戰(zhàn)隊的所有車輛。在世界各地服役的車輛到一定服役時數(shù)后，都將被運(yùn)送到該中心，拆卸、檢查、維修、更換零部件，再重新組裝。該中心擁有十幾種不同的車輛裝配線，是一個非常龐大復(fù)雜的系統(tǒng)吧？它之前的“完美紀(jì)錄”是：從未準(zhǔn)時交付過一臺車。奧爾巴尼中心從2001年10月開始全面實施TOC。一年之后，該中心負(fù)責(zé)人向五角大樓匯報成果時稱，維修周期下降了50%，所有生產(chǎn)線均按時或超前交付任務(wù)；由于庫存減少，占用資產(chǎn)數(shù)量也下降了50%，現(xiàn)在他們甚至開始承接軍隊之外的車輛維修業(yè)務(wù)。隨著改善的持續(xù)，企業(yè)的制約因素在不同環(huán)節(jié)游走?；蛟S一開始是一個關(guān)鍵生產(chǎn)環(huán)節(jié)速度太慢，到后面變成了其他環(huán)節(jié)向它供應(yīng)過度導(dǎo)致庫存堆積。一個制約因素解決了，會出現(xiàn)下一個。沒關(guān)系，一個個來。最終，制約因素會轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部，這時就需要對你的供應(yīng)商和客戶進(jìn)行TOC管理了。不同公司或機(jī)構(gòu)的沖突當(dāng)然存在差別，但其實相似之處比常人想象得要多。超越生產(chǎn)，超越現(xiàn)狀CBR：30年前您在《目標(biāo)》一書中提出TOC理念。幾十年過去了，你對TOC的思考有什么變化和發(fā)展？高德拉特：TOC的基本原理和方法論沒有改變，至今依然適用，但它也在不斷成長。就像牛頓的力學(xué)定律生發(fā)出了近代物理學(xué)體系一樣，這是一個開枝散葉、慢慢長大的過程。半年前，一本由幾位教授撰寫、我作序的《TOC手冊》出版了，全書有1000多頁，但基石依然是30年前寫在《目標(biāo)》中的那些。當(dāng)然，變化永遠(yuǎn)存在。就像我前面說到的，30年前的成本會計對TOC提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，因為那個時候“庫存”還被認(rèn)為是個好東西。但這種想法今天已成謬論。現(xiàn)在你在美國考注冊會計師，TOC是必考的一部分。若干年前，企業(yè)的高管還把主要注意力放在“降低成本”而非“提高有效產(chǎn)出”上。若干年前，凱迪拉克的高管就曾問我：“為什么你的方案里沒有降低成本的舉措？我們要的是降低成本！”30年前TOC只是應(yīng)用于工廠生產(chǎn)，而今已經(jīng)超越生產(chǎn)，擴(kuò)展到了銷售、市場、供應(yīng)鏈等層面。對我而言，如今的挑戰(zhàn)在于教會人們學(xué)會自己思考，讓他們傾聽自己內(nèi)心的聲音，相信自己能夠解決問題?，F(xiàn)在很多人不相信自己，總認(rèn)為自己的東西是一時之舉，權(quán)宜之計，而從未想過把自己的思考和實踐變成一個體系?，F(xiàn)在我希望不只是給人們一個解決方案，告訴他公司出了什么問題，怎么解決，分幾步走。我希望能夠傳授給他們發(fā)現(xiàn)并解決沖突的思維模式和方法論。CBR：你一直在強(qiáng)調(diào)“有效產(chǎn)出”而非“降低成本”，你的理論能夠幫助公司在短時間內(nèi)大幅提高產(chǎn)出。但現(xiàn)在難道還是一個規(guī)模和產(chǎn)量取勝的時代嗎？尤其是中國市場。高德拉特：中國的GDP年均增長率大約是10%，可是你知道工資年均漲幅多少？25%！這意味著人們有更多的錢用來消費(fèi)，而且政府也在鼓勵消費(fèi)，擴(kuò)大內(nèi)需，中國的市場容量增長速度將多么驚人。賓利車目前最大的市場在中國，要知道，賓利最便宜的一款車也要16萬英鎊。在中國，提高產(chǎn)量就意味著提升銷售和現(xiàn)金流。CBR：TOC似乎是一種基于公司現(xiàn)狀的理論，考慮的是如何在目前條件下迅速提高產(chǎn)能，等等。那么創(chuàng)新呢？你似乎沒有把創(chuàng)新納入TOC理論中？高德拉特：這正是TOC的最新前沿問題！我們發(fā)現(xiàn)，公司高層們的大量時間精力都被一些無關(guān)緊要的事情和問題占據(jù)，并沒有真正專注于最重要的事情。所以TOC正在探索，教會高管如何找到公司發(fā)展的關(guān)鍵問題并對其全力以赴，教會他們放長眼光，不再把視野局限在未來三年。舉個例子，我們?yōu)橐患胰毡竟咎峁┓?wù)，他們準(zhǔn)備制定十年計劃。要知道在日本，十年計劃是很打緊很認(rèn)真的一件事，他們每個第二年都會再據(jù)此制定一個滾動計劃。我與他們的總裁和高管碰頭，問他們，你們要十年計劃還是五十年？如果只是十年，我讓一個我的員工給你提供建議就好。他們立刻說：要五十年計劃。是的，我正在致力于建立一個系統(tǒng)基礎(chǔ)，幫助高管們?yōu)楣疚磥淼拈L遠(yuǎn)發(fā)展看清方向，避免被細(xì)枝末節(jié)縛住手腳。這里面就包括你說的創(chuàng)新和未來，這一實踐正處于TOC的邊界上。物理學(xué)和猶太教：TOC兩大基石CBR：TOC的內(nèi)在邏輯是，公司的一個核心沖突或制約因素造成了所有的問題和困境。聽上去類似自然哲學(xué)的邏輯——牛頓的力學(xué)三大定律決定了物質(zhì)世界的運(yùn)行規(guī)律。這種思維邏輯和你作為物理學(xué)博士的背景密不可分，是嗎？高德拉特：完全正確。自然科學(xué)有一個信念，就是任何復(fù)雜的事物，在你不斷挖掘之后都會發(fā)現(xiàn)，深層次原因往往就那么幾個。林林總總的現(xiàn)象看似毫無關(guān)聯(lián)，但其實造成這些現(xiàn)象的要素很少很簡單。近年來物理學(xué)方面的一個重要研究方向就是統(tǒng)一場論，用統(tǒng)一場來解決所有自然現(xiàn)象中的問題；物理學(xué)獎的授予對象，往往發(fā)現(xiàn)的就是一些“常識”，無需鴻篇大論，用不超過4頁的文章就能說清楚，令你看完后一拍大腿說：“是啊，這么簡單的道理為什么我就沒想到？！”物理學(xué)賦予我的又一方法論是：看到?jīng)_突后不會妥協(xié)。比如我們在物理學(xué)中測量一棟樓，不同的測量方法測出來的數(shù)據(jù)，一個是30米，一個是40米。物理學(xué)家不會妥協(xié)說，那我們折衷一下，就算它35米高好了。他必須要找到一個正確方法算出正確的樓高。TOC也秉承了這一理念，看到?jīng)_突后決不妥協(xié)，相信一定能找到辦法把它解決掉。CBR：作為一個以色列人，你所信仰的猶太教對你的管理科學(xué)理論起到了什么樣的影響？高德拉特：影響是非常深厚淵遠(yuǎn)的。猶太教的教義講的大都是人與人之間的關(guān)系，而非人與神之間的關(guān)系，因此我從小就知道人際關(guān)系的重要性。在企業(yè)運(yùn)營中，往往出了問題大家就會去責(zé)怪某個人，但這不是我提倡的人際關(guān)系處理方法。要知道，猶太教義的全部真諦可以濃縮為一句話——己所不欲，勿施于人。中國的孔子也說了同樣的話。因此我相信所有的人都是好的，之所以表現(xiàn)不好，是因為他正在面臨沖突，影響了他的表現(xiàn)，若把沖突找出來并消除，所有人表現(xiàn)都會好。因此，可以說物理學(xué)和猶太教共同奠定了制約理論兩大基石——科學(xué)方法以及相信所有人都是好的。除此之外值得一提的是日本文化，它講求人際關(guān)系的“和諧”，對我的啟發(fā)很大。（本文整理自：中歐商業(yè)評論）〖管理書摘〗讓組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的秘訣作者：Richard·Axelrod，TheAxelrodGroup咨詢公司的創(chuàng)始人。摘自：《領(lǐng)導(dǎo)改變組織的新路徑》NewWaysofLeadingandChangingOrganizations所有企業(yè)都面臨一個難題，如何讓組織更好地運(yùn)轉(zhuǎn)？秘訣其實很簡單，就是讓員工積極參與。通過利用好員工的參與性以獲取更好的組織表現(xiàn)，為此企業(yè)管理者需要應(yīng)對在企業(yè)文化轉(zhuǎn)變和溝通方面的挑戰(zhàn)。我們習(xí)以為常的情況是，公司期望員工們能夠來上班，干活，然后……嗯，然后第二天又重復(fù)這個過程，第三天也是，長此以往。作為回報，工人們拿到一份薪水，做得好的還有獎勵。除了固守這種社會契約，雙方都不對彼此抱有強(qiáng)烈的期望。如今，這種契約正被改寫。15年前還只是領(lǐng)導(dǎo)者們工作雷達(dá)屏幕上的一個小小光點，現(xiàn)在卻成了一種主流看法。員工們希望感受到自己與工作緊密相聯(lián)，而企業(yè)也日益發(fā)現(xiàn)一個事實，即讓它們的員工更有效工作的正是工作本身。在激烈的競爭氛圍中，企業(yè)欲提高生產(chǎn)效率、改善客服質(zhì)量以及留住更多人才，就要知道增強(qiáng)員工的參與性比以往更為重要。然而，要想吸引員工積極參與，在今天也不是一件容易的事。當(dāng)經(jīng)理人日復(fù)一日耗費(fèi)越來越多的時間和其他管理者開會，他們和下屬之間的互動也產(chǎn)生了裂隙，而且日益變大。與此同時，員工渴望領(lǐng)導(dǎo)者理解他們，理解他們所做的工作，他們不喜歡在實際工作中消失了的領(lǐng)導(dǎo)者。管理層與員工互動什么都比不上管理者和員工之間的直接互動。送幾個管理人員去進(jìn)行員工參與度培訓(xùn)，就奢望能夠在一夕之間締造一個具有高度參與性的組織是愚蠢的想法。培訓(xùn)僅僅是一個開始，結(jié)束培訓(xùn)后，緊接著應(yīng)該給他們時間和機(jī)會去聚在一起，相互分享所學(xué)，以便與時俱進(jìn)。當(dāng)然，你可能想要了解你的努力是否奏效，那就直接詢問員工吧。久而久之，你就能夠把握所在組織參與度的趨勢和基準(zhǔn)，并以此與其他公司進(jìn)行比較。盡管如此，要當(dāng)心不要把這種考察引向那種“溫度計解決方案”——只有數(shù)據(jù)，卻未理解背后的原因。例如，一家企業(yè)最近仔細(xì)鉆研了他們最新的員工參與度調(diào)查結(jié)果，員工的認(rèn)同度降低的事實讓高管們陷入憂慮。于是，公司做出回應(yīng)：實施一項員工認(rèn)同計劃，統(tǒng)一著裝標(biāo)識，對高效能予以金錢獎勵。一年之后，管理層焦急地等待新調(diào)查結(jié)果的出爐，令人沮喪的是，沒有任何改善——員工的認(rèn)同度一如既往的低迷。實際上該公司就是創(chuàng)造了一個典型的溫度計解決方案：查出問題，提出解決方案并予以執(zhí)行，其間卻沒有和參與調(diào)查者進(jìn)行溝通。其實只要組織與員工進(jìn)行簡單對話，公司的領(lǐng)導(dǎo)者們就會明白，員工最想要的無非是希望領(lǐng)導(dǎo)層能夠認(rèn)可他們的艱苦勞動，理解他們的日常所作所為。說白了，他們只是想要領(lǐng)導(dǎo)者對他們的辛勞聊表謝意，想要領(lǐng)導(dǎo)者幫助他們解決那些給工作造成困難的棘手問題。一家大型廣告公司的領(lǐng)導(dǎo)者采取的方法與此形成鮮明對比。他們明白，員工參與度低的問題不僅僅表現(xiàn)在調(diào)查中，也反映在高離職率上。于是公司組織了一系列員工小組，與他們分享調(diào)查結(jié)果，詢問他們?yōu)楹螘龀鋈绱朔磻?yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者通過這些討論了解到，盡管工作挺刺激，但是長時間的工作、頻繁的出差、開不完的會，還有一周7天、每天24小時無休的電子郵件還是將員工的熱情和體力消耗殆盡。于是管理層和員工一起進(jìn)行了一系列的改變，包括推出無會議日、無電郵周末以及無出差周，結(jié)果不僅提高了員工的忠誠度，客戶也增多了。參與執(zhí)行員工自己的目標(biāo)太多公司都沒弄清楚參與度對于公司的重要經(jīng)營項目所具備的影響。忙碌的領(lǐng)導(dǎo)者們不但沒有認(rèn)識到參與度在整個組織中可能發(fā)揮的有利作用，還將參與度視作另一項待考核的任務(wù)，而試圖平衡多種競爭需求，這樣它就變成了一個負(fù)擔(dān)。我們和一家保健組織合作時了解到一些一手信息。他們的中層管理者們沒能在員工的參與性和諸如成本、質(zhì)量以及病人護(hù)理等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間建立積極的聯(lián)系，結(jié)果員工的參與性也終結(jié)在了不斷變化的“墓地”中。另一方面，保險巨頭好事達(dá)（Allstate）在重新規(guī)劃旗下的CustomerEnterpriseServices（CES）時，將員工的參與度置于核心地位。CES有6000名員工、18個地方分支機(jī)構(gòu)，為好事達(dá)公司的呼叫中心和后臺運(yùn)營部門提供IT支持，每年處理5億單顧客業(yè)務(wù)。在重建之前，CES的內(nèi)部和外部顧客對所接受的服務(wù)都不滿意，同時CES還承受著削減成本的巨大壓力。為了挽救這種困局，所有層級的員工都聚集一起，在幾個月里召開了一系列的會議，研討如何改善組織運(yùn)行。今天，CES團(tuán)體已經(jīng)擺脫了預(yù)算難題，如計劃所定有數(shù)百萬美元入賬，在7個月里顧客滿意度就從77%躍升到84%，好事達(dá)公司在一年半里也獲得了15倍的投資回報。CES副主席巴德（JohnBader）說：“讓機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)虧為盈，需要我們創(chuàng)造一個安全的氛圍，重視每個人的意見。我們尊重差異，我們會清晰地劃分實際的工作行為和預(yù)期結(jié)果。”將員工參與度和重要經(jīng)營項目聯(lián)系在一起只是等式的一邊，和它一樣重要的是，管理層不能將員工的參與性視作單行線。讓員工參與到企業(yè)的目標(biāo)中來和讓領(lǐng)導(dǎo)者參與其員工的目標(biāo)同等重要，高級經(jīng)理人要能展現(xiàn)出這樣一種態(tài)度：每種意見都很重要，每個人工作時所關(guān)心的事都不是小事。例如，波音公司的領(lǐng)導(dǎo)層曾面臨員工的怨憤情緒，這種情緒以高損耗率和低產(chǎn)出率的形式表現(xiàn)出來，隨之而來就是美國歷史上最大的白領(lǐng)罷工。后來，公司命令所有層級的領(lǐng)導(dǎo)者都去與他們的下屬對話，談話圍繞兩個問題：“工作的時候什么對你來說很重要？為什么？”以及“你希望在自己的工作團(tuán)隊看到哪些改善？”管理人員與員工就第一個問題進(jìn)行單獨(dú)討論，然后團(tuán)隊一起討論第二個問題。走完整個流程后，調(diào)查顯示員工滿意度躍升了40個百分點。3年之后，80%曾經(jīng)參加過罷工的員工投票支持延長他們的合同。允許員工“擅作主張”最近，我問百思買（BestBuy）公司的一個收銀員在那兒工作怎么樣?！拔覑圻@個地方?！彼鸬?，“他們相信我會做出正確的決定。在這里，我能做我認(rèn)為是對的事，而管理層會支持我。”挑戰(zhàn)激發(fā)著人們的工作熱情。當(dāng)你的工作需要一些略微超過自身能力的技能時，你會積極去培養(yǎng)這些技能。通過允許員工擅作主張，允許他們插手那些此前可能是留給高于他們級別的人做的項目，員工可能會覺得他們在組織中更有地位，或者，至少是更重要。關(guān)鍵在于讓員工盡可能多地對他們自己工作中的問題做決定，并且給他們時間和資源去實踐他們的設(shè)想。如果能夠參與那些對他們來說重要的項目，員工就會有更強(qiáng)的參與感。這可能包括找到新的、更好的方式來從事一項工作。WestMonroePartners是芝加哥一家連續(xù)被評為最佳工作場所的咨詢與專業(yè)服務(wù)公司。他們的“首席計劃”鼓勵員工去實踐那些他們對之有動力和熱情的想法。這里的員工可以自由地去確定一個需求，然后寫一份計劃。如果建議得到批準(zhǔn)，他就會得到該項目的預(yù)算資金，還能夠招募其他人參與進(jìn)來?！霸谡衅钢形覀冇檬紫媱潄砻枋鲞@些項目，”公司的人力資源主管麥吉斯克（PauletteMckissic）說，“從在公司內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和主人翁精神的需求中衍生出來的東西，已經(jīng)成為我們這里的差異化特征?！毙纬尚碌淖兏锕芾硇膽B(tài)有眾多企業(yè)還在使用一個已經(jīng)過時的管理模式，將有意義的員工參與行為排除在外，直至高層團(tuán)隊做出所有關(guān)鍵決定之后才想到員工的參與?？柤永锏貐^(qū)保健組織（CalgaryHealthRegion）是艾伯塔健康服務(wù)組織（AlbertaHealthServices）的一家分支醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)。其員工和病患都為排在醫(yī)院專家診室前長長的候診隊伍而苦惱，為了克服這個難關(guān)，超過250個病患和他們的家庭成員、醫(yī)生、秘書以及決策者聚在一起，開了兩次會議來討論每個人都最關(guān)心的問題：為病人提供高質(zhì)量的治療。你可能會認(rèn)為在重新設(shè)計這個體系時引入那么多人或許會引發(fā)混亂和誤解，為什么不干脆找一些聰明人來，讓他們坐在一間屋子里解決問題呢？但是會議參加者們組成了一個相關(guān)人員的共同體，他們不知疲倦地工作以實施一個新的分配系統(tǒng)。和以往相比，今天卡爾加里的醫(yī)生和工作人員能夠為更多的人提供高效及時的診療，而看專家的等待時間下降了10到40個百分點。另一個擯棄了舊式變革管理方法的公司是位于加州舊金山市的貝瑞特-科勒出版社（Berrett·Koehler）。這家公司的銷售曾遇到過很大滑坡，可是他們沒有解雇員工。管理層和員工們共同決定，除了工資最低的那些工人，其他所有人臨時減薪10%，包括管理層在內(nèi)都沒有獎金。所有員工都被動員起來尋找其他削減開支、提高銷售的方法。結(jié)果貝瑞特-科勒的業(yè)績再次提升起來，成本降到比預(yù)期的還低，到2009年底終于開始盈利。隨著財務(wù)表現(xiàn)持續(xù)好轉(zhuǎn)，公司正恢復(fù)到原先的工資水準(zhǔn)。讓員工參與到?jīng)Q策過程中來，就是我們所說的新型變革管理。實際上，我們大都知道有意義的參與對于在工作中創(chuàng)造有價值的共同體十分關(guān)鍵，反之亦然。新型變革管理意味著，領(lǐng)導(dǎo)者們必須通過讓組織內(nèi)外的各種利益相關(guān)人員參與進(jìn)來，來拓寬參與的圈子（不再只限定在高級領(lǐng)導(dǎo)者的小團(tuán)體里）；用多種多樣的方法和技術(shù)將人們彼此聯(lián)系在一起；創(chuàng)造共同體，給人們提供平臺以使他們在會影響到自己的變革行動中表達(dá)意見；進(jìn)而在整個過程中促進(jìn)信任、誠實和公平的實現(xiàn)。最重要的是，高級經(jīng)理人必須保證和員工持續(xù)進(jìn)行對話。一切只要從向你的員工提一個簡單的問題開始：“你在工作的時候關(guān)心什么？”〖策略分析〗CIO早參與為何會降低并購成本？HugoSarrazin麥肯錫硅谷公司董事，AndyWest麥肯錫波士頓公司董事在并購、整合的眾多討論中，對IT的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。麥肯錫對合并后管理的研究發(fā)現(xiàn)，意在實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的舉措中，與IT關(guān)系密切的占50%－60%，而大多數(shù)IT問題都沒有在盡職調(diào)查或合并后規(guī)劃的早期階段得到充分解決。與其扔給CIO和他的部門一個系統(tǒng)整合的爛攤子以及若干“艱難的決定”，不如讓他們參與到并購中，共同創(chuàng)造價值。如果輕率的技術(shù)方案可能讓一樁收購的價值化為烏有的話，反之，也是成立的：如果企業(yè)擁有靈活、精簡的IT環(huán)境，高管就能夠使系統(tǒng)合理化并做出審慎的整合決策，企業(yè)則可將IT知識作為一個強(qiáng)大的工具來使用，以選出最有吸引力的交易?？梢韵胂?，收購方甚至可以出更高的價格，因為他們已經(jīng)做好更充分的準(zhǔn)備，通過成功的IT整合，可節(jié)約10%－15%的成本。在過去幾年里，我們發(fā)現(xiàn)了一些在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)，它們的并購戰(zhàn)略有靈活的IT架構(gòu)提供支持。與那些沒有充分考慮IT整合難題的競爭對手相比，這些企業(yè)以更快的速度，取得了更廣泛的協(xié)同效應(yīng)。結(jié)果，這些領(lǐng)先企業(yè)在評估收購目標(biāo)和執(zhí)行收購戰(zhàn)略時就更加成功。預(yù)計在今后幾年，并購的數(shù)量將不斷增加，因此許多企業(yè)都在想方設(shè)法提高并購能力，特別是成功評估和整合目標(biāo)公司的能力。我們聽說過這樣一些并購交易，雖然看起來萬事俱備，但仍然難以實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。在這些案例中，盡管收購方和目標(biāo)方也許在戰(zhàn)略和財務(wù)方面具有互補(bǔ)性，但技術(shù)和運(yùn)營的整合卻往往很困難，這通常是因為在進(jìn)行盡職調(diào)查時未能充分考慮整合問題。一個原因是，IT和運(yùn)營部門的主管往往不參與盡職調(diào)查，因此，他們無法對整合的成本及實際情況提供寶貴意見。舉例來說，如果管理者不深入了解整合兩家公司的信息系統(tǒng)需要做些什么，就不要指望他們能夠預(yù)測合并供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的成本節(jié)約。但這一關(guān)鍵信息經(jīng)常被忽略了。我們對合并后管理的研究發(fā)現(xiàn)，意在實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的舉措中，與IT關(guān)系密切的占50%－60%，而大多數(shù)IT問題都沒有在盡職調(diào)查期間或合并后規(guī)劃的早期階段得到充分解決。據(jù)我們了解，在后端整合方面這些企業(yè)至少做對了三件事。首先，在開始任何交易之前，它們先使自己的IT部門達(dá)到盡可能最佳的狀態(tài)。許多企業(yè)已采用了面向服務(wù)的先進(jìn)架構(gòu)（SOA），這類架構(gòu)通常具有更出色的靈活性和適應(yīng)性，并且提供了一個可容納廣泛的業(yè)務(wù)應(yīng)用的平臺。這些企業(yè)還減少了系統(tǒng)的數(shù)量，例如，使用一個企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)而非多個，并開發(fā)出一種模式，不僅考慮了現(xiàn)有企業(yè)，還考慮了可能通過收購或進(jìn)入新業(yè)務(wù)而獲得的新數(shù)據(jù)?？傊?，它們首先練就了為實現(xiàn)成功整合而必須具備的內(nèi)功。如果企業(yè)的IT架構(gòu)仍然是分散化的，則它們的首席執(zhí)行官和首席財務(wù)官對于推行需要大量后端整合的并購增長戰(zhàn)略就應(yīng)持謹(jǐn)慎態(tài)度：因為失敗的風(fēng)險實在是太高了。其次，當(dāng)這些企業(yè)開始進(jìn)行并購談判時，最高管理層應(yīng)該確保讓IT主管參與盡職調(diào)查，以了解他們對于系統(tǒng)整合困難度的看法。通過評估目標(biāo)公司的技術(shù)，高管可確定如何讓這些技術(shù)對其自身企業(yè)的IT戰(zhàn)略及運(yùn)營構(gòu)成補(bǔ)充，包括保留哪些系統(tǒng)，以及應(yīng)該將哪些數(shù)據(jù)遷移到收購方企業(yè)的平臺。這一步在企業(yè)評估成本和收入?yún)f(xié)同效應(yīng)時尤其重要。企業(yè)經(jīng)常是根據(jù)并購顧問提供的財務(wù)公式或經(jīng)驗法則來做出預(yù)測。然而，在實踐中，這些計算中有許多都依賴于企業(yè)整合IT運(yùn)營的能力，要整合的不僅僅是IT本身，還有IT所支持的財務(wù)、人力資源、物流和客戶關(guān)系管理等方面的職能。最后，這些企業(yè)周密計劃合并后的整合，包括IT將要扮演什么角色和它將要處理哪些資源等。一旦收購方企業(yè)完成對自身IT平臺的改造，就能迅速將目標(biāo)公司的平臺整合到經(jīng)過精心考慮的架構(gòu)中，做到在6個月之內(nèi)完成被收購企業(yè)的數(shù)據(jù)遷移。為實現(xiàn)這樣一個富有雄心的目標(biāo)，這些企業(yè)要迅速選好所使用的平臺和數(shù)據(jù)架構(gòu)，然后再考慮其他具體的整合事宜。這些問題的解決消除了不確定性，使企業(yè)能夠集中精力做好過渡工作。毫無疑問，這一程序?qū)τ谠谑煜ば袠I(yè)的小規(guī)模收購來說較為容易，而我們也看到該程序成功應(yīng)用于大規(guī)模的復(fù)雜交易。CIO早入場早增值采取戰(zhàn)略性并購做法的企業(yè)通常會建立適于進(jìn)行收購的信息架構(gòu)。以甲骨文公司為例，從1999年到2004年，該公司將70個內(nèi)部系統(tǒng)整合到單一的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)中，服務(wù)于包括銷售和財務(wù)在內(nèi)的所有業(yè)務(wù)職能。這一做法使公司每年節(jié)省了10億美元；更重要的是，它創(chuàng)建了一個為公司雄心勃勃的并購戰(zhàn)略提供支持的平臺，從2005年到2009年，公司進(jìn)行了50多次收購交易。結(jié)果，對于大多數(shù)收購，甲骨文公司都能夠在6個月之內(nèi)完成整合。有了這種能力，首席信息官就能成為確定收購機(jī)會的戰(zhàn)略合作伙伴。首席信息官介入得越早，就越能增加價值。正如我們已經(jīng)指出的，成功的并購日益依賴于靈活的IT架構(gòu)，這樣的架構(gòu)不僅能夠簡化整合，還能增加收購所創(chuàng)造的價值。這些企業(yè)的IT部門開發(fā)出標(biāo)準(zhǔn)的流程、工具和數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，更有效地消化收購。更重要的是，這一做法會在以后當(dāng)IT主管需要做出關(guān)于整合的艱難決策時產(chǎn)生效果，此類決策包括何時應(yīng)保留原有系統(tǒng)不動，以及應(yīng)該將哪些系統(tǒng)遷移到收購方企業(yè)的系統(tǒng)中等。在這種情景下，能夠向自己的高管同事展示IT在整合工作中的價值的IT主管，則能成為在整合中發(fā)揮重要作用的人物。扮演這一角色的首席信息官既了解并購的業(yè)務(wù)目標(biāo)，也了解為實現(xiàn)這些目標(biāo)所需采取的步驟。他們勇于對實現(xiàn)協(xié)同效所需要的時間表和預(yù)算進(jìn)行承諾，而考慮到IT主管的變動率，這樣做會有一定的職業(yè)風(fēng)險。并且，IT主管會確保其部門接受這種理念，這樣IT部門就能在達(dá)成收購交易后100天內(nèi)迅速做好調(diào)整并采取決定性的行動。在一家快速增長的生物科技公司，IT和業(yè)務(wù)主管在并購規(guī)劃階段緊密合作，以確保他們在合并的戰(zhàn)略目標(biāo)上達(dá)成一致。一旦交易達(dá)成，他們一起估計整合的時間表、成本和風(fēng)險。在合并后幾周之內(nèi)，IT主管更新了業(yè)務(wù)，并取得了對資源和計劃的最終批準(zhǔn)。更好的溝通會增加合并以及首席信息官的成功機(jī)會。如果IT主管沒有參與廣泛范圍的戰(zhàn)略討論，就可能會錯過事關(guān)重要的信息。保險行業(yè)的一位首席信息官制定了為期18個月的IT整合計劃，卻沒有為一條新產(chǎn)品線投入足夠的資源，而業(yè)務(wù)主管希望在合并后的第一年內(nèi)推出該產(chǎn)品線。當(dāng)業(yè)務(wù)部門決定執(zhí)行計劃的時候，這位首席信息官卻不得不告訴他們壞消息，如果不調(diào)整其余整合的時間表，則無法提供支持新產(chǎn)品所需的資源。積極參與盡職調(diào)查在企業(yè)籌劃進(jìn)行收購時，IT必須在盡職調(diào)查中有一席之地。技術(shù)團(tuán)隊能發(fā)現(xiàn)整合收購目標(biāo)的潛在障礙（比如需要應(yīng)急方案的不兼容平臺）或找出潛在負(fù)債（例如，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)目標(biāo)公司對技術(shù)的投資嚴(yán)重不足，這導(dǎo)致合并后的IT職能依賴于過時的架構(gòu)和系統(tǒng)）。例如，一家廢棄物管理公司恪守上述做法，采取積極的并購增長戰(zhàn)略。它的IT團(tuán)隊堅持與目標(biāo)公司的IT部門廣泛接觸，包括研究對方架構(gòu)及系統(tǒng)的相關(guān)文檔以及與關(guān)鍵人員面談等。隨著交易的進(jìn)展，這種接觸也不斷深入；有些情況下，評審人員在評估目標(biāo)公司的IT系統(tǒng)之前，必須與對方簽訂不泄密或不競爭協(xié)議。整合團(tuán)隊中的IT人員還要評估目標(biāo)公司的內(nèi)部及外包的能力，檢查是否有共享服務(wù)模式，并確保如何留住最優(yōu)秀人才。為了在整合期間留住員工，收購方企業(yè)可能需要提供物質(zhì)獎勵，以防止員工大量流失而削弱新企業(yè)的運(yùn)營能力。如果不及時發(fā)現(xiàn)人才缺口，可能會延誤整合或迫使公司引入成本高昂的供應(yīng)商資源。這兩種情況都會對收購的協(xié)同效應(yīng)造成不利影響。只要收購方企業(yè)對目標(biāo)公司的技術(shù)做好評估，IT部門就能幫助發(fā)現(xiàn)機(jī)會并估算出與實現(xiàn)這些機(jī)會有關(guān)的成本。通過與其他職能小組合作，IT部門可了解整合的真實影響，并對整合的持續(xù)時間做出切合實際的估計。例如，在近期的一樁產(chǎn)業(yè)收購中，IT部門在整合規(guī)劃期間與其他所有職能部門密切配合，設(shè)計出一個關(guān)鍵的“從訂單到現(xiàn)金”系統(tǒng)，為幾項業(yè)務(wù)提供服務(wù)。結(jié)果，每位生產(chǎn)線經(jīng)理不僅清楚地知道一旦并購交易達(dá)成將實施的各項流程，還非常了解這些改進(jìn)措施所需要的時間和最終的重要作用。把握輕重緩急做整合的節(jié)拍器除了盡職調(diào)查外，為了讓合并后的企業(yè)能夠在第一天就可以運(yùn)營，實際的整合工作早在交易達(dá)成之前就開始了。連續(xù)進(jìn)行收購的企業(yè)會制定一個明確的方略，確定哪些數(shù)據(jù)需要遷移，以及哪些系統(tǒng)需要保留一段時間。薪資與福利等財務(wù)和員工系統(tǒng)對保持業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)和確保監(jiān)管合規(guī)至關(guān)重要，通常會轉(zhuǎn)接到收購方企業(yè)的系統(tǒng)上。然后，企業(yè)再去努力實現(xiàn)收購的關(guān)鍵目標(biāo)。一家資源管理公司通常的做法是，首先整合物流及行程系統(tǒng)，因為這些系統(tǒng)對公司的設(shè)施管理運(yùn)營非常重要。然后，業(yè)務(wù)主管再把目光移向被收購企業(yè)的其他系統(tǒng)，確保這些系統(tǒng)在約定的時間里完全整合。第100天是一個關(guān)鍵的期限。到那時，企業(yè)作為一個合并的實體已經(jīng)度過第一個季度，這是一個里程碑，此時通常需要出具聯(lián)合的財務(wù)報告及其他監(jiān)管報告。為支持這些任務(wù)，最佳實踐團(tuán)隊會同意迅速做出決定，因為他們知道，IT系統(tǒng)的快速整合比長時間爭論不同系統(tǒng)的優(yōu)缺點更有價值。通常，收購方企業(yè)可在更短的時間內(nèi)將數(shù)據(jù)和系統(tǒng)遷移到自己的平臺上。對橫向整合而言尤其如此，在這類整合中，新購入企業(yè)的市場是對現(xiàn)有市場的擴(kuò)展。有些情況下，保留目標(biāo)公司的既有系統(tǒng)還是有意義的。例如，某家金融機(jī)構(gòu)的客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)可能與新的市場及客戶群緊密相連，而這些市場和客戶代表了很大一部分交易價值。如果勉強(qiáng)將這些系統(tǒng)整合到收購方的面向不同類型客戶的系統(tǒng)中，則可能造成很大的破壞。在一些縱向整合中，一些系統(tǒng)可能支持著供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)，因此為避免造成破壞，在IT、運(yùn)營和財務(wù)制定長期、全面的整合計劃時，也許有必要在現(xiàn)有平臺上保留這些系統(tǒng)。成功的IT部門倡導(dǎo)靈活的理念，如果業(yè)務(wù)需要，會采用臨時應(yīng)急方案。例如，在近期的一樁兩家科技企業(yè)的合并中，收購方企業(yè)的首席信息官與銷售部門合作，準(zhǔn)確預(yù)測了發(fā)票系統(tǒng)投入使用的時間。根據(jù)這一預(yù)測，管理層決定投資建立一個關(guān)鍵的臨時IT應(yīng)急工作區(qū)，以支持重要的交叉銷售機(jī)會，而不是在幾個月的時間里坐等新解決方案的出臺。隨著企業(yè)日益依賴信息系統(tǒng)來協(xié)調(diào)各種事務(wù)、管理各項運(yùn)營和幫助找尋新的市場機(jī)會，科技在并購中的作用愈發(fā)重要。企業(yè)如果深刻領(lǐng)會IT在并購中的關(guān)鍵作用，就能贏得優(yōu)勢，順利完成并購。能夠向高管伙伴清楚闡明這一機(jī)會的首席信息官，應(yīng)在并購中成為更為重要的戰(zhàn)略性角色。（本文整理自：商學(xué)院）〖企業(yè)家談管理〗舒爾茨：后退一步，大步向前霍華德·舒爾茨，星巴克董事長兼任CEO2008年2月某個星期二的下午，星巴克門店停業(yè)并對其下屬的135000名咖啡師進(jìn)行重新培訓(xùn)，以確保他們精確無誤地烹煮出意式濃縮咖啡。這一舉動成為星巴克歷史上最具象征意義的事件，也是這次大膽的行動支持企業(yè)直到今日，更重要的是它意味著果斷勇敢重新回到了星巴克。盡管財務(wù)數(shù)據(jù)可以作為某種標(biāo)準(zhǔn)來衡量公司的成功，但卻不能真正造就星巴克的成功，最起碼，我不這樣認(rèn)為。作為一名商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，我的追尋從來不僅僅局限在獲勝或者盈利上，我更渴望打造出偉大而永恒的公司帝國，這就意味著要在盈利與社會良知上找到平衡。沒有哪家企業(yè)可以在惠及業(yè)務(wù)鏈上每個環(huán)節(jié)的相關(guān)人之前就先滿足股東。對于我們，這就意味著要盡最大的努力，莊重地對待每個人，無論是咖啡農(nóng)還是咖啡師，是顧客還是四鄰。我明白，要追逐利潤又不愿犧牲人類道德聽起來有點狂妄，但始終不愿放棄——即使在星巴克和我一同迷失的時候。重任CEO的震驚之舉2007年，星巴克開始自行走向衰敗。因為癡迷于增長，我們將目光從公司運(yùn)營上移開，也在核心價值上分了心。這無法歸咎于某項決議、某條策略或是某個人，傾頹發(fā)生得安靜而又平緩，就像脫線的毛衣一樣，從松動的那一針開始，一寸寸瓦解。一項接一項的決議，一家接一家的門店，一批接一批的顧客，星巴克一直賴以生存的亮點正在不斷流失。更可怕的是，我們自己造成的問題與外部環(huán)境的滄桑變化在某些方面糾纏到了一起。這些對任何公司而言都是令人畏懼的挑戰(zhàn)。當(dāng)它降臨星巴克時，我如履薄冰，親力親為。星巴克是我的生命，是我身體的一部分，我根本無法眼睜睜地任其崩潰。這個公司是由許多人的心血凝結(jié)而成的，并且不停地回饋著它的雇員以及投資者，更何況，多年以來，它源源不斷地向顧客提供上等的產(chǎn)品，傳遞著醇厚的享受。作為董事長，我必須為自身原因造成的問題負(fù)起責(zé)任。盡管我還不十分懂得如何應(yīng)對強(qiáng)加在我們身上的各種各樣的外部壓力，但我明白，如果沒有對公司日常運(yùn)作的控制權(quán)，基本上就無力阻止星巴克的危亡。因此，2008年1月，我重新?lián)蜟EO之職的舉動，震驚了許多人?！白屛覀冃袆悠饋戆伞?008年2月某個星期二的下午，星巴克在美國的店鋪統(tǒng)一停業(yè)。鎖著的7100家店門上貼著相同的原因告示：“我們正從容地完善我們的意式濃縮咖啡。制作頂級的意式濃縮咖啡源于熟練，這就是我們?yōu)槭裁匆橥度氲褡磷约杭妓嚨脑??！倍鴥H僅幾周前，我還坐在自己西雅圖的辦公室里連續(xù)不停地召開會議，討論著如何快速解決公司內(nèi)部逐漸顯現(xiàn)的無數(shù)問題。一個小組指出了可行的辦法：立即行動，在短期內(nèi)重新培訓(xùn)135000名咖啡師，確保他們精準(zhǔn)無誤地烹煮出意式濃縮咖啡。烹煮意式濃縮咖啡是門藝術(shù)，要求咖啡師關(guān)注飲料的特性。如若咖啡師只是機(jī)械地完成動作，因為并未用心而造出太淡或是太苦的下等濃縮咖啡，那么星巴克就失去了四十年如一日堅守的精髓：激發(fā)人類的靈感。我明白，對于一杯咖啡來說這個使命未免太過崇高，但這卻是商人該做的。我們?yōu)槠接谷缫浑p鞋、一把刀、一杯咖啡的事物注入新生命，堅信自己所創(chuàng)造的東西有裝點他人生活的潛力——因為它先點亮了我們的人生。雖然星巴克所涉足的領(lǐng)域遠(yuǎn)不只是咖啡，但沒有了頂級的咖啡，我們就失去了存在的理由?！拔覀兒Y選了所有可供選擇的方法，”坐在我周圍的小組成員說，“要在3月之前完成所有人的再培訓(xùn)，我們別無他法，只有在同一時間關(guān)閉我們的門店。”我坐回自己的椅子。這真是項厲害的聲明，從未有零售商敢做這樣的事?！斑@是個大膽的想法……”我喃喃自語，權(quán)衡著利弊。在銷售額和勞工成本上，星巴克會損失幾百萬美元，這是不可避免的。而競爭者們也會充分利用我們的關(guān)門，大力引誘屬于我們的顧客。評論家們會幸災(zāi)樂禍，憤世嫉俗者會露出奸笑，而總是反復(fù)無常的輿論監(jiān)督也會令我們受辱。華爾街上，我們的股價會跌入谷底。最最糟糕的還是，這種大規(guī)模的再培訓(xùn)會讓人感覺，我們承認(rèn)了星巴克已不再完美如初。但如果我誠實地面對自己，我會說，這是事實。我抿起嘴唇注視著他們，說：“讓我們行動起來吧。”咖啡不會說謊當(dāng)我想到我們的公司以及公司的成員們時，有一個詞浮現(xiàn)在我腦海，那就是“愛”。我愛星巴克，因為我們設(shè)法做的一切都專注于人性。尊敬以及莊重，激情以及歡笑，同情、共享以及責(zé)任，誠實可信，這是星巴克的試金石，是我們的驕傲之源。每當(dāng)顧客各自在櫥窗前的座位獨(dú)享時，我們尊重他們的自我沉思；在那個人們被眾多爭端分裂成零散個體的年代，我們渴求建立人性的聯(lián)系；在偷工減料成為潛規(guī)則的日子里，我們不顧成本地踐行著道德準(zhǔn)則——這都是倍感榮耀的追求，是對我們核心價值的追求。30多年間，咖啡占據(jù)了我全部的想象空間，因為它是一種集獨(dú)享與共享為一身的神奇飲品。一名盧旺達(dá)的農(nóng)場主，兩大洲六家星巴克工廠的80名烘焙大師，53個國家和地區(qū)的數(shù)千名咖啡師，像一曲交響樂，咖啡的天賦盡交付于一個個人手中，再由他們精心調(diào)制出迷人的魅力?？Х葟耐寥赖奖拥穆猛局写嬖谥嗟钠缤荆坏┟總€環(huán)節(jié)都準(zhǔn)確無誤，這便無異于成就一場輝煌!畢竟，咖啡不會說謊。它不能。每一淺啜都是在品呷藝術(shù)——技藝甚至人性——這些都被納入它的天地之中。2008年初，我深深希望人們可以與星巴克重墜愛河，這就是為什么即便冒著槍林彈雨般的異議與告誡，我仍義無反顧地關(guān)停了美國土地上所有的門店。我感到的恐懼與所面臨的未知，與愛的渴望比起來微不足道，這就好比忽然翻開一張扣著的紙牌。我只有一個信念：如果有比完善我們的咖啡更重要的，那便是重塑激情與承諾，這是每個星巴克人服務(wù)顧客的基本素質(zhì)。而做這些意味著，我們要向后退一步，這樣才能大步向前。因此，2008年2月某個星期二的下午，當(dāng)時針指向5:30，在美國所有城市，星巴克的顧客都被很禮貌地請出了門店。隨后我們關(guān)上了大門，而在里面，那些技藝還不成熟的咖啡師們正在觀看一部短片，這是我們的咖啡專家回到西雅圖花了幾天工夫做出來的。我們將它們分發(fā)到7100家門店，另附7100臺DVD播放器。星巴克人在那天下午所聽到的一切，沒有絲毫虛假?！叭绻虮袧沧⒌锰保盟扑鞒鳊堫^那般，濃縮咖啡就會稀薄，口感寡淡。但若澆注得太慢，那就意味著咖啡粉研磨得太細(xì)，咖啡的味道就會苦澀。完美的澆注看上去就好像流出勺子的蜂蜜，這樣的咖啡才會醇厚，才能品出焦糖般的微甜?！蔽以诙唐慕Y(jié)尾告訴每個人，如果濃縮咖啡不是很好，我允許他們倒掉重來。接下來是牛奶。對于意式濃縮咖啡飲品來講，蒸牛奶旨在柔和咖啡的口感，其中最關(guān)鍵的是保持它的甜度。但很不幸，以效率之名，我們公司滋長了咖啡師的一種壞習(xí)慣。我們不僅沒培訓(xùn)他們?nèi)绾握_地蒸牛奶——這道工序要求牛奶的熱度以及奶泡的程度恰到好處——有些咖啡師甚至在客人點單前就已經(jīng)蒸好了一罐罐的牛奶，放在那里備用，根據(jù)需要再加熱。但是，牛奶蒸煮過一次后，就會變稀薄并且喪失一部分甜度。我們必須糾正這些行為，重回高標(biāo)準(zhǔn)。我借助短片對員工們所講的話，沒有任何底稿，完全是出自心底的請求?！八皇顷P(guān)于公司或者品牌的，”我說，“除你之外，它與任何人無關(guān)。是你決定了它夠不夠好，也是你擁有我全部的支持以及最強(qiáng)烈的信任，是的，我相信你。讓我們通過完美地澆注濃縮咖啡來考慮自己的技藝吧。”生命中總有一刻需要“執(zhí)迷抉擇”與此同時，一個接一個的城市里，新聞媒體將鏡頭定格在我們緊鎖的門店上，并攔截顧客進(jìn)行采訪?！皼]有星巴克的世界？”《巴爾的摩太陽報》的大字標(biāo)題這樣問道，而紐約市中則流傳著：“星巴克的停業(yè)給紐約人帶來巨大