ANBOUND-管理視野與培訓(xùn)資源-第714期

安邦集團(tuán)研究總部總第714安邦集團(tuán)研究總部總第714期〖管理新情報(bào)〗 1讓并購(gòu)不差錢(qián)的四種融資策略 1打造女性高管晉升的階梯 2八百客在模仿中實(shí)現(xiàn)本土超越 3空降CEO如何成功植根新企業(yè)？ 4執(zhí)行力差是誰(shuí)的責(zé)任？ 6HR管理的“跨界”玩法 7企業(yè)拓展利潤(rùn)邊界的三塊基石 8 9警惕企業(yè)文化建設(shè)中的誤區(qū) 11〖管理思想研究〗 12挑戰(zhàn)在于教會(huì)人們自己思考 12〖管理書(shū)摘〗 16讓組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的秘訣 16〖策略分析〗 21CIO早參與為何會(huì)降低并購(gòu)成本？ 21〖企業(yè)家談管理〗 25舒爾茨：后退一步，大步向前 25〖客戶(hù)問(wèn)題反饋〗 31〖管理視野與培訓(xùn)資源總第714期內(nèi)容調(diào)查表〗 32PAGE12PAGE12〖管理新情報(bào)〗讓并購(gòu)不差錢(qián)的四種融資策略自中國(guó)企業(yè)誕生以來(lái)，企業(yè)融資，尤其是私營(yíng)企業(yè)融資就是一大難題。作為一種需要花費(fèi)大額資本金的商業(yè)行為，并購(gòu)交易的融資更是難上加難。有一次，我問(wèn)一位企業(yè)家說(shuō)：“你為什么不采取并購(gòu)整合發(fā)展戰(zhàn)略呢？”企業(yè)家直截了當(dāng)?shù)馗嬖V我：“沒(méi)錢(qián)啊！”這就是中國(guó)企業(yè)目前并購(gòu)融資的真實(shí)現(xiàn)狀，許多企業(yè)連正常運(yùn)轉(zhuǎn)的流動(dòng)資金都吃緊，更何談?dòng)卸嘤嗟腻X(qián)去實(shí)施并購(gòu)呢？在企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)術(shù)體系中，并購(gòu)融資占有非常重要的地位，有資金不一定能并購(gòu)成功，但沒(méi)有資金，并購(gòu)成功的難度無(wú)疑會(huì)大許多。因此有解決并購(gòu)融資難的四種策略，希望可以為有需要的企業(yè)并購(gòu)融資解決實(shí)際問(wèn)題。第一、欲買(mǎi)先賣(mài)，堅(jiān)持內(nèi)部融資為先。欲買(mǎi)先賣(mài)就是如果你想并購(gòu)一家目標(biāo)企業(yè)，但是手里的錢(qián)又不是很寬裕，那就先賣(mài)掉自己的一部分業(yè)務(wù)或某個(gè)子公司。企業(yè)并購(gòu)融資最容易造成的就是企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也是并購(gòu)交易的首要風(fēng)險(xiǎn)之一，因此為了降低并購(gòu)融資成本和風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)堅(jiān)持內(nèi)部融資為先，剝離非相關(guān)主業(yè)資產(chǎn)，特別是那些長(zhǎng)期利潤(rùn)低下甚至虧損的業(yè)務(wù)，趁早退出，為下一步的并購(gòu)留下更充裕的資金保證。第二、創(chuàng)新融資觀念，巧妙破解資金緊張。企業(yè)要轉(zhuǎn)變以往的融資觀念，并購(gòu)是一件頗需要?jiǎng)?chuàng)新意識(shí)的事情，實(shí)施并購(gòu)交易首先要善于創(chuàng)新，通過(guò)創(chuàng)新使得并購(gòu)融資的難題迎刃而解。首先要轉(zhuǎn)變資本觀，一些設(shè)備、債權(quán)、技術(shù)、品牌、管理、專(zhuān)利等等都是可以用來(lái)作為并購(gòu)支付的資本方式，目標(biāo)企業(yè)需要的不一定都是現(xiàn)金，可能更需要其他的一些東西，找出來(lái)滿(mǎn)足他，你就可以擁有他，就算不能用非現(xiàn)金的方式來(lái)支付并購(gòu)資金，但通過(guò)創(chuàng)新支付方式，只要可以大大緩解并購(gòu)融資難題，比如延期支付、部分支付等等。第三、精明的選擇外援，警惕高成本陷阱。在通過(guò)內(nèi)部融資、創(chuàng)新融資與支付都不能奏效的前提下，首先要考慮實(shí)施并購(gòu)交易是不是真的值得冒風(fēng)險(xiǎn)來(lái)繼續(xù)進(jìn)行，如果堅(jiān)持，就只有借助外援來(lái)達(dá)成并購(gòu)了。外援指的是VC、PE股權(quán)投資基金，還有專(zhuān)項(xiàng)的并購(gòu)貸款。并購(gòu)需要的是長(zhǎng)期融資，短期的過(guò)橋資金難以滿(mǎn)足，因此只能更多地尋求外部股權(quán)融資，通過(guò)出讓一部分股權(quán)，換來(lái)資金和一些增值服務(wù)，股權(quán)基金會(huì)幫助你去實(shí)施并購(gòu)交易。但是基金管理人都是精于算計(jì)的“天才”，他們投資你是為了賺取高額利潤(rùn)，因此要精明選擇外援，同時(shí)盡量控制外部融資的成本。第四、靈活選擇信托融資，解決并購(gòu)融資困局。信托融資就是利用信托公司的自有資金或者信托資金幫助并購(gòu)企業(yè)收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)。商業(yè)銀行的債權(quán)融資成本低但是周期短不易獲取，股權(quán)基金的股權(quán)融資成本高，這時(shí)信托融資就顯得突出了。由于信托的靈活性，融資周期長(zhǎng)達(dá)幾年，可以滿(mǎn)足并購(gòu)交易的周期要求，而且信托融資的成本相對(duì)較低，如果并購(gòu)企業(yè)可以加以靈活運(yùn)用，有時(shí)候可以收到奇效。打造女性高管晉升的階梯目前，越來(lái)越多的女性高管在企業(yè)中扮演著重要角色，這已經(jīng)成為一種趨勢(shì)。根據(jù)京都天華會(huì)計(jì)師事務(wù)所公布的調(diào)查顯示，女性高管占中國(guó)企業(yè)管理層的34%，與2009年的31%和2007年的32%相比穩(wěn)步上升。而在女性高管中，擔(dān)任CEO一職的比例高達(dá)19%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全球8%的平均水平，排名全球第二。然而即使如此，女性高管的升遷之路與男性相比也絕非一路坦途。許多公司都設(shè)有專(zhuān)門(mén)針對(duì)女性員工的輔導(dǎo)計(jì)劃。然而，是不是所有接受過(guò)輔導(dǎo)的女性員工，最終都得到了晉升呢？研究發(fā)現(xiàn)，不是所有輔導(dǎo)活動(dòng)都有同等的效果。導(dǎo)師與門(mén)生之間，還存在一種被稱(chēng)為“保薦”的特殊關(guān)系。導(dǎo)師會(huì)利用自己在高層管理者當(dāng)中的影響力為門(mén)生進(jìn)行保薦。而高潛質(zhì)女性與她們的男同事相比，得到的輔導(dǎo)多、保薦少，因而在組織內(nèi)部難獲晉升。要為高潛質(zhì)女性打造一條升遷的階梯，公司可推行保薦計(jì)劃，推行這一計(jì)劃要遵循以下原則：1、明確并傳達(dá)計(jì)劃的目標(biāo)。在一個(gè)計(jì)劃內(nèi)同時(shí)做好輔導(dǎo)和保薦兩件事情并不容易。通常而言，最出色的導(dǎo)師，會(huì)提出無(wú)私建議和咨詢(xún)，但并不身居高位，因而沒(méi)有足夠大的影響力將門(mén)生拉上去。員工若希望得到某一種支持，實(shí)際得到的卻是另外一種，當(dāng)然會(huì)大失所望。為了防止這種現(xiàn)象，公司必須明確界定自己的目標(biāo)。2、根據(jù)計(jì)劃的目標(biāo)為高潛質(zhì)女性搭配保薦人。一個(gè)計(jì)劃如果以提拔高潛質(zhì)人才為目的，那么通常就要根據(jù)職位權(quán)力選擇導(dǎo)師和保薦人。如果以個(gè)人發(fā)展為目標(biāo)，那么配對(duì)的目的就是促進(jìn)雙方的頻繁交流和良好互動(dòng)。3、協(xié)調(diào)行動(dòng)并讓直接上司參與。公司總部繞過(guò)高潛質(zhì)人員的上司直接推行輔導(dǎo)計(jì)劃，會(huì)傳遞一個(gè)錯(cuò)誤的信息：兩性平等是人力資源部的事情，不需要一線的參與。如果參與計(jì)劃的是公司大力栽培的高級(jí)別人員，那么協(xié)調(diào)公司總部和地方分公司的行動(dòng)就尤其重要。有效的保薦計(jì)劃不是完全孤立的，而是一個(gè)綜合計(jì)劃的一部分，這個(gè)綜合計(jì)劃還包括績(jī)效評(píng)估、培訓(xùn)和發(fā)展、繼任規(guī)劃等。4、讓保薦人了解性別和領(lǐng)導(dǎo)力的復(fù)雜性。出色的保薦需要運(yùn)用一系列技巧和超強(qiáng)的洞察力。公司里大多數(shù)明星高管未必?fù)碛羞@些技巧和能力。若再加上高級(jí)別男性和低級(jí)別女性間復(fù)雜的保薦關(guān)系，很容易造成一些誤解。一些幫助男性獲得職業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，未必能夠打動(dòng)女性，甚至根本不適合女性。傳統(tǒng)的男性文化中受青睞的行為方式，比如果斷、權(quán)威、獨(dú)攬大權(quán)，在女性看來(lái)不是那么吸引人。通過(guò)培訓(xùn)，男性導(dǎo)師可以認(rèn)識(shí)到這些由性別差異帶來(lái)的問(wèn)題，并克服對(duì)女性門(mén)生的一些偏見(jiàn)。5、讓保薦人承擔(dān)責(zé)任。為了充分挖掘保薦的好處，企業(yè)必須讓保薦人擔(dān)負(fù)起責(zé)任。例如，IBM歐洲分公司推出一個(gè)保薦計(jì)劃，針對(duì)最高管理層以下的高職位女性，目標(biāo)是讓參加這個(gè)計(jì)劃的人在一年內(nèi)得到提拔。擔(dān)任保薦人的都是副總裁或總經(jīng)理，他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)目標(biāo)，會(huì)努力提升自己門(mén)生的知名度，向決策者介紹這些候選人，另外還會(huì)為這些高潛質(zhì)女性尋找內(nèi)部項(xiàng)目，幫助她們彌補(bǔ)技能差距，做好升遷準(zhǔn)備。如果候選人沒(méi)有得到提拔，公司認(rèn)為失敗的不是候選人，而是她的保薦人。增加保薦可能會(huì)讓女性得到更多、更快的晉升，但這并不是一帖萬(wàn)靈藥：為了消除男性與女性晉升之間的差異，還有許多工作要做。除了正式的輔導(dǎo)計(jì)劃之外，上司的支持和包容的公司文化等也非常重要，而且更加難以實(shí)現(xiàn)。不過(guò)，公司首先要做的關(guān)鍵一步顯然是停止過(guò)多的輔導(dǎo)，同時(shí)對(duì)男性和女性都提供負(fù)責(zé)任的保薦。八百客在模仿中實(shí)現(xiàn)本土超越從中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造，許多中國(guó)制造企業(yè)都?jí)粝胱叱龃て放频挠白?，用自己的品牌行銷(xiāo)天下。但從產(chǎn)品模仿到本土化融合，再到自我超越，走出擁有自身特色道路的本土化品牌卻少之又少。八百客作為中國(guó)企業(yè)云計(jì)算和軟件服務(wù)市場(chǎng)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，首家提供大型企業(yè)客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）的托管商，連續(xù)6年保持國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額第一，并且成功贏得了中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、加拿大鋁業(yè)、環(huán)球雅思、神州數(shù)碼、中企動(dòng)力、摩卡軟件等一萬(wàn)余家大中型企業(yè)的信任。那么它是如何走出了屬于自己的道路呢？首先，從“山寨”到“百度”。八百客極大地借鑒了全球在線CRM軟件老大Salesforce的眾多做法，甚至可以說(shuō)其是山寨版也并不為過(guò)，但由于它更加貼近中國(guó)本土企業(yè)的特色，并且在模仿中融入了自己的技術(shù)創(chuàng)新，使得八百客得以青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，成為了CRM行業(yè)里面的百度。甚至很多次通過(guò)正面較量，從Saleforce手中搶走客戶(hù)，并最終在中國(guó)本土市場(chǎng)超越自己的“老師”，贏得了屬于自己的一席之地。其次，立足自身優(yōu)勢(shì)，尋求市場(chǎng)空白開(kāi)拓本土市場(chǎng)。傳統(tǒng)應(yīng)用CRM的都是商業(yè)用途，即B2B的，是幫助公司管理自己的客戶(hù)公司，但隨著消費(fèi)社會(huì)的發(fā)展，服務(wù)型企業(yè)的崛起和長(zhǎng)尾經(jīng)濟(jì)的特色，正促使企業(yè)必須不斷深入自己的終端市場(chǎng)，面對(duì)一個(gè)個(gè)鮮活的客戶(hù)。而這種B2C模式的崛起，也使得傳統(tǒng)管理軟件定制模塊較少，同時(shí)不利于個(gè)人移動(dòng)應(yīng)用的缺陷暴露無(wú)遺。而八百客正好彌補(bǔ)了這個(gè)缺陷。它的SaaS軟件（軟件即服務(wù)）以網(wǎng)絡(luò)的及時(shí)性，令管理的觸覺(jué)可以深入終端，幫助企業(yè)發(fā)掘自己的潛在客戶(hù)。八百客避免了和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在傳統(tǒng)領(lǐng)域的直接交鋒，要重新定位自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——中間服務(wù)行業(yè)。如：教育培訓(xùn)、金融擔(dān)保、律師管理、IT服務(wù)等。使其只需要花傳統(tǒng)管理軟件20%的投入，就可以解決一直以來(lái)備受困擾的CRM管理難題。最終，專(zhuān)注客戶(hù)的每一個(gè)需求是八百客成功的關(guān)鍵因素。與許多軟件公司不同的是，八百客上馬一個(gè)管理軟件，不僅要完成合同上的任務(wù)，還會(huì)通過(guò)嚴(yán)格的客戶(hù)拜訪和回訪制度，深入了解自己的每一個(gè)客戶(hù)，包括他們的行業(yè)，他們的客戶(hù)和他們的需求，從而滿(mǎn)足客戶(hù)的真實(shí)需求，實(shí)現(xiàn)管理軟件和管理流程精益化的適配。這才是八百客成功的奧秘所在。技術(shù)創(chuàng)新帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，必然涌現(xiàn)全新的企業(yè)和商業(yè)模式。八百客的成功，來(lái)自于他們精準(zhǔn)的模仿和透徹的本土化策略，從而使得SaaS軟件的中國(guó)發(fā)展之路顯得如此穩(wěn)健和踏實(shí)。其實(shí)整合創(chuàng)新，一直是發(fā)展中國(guó)家企業(yè)借鑒國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的常見(jiàn)模式，但問(wèn)題是創(chuàng)新之后如何走出屬于自己的道路？八百客將寶壓在了自主創(chuàng)新這個(gè)環(huán)節(jié)，打造自己研發(fā)平臺(tái)的同時(shí)，有創(chuàng)造性地開(kāi)拓本土市場(chǎng)，這些都是富有前瞻的戰(zhàn)略性決策，也對(duì)其他想要復(fù)制國(guó)外高科技企業(yè)商業(yè)模式的本土公司，有啟發(fā)和借鑒的意義?？战礐EO如何成功植根新企業(yè)？現(xiàn)如今，CEO的平均任期是越來(lái)越短。可口可樂(lè)、迪斯尼、惠普、波音、AIG、星巴克、蘋(píng)果……全球各大公司的CEO們走馬換將的新聞始終沒(méi)有間斷過(guò)。究其原因，大都是在進(jìn)入新公司初期沒(méi)有將“根”扎下，就像無(wú)根的浮萍一樣，被企業(yè)經(jīng)營(yíng)中不利的“微風(fēng)”一吹就退去了。然而臺(tái)達(dá)電子CEO海英俊，自2004年起擔(dān)任首席執(zhí)行長(zhǎng)至今，卻帶領(lǐng)臺(tái)達(dá)電子在太陽(yáng)能系統(tǒng)、LED照明、視訊顯像系統(tǒng)、工業(yè)自動(dòng)化、電動(dòng)車(chē)控制系統(tǒng)與整車(chē)動(dòng)力系統(tǒng)等領(lǐng)域，在全球取得了領(lǐng)導(dǎo)地位。并在2010年，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收27.1億元新臺(tái)幣，獲利10個(gè)億新臺(tái)幣的輝煌戰(zhàn)績(jī)。這一成功案例，為空降CEO如何成功植根于新企業(yè)的土壤提供了可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)歸納總結(jié)，為以下五個(gè)方面。第一、抱著歸零的心態(tài)，多聽(tīng)多看少講。轉(zhuǎn)戰(zhàn)陌生的行業(yè)，俗話說(shuō)隔行如隔山。對(duì)于不了解的產(chǎn)業(yè)背景，要抱有空杯學(xué)習(xí)的心態(tài)，不懂就主動(dòng)請(qǐng)教業(yè)內(nèi)的專(zhuān)家。通過(guò)不斷且快速地學(xué)習(xí)行業(yè)知識(shí)，從而對(duì)于新從事的陌生產(chǎn)業(yè)形成自己的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也可以摸清現(xiàn)任企業(yè)的狀況。第二、不要拿A制度管理B，急著發(fā)號(hào)施令。對(duì)于空降的CEO來(lái)講，對(duì)于原公司的管理經(jīng)驗(yàn)和管理制度已經(jīng)可謂是爐火純青。但如果將以往的成功經(jīng)驗(yàn)和管理制度生搬硬套到新的企業(yè)里，則會(huì)產(chǎn)生不良的后果。輕則受到新公司文化的抵制，被迫離開(kāi)；重則會(huì)使企業(yè)陷入困境，甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。例如，前百事可樂(lè)CEO史考利的營(yíng)銷(xiāo)管理非常出色，在其擔(dān)任百事可樂(lè)CEO的期間曾打敗過(guò)它的老競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂(lè)。然而在轉(zhuǎn)戰(zhàn)科技巨頭任蘋(píng)果公司CEO時(shí)，卻差點(diǎn)搞垮蘋(píng)果。第三、利用專(zhuān)業(yè)技能做出貢獻(xiàn)，在企業(yè)內(nèi)建立名聲?？战礐EO單槍匹馬來(lái)到新的企業(yè)中，應(yīng)快速贏得同事的認(rèn)同，為開(kāi)展工作打下良好的基礎(chǔ)。例如，海英俊到臺(tái)達(dá)電子后做的第一件事，就是把原來(lái)公司想做的并購(gòu)案否決了。當(dāng)時(shí)老板已經(jīng)拍板了被并購(gòu)的對(duì)象，然而海英俊憑借其在金融界多年摸爬滾打下鍛煉的專(zhuān)業(yè)技能看出了問(wèn)題。請(qǐng)稽核去查，發(fā)現(xiàn)對(duì)方的系統(tǒng)混亂，只是急于要臺(tái)達(dá)的錢(qián)進(jìn)去救急。于是建議取消并購(gòu)，結(jié)果幾個(gè)月后這家公司就破產(chǎn)了。作為初來(lái)乍到的海英俊，利用自己的專(zhuān)業(yè)技能，一下就在企業(yè)中建立了自己的名聲。第四、對(duì)企業(yè)進(jìn)行改革，將優(yōu)劣擺在桌面上讓人一目了然?？战祦?lái)的CEO在對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行改革時(shí)，必然會(huì)觸動(dòng)組織內(nèi)部的既得利益者，會(huì)受到重重阻礙。解決問(wèn)題的辦法是，將改革標(biāo)準(zhǔn)透明化，將改革的利弊擺在桌面上獲取多數(shù)人的支持，同時(shí)也要衡量公司老臣價(jià)值。第五、做好溝通，不對(duì)的一定要講，人有問(wèn)題就汰弱留強(qiáng)?？战礐EO在新企業(yè)中面臨向上管理和向下管理兩方面的溝通問(wèn)題。面對(duì)企業(yè)老板，不對(duì)的一定要講出來(lái)，否則就失去了作為CEO的原則和價(jià)值；其次面對(duì)下屬員工時(shí)，要有同理心做到換位思考，實(shí)行汰弱留強(qiáng)的原則。其實(shí)，新任CEO作為空降兵被投放到企業(yè)當(dāng)中，根本目的還是要提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但是植根于企業(yè)對(duì)于空降的CEO來(lái)講是至關(guān)重要的第一步，除了上述的五個(gè)策略之外，其核心還是要把心態(tài)擺好。首先，要有作為新人，空杯的學(xué)習(xí)心態(tài)；其次，不要把自己的位置看得太重，覺(jué)得非我不可；最終是要善于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，否則個(gè)人再能干也是空的。執(zhí)行力差是誰(shuí)的責(zé)任？和外企的CEO們交流，談?wù)撟疃嗟氖菓?zhàn)略和策略的問(wèn)題；而和國(guó)內(nèi)企業(yè)家論道，感慨最多的卻是執(zhí)行力的問(wèn)題。有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能實(shí)現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：新的營(yíng)銷(xiāo)策略已經(jīng)開(kāi)會(huì)說(shuō)明了，一到下面就走樣；即便確實(shí)按照公司的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果；財(cái)務(wù)部對(duì)促銷(xiāo)費(fèi)用審核非常嚴(yán)格，但年終核算時(shí)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用增加了但銷(xiāo)量沒(méi)增加；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任書(shū)了，但還是完成不了任務(wù)；公司員工都在忙，但就是不出成績(jī)；一件小事吩咐下去3個(gè)月還解決不了，并且沒(méi)有主動(dòng)的反饋，要等到自己過(guò)問(wèn)才知道……大部分企業(yè)家都認(rèn)為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問(wèn)題，這種觀點(diǎn)是不對(duì)的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。外企執(zhí)行力強(qiáng)是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機(jī)制才是本質(zhì)。要有效的解決執(zhí)行力差的問(wèn)題，那就是要做到“目標(biāo)明確、方法可行、流程合理、激勵(lì)到位、考核有效”。1、目標(biāo)明確。對(duì)于銷(xiāo)售業(yè)務(wù)線來(lái)說(shuō)，目標(biāo)明確就是要落實(shí)指標(biāo)。指標(biāo)定的準(zhǔn)確、能落實(shí)，是做預(yù)算、定政策、激勵(lì)考核的基礎(chǔ)，是銷(xiāo)售管理中最重要的事。大多數(shù)公司的年度銷(xiāo)售指標(biāo)也都分解到大區(qū)、省區(qū)、辦事處和代表，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，銷(xiāo)售指標(biāo)要想既準(zhǔn)確又能落實(shí)必須層層分解，直到不能再分。另一個(gè)輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時(shí)限、可用資源、負(fù)責(zé)人、主要協(xié)助人等，簽字生效。2、方法可行。制定一個(gè)可行的方法需要決策、支持、反饋三個(gè)環(huán)節(jié)有效配合。首先決策不能根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門(mén)決定，而是要結(jié)合市場(chǎng)情況充分論證；支持可以是高級(jí)員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也可以是專(zhuān)業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需要注意的是，對(duì)于執(zhí)行層來(lái)說(shuō)，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，勵(lì)志培訓(xùn)不會(huì)帶來(lái)多少業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，解決問(wèn)題更多是靠方法而非熱情；任何一個(gè)方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進(jìn)一步完善。3、流程合理。在大多數(shù)企業(yè)里，流程在形式上沒(méi)有問(wèn)題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的原因有兩個(gè)：（1）外行管內(nèi)行；（2）責(zé)權(quán)利不對(duì)等。要想使流程合理，就要轉(zhuǎn)變管理思想，一是老板要適度放權(quán)，二是部門(mén)之間要強(qiáng)化支持功能、淡化管理功能，不能讓外行管內(nèi)行。4、激勵(lì)到位。所謂的激勵(lì)到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。激勵(lì)力度要做到市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力、員工中有吸引力、公司里有承受力。激勵(lì)的描述要簡(jiǎn)潔易懂，比如說(shuō)“100%完成任務(wù)后超出部分每盒激勵(lì)1塊”，就比“100%完成任務(wù)后超出部分按流向的1%發(fā)放獎(jiǎng)金”要有吸引力。兌現(xiàn)到位就是公司說(shuō)的話一定要算數(shù)。5、考核有效?？己擞行б龅饺c(diǎn)：一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴(yán)格執(zhí)行不能姑息。近些年來(lái)靠抓住機(jī)遇快速發(fā)展起來(lái)的國(guó)內(nèi)企業(yè)，練就了很強(qiáng)的抓機(jī)會(huì)、碰運(yùn)氣、拉關(guān)系、盯政策的能力，卻沒(méi)有意識(shí)和精力來(lái)完善公司的管理，造成了公司管理水平和企業(yè)規(guī)模嚴(yán)重的不匹配。當(dāng)行業(yè)高速成長(zhǎng)時(shí)，這種不匹配被高利潤(rùn)掩蓋；行業(yè)發(fā)展到了平穩(wěn)整合時(shí)期后，管理能力不足的弊端開(kāi)始顯現(xiàn)，而執(zhí)行力差就是最典型的表現(xiàn)之一。所以說(shuō)，執(zhí)行力差是老板的問(wèn)題，是管理的問(wèn)題。要提高執(zhí)行力，必須轉(zhuǎn)變管理思想，完善管理工具，做好上述五個(gè)方面的工作。HR管理的“跨界”玩法近期，我們拜訪了一家企業(yè)客戶(hù)。他們的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是5年內(nèi)將營(yíng)業(yè)額提升至100億，其中通過(guò)海外設(shè)廠，建立銷(xiāo)售渠道來(lái)實(shí)現(xiàn)50億的銷(xiāo)售額。這樣的企業(yè)，在中國(guó)市場(chǎng)正層出不窮。2010全球首席執(zhí)行官調(diào)查顯示，全球的經(jīng)濟(jì)繼續(xù)呈現(xiàn)從發(fā)達(dá)國(guó)家轉(zhuǎn)向高增長(zhǎng)市場(chǎng)的趨勢(shì)。在這樣的趨勢(shì)下，中國(guó)企業(yè)面臨不少發(fā)展機(jī)遇，也面臨隨之而來(lái)的諸多問(wèn)題。其中，人才是最大的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，承擔(dān)儲(chǔ)備和管理人才重任的人力資源部門(mén)必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的工作思路，應(yīng)當(dāng)能跨界到業(yè)務(wù)部門(mén)，通過(guò)理解一線需求實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才保障。根據(jù)《IBM2010全球首席人力資源官調(diào)研》顯示，對(duì)于全球人力資源高管來(lái)說(shuō)，三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域迫切需要重大改進(jìn)：第一、培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者；第二、提高速度和靈活性；第三、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)智慧。首先，著手“混合”培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力?！盎旌稀迸囵B(yǎng)，就是把課堂學(xué)習(xí)、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、實(shí)訓(xùn)式體驗(yàn)，與跨部門(mén)、跨界限的輪崗相結(jié)合。在混合培養(yǎng)的基礎(chǔ)上，針對(duì)不同人群制定不同的培養(yǎng)計(jì)劃。對(duì)于高管和經(jīng)理層，需要給予他們搭建和管理團(tuán)隊(duì)、弘揚(yáng)文化、把握業(yè)務(wù)方向和開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的能力；對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理的培養(yǎng)側(cè)重在銷(xiāo)售技巧、客戶(hù)關(guān)系、行業(yè)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)，以及拓展市場(chǎng)等方面；對(duì)技術(shù)經(jīng)理的培養(yǎng)則偏重在打造團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力。其次，要提高人力資源職能的效率?？焖侔l(fā)展的企業(yè)要求快速的人才供應(yīng)，因此，提高人力資源的效率成為必須。而這涉及到組織架構(gòu)的再造和重組，讓人力資源部的服務(wù)共享中心承擔(dān)大部分的事務(wù)性工作，成為業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴，增強(qiáng)人力資源在業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的能力。IBM的人力資源轉(zhuǎn)型顯示，對(duì)人力資源組織架構(gòu)再造和重組后，人力資源團(tuán)隊(duì)的效率提高了170%；服務(wù)的滿(mǎn)意度提高了3倍；通過(guò)對(duì)信息技術(shù)的投資，諸如員工自助服務(wù)、網(wǎng)上學(xué)習(xí)管理、信息處理集中管理，為企業(yè)節(jié)省了上百萬(wàn)美元的開(kāi)支。最終，要將人力資源管理上升到戰(zhàn)略高度。人力資源管理中一項(xiàng)很重要的工作就是做未來(lái)三五年的人才規(guī)劃。如果能用專(zhuān)業(yè)工具去分析企業(yè)數(shù)據(jù)，HR就能從戰(zhàn)略上為企業(yè)提供建設(shè)性和建議性的支持。在IBM，人才規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的組建打破了部門(mén)間的界限，由業(yè)務(wù)部、企業(yè)戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)分析部、銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)部、人力資源部共同組成，充分利用市場(chǎng)和內(nèi)部數(shù)據(jù)，以企業(yè)的戰(zhàn)略藍(lán)圖為基礎(chǔ)來(lái)制定規(guī)劃。另外，還建立了內(nèi)部網(wǎng)W3實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享。比如，一個(gè)金融行業(yè)的銷(xiāo)售人員可以在W3搜索到以前的相關(guān)案例，其中包括案例負(fù)責(zé)人、流程，以及不同國(guó)家的背景介紹都一應(yīng)俱全。此外，IBM還建立了“共享服務(wù)中心”，涉及HR、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售管理等方面的資料。在菲律賓有全球的HR報(bào)表，在馬來(lái)西亞有全球的財(cái)務(wù)分析。這樣的共享中心遍布各地，保證了企業(yè)在全球布局的范圍內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)知識(shí)、技能甚至是人才的共享。企業(yè)拓展利潤(rùn)邊界的三塊基石伊索寓言中有只狐貍，想摘下成熟葡萄卻因葡萄太高而無(wú)法得手。那只狐貍現(xiàn)在仍然出名，不只是因?yàn)樗贸龅哪莻€(gè)不恰當(dāng)卻家喻戶(hù)曉的結(jié)論“我保證葡萄是酸的”，而且因?yàn)檫@個(gè)困境在日常生活中是如此地熟悉。對(duì)尋求提高利潤(rùn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，那個(gè)掛在低處的果實(shí)是顯而易見(jiàn)的。削減制造成本，提升營(yíng)銷(xiāo)效力，或者使供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，諸如此類(lèi)的應(yīng)急之舉，是企業(yè)首先實(shí)施的。但是，企業(yè)在摘下掛在低處的果實(shí)之后，還做了什么？它會(huì)不會(huì)像那只狐貍一樣得出結(jié)論：夠不著的任何東西都沒(méi)有價(jià)值？今天，任何一家公司都難以承受得出此類(lèi)結(jié)論的后果。那么，它會(huì)盡快去拿一個(gè)梯子，抬升至一眼能夠得著更多果實(shí)的地方嗎？由于企業(yè)過(guò)去曾對(duì)很多改進(jìn)活動(dòng)寄予希望，但它們最終未能為組織帶來(lái)利潤(rùn)，因此許多公司都在猶豫是否要去拿梯子。那么，它們可以利用這個(gè)梯子去更多地了解果樹(shù)，利用腳手架去協(xié)調(diào)努力，實(shí)現(xiàn)富有成效的成果，甚至修剪果樹(shù)樹(shù)枝，以提高長(zhǎng)期可持續(xù)收獲果實(shí)的可能性嗎？是的，當(dāng)然可以。我們把這個(gè)方法稱(chēng)之為拓展利潤(rùn)邊界。企業(yè)能否長(zhǎng)期贏利，取決于你是否能清晰地理解公司在哪里掙錢(qián)以及如何掙錢(qián)。不幸的是，對(duì)于很多備受尊重的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題涉及的復(fù)雜性使它意外地變得難以回答。那些企圖令企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的公司高層管理者，一般都以為自己面臨的挑戰(zhàn)非常簡(jiǎn)單，而事實(shí)上你要做出很多復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)決策，克服四個(gè)棘手的問(wèn)題：第一產(chǎn)品，他們對(duì)哪些產(chǎn)品在為公司賺錢(qián)沒(méi)有取得一致意見(jiàn)。他們的商品計(jì)劃沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)期的焦點(diǎn)。而且，他們從不會(huì)同意“槍斃”任一產(chǎn)品。第二客戶(hù)，他們對(duì)哪些客戶(hù)在為他們賺錢(qián)沒(méi)有取得一致的意見(jiàn)。他們發(fā)現(xiàn)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求變得越來(lái)越昂貴。而且他們趨向于給所有的客戶(hù)提供同樣水平的服務(wù)。第三定價(jià)，他們的定價(jià)沒(méi)有跟上他們的成本結(jié)構(gòu)。他們中的一些人沒(méi)有認(rèn)識(shí)到公司產(chǎn)品的定價(jià)低于成本。他們中的許多人發(fā)現(xiàn)提高價(jià)格是一件難事，即使供應(yīng)商提高價(jià)格已成為事實(shí)。第四成本，他們對(duì)實(shí)際的產(chǎn)品總成本了解有限，且因?yàn)橘M(fèi)時(shí)長(zhǎng)，很難體驗(yàn)到成本改善的效果。這些問(wèn)題沒(méi)有簡(jiǎn)單的答案。在發(fā)現(xiàn)答案的過(guò)程中，企業(yè)需要沿著整條價(jià)值鏈和產(chǎn)品生命周期，系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)機(jī)會(huì)。拓展利潤(rùn)邊界的三塊基石，能夠幫助你嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、結(jié)構(gòu)性地進(jìn)行這樣的發(fā)現(xiàn)。1、把一個(gè)產(chǎn)品的策略貫穿于它的整個(gè)生命周期。要透過(guò)迷霧，看清楚你今天在哪里賺錢(qián)，以及計(jì)劃未來(lái)在哪里賺錢(qián)。2、獲取有意義的商業(yè)情報(bào)。通過(guò)清晰地了解交易層次和庫(kù)存管理單位層次的利潤(rùn)，你能夠得到足夠銳利的洞見(jiàn)，從而啟動(dòng)可以帶來(lái)價(jià)值的具體行動(dòng)。3、創(chuàng)造經(jīng)久不衰的差異性。通過(guò)實(shí)施一個(gè)治理模型來(lái)加速利潤(rùn)提升，并以績(jī)效指標(biāo)來(lái)跟蹤成果，可確保利潤(rùn)提升不是一次性的事。把這些要素組合到一個(gè)框架中，就有了多種途徑和杠桿，使企業(yè)可以沿著整條價(jià)值鏈，推進(jìn)具體產(chǎn)品和客戶(hù)的利潤(rùn)邊界?！翱蛻?hù)至上”這個(gè)口號(hào)大家都不會(huì)陌生，但又有幾個(gè)企業(yè)能真正做到呢？荷蘭銀行是一家擁有近6萬(wàn)名員工、在全球48個(gè)國(guó)家和地區(qū)為950多萬(wàn)顧客服務(wù)的金融集團(tuán)。這家公司的員工與顧客之間不僅可以無(wú)障礙溝通，還能零距離接觸，這使得荷蘭銀行的品牌不斷提升和固化。公司總部的訪客接待制度甚至規(guī)定：只要是公司同意來(lái)訪的客人，都可以在辦公樓的任何地方隨意轉(zhuǎn)悠，毫無(wú)禁忌。真正以客戶(hù)為中心的企業(yè)不僅僅要理解客戶(hù)的價(jià)值，同時(shí)也理解客戶(hù)對(duì)于企業(yè)生死存亡的重要意義。調(diào)查顯示，那些成功地實(shí)現(xiàn)有價(jià)值用戶(hù)定制化并有效傳遞給客戶(hù)的企業(yè)，利潤(rùn)增長(zhǎng)率是同行的兩倍，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利潤(rùn)率高出5%－10%。為了達(dá)到這一目標(biāo)，企業(yè)必須在內(nèi)部進(jìn)行大幅度的變革，成為客戶(hù)中心制企業(yè)。其中的關(guān)鍵在于如何平衡客戶(hù)滿(mǎn)意度和公司利潤(rùn)之間的關(guān)系，為此必須具備六個(gè)制勝要點(diǎn)。1、關(guān)注客戶(hù)生活周期。企業(yè)要善于運(yùn)用專(zhuān)門(mén)的信息技術(shù)來(lái)跟蹤消費(fèi)者生活周期變化，比如亞馬遜網(wǎng)站。他們一直注重分析客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)行為和瀏覽偏好，然后向客戶(hù)作專(zhuān)門(mén)的推薦，這就是成功的生活周期營(yíng)銷(xiāo)。2、用解決方案吸引客戶(hù)。按照客戶(hù)的特殊需求為客戶(hù)制定一套專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品方案，并附以詳細(xì)的咨詢(xún)和建議，為客戶(hù)提供最方便、最實(shí)惠的解決方案。3、向客戶(hù)打包你的建議。以客戶(hù)為中心的企業(yè)在賣(mài)出產(chǎn)品或服務(wù)之前，便開(kāi)始了與客戶(hù)的溝通，并一直把溝通持續(xù)到客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)和購(gòu)買(mǎi)之后，與客戶(hù)建立這種度身訂做的顧問(wèn)關(guān)系，向客戶(hù)打包你的建議。4、一對(duì)一的用戶(hù)服務(wù)。與客戶(hù)接觸最多、對(duì)客戶(hù)了解最深入的，往往是企業(yè)的一線員工。但通常情況下，企業(yè)的客戶(hù)管理往往是從上而下貫徹執(zhí)行的，因此要對(duì)接觸客戶(hù)的一線員工作授權(quán)，讓他們有自由的空間來(lái)滿(mǎn)足和預(yù)測(cè)客戶(hù)需求。5、為客戶(hù)度身定制業(yè)務(wù)流程。定制化業(yè)務(wù)流（簡(jiǎn)稱(chēng)TBS），這一技術(shù)將復(fù)雜的程序和無(wú)法預(yù)測(cè)的要素轉(zhuǎn)變成為客戶(hù)化流程，在系統(tǒng)內(nèi)將成本控制到最小，可以確保提供給客戶(hù)有成本效益的體驗(yàn)。6、企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)間通力協(xié)作。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)要培養(yǎng)必需的合作精神，在內(nèi)部范圍內(nèi)建立跨部門(mén)的聯(lián)系；改變主要的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)；各個(gè)層級(jí)、各個(gè)部門(mén)的員工都需要對(duì)消費(fèi)者需求深入的理解，為消費(fèi)者提供最好的服務(wù)和消費(fèi)體驗(yàn)。另外，還要定期地敞開(kāi)胸懷與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，共同滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。例如通用運(yùn)輸集團(tuán)的航行器引擎部門(mén)，不僅修理和維護(hù)自己引擎的產(chǎn)品，還像修理自己的產(chǎn)品一樣修理競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。雖然上述六個(gè)步驟為企業(yè)“客戶(hù)中心制”變革打下了良好的基礎(chǔ)，但是要建立一個(gè)真正的以客戶(hù)為中心的企業(yè)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，企業(yè)還需要采取全局性方式進(jìn)行變革。警惕企業(yè)文化建設(shè)中的誤區(qū)企業(yè)文化建設(shè)是非線性過(guò)程，影響成效的因素非常多。有時(shí)候，一件不起眼的小事就可能導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)偏離正確的軌道，產(chǎn)生事與愿違的結(jié)果。因?yàn)檫@件事情太小了，可能無(wú)礙大局，人們也很快就會(huì)淡忘。但是，一種處理問(wèn)題的方法就會(huì)在一件事、兩件事，累加地形成企業(yè)習(xí)慣、風(fēng)格，漸漸地吞噬著這個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)企業(yè)遭遇到發(fā)展瓶頸時(shí)，企業(yè)會(huì)發(fā)生文化變革，生存還是衰亡，都有可能。因此，要認(rèn)清企業(yè)文化建設(shè)中的誤區(qū)，杜絕企業(yè)的壞習(xí)慣，從而保證企業(yè)文化變革的成功提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化建設(shè)中的誤區(qū)有以下幾種：1、為了做而去做。企業(yè)文化建設(shè)不是為了做給誰(shuí)看的，是為了提高績(jī)效去做的。如果為了做而去做，就很容易形成“兩張皮”。所以，企業(yè)文化建設(shè)不能脫離我們本來(lái)應(yīng)該做的事情，必須始終圍繞提高績(jī)效這個(gè)目標(biāo)去建設(shè)文化。2、照搬照抄?，F(xiàn)實(shí)中我們經(jīng)?？吹竭@樣的情況：在縱向上，一切都憑過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)應(yīng)付，抱住過(guò)去的做法不放；在橫向上，照著別人的做法依葫蘆畫(huà)瓢。這是照搬照抄的兩種典型表現(xiàn)。好的企業(yè)文化是在實(shí)踐中日積月累，積淀而成的，是創(chuàng)造性勞動(dòng)的結(jié)果。照搬照抄，可能短期內(nèi)會(huì)看到某些結(jié)果，但決不會(huì)真正形成好的企業(yè)文化。3、不斷玩新花樣。這是企業(yè)文化建設(shè)中常有的一種思維傾向。人們往往把企業(yè)文化建設(shè)與搞活動(dòng)劃等號(hào)，認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)無(wú)非就是不斷出現(xiàn)新招、搞些轟轟烈烈的活動(dòng)。事實(shí)上，真正意義上的企業(yè)文化建設(shè)有時(shí)是枯燥、單調(diào)、乏味的，猶如駱駝在沙漠中行走。對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)而言，玩新花樣是一種折騰，不斷玩新花樣就是反復(fù)折騰。4、急于求成。在面對(duì)事情時(shí)，我們都是結(jié)果導(dǎo)向性的看問(wèn)題?？墒?，獲取新的思考方式和做事方式并非一日之功。如果忽略點(diǎn)滴積累的過(guò)程而走捷徑，甚至拔苗助長(zhǎng)，企業(yè)文化建設(shè)就不能取得實(shí)效。事實(shí)表明：企業(yè)文化建設(shè)是長(zhǎng)期而艱難的，因?yàn)殚L(zhǎng)期而艱難，所以擁有好企業(yè)文化的企業(yè)是少數(shù)。對(duì)于那些真正想塑造好企業(yè)文化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，用耐心去克服急于求成，是值得的。上述這幾種常見(jiàn)的誤區(qū)，會(huì)在一定程度上影響了人的行為，進(jìn)而就影響企業(yè)文化建設(shè)的成效。值得注意的是，這幾種常見(jiàn)的誤區(qū)或多或少都與領(lǐng)導(dǎo)的面子有關(guān)。根據(jù)心理學(xué)上的研究，當(dāng)某事與面子有關(guān)時(shí)，人們經(jīng)常會(huì)判斷失誤，做出偏離事物本質(zhì)的事情來(lái)。所以在企業(yè)文化建設(shè)中，我們應(yīng)該經(jīng)常提醒自己防止進(jìn)入上述的誤區(qū)中?！脊芾硭枷胙芯俊教魬?zhàn)在于教會(huì)人們自己思考艾利·高德拉特（EliyahuGoldratt），企業(yè)管理大師艾利·高德拉特（EliyahuGoldratt）是以色列物理學(xué)家及企業(yè)管理大師，TOC（TheoryofConstrains）制約法的創(chuàng)造者。30年前，他出版《目標(biāo)》一書(shū)，用小說(shuō)的形式生動(dòng)呈現(xiàn)了一家瀕臨破產(chǎn)的工廠起死回生的過(guò)程。主人公用近乎常識(shí)的邏輯推理，解決了復(fù)雜的管理問(wèn)題，《目標(biāo)》因此成為T(mén)OC的經(jīng)典之作。在本次訪談中，高德拉特對(duì)TOC的理論基石和最新發(fā)展進(jìn)行了闡述。站在巨人肩膀上的TOC《中歐商業(yè)評(píng)論》（CBR）：在聊TOC之前，是否能先談?wù)劕F(xiàn)代生產(chǎn)管理的進(jìn)化歷程？高德拉特：TOC本身就是站在巨人肩膀上的。制造業(yè)由兩位偉大的思想家所構(gòu)建——亨利福特和大野耐一。福特最早采用了流水線，令整個(gè)工廠作業(yè)的流暢度大為提高，到1926年，福特工廠從開(kāi)采鐵礦到完成一部由超過(guò)5000個(gè)零件組成的汽車(chē)，放在火車(chē)上準(zhǔn)備運(yùn)送，前置時(shí)間是81個(gè)小時(shí)，這項(xiàng)紀(jì)錄即使在80年后也無(wú)人能夠逾越。而大野則在流水線的基礎(chǔ)上創(chuàng)造了“拉動(dòng)式生產(chǎn)”，他體會(huì)到工廠運(yùn)作必須像超市貨架那樣，只有消費(fèi)者從貨架取走一件產(chǎn)品，才能帶動(dòng)整個(gè)流水線為這個(gè)產(chǎn)品補(bǔ)貨。TPS（豐田生產(chǎn)方式）使得過(guò)去若干年中，其凈利率高于業(yè)界平均值70%以上。兩位偉人都抓住了制造業(yè)的本質(zhì)——努力縮短從顧客下發(fā)訂單到工廠收到現(xiàn)金這段時(shí)間的長(zhǎng)度，把這段時(shí)間的資金占用和浪費(fèi)減到最低。這就需要提高流動(dòng)性并限制庫(kù)存。這是非常創(chuàng)新的、抓住本質(zhì)的觀念。要知道，庫(kù)存直到20多年前都被會(huì)計(jì)體系認(rèn)為是好東西。傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)認(rèn)為，只要工廠在生產(chǎn)，便能把成本攤?cè)霂?kù)存中。成本攤薄之后便被詮釋成利潤(rùn)增長(zhǎng)。換句話說(shuō)，成本會(huì)計(jì)鼓勵(lì)任何生產(chǎn)活動(dòng)并堆積庫(kù)存。我在30年前寫(xiě)《目標(biāo)》一書(shū)，把庫(kù)存作為“包袱”而非“資產(chǎn)”，當(dāng)時(shí)被視為“異教徒”般不可理喻。為了限制庫(kù)存、提高流動(dòng)性，福特用粉筆畫(huà)出每?jī)蓚€(gè)工作中心間在制品的使用空間，當(dāng)指定空間用完時(shí)，這個(gè)空間的工作人員必須停止生產(chǎn)，決不允許追求局部效率。而大野則更進(jìn)一步，他意識(shí)到所謂“經(jīng)濟(jì)批量”是荒唐的，當(dāng)某個(gè)零件不是馬上需要，鼓勵(lì)員工繼續(xù)生產(chǎn)就是無(wú)意義之舉。大野設(shè)計(jì)出廣告牌系統(tǒng)，廣告牌放置于流水線上的每個(gè)容器中，只有容器里的零件用完了，廣告牌才又重新傳回去引導(dǎo)上游工序重新生產(chǎn)，這種小批量生產(chǎn)保證了流水線上每種零件累積的庫(kù)存被設(shè)定在非常小的數(shù)目之內(nèi)（通常小于5個(gè)），庫(kù)存和在制品降低到最小限度。大野當(dāng)年所為堪稱(chēng)瘋狂。他面臨最大的挑戰(zhàn)是，小批量生產(chǎn)要求一個(gè)工作中心必須經(jīng)常變換生產(chǎn)品種，而頻繁變換所需要的準(zhǔn)備時(shí)間又很大，這在初期導(dǎo)致了工廠有效產(chǎn)出的大幅下降。以至于一開(kāi)始他的做法被豐田人稱(chēng)為“討厭的大野系統(tǒng)”。但大野具有非凡的決心和愿景，通過(guò)從1940年到1960年的不懈努力，大大降低了準(zhǔn)備時(shí)間。例如，豐田的鋼模更換工作，從1940年的2－3個(gè)小時(shí)縮減到1950年的15分鐘，進(jìn)而降低到1960年的3分鐘。精益生產(chǎn)理論如此之好，但實(shí)際上在日本少于20%的制造商實(shí)施精益，很多公司大力投身精益卻最終失敗。這并不能簡(jiǎn)單歸因于他們欠缺全力以赴的精神，或缺乏足夠的精益知識(shí)。原因可能在于精益要求一種十分穩(wěn)定的環(huán)境，但大多數(shù)公司都處于巨變的環(huán)境之中。而且精益相當(dāng)龐雜繁復(fù)，它認(rèn)為工廠的一切都是可以改善的，這種思維和做法往往會(huì)分散管理層的注意力，讓他們把精力放在局部效率，甚至一些撮爾小事上，導(dǎo)致最終并未能真正給整個(gè)系統(tǒng)帶來(lái)改善。CBR：與以前的生產(chǎn)管理科學(xué)相比，TOC的先進(jìn)體現(xiàn)在哪里？高德拉特：TOC更著眼全局。TOC認(rèn)為，一個(gè)不管看上去多么復(fù)雜的公司系統(tǒng)，最終是由一個(gè)制約因素（或稱(chēng)為瓶頸）所控制，它決定了上上下下所有的問(wèn)題。找到這個(gè)因素，讓其他環(huán)節(jié)都遷就它，為它“松綁”“減壓”，改善便能卓見(jiàn)成效。高管們的誤區(qū)往往在于，不分對(duì)象地叫喊著“節(jié)省”、“改善”。其實(shí)要知道，在瓶頸處浪費(fèi)一小時(shí)等于整個(gè)系統(tǒng)浪費(fèi)了一小時(shí)，而在非瓶頸處節(jié)省一小時(shí)不過(guò)是海市蜃樓。這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，卻能令世界上最復(fù)雜的系統(tǒng)重?zé)ㄉ鷻C(jī)。美國(guó)喬治亞洲的奧爾巴尼海軍陸戰(zhàn)隊(duì)后勤基地有一個(gè)維修中心，負(fù)責(zé)定期維護(hù)美國(guó)海軍和陸戰(zhàn)隊(duì)的所有車(chē)輛。在世界各地服役的車(chē)輛到一定服役時(shí)數(shù)后，都將被運(yùn)送到該中心，拆卸、檢查、維修、更換零部件，再重新組裝。該中心擁有十幾種不同的車(chē)輛裝配線，是一個(gè)非常龐大復(fù)雜的系統(tǒng)吧？它之前的“完美紀(jì)錄”是：從未準(zhǔn)時(shí)交付過(guò)一臺(tái)車(chē)。奧爾巴尼中心從2001年10月開(kāi)始全面實(shí)施TOC。一年之后，該中心負(fù)責(zé)人向五角大樓匯報(bào)成果時(shí)稱(chēng)，維修周期下降了50%，所有生產(chǎn)線均按時(shí)或超前交付任務(wù)；由于庫(kù)存減少，占用資產(chǎn)數(shù)量也下降了50%，現(xiàn)在他們甚至開(kāi)始承接軍隊(duì)之外的車(chē)輛維修業(yè)務(wù)。隨著改善的持續(xù)，企業(yè)的制約因素在不同環(huán)節(jié)游走?；蛟S一開(kāi)始是一個(gè)關(guān)鍵生產(chǎn)環(huán)節(jié)速度太慢，到后面變成了其他環(huán)節(jié)向它供應(yīng)過(guò)度導(dǎo)致庫(kù)存堆積。一個(gè)制約因素解決了，會(huì)出現(xiàn)下一個(gè)。沒(méi)關(guān)系，一個(gè)個(gè)來(lái)。最終，制約因素會(huì)轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部，這時(shí)就需要對(duì)你的供應(yīng)商和客戶(hù)進(jìn)行TOC管理了。不同公司或機(jī)構(gòu)的沖突當(dāng)然存在差別，但其實(shí)相似之處比常人想象得要多。超越生產(chǎn)，超越現(xiàn)狀CBR：30年前您在《目標(biāo)》一書(shū)中提出TOC理念。幾十年過(guò)去了，你對(duì)TOC的思考有什么變化和發(fā)展？高德拉特：TOC的基本原理和方法論沒(méi)有改變，至今依然適用，但它也在不斷成長(zhǎng)。就像牛頓的力學(xué)定律生發(fā)出了近代物理學(xué)體系一樣，這是一個(gè)開(kāi)枝散葉、慢慢長(zhǎng)大的過(guò)程。半年前，一本由幾位教授撰寫(xiě)、我作序的《TOC手冊(cè)》出版了，全書(shū)有1000多頁(yè)，但基石依然是30年前寫(xiě)在《目標(biāo)》中的那些。當(dāng)然，變化永遠(yuǎn)存在。就像我前面說(shuō)到的，30年前的成本會(huì)計(jì)對(duì)TOC提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候“庫(kù)存”還被認(rèn)為是個(gè)好東西。但這種想法今天已成謬論?，F(xiàn)在你在美國(guó)考注冊(cè)會(huì)計(jì)師，TOC是必考的一部分。若干年前，企業(yè)的高管還把主要注意力放在“降低成本”而非“提高有效產(chǎn)出”上。若干年前，凱迪拉克的高管就曾問(wèn)我：“為什么你的方案里沒(méi)有降低成本的舉措？我們要的是降低成本！”30年前TOC只是應(yīng)用于工廠生產(chǎn)，而今已經(jīng)超越生產(chǎn)，擴(kuò)展到了銷(xiāo)售、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈等層面。對(duì)我而言，如今的挑戰(zhàn)在于教會(huì)人們學(xué)會(huì)自己思考，讓他們傾聽(tīng)自己內(nèi)心的聲音，相信自己能夠解決問(wèn)題?，F(xiàn)在很多人不相信自己，總認(rèn)為自己的東西是一時(shí)之舉，權(quán)宜之計(jì)，而從未想過(guò)把自己的思考和實(shí)踐變成一個(gè)體系?，F(xiàn)在我希望不只是給人們一個(gè)解決方案，告訴他公司出了什么問(wèn)題，怎么解決，分幾步走。我希望能夠傳授給他們發(fā)現(xiàn)并解決沖突的思維模式和方法論。CBR：你一直在強(qiáng)調(diào)“有效產(chǎn)出”而非“降低成本”，你的理論能夠幫助公司在短時(shí)間內(nèi)大幅提高產(chǎn)出。但現(xiàn)在難道還是一個(gè)規(guī)模和產(chǎn)量取勝的時(shí)代嗎？尤其是中國(guó)市場(chǎng)。高德拉特：中國(guó)的GDP年均增長(zhǎng)率大約是10%，可是你知道工資年均漲幅多少？25%！這意味著人們有更多的錢(qián)用來(lái)消費(fèi)，而且政府也在鼓勵(lì)消費(fèi)，擴(kuò)大內(nèi)需，中國(guó)的市場(chǎng)容量增長(zhǎng)速度將多么驚人。賓利車(chē)目前最大的市場(chǎng)在中國(guó)，要知道，賓利最便宜的一款車(chē)也要16萬(wàn)英鎊。在中國(guó)，提高產(chǎn)量就意味著提升銷(xiāo)售和現(xiàn)金流。CBR：TOC似乎是一種基于公司現(xiàn)狀的理論，考慮的是如何在目前條件下迅速提高產(chǎn)能，等等。那么創(chuàng)新呢？你似乎沒(méi)有把創(chuàng)新納入TOC理論中？高德拉特：這正是TOC的最新前沿問(wèn)題！我們發(fā)現(xiàn)，公司高層們的大量時(shí)間精力都被一些無(wú)關(guān)緊要的事情和問(wèn)題占據(jù)，并沒(méi)有真正專(zhuān)注于最重要的事情。所以TOC正在探索，教會(huì)高管如何找到公司發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題并對(duì)其全力以赴，教會(huì)他們放長(zhǎng)眼光，不再把視野局限在未來(lái)三年。舉個(gè)例子，我們?yōu)橐患胰毡竟咎峁┓?wù)，他們準(zhǔn)備制定十年計(jì)劃。要知道在日本，十年計(jì)劃是很打緊很認(rèn)真的一件事，他們每個(gè)第二年都會(huì)再據(jù)此制定一個(gè)滾動(dòng)計(jì)劃。我與他們的總裁和高管碰頭，問(wèn)他們，你們要十年計(jì)劃還是五十年？如果只是十年，我讓一個(gè)我的員工給你提供建議就好。他們立刻說(shuō)：要五十年計(jì)劃。是的，我正在致力于建立一個(gè)系統(tǒng)基礎(chǔ)，幫助高管們?yōu)楣疚磥?lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展看清方向，避免被細(xì)枝末節(jié)縛住手腳。這里面就包括你說(shuō)的創(chuàng)新和未來(lái)，這一實(shí)踐正處于TOC的邊界上。物理學(xué)和猶太教：TOC兩大基石CBR：TOC的內(nèi)在邏輯是，公司的一個(gè)核心沖突或制約因素造成了所有的問(wèn)題和困境。聽(tīng)上去類(lèi)似自然哲學(xué)的邏輯——牛頓的力學(xué)三大定律決定了物質(zhì)世界的運(yùn)行規(guī)律。這種思維邏輯和你作為物理學(xué)博士的背景密不可分，是嗎？高德拉特：完全正確。自然科學(xué)有一個(gè)信念，就是任何復(fù)雜的事物，在你不斷挖掘之后都會(huì)發(fā)現(xiàn)，深層次原因往往就那么幾個(gè)。林林總總的現(xiàn)象看似毫無(wú)關(guān)聯(lián)，但其實(shí)造成這些現(xiàn)象的要素很少很簡(jiǎn)單。近年來(lái)物理學(xué)方面的一個(gè)重要研究方向就是統(tǒng)一場(chǎng)論，用統(tǒng)一場(chǎng)來(lái)解決所有自然現(xiàn)象中的問(wèn)題；物理學(xué)獎(jiǎng)的授予對(duì)象，往往發(fā)現(xiàn)的就是一些“常識(shí)”，無(wú)需鴻篇大論，用不超過(guò)4頁(yè)的文章就能說(shuō)清楚，令你看完后一拍大腿說(shuō)：“是啊，這么簡(jiǎn)單的道理為什么我就沒(méi)想到？！”物理學(xué)賦予我的又一方法論是：看到?jīng)_突后不會(huì)妥協(xié)。比如我們?cè)谖锢韺W(xué)中測(cè)量一棟樓，不同的測(cè)量方法測(cè)出來(lái)的數(shù)據(jù)，一個(gè)是30米，一個(gè)是40米。物理學(xué)家不會(huì)妥協(xié)說(shuō)，那我們折衷一下，就算它35米高好了。他必須要找到一個(gè)正確方法算出正確的樓高。TOC也秉承了這一理念，看到?jīng)_突后決不妥協(xié)，相信一定能找到辦法把它解決掉。CBR：作為一個(gè)以色列人，你所信仰的猶太教對(duì)你的管理科學(xué)理論起到了什么樣的影響？高德拉特：影響是非常深厚淵遠(yuǎn)的。猶太教的教義講的大都是人與人之間的關(guān)系，而非人與神之間的關(guān)系，因此我從小就知道人際關(guān)系的重要性。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，往往出了問(wèn)題大家就會(huì)去責(zé)怪某個(gè)人，但這不是我提倡的人際關(guān)系處理方法。要知道，猶太教義的全部真諦可以濃縮為一句話——己所不欲，勿施于人。中國(guó)的孔子也說(shuō)了同樣的話。因此我相信所有的人都是好的，之所以表現(xiàn)不好，是因?yàn)樗诿媾R沖突，影響了他的表現(xiàn)，若把沖突找出來(lái)并消除，所有人表現(xiàn)都會(huì)好。因此，可以說(shuō)物理學(xué)和猶太教共同奠定了制約理論兩大基石——科學(xué)方法以及相信所有人都是好的。除此之外值得一提的是日本文化，它講求人際關(guān)系的“和諧”，對(duì)我的啟發(fā)很大。（本文整理自：中歐商業(yè)評(píng)論）〖管理書(shū)摘〗讓組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的秘訣作者：Richard·Axelrod，TheAxelrodGroup咨詢(xún)公司的創(chuàng)始人。摘自：《領(lǐng)導(dǎo)改變組織的新路徑》NewWaysofLeadingandChangingOrganizations所有企業(yè)都面臨一個(gè)難題，如何讓組織更好地運(yùn)轉(zhuǎn)？秘訣其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是讓員工積極參與。通過(guò)利用好員工的參與性以獲取更好的組織表現(xiàn)，為此企業(yè)管理者需要應(yīng)對(duì)在企業(yè)文化轉(zhuǎn)變和溝通方面的挑戰(zhàn)。我們習(xí)以為常的情況是，公司期望員工們能夠來(lái)上班，干活，然后……嗯，然后第二天又重復(fù)這個(gè)過(guò)程，第三天也是，長(zhǎng)此以往。作為回報(bào)，工人們拿到一份薪水，做得好的還有獎(jiǎng)勵(lì)。除了固守這種社會(huì)契約，雙方都不對(duì)彼此抱有強(qiáng)烈的期望。如今，這種契約正被改寫(xiě)。15年前還只是領(lǐng)導(dǎo)者們工作雷達(dá)屏幕上的一個(gè)小小光點(diǎn)，現(xiàn)在卻成了一種主流看法。員工們希望感受到自己與工作緊密相聯(lián)，而企業(yè)也日益發(fā)現(xiàn)一個(gè)事實(shí)，即讓它們的員工更有效工作的正是工作本身。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)氛圍中，企業(yè)欲提高生產(chǎn)效率、改善客服質(zhì)量以及留住更多人才，就要知道增強(qiáng)員工的參與性比以往更為重要。然而，要想吸引員工積極參與，在今天也不是一件容易的事。當(dāng)經(jīng)理人日復(fù)一日耗費(fèi)越來(lái)越多的時(shí)間和其他管理者開(kāi)會(huì)，他們和下屬之間的互動(dòng)也產(chǎn)生了裂隙，而且日益變大。與此同時(shí)，員工渴望領(lǐng)導(dǎo)者理解他們，理解他們所做的工作，他們不喜歡在實(shí)際工作中消失了的領(lǐng)導(dǎo)者。管理層與員工互動(dòng)什么都比不上管理者和員工之間的直接互動(dòng)。送幾個(gè)管理人員去進(jìn)行員工參與度培訓(xùn)，就奢望能夠在一夕之間締造一個(gè)具有高度參與性的組織是愚蠢的想法。培訓(xùn)僅僅是一個(gè)開(kāi)始，結(jié)束培訓(xùn)后，緊接著應(yīng)該給他們時(shí)間和機(jī)會(huì)去聚在一起，相互分享所學(xué)，以便與時(shí)俱進(jìn)。當(dāng)然，你可能想要了解你的努力是否奏效，那就直接詢(xún)問(wèn)員工吧。久而久之，你就能夠把握所在組織參與度的趨勢(shì)和基準(zhǔn)，并以此與其他公司進(jìn)行比較。盡管如此，要當(dāng)心不要把這種考察引向那種“溫度計(jì)解決方案”——只有數(shù)據(jù)，卻未理解背后的原因。例如，一家企業(yè)最近仔細(xì)鉆研了他們最新的員工參與度調(diào)查結(jié)果，員工的認(rèn)同度降低的事實(shí)讓高管們陷入憂慮。于是，公司做出回應(yīng)：實(shí)施一項(xiàng)員工認(rèn)同計(jì)劃，統(tǒng)一著裝標(biāo)識(shí)，對(duì)高效能予以金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)。一年之后，管理層焦急地等待新調(diào)查結(jié)果的出爐，令人沮喪的是，沒(méi)有任何改善——員工的認(rèn)同度一如既往的低迷。實(shí)際上該公司就是創(chuàng)造了一個(gè)典型的溫度計(jì)解決方案：查出問(wèn)題，提出解決方案并予以執(zhí)行，其間卻沒(méi)有和參與調(diào)查者進(jìn)行溝通。其實(shí)只要組織與員工進(jìn)行簡(jiǎn)單對(duì)話，公司的領(lǐng)導(dǎo)者們就會(huì)明白，員工最想要的無(wú)非是希望領(lǐng)導(dǎo)層能夠認(rèn)可他們的艱苦勞動(dòng)，理解他們的日常所作所為。說(shuō)白了，他們只是想要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們的辛勞聊表謝意，想要領(lǐng)導(dǎo)者幫助他們解決那些給工作造成困難的棘手問(wèn)題。一家大型廣告公司的領(lǐng)導(dǎo)者采取的方法與此形成鮮明對(duì)比。他們明白，員工參與度低的問(wèn)題不僅僅表現(xiàn)在調(diào)查中，也反映在高離職率上。于是公司組織了一系列員工小組，與他們分享調(diào)查結(jié)果，詢(xún)問(wèn)他們?yōu)楹螘?huì)做出如此反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)這些討論了解到，盡管工作挺刺激，但是長(zhǎng)時(shí)間的工作、頻繁的出差、開(kāi)不完的會(huì)，還有一周7天、每天24小時(shí)無(wú)休的電子郵件還是將員工的熱情和體力消耗殆盡。于是管理層和員工一起進(jìn)行了一系列的改變，包括推出無(wú)會(huì)議日、無(wú)電郵周末以及無(wú)出差周，結(jié)果不僅提高了員工的忠誠(chéng)度，客戶(hù)也增多了。參與執(zhí)行員工自己的目標(biāo)太多公司都沒(méi)弄清楚參與度對(duì)于公司的重要經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目所具備的影響。忙碌的領(lǐng)導(dǎo)者們不但沒(méi)有認(rèn)識(shí)到參與度在整個(gè)組織中可能發(fā)揮的有利作用，還將參與度視作另一項(xiàng)待考核的任務(wù)，而試圖平衡多種競(jìng)爭(zhēng)需求，這樣它就變成了一個(gè)負(fù)擔(dān)。我們和一家保健組織合作時(shí)了解到一些一手信息。他們的中層管理者們沒(méi)能在員工的參與性和諸如成本、質(zhì)量以及病人護(hù)理等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間建立積極的聯(lián)系，結(jié)果員工的參與性也終結(jié)在了不斷變化的“墓地”中。另一方面，保險(xiǎn)巨頭好事達(dá)（Allstate）在重新規(guī)劃旗下的CustomerEnterpriseServices（CES）時(shí)，將員工的參與度置于核心地位。CES有6000名員工、18個(gè)地方分支機(jī)構(gòu)，為好事達(dá)公司的呼叫中心和后臺(tái)運(yùn)營(yíng)部門(mén)提供IT支持，每年處理5億單顧客業(yè)務(wù)。在重建之前，CES的內(nèi)部和外部顧客對(duì)所接受的服務(wù)都不滿(mǎn)意，同時(shí)CES還承受著削減成本的巨大壓力。為了挽救這種困局，所有層級(jí)的員工都聚集一起，在幾個(gè)月里召開(kāi)了一系列的會(huì)議，研討如何改善組織運(yùn)行。今天，CES團(tuán)體已經(jīng)擺脫了預(yù)算難題，如計(jì)劃所定有數(shù)百萬(wàn)美元入賬，在7個(gè)月里顧客滿(mǎn)意度就從77%躍升到84%，好事達(dá)公司在一年半里也獲得了15倍的投資回報(bào)。CES副主席巴德（JohnBader）說(shuō)：“讓機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)虧為盈，需要我們創(chuàng)造一個(gè)安全的氛圍，重視每個(gè)人的意見(jiàn)。我們尊重差異，我們會(huì)清晰地劃分實(shí)際的工作行為和預(yù)期結(jié)果?！睂T工參與度和重要經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目聯(lián)系在一起只是等式的一邊，和它一樣重要的是，管理層不能將員工的參與性視作單行線。讓員工參與到企業(yè)的目標(biāo)中來(lái)和讓領(lǐng)導(dǎo)者參與其員工的目標(biāo)同等重要，高級(jí)經(jīng)理人要能展現(xiàn)出這樣一種態(tài)度：每種意見(jiàn)都很重要，每個(gè)人工作時(shí)所關(guān)心的事都不是小事。例如，波音公司的領(lǐng)導(dǎo)層曾面臨員工的怨憤情緒，這種情緒以高損耗率和低產(chǎn)出率的形式表現(xiàn)出來(lái)，隨之而來(lái)就是美國(guó)歷史上最大的白領(lǐng)罷工。后來(lái)，公司命令所有層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者都去與他們的下屬對(duì)話，談話圍繞兩個(gè)問(wèn)題：“工作的時(shí)候什么對(duì)你來(lái)說(shuō)很重要？為什么？”以及“你希望在自己的工作團(tuán)隊(duì)看到哪些改善？”管理人員與員工就第一個(gè)問(wèn)題進(jìn)行單獨(dú)討論，然后團(tuán)隊(duì)一起討論第二個(gè)問(wèn)題。走完整個(gè)流程后，調(diào)查顯示員工滿(mǎn)意度躍升了40個(gè)百分點(diǎn)。3年之后，80%曾經(jīng)參加過(guò)罷工的員工投票支持延長(zhǎng)他們的合同。允許員工“擅作主張”最近，我問(wèn)百思買(mǎi)（BestBuy）公司的一個(gè)收銀員在那兒工作怎么樣?！拔覑?ài)這個(gè)地方?！彼鸬?，“他們相信我會(huì)做出正確的決定。在這里，我能做我認(rèn)為是對(duì)的事，而管理層會(huì)支持我?！碧魬?zhàn)激發(fā)著人們的工作熱情。當(dāng)你的工作需要一些略微超過(guò)自身能力的技能時(shí)，你會(huì)積極去培養(yǎng)這些技能。通過(guò)允許員工擅作主張，允許他們插手那些此前可能是留給高于他們級(jí)別的人做的項(xiàng)目，員工可能會(huì)覺(jué)得他們?cè)诮M織中更有地位，或者，至少是更重要。關(guān)鍵在于讓員工盡可能多地對(duì)他們自己工作中的問(wèn)題做決定，并且給他們時(shí)間和資源去實(shí)踐他們的設(shè)想。如果能夠參與那些對(duì)他們來(lái)說(shuō)重要的項(xiàng)目，員工就會(huì)有更強(qiáng)的參與感。這可能包括找到新的、更好的方式來(lái)從事一項(xiàng)工作。WestMonroePartners是芝加哥一家連續(xù)被評(píng)為最佳工作場(chǎng)所的咨詢(xún)與專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司。他們的“首席計(jì)劃”鼓勵(lì)員工去實(shí)踐那些他們對(duì)之有動(dòng)力和熱情的想法。這里的員工可以自由地去確定一個(gè)需求，然后寫(xiě)一份計(jì)劃。如果建議得到批準(zhǔn)，他就會(huì)得到該項(xiàng)目的預(yù)算資金，還能夠招募其他人參與進(jìn)來(lái)?！霸谡衅钢形覀冇檬紫?jì)劃來(lái)描述這些項(xiàng)目，”公司的人力資源主管麥吉斯克（PauletteMckissic）說(shuō)，“從在公司內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和主人翁精神的需求中衍生出來(lái)的東西，已經(jīng)成為我們這里的差異化特征?！毙纬尚碌淖兏锕芾硇膽B(tài)有眾多企業(yè)還在使用一個(gè)已經(jīng)過(guò)時(shí)的管理模式，將有意義的員工參與行為排除在外，直至高層團(tuán)隊(duì)做出所有關(guān)鍵決定之后才想到員工的參與?？柤永锏貐^(qū)保健組織（CalgaryHealthRegion）是艾伯塔健康服務(wù)組織（AlbertaHealthServices）的一家分支醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)。其員工和病患都為排在醫(yī)院專(zhuān)家診室前長(zhǎng)長(zhǎng)的候診隊(duì)伍而苦惱，為了克服這個(gè)難關(guān)，超過(guò)250個(gè)病患和他們的家庭成員、醫(yī)生、秘書(shū)以及決策者聚在一起，開(kāi)了兩次會(huì)議來(lái)討論每個(gè)人都最關(guān)心的問(wèn)題：為病人提供高質(zhì)量的治療。你可能會(huì)認(rèn)為在重新設(shè)計(jì)這個(gè)體系時(shí)引入那么多人或許會(huì)引發(fā)混亂和誤解，為什么不干脆找一些聰明人來(lái)，讓他們坐在一間屋子里解決問(wèn)題呢？但是會(huì)議參加者們組成了一個(gè)相關(guān)人員的共同體，他們不知疲倦地工作以實(shí)施一個(gè)新的分配系統(tǒng)。和以往相比，今天卡爾加里的醫(yī)生和工作人員能夠?yàn)楦嗟娜颂峁└咝Ъ皶r(shí)的診療，而看專(zhuān)家的等待時(shí)間下降了10到40個(gè)百分點(diǎn)。另一個(gè)擯棄了舊式變革管理方法的公司是位于加州舊金山市的貝瑞特-科勒出版社（Berrett·Koehler）。這家公司的銷(xiāo)售曾遇到過(guò)很大滑坡，可是他們沒(méi)有解雇員工。管理層和員工們共同決定，除了工資最低的那些工人，其他所有人臨時(shí)減薪10%，包括管理層在內(nèi)都沒(méi)有獎(jiǎng)金。所有員工都被動(dòng)員起來(lái)尋找其他削減開(kāi)支、提高銷(xiāo)售的方法。結(jié)果貝瑞特-科勒的業(yè)績(jī)?cè)俅翁嵘饋?lái)，成本降到比預(yù)期的還低，到2009年底終于開(kāi)始盈利。隨著財(cái)務(wù)表現(xiàn)持續(xù)好轉(zhuǎn)，公司正恢復(fù)到原先的工資水準(zhǔn)。讓員工參與到?jīng)Q策過(guò)程中來(lái)，就是我們所說(shuō)的新型變革管理。實(shí)際上，我們大都知道有意義的參與對(duì)于在工作中創(chuàng)造有價(jià)值的共同體十分關(guān)鍵，反之亦然。新型變革管理意味著，領(lǐng)導(dǎo)者們必須通過(guò)讓組織內(nèi)外的各種利益相關(guān)人員參與進(jìn)來(lái)，來(lái)拓寬參與的圈子（不再只限定在高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的小團(tuán)體里）；用多種多樣的方法和技術(shù)將人們彼此聯(lián)系在一起；創(chuàng)造共同體，給人們提供平臺(tái)以使他們?cè)跁?huì)影響到自己的變革行動(dòng)中表達(dá)意見(jiàn)；進(jìn)而在整個(gè)過(guò)程中促進(jìn)信任、誠(chéng)實(shí)和公平的實(shí)現(xiàn)。最重要的是，高級(jí)經(jīng)理人必須保證和員工持續(xù)進(jìn)行對(duì)話。一切只要從向你的員工提一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題開(kāi)始：“你在工作的時(shí)候關(guān)心什么？”〖策略分析〗CIO早參與為何會(huì)降低并購(gòu)成本？HugoSarrazin麥肯錫硅谷公司董事，AndyWest麥肯錫波士頓公司董事在并購(gòu)、整合的眾多討論中，對(duì)IT的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。麥肯錫對(duì)合并后管理的研究發(fā)現(xiàn)，意在實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的舉措中，與IT關(guān)系密切的占50%－60%，而大多數(shù)IT問(wèn)題都沒(méi)有在盡職調(diào)查或合并后規(guī)劃的早期階段得到充分解決。與其扔給CIO和他的部門(mén)一個(gè)系統(tǒng)整合的爛攤子以及若干“艱難的決定”，不如讓他們參與到并購(gòu)中，共同創(chuàng)造價(jià)值。如果輕率的技術(shù)方案可能讓一樁收購(gòu)的價(jià)值化為烏有的話，反之，也是成立的：如果企業(yè)擁有靈活、精簡(jiǎn)的IT環(huán)境，高管就能夠使系統(tǒng)合理化并做出審慎的整合決策，企業(yè)則可將IT知識(shí)作為一個(gè)強(qiáng)大的工具來(lái)使用，以選出最有吸引力的交易?？梢韵胂?，收購(gòu)方甚至可以出更高的價(jià)格，因?yàn)樗麄円呀?jīng)做好更充分的準(zhǔn)備，通過(guò)成功的IT整合，可節(jié)約10%－15%的成本。在過(guò)去幾年里，我們發(fā)現(xiàn)了一些在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)，它們的并購(gòu)戰(zhàn)略有靈活的IT架構(gòu)提供支持。與那些沒(méi)有充分考慮IT整合難題的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，這些企業(yè)以更快的速度，取得了更廣泛的協(xié)同效應(yīng)。結(jié)果，這些領(lǐng)先企業(yè)在評(píng)估收購(gòu)目標(biāo)和執(zhí)行收購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)就更加成功。預(yù)計(jì)在今后幾年，并購(gòu)的數(shù)量將不斷增加，因此許多企業(yè)都在想方設(shè)法提高并購(gòu)能力，特別是成功評(píng)估和整合目標(biāo)公司的能力。我們聽(tīng)說(shuō)過(guò)這樣一些并購(gòu)交易，雖然看起來(lái)萬(wàn)事俱備，但仍然難以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。在這些案例中，盡管收購(gòu)方和目標(biāo)方也許在戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)方面具有互補(bǔ)性，但技術(shù)和運(yùn)營(yíng)的整合卻往往很困難，這通常是因?yàn)樵谶M(jìn)行盡職調(diào)查時(shí)未能充分考慮整合問(wèn)題。一個(gè)原因是，IT和運(yùn)營(yíng)部門(mén)的主管往往不參與盡職調(diào)查，因此，他們無(wú)法對(duì)整合的成本及實(shí)際情況提供寶貴意見(jiàn)。舉例來(lái)說(shuō)，如果管理者不深入了解整合兩家公司的信息系統(tǒng)需要做些什么，就不要指望他們能夠預(yù)測(cè)合并供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的成本節(jié)約。但這一關(guān)鍵信息經(jīng)常被忽略了。我們對(duì)合并后管理的研究發(fā)現(xiàn)，意在實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的舉措中，與IT關(guān)系密切的占50%－60%，而大多數(shù)IT問(wèn)題都沒(méi)有在盡職調(diào)查期間或合并后規(guī)劃的早期階段得到充分解決。據(jù)我們了解，在后端整合方面這些企業(yè)至少做對(duì)了三件事。首先，在開(kāi)始任何交易之前，它們先使自己的IT部門(mén)達(dá)到盡可能最佳的狀態(tài)。許多企業(yè)已采用了面向服務(wù)的先進(jìn)架構(gòu)（SOA），這類(lèi)架構(gòu)通常具有更出色的靈活性和適應(yīng)性，并且提供了一個(gè)可容納廣泛的業(yè)務(wù)應(yīng)用的平臺(tái)。這些企業(yè)還減少了系統(tǒng)的數(shù)量，例如，使用一個(gè)企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)而非多個(gè)，并開(kāi)發(fā)出一種模式，不僅考慮了現(xiàn)有企業(yè)，還考慮了可能通過(guò)收購(gòu)或進(jìn)入新業(yè)務(wù)而獲得的新數(shù)據(jù)?？傊?，它們首先練就了為實(shí)現(xiàn)成功整合而必須具備的內(nèi)功。如果企業(yè)的IT架構(gòu)仍然是分散化的，則它們的首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官對(duì)于推行需要大量后端整合的并購(gòu)增長(zhǎng)戰(zhàn)略就應(yīng)持謹(jǐn)慎態(tài)度：因?yàn)槭〉娘L(fēng)險(xiǎn)實(shí)在是太高了。其次，當(dāng)這些企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行并購(gòu)談判時(shí)，最高管理層應(yīng)該確保讓IT主管參與盡職調(diào)查，以了解他們對(duì)于系統(tǒng)整合困難度的看法。通過(guò)評(píng)估目標(biāo)公司的技術(shù)，高管可確定如何讓這些技術(shù)對(duì)其自身企業(yè)的IT戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)構(gòu)成補(bǔ)充，包括保留哪些系統(tǒng)，以及應(yīng)該將哪些數(shù)據(jù)遷移到收購(gòu)方企業(yè)的平臺(tái)。這一步在企業(yè)評(píng)估成本和收入?yún)f(xié)同效應(yīng)時(shí)尤其重要。企業(yè)經(jīng)常是根據(jù)并購(gòu)顧問(wèn)提供的財(cái)務(wù)公式或經(jīng)驗(yàn)法則來(lái)做出預(yù)測(cè)。然而，在實(shí)踐中，這些計(jì)算中有許多都依賴(lài)于企業(yè)整合IT運(yùn)營(yíng)的能力，要整合的不僅僅是IT本身，還有IT所支持的財(cái)務(wù)、人力資源、物流和客戶(hù)關(guān)系管理等方面的職能。最后，這些企業(yè)周密計(jì)劃合并后的整合，包括IT將要扮演什么角色和它將要處理哪些資源等。一旦收購(gòu)方企業(yè)完成對(duì)自身IT平臺(tái)的改造，就能迅速將目標(biāo)公司的平臺(tái)整合到經(jīng)過(guò)精心考慮的架構(gòu)中，做到在6個(gè)月之內(nèi)完成被收購(gòu)企業(yè)的數(shù)據(jù)遷移。為實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)富有雄心的目標(biāo)，這些企業(yè)要迅速選好所使用的平臺(tái)和數(shù)據(jù)架構(gòu)，然后再考慮其他具體的整合事宜。這些問(wèn)題的解決消除了不確定性，使企業(yè)能夠集中精力做好過(guò)渡工作。毫無(wú)疑問(wèn)，這一程序?qū)τ谠谑煜ば袠I(yè)的小規(guī)模收購(gòu)來(lái)說(shuō)較為容易，而我們也看到該程序成功應(yīng)用于大規(guī)模的復(fù)雜交易。CIO早入場(chǎng)早增值采取戰(zhàn)略性并購(gòu)做法的企業(yè)通常會(huì)建立適于進(jìn)行收購(gòu)的信息架構(gòu)。以甲骨文公司為例，從1999年到2004年，該公司將70個(gè)內(nèi)部系統(tǒng)整合到單一的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)中，服務(wù)于包括銷(xiāo)售和財(cái)務(wù)在內(nèi)的所有業(yè)務(wù)職能。這一做法使公司每年節(jié)省了10億美元；更重要的是，它創(chuàng)建了一個(gè)為公司雄心勃勃的并購(gòu)戰(zhàn)略提供支持的平臺(tái)，從2005年到2009年，公司進(jìn)行了50多次收購(gòu)交易。結(jié)果，對(duì)于大多數(shù)收購(gòu)，甲骨文公司都能夠在6個(gè)月之內(nèi)完成整合。有了這種能力，首席信息官就能成為確定收購(gòu)機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略合作伙伴。首席信息官介入得越早，就越能增加價(jià)值。正如我們已經(jīng)指出的，成功的并購(gòu)日益依賴(lài)于靈活的IT架構(gòu)，這樣的架構(gòu)不僅能夠簡(jiǎn)化整合，還能增加收購(gòu)所創(chuàng)造的價(jià)值。這些企業(yè)的IT部門(mén)開(kāi)發(fā)出標(biāo)準(zhǔn)的流程、工具和數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，更有效地消化收購(gòu)。更重要的是，這一做法會(huì)在以后當(dāng)IT主管需要做出關(guān)于整合的艱難決策時(shí)產(chǎn)生效果，此類(lèi)決策包括何時(shí)應(yīng)保留原有系統(tǒng)不動(dòng)，以及應(yīng)該將哪些系統(tǒng)遷移到收購(gòu)方企業(yè)的系統(tǒng)中等。在這種情景下，能夠向自己的高管同事展示IT在整合工作中的價(jià)值的IT主管，則能成為在整合中發(fā)揮重要作用的人物。扮演這一角色的首席信息官既了解并購(gòu)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，也了解為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需采取的步驟。他們勇于對(duì)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效所需要的時(shí)間表和預(yù)算進(jìn)行承諾，而考慮到IT主管的變動(dòng)率，這樣做會(huì)有一定的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。并且，IT主管會(huì)確保其部門(mén)接受這種理念，這樣IT部門(mén)就能在達(dá)成收購(gòu)交易后100天內(nèi)迅速做好調(diào)整并采取決定性的行動(dòng)。在一家快速增長(zhǎng)的生物科技公司，IT和業(yè)務(wù)主管在并購(gòu)規(guī)劃階段緊密合作，以確保他們?cè)诤喜⒌膽?zhàn)略目標(biāo)上達(dá)成一致。一旦交易達(dá)成，他們一起估計(jì)整合的時(shí)間表、成本和風(fēng)險(xiǎn)。在合并后幾周之內(nèi)，IT主管更新了業(yè)務(wù)，并取得了對(duì)資源和計(jì)劃的最終批準(zhǔn)。更好的溝通會(huì)增加合并以及首席信息官的成功機(jī)會(huì)。如果IT主管沒(méi)有參與廣泛范圍的戰(zhàn)略討論，就可能會(huì)錯(cuò)過(guò)事關(guān)重要的信息。保險(xiǎn)行業(yè)的一位首席信息官制定了為期18個(gè)月的IT整合計(jì)劃，卻沒(méi)有為一條新產(chǎn)品線投入足夠的資源，而業(yè)務(wù)主管希望在合并后的第一年內(nèi)推出該產(chǎn)品線。當(dāng)業(yè)務(wù)部門(mén)決定執(zhí)行計(jì)劃的時(shí)候，這位首席信息官卻不得不告訴他們壞消息，如果不調(diào)整其余整合的時(shí)間表，則無(wú)法提供支持新產(chǎn)品所需的資源。積極參與盡職調(diào)查在企業(yè)籌劃進(jìn)行收購(gòu)時(shí)，IT必須在盡職調(diào)查中有一席之地。技術(shù)團(tuán)隊(duì)能發(fā)現(xiàn)整合收購(gòu)目標(biāo)的潛在障礙（比如需要應(yīng)急方案的不兼容平臺(tái)）或找出潛在負(fù)債（例如，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)目標(biāo)公司對(duì)技術(shù)的投資嚴(yán)重不足，這導(dǎo)致合并后的IT職能依賴(lài)于過(guò)時(shí)的架構(gòu)和系統(tǒng)）。例如，一家廢棄物管理公司恪守上述做法，采取積極的并購(gòu)增長(zhǎng)戰(zhàn)略。它的IT團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持與目標(biāo)公司的IT部門(mén)廣泛接觸，包括研究對(duì)方架構(gòu)及系統(tǒng)的相關(guān)文檔以及與關(guān)鍵人員面談等。隨著交易的進(jìn)展，這種接觸也不斷深入；有些情況下，評(píng)審人員在評(píng)估目標(biāo)公司的IT系統(tǒng)之前，必須與對(duì)方簽訂不泄密或不競(jìng)爭(zhēng)協(xié)議。整合團(tuán)隊(duì)中的IT人員還要評(píng)估目標(biāo)公司的內(nèi)部及外包的能力，檢查是否有共享服務(wù)模式，并確保如何留住最優(yōu)秀人才。為了在整合期間留住員工，收購(gòu)方企業(yè)可能需要提供物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，以防止員工大量流失而削弱新企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力。如果不及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才缺口，可能會(huì)延誤整合或迫使公司引入成本高昂的供應(yīng)商資源。這兩種情況都會(huì)對(duì)收購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)造成不利影響。只要收購(gòu)方企業(yè)對(duì)目標(biāo)公司的技術(shù)做好評(píng)估，IT部門(mén)就能幫助發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并估算出與實(shí)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)有關(guān)的成本。通過(guò)與其他職能小組合作，IT部門(mén)可了解整合的真實(shí)影響，并對(duì)整合的持續(xù)時(shí)間做出切合實(shí)際的估計(jì)。例如，在近期的一樁產(chǎn)業(yè)收購(gòu)中，IT部門(mén)在整合規(guī)劃期間與其他所有職能部門(mén)密切配合，設(shè)計(jì)出一個(gè)關(guān)鍵的“從訂單到現(xiàn)金”系統(tǒng)，為幾項(xiàng)業(yè)務(wù)提供服務(wù)。結(jié)果，每位生產(chǎn)線經(jīng)理不僅清楚地知道一旦并購(gòu)交易達(dá)成將實(shí)施的各項(xiàng)流程，還非常了解這些改進(jìn)措施所需要的時(shí)間和最終的重要作用。把握輕重緩急做整合的節(jié)拍器除了盡職調(diào)查外，為了讓合并后的企業(yè)能夠在第一天就可以運(yùn)營(yíng)，實(shí)際的整合工作早在交易達(dá)成之前就開(kāi)始了。連續(xù)進(jìn)行收購(gòu)的企業(yè)會(huì)制定一個(gè)明確的方略，確定哪些數(shù)據(jù)需要遷移，以及哪些系統(tǒng)需要保留一段時(shí)間。薪資與福利等財(cái)務(wù)和員工系統(tǒng)對(duì)保持業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)和確保監(jiān)管合規(guī)至關(guān)重要，通常會(huì)轉(zhuǎn)接到收購(gòu)方企業(yè)的系統(tǒng)上。然后，企業(yè)再去努力實(shí)現(xiàn)收購(gòu)的關(guān)鍵目標(biāo)。一家資源管理公司通常的做法是，首先整合物流及行程系統(tǒng)，因?yàn)檫@些系統(tǒng)對(duì)公司的設(shè)施管理運(yùn)營(yíng)非常重要。然后，業(yè)務(wù)主管再把目光移向被收購(gòu)企業(yè)的其他系統(tǒng)，確保這些系統(tǒng)在約定的時(shí)間里完全整合。第100天是一個(gè)關(guān)鍵的期限。到那時(shí)，企業(yè)作為一個(gè)合并的實(shí)體已經(jīng)度過(guò)第一個(gè)季度，這是一個(gè)里程碑，此時(shí)通常需要出具聯(lián)合的財(cái)務(wù)報(bào)告及其他監(jiān)管報(bào)告。為支持這些任務(wù)，最佳實(shí)踐團(tuán)隊(duì)會(huì)同意迅速做出決定，因?yàn)樗麄冎?，IT系統(tǒng)的快速整合比長(zhǎng)時(shí)間爭(zhēng)論不同系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)更有價(jià)值。通常，收購(gòu)方企業(yè)可在更短的時(shí)間內(nèi)將數(shù)據(jù)和系統(tǒng)遷移到自己的平臺(tái)上。對(duì)橫向整合而言尤其如此，在這類(lèi)整合中，新購(gòu)入企業(yè)的市場(chǎng)是對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的擴(kuò)展。有些情況下，保留目標(biāo)公司的既有系統(tǒng)還是有意義的。例如，某家金融機(jī)構(gòu)的客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)可能與新的市場(chǎng)及客戶(hù)群緊密相連，而這些市場(chǎng)和客戶(hù)代表了很大一部分交易價(jià)值。如果勉強(qiáng)將這些系統(tǒng)整合到收購(gòu)方的面向不同類(lèi)型客戶(hù)的系統(tǒng)中，則可能造成很大的破壞。在一些縱向整合中，一些系統(tǒng)可能支持著供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)，因此為避免造成破壞，在IT、運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)制定長(zhǎng)期、全面的整合計(jì)劃時(shí)，也許有必要在現(xiàn)有平臺(tái)上保留這些系統(tǒng)。成功的IT部門(mén)倡導(dǎo)靈活的理念，如果業(yè)務(wù)需要，會(huì)采用臨時(shí)應(yīng)急方案。例如，在近期的一樁兩家科技企業(yè)的合并中，收購(gòu)方企業(yè)的首席信息官與銷(xiāo)售部門(mén)合作，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)了發(fā)票系統(tǒng)投入使用的時(shí)間。根據(jù)這一預(yù)測(cè)，管理層決定投資建立一個(gè)關(guān)鍵的臨時(shí)IT應(yīng)急工作區(qū)，以支持重要的交叉銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，而不是在幾個(gè)月的時(shí)間里坐等新解決方案的出臺(tái)。隨著企業(yè)日益依賴(lài)信息系統(tǒng)來(lái)協(xié)調(diào)各種事務(wù)、管理各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)和幫助找尋新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，科技在并購(gòu)中的作用愈發(fā)重要。企業(yè)如果深刻領(lǐng)會(huì)IT在并購(gòu)中的關(guān)鍵作用，就能贏得優(yōu)勢(shì)，順利完成并購(gòu)。能夠向高管伙伴清楚闡明這一機(jī)會(huì)的首席信息官，應(yīng)在并購(gòu)中成為更為重要的戰(zhàn)略性角色。（本文整理自：商學(xué)院）〖企業(yè)家談管理〗舒爾茨：后退一步，大步向前霍華德·舒爾茨，星巴克董事長(zhǎng)兼任CEO2008年2月某個(gè)星期二的下午，星巴克門(mén)店停業(yè)并對(duì)其下屬的135000名咖啡師進(jìn)行重新培訓(xùn)，以確保他們精確無(wú)誤地烹煮出意式濃縮咖啡。這一舉動(dòng)成為星巴克歷史上最具象征意義的事件，也是這次大膽的行動(dòng)支持企業(yè)直到今日，更重要的是它意味著果斷勇敢重新回到了星巴克。盡管財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以作為某種標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量公司的成功，但卻不能真正造就星巴克的成功，最起碼，我不這樣認(rèn)為。作為一名商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，我的追尋從來(lái)不僅僅局限在獲勝或者盈利上，我更渴望打造出偉大而永恒的公司帝國(guó)，這就意味著要在盈利與社會(huì)良知上找到平衡。沒(méi)有哪家企業(yè)可以在惠及業(yè)務(wù)鏈上每個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)人之前就先滿(mǎn)足股東。對(duì)于我們，這就意味著要盡最大的努力，莊重地對(duì)待每個(gè)人，無(wú)論是咖啡農(nóng)還是咖啡師，是顧客還是四鄰。我明白，要追逐利潤(rùn)又不愿犧牲人類(lèi)道德聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)狂妄，但始終不愿放棄——即使在星巴克和我一同迷失的時(shí)候。重任CEO的震驚之舉2007年，星巴克開(kāi)始自行走向衰敗。因?yàn)榘V迷于增長(zhǎng)，我們將目光從公司運(yùn)營(yíng)上移開(kāi)，也在核心價(jià)值上分了心。這無(wú)法歸咎于某項(xiàng)決議、某條策略或是某個(gè)人，傾頹發(fā)生得安靜而又平緩，就像脫線的毛衣一樣，從松動(dòng)的那一針開(kāi)始，一寸寸瓦解。一項(xiàng)接一項(xiàng)的決議，一家接一家的門(mén)店，一批接一批的顧客，星巴克一直賴(lài)以生存的亮點(diǎn)正在不斷流失。更可怕的是，我們自己造成的問(wèn)題與外部環(huán)境的滄桑變化在某些方面糾纏到了一起。這些對(duì)任何公司而言都是令人畏懼的挑戰(zhàn)。當(dāng)它降臨星巴克時(shí)，我如履薄冰，親力親為。星巴克是我的生命，是我身體的一部分，我根本無(wú)法眼睜睜地任其崩潰。這個(gè)公司是由許多人的心血凝結(jié)而成的，并且不停地回饋著它的雇員以及投資者，更何況，多年以來(lái)，它源源不斷地向顧客提供上等的產(chǎn)品，傳遞著醇厚的享受。作為董事長(zhǎng)，我必須為自身原因造成的問(wèn)題負(fù)起責(zé)任。盡管我還不十分懂得如何應(yīng)對(duì)強(qiáng)加在我們身上的各種各樣的外部壓力，但我明白，如果沒(méi)有對(duì)公司日常運(yùn)作的控制權(quán)，基本上就無(wú)力阻止星巴克的危亡。因此，2008年1月，我重新?lián)蜟EO之職的舉動(dòng)，震驚了許多人?！白屛覀冃袆?dòng)起來(lái)吧”2008年2月某個(gè)星期二的下午，星巴克在美國(guó)的店鋪統(tǒng)一停業(yè)。鎖著的7100家店門(mén)上貼著相同的原因告示：“我們正從容地完善我們的意式濃縮咖啡。制作頂級(jí)的意式濃縮咖啡源于熟練，這就是我們?yōu)槭裁匆橥度氲褡磷约杭妓嚨脑??！倍鴥H僅幾周前，我還坐在自己西雅圖的辦公室里連續(xù)不停地召開(kāi)會(huì)議，討論著如何快速解決公司內(nèi)部逐漸顯現(xiàn)的無(wú)數(shù)問(wèn)題。一個(gè)小組指出了可行的辦法：立即行動(dòng)，在短期內(nèi)重新培訓(xùn)135000名咖啡師，確保他們精準(zhǔn)無(wú)誤地烹煮出意式濃縮咖啡。烹煮意式濃縮咖啡是門(mén)藝術(shù)，要求咖啡師關(guān)注飲料的特性。如若咖啡師只是機(jī)械地完成動(dòng)作，因?yàn)椴⑽从眯亩斐鎏蚴翘嗟南碌葷饪s咖啡，那么星巴克就失去了四十年如一日?qǐng)?jiān)守的精髓：激發(fā)人類(lèi)的靈感。我明白，對(duì)于一杯咖啡來(lái)說(shuō)這個(gè)使命未免太過(guò)崇高，但這卻是商人該做的。我們?yōu)槠接谷缫浑p鞋、一把刀、一杯咖啡的事物注入新生命，堅(jiān)信自己所創(chuàng)造的東西有裝點(diǎn)他人生活的潛力——因?yàn)樗赛c(diǎn)亮了我們的人生。雖然星巴克所涉足的領(lǐng)域遠(yuǎn)不只是咖啡，但沒(méi)有了頂級(jí)的咖啡，我們就失去了存在的理由?！拔覀兒Y選了所有可供選擇的方法，”坐在我周?chē)男〗M成員說(shuō)，“要在3月之前完成所有人的再培訓(xùn)，我們別無(wú)他法，只有在同一時(shí)間關(guān)閉我們的門(mén)店?！蔽易刈约旱囊巫?。這真是項(xiàng)厲害的聲明，從未有零售商敢做這樣的事?！斑@是個(gè)大膽的想法……”我喃喃自語(yǔ)，權(quán)衡著利弊。在銷(xiāo)售額和勞工成本上，星巴克會(huì)損失幾百萬(wàn)美元，這是不可避免的。而競(jìng)爭(zhēng)者們也會(huì)充分利用我們的關(guān)門(mén)，大力引誘屬于我們的顧客。評(píng)論家們會(huì)幸災(zāi)樂(lè)禍，憤世嫉俗者會(huì)露出奸笑，而總是反復(fù)無(wú)常的輿論監(jiān)督也會(huì)令我們受辱。華爾街上，我們的股價(jià)會(huì)跌入谷底。最最糟糕的還是，這種大規(guī)模的再培訓(xùn)會(huì)讓人感覺(jué)，我們承認(rèn)了星巴克已不再完美如初。但如果我誠(chéng)實(shí)地面對(duì)自己，我會(huì)說(shuō)，這是事實(shí)。我抿起嘴唇注視著他們，說(shuō)：“讓我們行動(dòng)起來(lái)吧?！笨Х炔粫?huì)說(shuō)謊當(dāng)我想到我們的公司以及公司的成員們時(shí)，有一個(gè)詞浮現(xiàn)在我腦海，那就是“愛(ài)”。我愛(ài)星巴克，因?yàn)槲覀冊(cè)O(shè)法做的一切都專(zhuān)注于人性。尊敬以及莊重，激情以及歡笑，同情、共享以及責(zé)任，誠(chéng)實(shí)可信，這是星巴克的試金石，是我們的驕傲之源。每當(dāng)顧客各自在櫥窗前的座位獨(dú)享時(shí)，我們尊重他們的自我沉思；在那個(gè)人們被眾多爭(zhēng)端分裂成零散個(gè)體的年代，我們渴求建立人性的聯(lián)系；在偷工減料成為潛規(guī)則的日子里，我們不顧成本地踐行著道德準(zhǔn)則——這都是倍感榮耀的追求，是對(duì)我們核心價(jià)值的追求。30多年間，咖啡占據(jù)了我全部的想象空間，因?yàn)樗且环N集獨(dú)享與共享為一身的神奇飲品。一名盧旺達(dá)的農(nóng)場(chǎng)主，兩大洲六家星巴克工廠的80名烘焙大師，53個(gè)國(guó)家和地區(qū)的數(shù)千名咖啡師，像一曲交響樂(lè)，咖啡的天賦盡交付于一個(gè)個(gè)人手中，再由他們精心調(diào)制出迷人的魅力。咖啡從土壤到杯子的旅途中存在著太多的歧途，而一旦每個(gè)環(huán)節(jié)都準(zhǔn)確無(wú)誤，這便無(wú)異于成就一場(chǎng)輝煌!畢竟，咖啡不會(huì)說(shuō)謊。它不能。每一淺啜都是在品呷藝術(shù)——技藝甚至人性——這些都被納入它的天地之中。2008年初，我深深希望人們可以與星巴克重墜愛(ài)河，這就是為什么即便冒著槍林彈雨般的異議與告誡，我仍義無(wú)反顧地關(guān)停了美國(guó)土地上所有的門(mén)店。我感到的恐懼與所面臨的未知，與愛(ài)的渴望比起來(lái)微不足道，這就好比忽然翻開(kāi)一張扣著的紙牌。我只有一個(gè)信念：如果有比完善我們的咖啡更重要的，那便是重塑激情與承諾，這是每個(gè)星巴克人服務(wù)顧客的基本素質(zhì)。而做這些意味著，我們要向后退一步，這樣才能大步向前。因此，2008年2月某個(gè)星期二的下午，當(dāng)時(shí)針指向5:30，在美國(guó)所有城市，星巴克的顧客都被很禮貌地請(qǐng)出了門(mén)店。隨后我們關(guān)上了大門(mén)，而在里面，那些技藝還不成熟的咖啡師們正在觀看一部短片，這是我們的咖啡專(zhuān)家回到西雅圖花了幾天工夫做出來(lái)的。我們將它們分發(fā)到7100家門(mén)店，另附7100臺(tái)DVD播放器。星巴克人在那天下午所聽(tīng)到的一切，沒(méi)有絲毫虛假。“如果向杯中澆注得太急，好似水流出龍頭那般，濃縮咖啡就會(huì)稀薄，口感寡淡。但若澆注得太慢，那就意味著咖啡粉研磨得太細(xì)，咖啡的味道就會(huì)苦澀。完美的澆注看上去就好像流出勺子的蜂蜜，這樣的咖啡才會(huì)醇厚，才能品出焦糖般的微甜?！蔽以诙唐慕Y(jié)尾告訴每個(gè)人，如果濃縮咖啡不是很好，我允許他們倒掉重來(lái)。接下來(lái)是牛奶。對(duì)于意式濃縮咖啡飲品來(lái)講，蒸牛奶旨在柔和咖啡的口感，其中最關(guān)鍵的是保持它的甜度。但很不幸，以效率之名，我們公司滋長(zhǎng)了咖啡師的一種壞習(xí)慣。我們不僅沒(méi)培訓(xùn)他們?nèi)绾握_地蒸牛奶——這道工序要求牛奶的熱度以及奶泡的程度恰到好處——有些咖啡師甚至在客人點(diǎn)單前就已經(jīng)蒸好了一罐罐的牛奶，放在那里備用，根據(jù)需要再加熱。但是，牛奶蒸煮過(guò)一次后，就會(huì)變稀薄并且喪失一部分甜度。我們必須糾正這些行為，重回高標(biāo)準(zhǔn)。我借助短片對(duì)員工們所講的話，沒(méi)有任何底稿，完全是出自心底的請(qǐng)求?！八皇顷P(guān)于公司或者品牌的，”我說(shuō)，“除你之外，它與任何人無(wú)關(guān)。是你決定了它夠不夠好，也是你擁有我全部的支持以及最強(qiáng)烈的信任，是的，我相信你。讓我們通過(guò)完美地澆注濃縮咖啡來(lái)考慮自己的技藝吧?！鄙锌傆幸豢绦枰皥?zhí)迷抉擇”與此同時(shí)，一個(gè)接一個(gè)的城市里，新聞媒體將鏡頭定格在我們緊鎖的門(mén)店上，并攔截顧客進(jìn)行采訪?！皼](méi)有星巴克的世界？”《巴爾的摩太陽(yáng)報(bào)》的大字標(biāo)題這樣問(wèn)道，而紐約市中則流傳著：“星巴克的停業(yè)給紐約人帶來(lái)巨大