企業(yè)文化理論與實(shí)務(wù)（第二版）教案 項(xiàng)目四企業(yè)制度文化

項(xiàng)目四企業(yè)制度文化學(xué)習(xí)目標(biāo)：通過本項(xiàng)目的學(xué)習(xí)，深入了解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的內(nèi)涵、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制建設(shè)策略、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵與類型、企業(yè)管理制度內(nèi)涵、企業(yè)管理制度建設(shè)內(nèi)容、企業(yè)管理制度建設(shè)意義、企業(yè)管理制度建設(shè)程序、企業(yè)管理制度建設(shè)方法。導(dǎo)入案例案例3.1：阿里巴巴從18羅漢到38位合伙人從創(chuàng)業(yè)18羅漢到38位合伙人，阿里巴巴不只有馬云。阿里近日公布了最新的38位合伙人名單。這一獨(dú)特的合伙人制度，維系這家互聯(lián)網(wǎng)巨頭的命脈。2010施行多年的阿里合伙人制度，開始被正式作為公司規(guī)章制度擺上臺面。2014年上市前夕，馬云在官宣合伙人的內(nèi)部信中提到：在過去的三年，我們認(rèn)真研討合伙人章程，在前三批28位合伙人選舉的過程中，對每一個(gè)候選人激烈地爭論，對公司重要的決策深入討論，積累了很多經(jīng)驗(yàn)。在3年試運(yùn)行基礎(chǔ)上，已經(jīng)產(chǎn)生了28位合伙人，阿里巴巴合伙人制度可以正式宣布了。

在2018年的阿里巴巴2018全球投資者大會上。阿里巴巴執(zhí)行副主席蔡崇信曾闡釋了阿里巴巴合伙人制度的三大特征：樹立道德標(biāo)準(zhǔn)，解決接班人問題，避免關(guān)鍵人風(fēng)險(xiǎn)。在合伙人制度不斷發(fā)展過程中，新晉制度也逐漸完善。據(jù)了解每一位新合伙人，一般都要經(jīng)過長達(dá)3年的考察，還需獲得75%現(xiàn)任合伙人的支持。雖然道德文化因素被屢屢強(qiáng)調(diào)，但是從每次新晉級合伙人的結(jié)果看，其實(shí)也是阿里業(yè)績成效的“獎(jiǎng)賞”。在阿里現(xiàn)今的38人合伙人基礎(chǔ)上，馬云、蔡崇信、彭蕾、張勇、井賢棟5個(gè)人，組建成立了阿里合伙人委員會。這個(gè)委員會每一屆任期為3年，不限制任期。其中馬云和蔡崇信既是“永不退休”合伙人，也是合伙人委員會的長期性委員。這種委員會性質(zhì)組織，也同時(shí)存在阿里很多支柱性業(yè)務(wù)中。天貓最早在2015年12月推行過班委制，支付寶班委制也在2016年12月正式成立，其中支付寶班委會第一期成員中，CEO井賢棟擔(dān)任班長，曾松柏與倪行軍任副班長，核心管理人員組成了業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)決策機(jī)構(gòu)。

合伙人制度基礎(chǔ)上，班委會制度是阿里又一組織創(chuàng)新。一般較大的公司，往往審批流程越來越復(fù)雜，無論自上而下或者自下而上的決策體系，都有一定的弊端。阿里將核心合伙人納入班委會中，隨時(shí)商議決策各種重大事宜。當(dāng)然班委會只是各個(gè)業(yè)務(wù)的核心決策組，阿里最核心的是馬云所在的5人合伙人委員會。（資料來源：網(wǎng)絡(luò)資源，節(jié)選自/news/2019/0613/1023534.shtml）想一想：結(jié)合案例分析阿里巴巴合伙人制度對于企業(yè)管理有何意義？在企業(yè)文化中，制度文化是一種約束企業(yè)和員工行為的規(guī)范性文化。企業(yè)制度文化是一定精神文化的產(chǎn)物，它必須適應(yīng)精神文化的要求。制度文化又是精神文化的基礎(chǔ)和載體，并對企業(yè)精神文化起反作用。企業(yè)制度文化的建設(shè)基本要素主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理制度。任務(wù)一了解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制建設(shè)一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的內(nèi)涵企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式這三個(gè)要素的綜合。（一）領(lǐng)導(dǎo)制度微課視頻資源：企業(yè)制度文化建設(shè)（一）微課視頻資源：企業(yè)制度文化建設(shè)（一）我國公司制企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)制度是法人治理結(jié)構(gòu)，由股東大會、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理組成。股東會或者股東大會，由公司股東組成，所體現(xiàn)的是所有者對公司的最終所有權(quán)；董事會，由公司股東大會選舉產(chǎn)生，對公司的發(fā)展目標(biāo)和重大經(jīng)營活動(dòng)作出決策，維護(hù)出資人的權(quán)益；監(jiān)事會，是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對公司的財(cái)務(wù)和董事以及經(jīng)營者的行為發(fā)揮監(jiān)督作用；經(jīng)理，由董事會聘任，是經(jīng)營者、執(zhí)行者。（二）領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)是指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中的具體職責(zé)分工，是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的組織化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)一般分為三級：高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、基層領(lǐng)導(dǎo)。大中型企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)一般包括董事長、董事、董事會秘書、監(jiān)事會主席、監(jiān)事、總裁等。（三）領(lǐng)導(dǎo)方式1、領(lǐng)導(dǎo)方式的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)方式是指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中對被領(lǐng)導(dǎo)者采取什么樣的態(tài)度，是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的模式化。2、領(lǐng)導(dǎo)方式的主要類型（1）按權(quán)力控制程度可分為\t"/item/%E9%A2%86%E5%AF%BC%E6%96%B9%E5%BC%8F/_blank"集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、\t"/item/%E9%A2%86%E5%AF%BC%E6%96%B9%E5%BC%8F/_blank"分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和\t"/item/%E9%A2%86%E5%AF%BC%E6%96%B9%E5%BC%8F/_blank"均權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。（2）按領(lǐng)導(dǎo)重心所向可分為以事為中心的領(lǐng)導(dǎo)、以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)、人事并重式的領(lǐng)導(dǎo)。（3）按領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度可分為親和式的領(lǐng)導(dǎo)、標(biāo)桿式的領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)、命令式的領(lǐng)導(dǎo)、民主式的領(lǐng)導(dǎo)。（4）按決策權(quán)力大小可分為專斷型領(lǐng)導(dǎo)、\t"/item/%E9%A2%86%E5%AF%BC%E6%96%B9%E5%BC%8F/_blank"民主型領(lǐng)導(dǎo)、自由型領(lǐng)導(dǎo)。應(yīng)該說沒有哪種領(lǐng)導(dǎo)方式是絕對不好的或者是絕對好的，只能說應(yīng)該根據(jù)具體工作情境、工作內(nèi)容、工作對象等因素因時(shí)因地因人選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)方式。二、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制建設(shè)策略一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，不論大小都有高層、中層、基層三大部分組成，他們在企業(yè)中扮演著不同的角色，發(fā)揮著不同的作用，關(guān)鍵是怎樣把這“三層板”打造成“三合板”，成為一個(gè)有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)?！盎疖嚺艿目?，全靠車頭帶”，充分說明了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重要性。一個(gè)企業(yè)發(fā)展的好壞關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)是這個(gè)企業(yè)的核心。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要著力抓好以下五項(xiàng)任務(wù)：（一）審時(shí)度勢，選準(zhǔn)目標(biāo)什么是審時(shí)度勢？簡而言之就是仔細(xì)研究時(shí)勢的特點(diǎn)，正確把握發(fā)展的趨勢，從而決定企業(yè)做什么，怎么做，這就是企業(yè)的奮斗目標(biāo)。常言說，識時(shí)務(wù)者為俊杰。就是說時(shí)勢造英雄，但英雄也必須適時(shí)勢，人不知大勢，也就難成大事。比爾·蓋茨在談到他成功的秘訣時(shí)指出，時(shí)機(jī)、眼光和立即投入巨大的行動(dòng)，這就是成功的秘密。一個(gè)人是這樣，一個(gè)企業(yè)也是這樣。對形勢的觀察，眼光要看得遠(yuǎn)，因?yàn)橹挥锌吹眠h(yuǎn)，才能走得遠(yuǎn)。對趨勢的變化要看得準(zhǔn)，因?yàn)榭吹脺?zhǔn)，才能走得穩(wěn)。對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一定要明確清晰，只有這樣在前進(jìn)的路上才會有信心和力量。（二）選賢任能，建好班子戰(zhàn)略要靠班子來制定，隊(duì)伍要靠班子來帶領(lǐng)，所以建好班子是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的頭等大事。怎樣建好班子？主要是選好人，用好人，要將那些品德上靠得住、工作上有本事、作風(fēng)上過得硬、員工信得過的人用到領(lǐng)導(dǎo)崗位。（三）掌握方向，制定戰(zhàn)略企業(yè)制定戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是確定目標(biāo)和方向，然后圍繞這個(gè)目標(biāo)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略布署，戰(zhàn)略步驟，戰(zhàn)略舉措，制定出具體的目標(biāo)和計(jì)劃，然后分步實(shí)施。（四）建章立制，帶好隊(duì)伍沒有規(guī)矩，不成方圓。一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)企業(yè)必須有一套健全的規(guī)章制度，這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)有無執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力的根本保證。（五）搭建平臺，各盡其才現(xiàn)代企業(yè)認(rèn)可管理者的標(biāo)準(zhǔn)不再是個(gè)人怎樣而是領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)怎樣。要實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該多為下屬著想，多為他們創(chuàng)造更好的工作條件和更多的發(fā)展機(jī)會。任務(wù)二了解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建設(shè)一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵與類型（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)為了有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而籌劃建立的企業(yè)內(nèi)部各組成部分及其關(guān)系，是企業(yè)的“支架”和“骨骼”。如果把企業(yè)視為一個(gè)生物有機(jī)體，那么組織機(jī)構(gòu)就是這個(gè)有機(jī)體的骨骼。（二）企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的類型企業(yè)組織機(jī)構(gòu)類型主要有五類：1、直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。2、職能制職能制是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān).但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。3、直線－職能制直線－職能制是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線－職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。4、事業(yè)部制事業(yè)部制叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：（1）能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營管理人員地積極性；事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤；通過事業(yè)部門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。（2）每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。（3）有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)有能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。（4）事業(yè)部經(jīng)理雖然只負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小得多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。事業(yè)部制的缺點(diǎn)：事業(yè)部的相對獨(dú)立，對一些原本共性的資源的利用，也帶來了負(fù)面的影響，產(chǎn)生了“內(nèi)耗”。5、超事業(yè)部制超事業(yè)部制是在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，20世紀(jì)70年代美國和日本的一些大公司又出現(xiàn)了一種新的管理組織結(jié)構(gòu)形式。它是在組織最高管理層和各個(gè)事業(yè)部之間增加了一級管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)管轄和協(xié)調(diào)所屬各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng)，使領(lǐng)導(dǎo)方式在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)募?。這樣做的好處是可以集中幾個(gè)事業(yè)部的力量。超事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)：可以更好地協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的關(guān)系，甚至可以同時(shí)利用若干個(gè)事業(yè)部的力量開發(fā)新產(chǎn)品。減輕公司總部的工作負(fù)荷；通過超事業(yè)部強(qiáng)化了對各事業(yè)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和有效管理。但增加了需要配備的人員和支付的各項(xiàng)費(fèi)用。超事業(yè)部制這種組織機(jī)構(gòu)形式，對規(guī)模很大的公司尤為適宜。超事業(yè)部制的缺點(diǎn)：增加人員配置和經(jīng)費(fèi)開支。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建設(shè)實(shí)例騰訊企業(yè)歷次組織結(jié)構(gòu)變革回顧騰訊成立1998年。在這20余年的發(fā)展歷程中，騰訊主要經(jīng)歷了五次較大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。第一期間：1998——2005年早期創(chuàng)業(yè)的騰訊的組織結(jié)構(gòu)采取的是職能式，按照部門進(jìn)行劃分，主要分為技術(shù)研發(fā)、市場運(yùn)營、行政人力、審計(jì)、信息公關(guān)等職能部門。且騰訊當(dāng)時(shí)只有一個(gè)產(chǎn)品QQ。圖3-1騰訊發(fā)展第一期間的組織結(jié)構(gòu)隨后幾年，隨著業(yè)務(wù)產(chǎn)品的增加，騰訊的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了微小的變化。2003年騰訊員工人數(shù)達(dá)到614人，2005年猛增到1108人，2006年已經(jīng)超過3000人。按照員工人數(shù)來說，騰訊在互聯(lián)網(wǎng)界已經(jīng)屬于大型企業(yè)了。這個(gè)階段騰訊開始出現(xiàn)了“大企業(yè)病”。騰訊當(dāng)時(shí)擁有30多個(gè)業(yè)務(wù)部門，決策困難，層次很多，部門關(guān)系不太清晰，而且各個(gè)部門之間的合作性降低，惡性競爭開始增多。

第二期間：2006年——2011年2006年，為了適應(yīng)公司規(guī)模不斷的發(fā)展，且看到網(wǎng)絡(luò)游戲、網(wǎng)絡(luò)媒體、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會之后，騰訊對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行大規(guī)模的調(diào)整。調(diào)整后的騰訊被分為8個(gè)系統(tǒng)，其中所有的一-線業(yè)務(wù)

系統(tǒng)被整合為四個(gè)，無線業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、互動(dòng)娛樂業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)。另外四個(gè)系統(tǒng)分別是運(yùn)營支持系統(tǒng)、平臺研發(fā)系統(tǒng)以及直屬于公司最高層管理機(jī)構(gòu)的企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。

短短五年后，騰訊這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的結(jié)果就顯現(xiàn)出來了,2011年騰訊公司收入達(dá)到285億人民幣，成為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司的翹楚。圖3-2騰訊發(fā)展第二期間的組織結(jié)構(gòu)第三期間：2012年——2014年很多公司都存在著這樣的問題:公司做大之后，如何有效消除內(nèi)部敵人，破除大公司病，保持小公司所擁有的靈活性和創(chuàng)新精神。關(guān)于這-點(diǎn)，騰訊公司深以為然。從2012年開始，騰訊就不再以業(yè)務(wù)模塊為中心或者以合伙人為中心，而是轉(zhuǎn)為強(qiáng)調(diào)以用戶為中心，建立事業(yè)群制的組織結(jié)構(gòu)。

騰訊成立了6個(gè)事業(yè)群和一個(gè)獨(dú)立的子公司;企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)，由企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)組成。互動(dòng)娛樂事業(yè)群(EG)，由管家團(tuán)隊(duì)和互動(dòng)娛樂線組成。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)，由原來的無線部門與搜索研發(fā)線的部分部組成。網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群(OMG)，將繼續(xù)由原來的網(wǎng)媒部門承擔(dān)。社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG)，由即時(shí)通信部門、社交部門，QQ會員產(chǎn)品部等除電商外互聯(lián)網(wǎng)部門J組成。技術(shù)工程事業(yè)群(TEG)，由原來的運(yùn)營線、平臺研發(fā)線的研究院、CDC、搜索研發(fā)線的部分部門組成。另外.成立騰訊電商控股公司(ECC)，專注運(yùn)營電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

由此可看出騰訊組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)和特點(diǎn):重新整合，避免因業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品過多導(dǎo)致內(nèi)部交易費(fèi)用增加。

第四期間：2014年——2018年2014年，由于微信的異軍突起，騰訊成立微信事業(yè)群，將事業(yè)群數(shù)量變成7個(gè)。微信事業(yè)群負(fù)責(zé)微信基礎(chǔ)平臺、微信開放平臺，以及微信支付拓展、O20(線上到線下)等微信延伸業(yè)務(wù)的發(fā)展，創(chuàng)始人張小龍出任該事業(yè)群總裁。與此同時(shí)，騰訊撤銷了騰訊電商控股公司，把實(shí)物電商業(yè)務(wù)并入京東，把O20業(yè)務(wù)并入微信事業(yè)群。騰訊各個(gè)事業(yè)群都是獨(dú)立的存在，都是圍繞用戶來整合各種資源，真正建立以用戶為導(dǎo)向的事業(yè)體，它最突出的特點(diǎn)是這幾個(gè)事業(yè)群里也不是搞金字塔式的管理，而是基于用戶群體形成大項(xiàng)目里套小項(xiàng)目的項(xiàng)目合作制，而且一一個(gè)事業(yè)群里面有無數(shù)的項(xiàng)目組在合作。第五期間：2018年——至今2018年9月，騰訊總裁劉熾平宣布對騰訊的組織結(jié)構(gòu)再次進(jìn)行調(diào)整。此次調(diào)整，騰訊將原有的七大事業(yè)群，調(diào)整為了6個(gè)，保留原有的企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動(dòng)娛樂事業(yè)群(IEG)

、技術(shù)工程事業(yè)群(TEG)、微信事業(yè)群(WXG)新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)、平臺與內(nèi)容事業(yè)群(PCG)

。

與此同時(shí)，騰訊將成立技術(shù)委員會，通過內(nèi)部分布式開源協(xié)同，加強(qiáng)基礎(chǔ)研發(fā)，打造具有騰訊特色的技術(shù)中臺等系列措施，促成更多協(xié)作與創(chuàng)新，提高公司的技術(shù)資源利用效率，在公司內(nèi)鼓勵(lì)良好的技術(shù)研發(fā)文化，讓科技成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新的動(dòng)力與支撐。圖3-3騰訊發(fā)展第五期間的組織結(jié)構(gòu)究其根源，騰訊董事會主席兼CEO馬化騰強(qiáng)調(diào)這還是面向AI+5G等新技術(shù)時(shí)代的主動(dòng)變革：“此次主動(dòng)革新是騰訊邁向下一個(gè)20年的新起點(diǎn)。它是一次非常重要的戰(zhàn)略升級，互聯(lián)網(wǎng)的下半場屬于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，上半場騰訊通過連接為用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，下半場我們將在此基礎(chǔ)上，助力產(chǎn)業(yè)與消費(fèi)者形成更具開放性的新型連接生態(tài)。作為一家以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的科技和文化公司，技術(shù)是騰訊公司最堅(jiān)實(shí)的底層基礎(chǔ)設(shè)施，面向AI以及即將到來的5G時(shí)代，騰訊將以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)引擎，探索社交和內(nèi)容融合的下一代形態(tài)。我們不只是要專注眼前的業(yè)務(wù)，更要立足于長遠(yuǎn)發(fā)展。戰(zhàn)略升級的同時(shí)，騰訊將繼續(xù)加強(qiáng)前沿科技的研發(fā)。”騰訊總裁劉熾平，強(qiáng)調(diào)這是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也源自危機(jī)意識驅(qū)動(dòng)：我們需要時(shí)刻保持清醒，充滿危機(jī)意識和前瞻性，才能引領(lǐng)騰訊進(jìn)入下一個(gè)時(shí)代”，騰訊公司總裁劉熾平表示，“連接一切”是騰訊的戰(zhàn)略目標(biāo)，“通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)”是騰訊銘記于心的使命，它們是騰訊不斷進(jìn)化的動(dòng)力。（資料來源：HR人力資源管理案例網(wǎng)站，詳見/?id=886）任務(wù)三了解企業(yè)管理制度建設(shè)一、企業(yè)管理制度內(nèi)涵企業(yè)管理制度是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中制定的強(qiáng)制性的義務(wù)和保障性的權(quán)利的規(guī)范。二、企業(yè)管理制度建設(shè)內(nèi)容建設(shè)企業(yè)管理制度一般從以下幾個(gè)方面著手：人力資源管理制度：員工守則及行為規(guī)范、崗位職責(zé)（或崗位說明書）、考勤制度、招聘制度、人事檔案管理制度、離職制度、企業(yè)管理培訓(xùn)制度、人員調(diào)動(dòng)管理制度、獎(jiǎng)懲制度、福利管理制度、工資管理制度、績效考核制度等等。

安全管理制度：警衛(wèi)人員值勤制度、防火安全制度、安全生產(chǎn)管理制度、安全保衛(wèi)制度、事故管理制度、危險(xiǎn)物品安全管理制度等等。

財(cái)務(wù)管理制度：資金預(yù)結(jié)算制度、資金管理制度、現(xiàn)金管理制度、財(cái)務(wù)審批制度、財(cái)務(wù)盤點(diǎn)制度、審計(jì)制度、固定資產(chǎn)管理制度、出納管理規(guī)范、會計(jì)檔案管理、統(tǒng)計(jì)管理制度等等。

行政管理制度：會議管理制度、文件管理制度、報(bào)刊、郵件、函電收發(fā)制度、檔案管理制度、出差管理制度、車輛管理制度、食堂管理制度、保密制度、環(huán)境衛(wèi)生管理制度、值班制度、辦公用品管理制度等等

物資管理制度：倉庫管理制度、招標(biāo)采購管理制度、物料消耗定額管理制度、物資庫存量管理制度、采購物資價(jià)格管理辦法。

生產(chǎn)管理制度：車間管理制度、設(shè)備管理制度、生產(chǎn)調(diào)度制度等等。

銷售管理制度：合同簽訂制度、產(chǎn)品發(fā)運(yùn)計(jì)劃、組織回籠資金制度、產(chǎn)品銷售信息反饋制度。

質(zhì)量管理制度：質(zhì)量信息管理、質(zhì)量審核制度、產(chǎn)品質(zhì)量檔案及原始記錄管理。三、企業(yè)管理制度建設(shè)方法（一）借鑒學(xué)習(xí)企業(yè)在借鑒學(xué)習(xí)其他企業(yè)先進(jìn)的管理制度時(shí)，要巧學(xué)活用，但絕不等同于生搬硬套的拿來主義。要圍繞自身企業(yè)的實(shí)際，學(xué)習(xí)同行同業(yè)先進(jìn)企業(yè)的管理新理念，管理者要大膽地解放思想，追求管理創(chuàng)新，徹底摒棄陳舊的管理觀念，將所學(xué)到的、借到的科學(xué)\t"/item/%E5%85%AC%E5%8F%B8%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%88%B6%E5%BA%A6/_blank"管理理念、方法來統(tǒng)一企業(yè)員工的認(rèn)識，使全體員工的思想觀念、工作作風(fēng)合乎自身\t"/item/%E5%85%AC%E5%8F%B8%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%88%B6%E5%BA%A6/_blank"企業(yè)發(fā)展前進(jìn)的要求，主動(dòng)參與管理、配合支持管理。（二）不斷總結(jié)任何事物的先進(jìn)與落后與否都是相對的。作為管理者，應(yīng)當(dāng)清晰的認(rèn)識到，其他企業(yè)管理中最好的東西，放在企業(yè)中運(yùn)用并不一定是最好的，要樹立管理中的自信：“適合自己的才是最好的”。因此，我們在新建企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理初期，就應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身實(shí)際和需要，在管理工作實(shí)踐中，不怕困難，不怕挫折，認(rèn)真審視自己管理工作中的不足和問題，并不斷總結(jié)、完善、修正來提升管理工作水平，以建立健全真正意義上的科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。（三）循序漸進(jìn)企業(yè)管理制度在管理工作過程中一般是沿著從無到有，從簡單到復(fù)雜，從困難到容易的順序進(jìn)行的，所以循序漸進(jìn)原則也是管理規(guī)律的反映。（四）特色管理正確評估，審視自身，走企業(yè)自身特色的管理道路。常言說得好：“走自己的路讓別人說”，企業(yè)管理也是如此，沒有絕對的模式。（五）性能針對現(xiàn)代企業(yè)管理制度強(qiáng)調(diào)針對性和實(shí)效性，注重責(zé)、權(quán)、利明晰。因此，作為企業(yè)管理制度一旦形成將面臨的最大困難是什么？歸根到底是\t"/item/%E5%85%AC%E5%8F%B8%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%88%B6%E5%BA%A6/_blank"執(zhí)行力問題。執(zhí)行力差的根源主要?dú)w結(jié)為三大方面的因素：一是領(lǐng)導(dǎo)\t"/item/%E5%85%AC%E5%8F%B8%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%88%B6%E5%BA%A6/_blank"管理風(fēng)格決定企業(yè)的管理整體水平和效果；二是中層管理隊(duì)伍的\t"/item/%E5%85%AC%E5%8F%B8%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%88%B6%E5%BA%A6/_blank"管理藝術(shù)和水平?jīng)Q定企業(yè)管理的綜合實(shí)力；三是職工對管理制度的理解和支持程度決定企業(yè)管理制度的最終命運(yùn)。（六）動(dòng)態(tài)創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營產(chǎn)品、經(jīng)營范圍、發(fā)展戰(zhàn)略等是要經(jīng)常發(fā)生變化的，這些因素的變化相應(yīng)會引發(fā)組織結(jié)構(gòu)、職能部門、崗位及其員工隊(duì)伍、技能的變化，繼而會導(dǎo)致使用、執(zhí)行原有的企業(yè)管理制度中規(guī)范、規(guī)則的主體發(fā)生變化。與之相關(guān)的企業(yè)管理制度及其所含的規(guī)范、規(guī)則、程序等因素必然須因此而改變或進(jìn)行修改、完善。企業(yè)管理制度的動(dòng)態(tài)變化需要企業(yè)進(jìn)行有效的創(chuàng)新，也只有創(chuàng)新才能保證企業(yè)管理制度的具有相對的穩(wěn)定性、規(guī)范性，合理、科學(xué)、把握好或利用好時(shí)機(jī)的創(chuàng)新是保持企業(yè)管理制度規(guī)范性的最佳途徑。四、企業(yè)管理制度建設(shè)實(shí)例京東企業(yè)的人事組織管理制度圖3-4京東企業(yè)人事組織效率鐵律十四條1、價(jià)值觀第一原則京東秉承“價(jià)值觀第一，能力第二”的用人原則，通過能力、業(yè)績和價(jià)值觀體系量化標(biāo)準(zhǔn)評分，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。價(jià)值觀很好，業(yè)績能力也很好的人，是金子;能力、業(yè)績不錯(cuò)，價(jià)值觀也不錯(cuò)的人，是鋼，大部分員工屬于此類;價(jià)值觀不錯(cuò)，但是能力稍差的，是鐵;能力不行，價(jià)值觀也不行的，是廢鐵;能力很強(qiáng)，但是價(jià)值觀不過關(guān)的，是鐵銹，是要堅(jiān)決去除的。公司倡導(dǎo)“80%鋼+20%金子”的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和發(fā)展。2、ABC原則公司在財(cái)權(quán)、人權(quán)、事權(quán)和問責(zé)四個(gè)方面實(shí)行兩級決策或追溯制度，即除在審批權(quán)限設(shè)置中明確規(guī)定須經(jīng)多級審批的事項(xiàng)外，對于管理者一般決策應(yīng)在其向上兩級中解決，如果涉及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)追責(zé)(例如貪腐，合規(guī)性要求等)也是向上追溯兩級。簡單說就是按照級別劃分，C級匯報(bào)B級，B級匯報(bào)A級。C級在財(cái)務(wù)審批、人事管理、日常運(yùn)營管理等方面提交的審批項(xiàng)A、B兩級應(yīng)做出決策(除非涉及用戶體驗(yàn)下降，則必須劉總審批方可執(zhí)行)。3、一拖二原則對于所有加入公司的管理者，公司原則上不鼓勵(lì)過多引進(jìn)過去單位的下屬(公司特批群體雇傭除外)到其所管轄的部門工作(歡迎推薦到非本人管轄部門)，以避免在公司內(nèi)部產(chǎn)生幫派及小團(tuán)體文化，降低公司經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)。如有必要，經(jīng)其所屬條線的CXO批準(zhǔn)，最多可引進(jìn)兩個(gè)人。該原則同樣適用于所有內(nèi)部異動(dòng)的管理者(組織架構(gòu)調(diào)整引起的除外)。4、Backup原則所有總監(jiān)級及以上管理者入職一年期滿時(shí)，必須從價(jià)值觀、業(yè)績、能力和潛力角度找到經(jīng)人力資源部和A、B兩級確認(rèn)的、至少在三年內(nèi)可以繼任其崗位的候選人。若未達(dá)到要求，公司在第二年將不給予該管理者晉升、加薪、股票授予和其他任何附加資源投入(比如領(lǐng)導(dǎo)或承擔(dān)新業(yè)務(wù)等)。如果在該管理崗位滿兩年仍然沒有繼任者，則該管理者必須離職。5、NoNoNo原則對于其他部門、一線員工和客戶提出的與被要求人或部門工作職責(zé)范圍有關(guān)的需求，沒有事實(shí)或數(shù)據(jù)能夠證明他人需求是不正確的，不允許SayNo。對于涉及兩個(gè)“凡是”的要求，應(yīng)認(rèn)真對待，不允許隨意說No。即“凡是涉及客戶體驗(yàn)改進(jìn)的要求，凡是涉及公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展的要求”。如果針對涉及上述兩個(gè)“凡是”SayNo,必須報(bào)備被要求人的直接上級或部門負(fù)責(zé)人共同決策，才能SayNo,且相應(yīng)“SayNo”的郵件在發(fā)送給要求人的同時(shí)，應(yīng)同時(shí)抄送給被要求人上級或部門負(fù)責(zé)人，該郵件將留存為records,便于事后回顧和追溯。公司提倡對管理者放權(quán)、授權(quán)。當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題的時(shí)候，管理者能在自己權(quán)責(zé)范圍內(nèi)解決的，可以不向上匯報(bào)。但不能刻意隱瞞信息，跟下屬說“這事不能讓領(lǐng)導(dǎo)知道”。6、七上八下原則為適應(yīng)快速發(fā)展的要求，進(jìn)一步落地4S人才觀(Style/Stage/Speed/Success)，針對價(jià)值觀良好，能力達(dá)到目標(biāo)管理崗位任職資格要求70%以上的內(nèi)部員工，尤其是年輕員工，大膽地予以提拔和任用。針對成熟業(yè)務(wù)及體系的經(jīng)理級及以上的管理崗位空缺，堅(jiān)持內(nèi)部優(yōu)先的原則，要求80%以上通過內(nèi)部提拔，給予內(nèi)部員工更多的平臺、土壤和資源，來培養(yǎng)我們自己的核心管理隊(duì)伍。7、九宮淘汰原則公司每年從績效和潛力雙維度對內(nèi)部人才進(jìn)行盤點(diǎn)，根據(jù)人才盤點(diǎn)九宮格位置實(shí)施相應(yīng)的管理舉措。對于7、8、9格的高績效、高潛力員工給予重點(diǎn)發(fā)展、培養(yǎng)和激勵(lì)。對于2格(差距員工)與3格人員(基本勝任)通過調(diào)整崗位、輔導(dǎo)培訓(xùn)等方式優(yōu)化改善，對于1格人員(問題員工)嚴(yán)格執(zhí)行淘汰。8、兩下兩輪原則所有管理者每年至少兩次下一線支援;所有管理者、P/T10及以上人員、產(chǎn)品經(jīng)理崗(技術(shù)研發(fā)類)人員每年至少兩次去其他部門輪崗(其中至少有一次是去對口業(yè)務(wù)或協(xié)同部門)。每次輪崗時(shí)間不得低于一個(gè)工作日，上不設(shè)限。輪崗發(fā)起分為主動(dòng)申請和業(yè)務(wù)部門邀請兩類，任何部門不得以任何理由(包括數(shù)據(jù)/信息保密等)拒絕他人的輪崗申請。9、8150原則設(shè)置機(jī)構(gòu)要滿足一定數(shù)量的管幅要求，一般情況下，編制上管理人員含實(shí)線和虛線下屬的管理幅度不低于8人，僅在實(shí)線下屬多于15人時(shí)才能設(shè)置平級或下級部門。對于業(yè)務(wù)相對單一(如分揀、包裝、配送、客服等)的最基層部門，其管理者管理幅度應(yīng)較大，在滿足管理幅度不低于8人的情況下，僅在實(shí)線下屬多于50人時(shí)才能設(shè)置平級或下級部門，或設(shè)置副職(限京東物流區(qū)域)。10、24小時(shí)原則所有管理者對于任何工作請示及需要批復(fù)的郵件24小時(shí)內(nèi)必須回復(fù)。