乙二醇項目管理手冊

乙二醇項目

管理手冊

XX投資管理公司

目錄

一、建設項目團隊...................................................3

二、管理項目團隊..................................................18

三、有效溝通的方法................................................24

四、溝通原理和溝通模型............................................26

五、識別干系人....................................................30

六、控制干系人參與................................................32

七、公司簡介.......................................................33

八、項目基本情況..................................................34

九、投資估算及資金籌措............................................37

建設投資估算表.....................................................38

建設期利息估算表...................................................39

流動資金估算表.....................................................41

總投資及構成一覽表.................................................42

項目投資計劃與資金籌措一覽表......................................43

十、項目經濟效益評價..............................................44

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表................................45

綜合總成本費用估算表..............................................46

利潤及利潤分配表...................................................48

項目投資現金流量表.................................................50

借款還本付息計劃表.................................................52

一、建設項目團隊

建設項目團隊過程是項目管理里唯一具有“管人”概念的過程。

對“人力”這一特殊資源有兩種看法：一種看法認為，人力只是所需

資源的某一類，只關注數量而忽視人本身的獨特性；另一種看法認為,

伴隨著人力資源管理理論的發(fā)展，強調人的本性和人與人之間社會聯(lián)

系的獨特性，充分挖掘人的才能。這兩種思路并不相互排斥，一般來

說，前者廣泛應用在宏觀層面。在高層管理中，領導者無法仔細甄別

每一個具體人的特征，只能依賴群體特征制定政策和制度。而在微觀

層面，則應更多關注個體及個體差異，采取不同策略應對。

影響和利用員工的工作動機，可以激發(fā)員工努力工作，也稱作激

勵。為什么員工需要激勵呢？對于機器和設備，只要給足所需要的資

源，它們就會不折不扣地完成“本職工作”。但人除了能像機器一樣

提供“勞動力”外，還有思想和情感。這是不同于機器的一個優(yōu)勢但

也會是一個劣勢。驅動人工作的要素，最直接的就是工資或薪水。某

些管理學的研究方向也曾把組織系統(tǒng)想象成一條生產線，把人看成生

產線上的一個環(huán)節(jié)，只要提供工作動力（工資），就可以重復而穩(wěn)定

地工作。這種假設在某些領域，例如制造業(yè)是個不錯的簡化模型。但

在一些更多依賴智力活動的行業(yè)，則必須考慮感情因素對工作績效的

影響。實際上，驅動人努力工作的動力要比我們的簡單假設復雜得多。

人力資源管理理論中有很大一部分是探討影響人們工作動機的因素，

現匯總如下：

?討論“基本人性”的麥格雷戈X理論一Y理論和沙因的四種人

性假設。

?需要型理論，包括馬斯洛的需要層次理論、ERG需要理論、麥克

利蘭的成就需要理論。

?滿意度理論，包括赫茨伯格的雙因素理論、亞當斯的公平理論。

?行為理論，包括期望理論、強化理論。

（一）麥格雷戈X理論一Y理論

麥格雷戈認為，基于人性的理論存在兩種截然相反的假設基礎分

別被定義為X理論和Y理論。

X理論主要體現了集權型領導者對人性的基本判斷，這種假設認，

為：

?一般人天性好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作。

?人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。

?人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現狀，沒有創(chuàng)

造性。

?人們通常容易受騙，易受人編動。

?人們天生反對改革。

基于X理論對人的認識，持這種觀點的領導者認為，在領導工作

中必須對員工采用強制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作，對員工

應當嚴格監(jiān)督和控制，在領導行為上應當實行高度控制和集中管理，

在領導模式上采取集權的領導方式。

Y理論對人性的假設與X理論的假設完全相反，主要觀點是：

?一般人天生并不是好逸惡勞的，他們熱愛工作，從工作中獲得

滿足感和成就感。

?外來的控制和處罰不是促使人們?yōu)榻M織實現目標的有效方法下

屬能夠自我確定目標、自我指揮和自我控制。

?在適當的條件下，人們愿意主動承擔責任。

?大多數人具有一定的想象力和創(chuàng)造力。

?在現代社會中，人們的智慧和潛能只是部分地得到發(fā)揮。

基于Y理論對人的認識，領導者應該對職工采取民主和放任自由

型的領導方式，在領導行為上必須遵循以人為中心的、寬容的、放權

的領導原則，將下屬目標和組織目標很好地結合起來，為人的智慧和

能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。

X理論一Y理論的選擇決定管理者處理員工關系的方式。但是迄今

為止，還沒有足夠的證據證明哪一種假設更為有效。實際中既有因采

取X理論而取得成效的例子，也有因采取Y理論精華而得到發(fā)展的例

子。

（二）需要層次理論

需要層次理論是研究人的需求結構的一種理論，為美國心理學家

馬斯洛首創(chuàng)。他在1943年出版的《人類動機理論》一書中提出了需要

層次理論。馬斯洛的需要層次理論可以說是研究組織激勵時應用得最

廣泛的理論。這個理論的構成根據3個基本假設：

?人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能

夠影響行為，滿足了的需求不能充當激勵工具。

?人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食

物和住房）到復雜的（如自我實現）。

?當人的某一級的需要得到最低限度的滿足后，才會追求高一級

的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內在動力。

基于此，馬斯洛把人的需要分成生存需要、安全需要、社交需要、

自尊需要和自我實現需要五類，依次由較低層次到較高層次。

?生存需要，顧名思義，是尋求生存的基本要求。這類需要的級

別最低，人們在轉向較高層次的需要之前，總是盡力滿足這類需要。

一個人在饑餓時不會對其他任何事物感興趣，他的主要動力是“活

著”。管理者應該明白，如果員工還在為生存而忙碌，他們所真正關

心的問題就與他們所做的工作無關。人們是為報酬而工作，只關心收

入、工作的環(huán)境條件等，所以激勵手段包括：增加工資、改善勞動條

件、給予更多的業(yè)余時間和工間休息、提高福利待遇等。

?安全需要。這里的“安全”一詞更多的是指生存的穩(wěn)定性和對

意外傷害的規(guī)避等。例如，當一個人找到一份工作可以滿足基本生存

的需要之后，他會進一步想到工作是否穩(wěn)定，是否有足夠的福利等來

保障穩(wěn)定的生活、抗御外來意外的傷害。安全需要沒有被滿足的員工,

一般較少冒險，更愿意承擔把握性大的工作，對工作本身并不挑剔。

?社交需要。這是與前兩者截然不同的另一層次。可簡單表述如

下：人們尋求被接納的社會環(huán)境，工作被作為尋找和建立和諧人際關

系的機會。在這種需求下，員工十分希望工作場所和同事之間有著

“家”一樣的感覺。管理者此時可以采取一些強調集體氛圍之類的團

隊建設活動，以增強員工的集體感和主人意識。

?自尊需要。員工非常關注他人對自己的認可與尊重是他們自尊

需要的體現。這是他們在被接納成為團隊一員（社會需求）之后的進

一步要求。有尊重需要的人希望別人認可他們的實際能力，按照自我

評估的要求接納他們。他們關心的是成就、聲譽、地位和晉升機會，

這需要得到別人的認可。當需求得不到滿足時，他們會變得沮喪。而

徒有虛名的名譽地位也會對他們的心理構成威脅。因此，可以采取公

開獎勵和表揚等方式，包括頒發(fā)榮譽獎章、在公司的刊物上發(fā)表表揚

文章、公布優(yōu)秀員工光榮榜等激勵方式，布置工作要特別強調工作的

艱巨性和成功所需要的高超技巧等，以提高人們對自己工作的自豪感。

?自我實現需要的目標是自我實現，也稱發(fā)揮潛能。達到自我實

現境界的人，接受自己也接受他人。這類人有較強的解決問題的能力,

自覺性高，善于獨立處事。他們可能已在某個時刻部分地滿足了其他

的需要，希望得到更充分的發(fā)揮來顯示自己的才華。當然，他們可能

會由于過分關注這種最高層次的需要的滿足，而自覺不自覺地放棄滿

足較低層次的需要。自我實現需要占支配地位的人在受到激勵后，會

在工作中運用最富于創(chuàng)造性和建設性的技巧。他們認為，無論哪種工

作都可以進行創(chuàng)新，創(chuàng)造性并非管理人員獨有，而是每個人都期望擁

有的。

（三）激勵因素一保健因素理論

激勵因素一保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克赫茨伯

格提出的，又稱為雙因素理論。赫茨伯格曾獲得紐約市立學院的學士

學位和匹茲堡大學的博士學位，以后在美國和其他30多個國家從事管

理教育和管理咨詢工作，是猶他大學的特級管理教授。他的主要著作

有：《工作的激勵因素》、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇:

是更有效還是更有人性》（1976）o雙因素理論是他最主要的成就,

在工作豐富化方面，他也進行了開創(chuàng)性的研究。

20世紀50年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對

200名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工

作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒能持續(xù)多

長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒

會持續(xù)多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究

哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。

結果發(fā)現，使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的：

使員工感到不滿的都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的。他把前者叫

做激勵因素，把后者叫做保健因素。

保健因素的滿足對職工產生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所

起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，有預防疾病的

效果；它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、管

理措施、監(jiān)督體系、人際關系、工作條件、工資、福利待遇等。當這

些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不

滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，只是消除了不滿意，并不

會產生積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意又不是不滿意的中性

狀態(tài)。

那些能帶來積極、滿意和激勵作用的因素叫做“激勵因素”，這

是些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、被賞識、挑戰(zhàn)性

的工作、更多的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。這些因素能對人,

們產生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認為傳統(tǒng)的激勵假設,

如工資刺激、人際關系的改善、良好的工作條件等，都不會產生更大

的激勵；它們能消除不滿意，防止產生問題，但這些傳統(tǒng)的激勵因素

即使達到最佳狀態(tài)，也不會產生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，

管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦產生不滿意以后,

就不能產生更積極的效果。只有激勵因素才能使人們有更好的工作成

績。

赫茨伯格及其同事以后又對各種專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進

行了多次調查，他們發(fā)現，由于調查對象和條件的不同，各種因素的

歸屬有些差別。但總地來看，激勵因素基本上歸屬于工作本身或工作

內容，保健因素基本歸屬于工作環(huán)境和工作關系。赫茨伯格也注意至U,

激勵因素和保健因素會發(fā)生若干重疊，如賞識屬于激勵因素，起積極

作用；但當沒有受到賞識時，又可能產生消極作用，這時又表現為保

健因素。工資是保健因素，但有時也能產生使職工滿意的結果。

赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次理論有相似之處。他

提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生存需要、安全需要、感情需要

等較低級的需要；激勵因素則相當于受人尊敬的需要、自我實現的需

要等較高級的需要。當然，他們的具體分析和解釋是不同的。但是，

這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標的實現”這兩

點聯(lián)系起來。

但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意到工作內容因素的重要

性，揭示它們同工作豐富化和工作滿足的關系，因此是有積極意義的。

赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵程度和效果是不一樣

的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿。但它的作用往往

又是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利

益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意他們在精神層面的需要,

滿足他們這方面的需求，如注意合理的工作安排，給人以成長、發(fā)展、

晉升的機會等。隨著溫飽問題的解決，這種內在激勵的重要性越來越

明顯。

（四）斯金納的強化理論

強化理論由美國的心理學家和行為科學家斯金納、赫西、布蘭查

德等人提出。斯金納生于1904年，1931年獲得哈佛大學心理博士學位,

1943年回到哈佛大學任教，直到1975年退休。1968年他曾獲得美國

全國科學獎章，是第二個獲得這種獎章的心理學家。斯金納在心理學

的學術觀點上屬于極端的行為主義者，其目標在于預測和控制人的行

為而不去推測人的內部心理過程和狀態(tài)。他提出了一種“操作條件反

射”理論，認為人或動物為了達到某種目的會采取一定的行為作用于

環(huán)境，當行為后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現；不利

時，這種行為就會減弱或消失。人們可以用正強化或負強化的辦法影

響行為的后果，從而修正其行為。這就是強化理論，也叫做行為修正

理論。

斯金納所倡導的強化理論是以強化原則為基礎的關于理解和修正

人的行為的一種學說。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對

一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上

能決定這種行為今后是否會重復發(fā)生。根據強化的性質和目的，可分

為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行

為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為從

而削弱這種行為。

正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作環(huán)境和

人際關系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等。

負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵

也是一種負強化。

斯金納的強化理論和佛羅姆的期望理論都強調行為與其后果之間

的重要關系，但佛羅姆的期望理論較多地涉及主觀判斷等心理過程而

強化理論只討論刺激和行為的關系。

強化理論具體應用的一些行為原則如下：

?經過強化的行為趨向于重復發(fā)生。所謂強化因素，就是會使某

種行為在將來重復發(fā)生的可能性增加的任何一種后果。例如，當某種

行為的后果是受人稱贊時就增加了這種行為重復發(fā)生的可能性。

?要依照強化對象的不同采取不同的強化措施。人們的年齡、性

別、職業(yè)、學歷、經歷不同，需要也會不同，強化方式也應不一樣。

如有的人重視物質獎勵，而有的人更看重精神鼓勵，就應區(qū)分情況采

用不同的強化措施。

?小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。

對于人的激勵首先要設立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標,

只有目標明確而具體時才能進行評估和采取適當的強化措施。同時還

要將目標進行分解，細分為許多小目標，這樣不僅有利于目標的實現,

而且能提高目標的新穎性和增加目標的持續(xù)性，更有利于激勵的長效

實施，達到充分調動人們積極性的目的。

?及時反饋。指通過某種形式和途徑，及時將工作結果告訴行動

者。要取得最好的激勵效果，應在行為發(fā)生后盡快采取適當的強化方

法。員工在實施了某種行為以后，即使是領導者表示“已注意到這種

行為”這樣簡單的反饋也能起到正強化的作用；如果領導者對這種行

為不予注意，行為重復發(fā)生的可能性就會減少甚至消失?？梢娂皶r反

饋對有效實施強化手段有積極作用。

正強化比負強化更有效，所以在強化手段的運用上，應以正強化

為主。

強化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內

在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。但是許多

行為科學家認為，強化理論有助于對人們行為的理解和引導。因為一

種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將

來是否重復發(fā)生。如果能在事前通過理論分析使后果按預期發(fā)生將有

利于管理，同時也為員工能在有利于發(fā)揮才干的備選方案中進行選擇

提供良好條件。因而，強化理論已被廣泛地應用在激勵和對行為的改

造上。

（五）人為什么需要工作：激勵理論總結及實踐應用

如果我們對上述繁雜的激勵理論做個總結，可以發(fā)現這么一個規(guī)

律：

?驅動人們工作的動力因素可以分為物質和精神兩大類。

?動力可以來自自身，也可以來自外部環(huán)境。

我們分析3種需求理論，其中生存和安全需求都屬于來自外部的

物質滿足，社會、合群和被認可的需求則屬于來自外部的精神滿足而

自我實現和權力需求屬于來自內在的精神滿足。可以簡單地認為這是

一個從低級被動到高級主動的需求變化。

這些需求因素在什么條件下可以起作用呢？赫茨伯格的雙因素理

論給了很好的總結，簡化來看，激勵因素總是和精神層面的需求有聯(lián)

系，而保健因素則依賴于物質需求的滿足。但作為管理者去施加這些

因素的時候，對被激勵者來說是來自外部的被動作用。事實上，在最

高層次的自我精神滿足方面，管理者提供的是一個可以讓被激勵者自

我獲得需求滿足的平臺。也就是說，給他提供自我發(fā)展的空間和平臺,

這就是更高層次的激勵。

期望理論是這種高層次激勵的一種表述。進一步分析可以發(fā)現期

望理論包含兩個層面的需求滿足：第一，對人潛在能力進行認可，這

也包括對其過去成績的肯定；第二，為人獲取更高的需求滿足提供發(fā)

展空間。兩者共同產生作用。但顯然，期望理論起作用的基礎是更低

層次的保健因素已經被滿足。

強化理論關注的是激勵因素的運用時機。它強調在行為過程中就

可以實施正負激勵因素來強調所期望的行為。顯然在運用強化理論的

時候，更多的是物質層面的短期行為。被動性的精神鼓勵也有作用但

對最高層次的自我激勵因素則幾乎不起作用。

公平理論強調實施激勵或者懲罰措施對所有人的標準都要一致。

但在實踐中我們發(fā)現維持公平更多的是起到了“保健作用”，也就是

說公平是一種底線。

具體到實踐操作層面上，給予被激勵者物質獎勵比較容易操作，

見效也比較快，對實施者的要求也低，所以物質獎勵是最常用的

一種手段。但如果長期使用物質激勵，其缺陷也顯而易見：

?考慮到“人的適應性”，其作用會逐步遞減。

所謂“人的適應性”，是指邊際效應遞減原理。一個餓了的人，

你馬上給他一個蘋果，這個蘋果對他來說效用就非常大。他吃完這個

蘋果后，你繼續(xù)給他第二個，仍然會有效用。但顯然其作用小于第一

個。以此類推，到第五個的時候，可能已經完全不起效用了。

?直接提高了成本，這在很多財務基礎不是很雄厚以及初創(chuàng)的公

司里都不容易操作。

?會逐步改變人員的工作動機，從而產生負面影響。物質激勵用

得過度會導致員工產生依賴性。

心理學有這么一個經典的例子：一群小孩在一個老人家門前踢球,

老人覺得很吵，就讓小孩們離開。但小孩們不聽老人的，繼續(xù)吵吵鬧

鬧地玩耍。老人就想出一個辦法。第二天小孩們繼續(xù)來踢球時老人就

給了每個人1元錢。小孩們很高興，第三天繼續(xù)來踢球，老人又給了

他們每人2元錢。小孩們看到踢球還能掙錢，第四天就又來了。這時

老人就不給小孩們錢了，小孩們非常生氣，就去別處玩了。

?不利于創(chuàng)造性工作的發(fā)揮，因為創(chuàng)造性工作的動力來自成就感。

我們發(fā)現物質激勵作用的效果和所付出的成本相對比，其優(yōu)勢并

不大，所以大多數真正有持續(xù)性的激勵手段都在于如何有效利用精神

需求來實現目標，而激勵的藝術性也體現在這點上。精神層面的激勵

是一個優(yōu)秀管理者必須掌握的軟技能之一，其最終達到的效果是：不

需要太多的物質手段就可以讓員工努力工作。筆者在實踐中總結出兩

點基本原則供讀者參考：

第一，讓員工感覺到他是在為自己工作。企業(yè)和員工之間是雇傭

關系，員工在一個企業(yè)中工作一定是有所圖的，企業(yè)僅僅通過強調

“員工對企業(yè)奉獻”來實現精神上的激勵，基本上不可行。反之，應

強調管理者把企業(yè)目標和個人目標相對應，也就是說：“通過實現企

業(yè)目標，個人可以得到什么？”特別強調員工個體的收獲，才真正符

合大多數普通人的工作動機。

第二，作為強勢一方的企業(yè)應主動示好。企業(yè)和員工之間很容易

形成對立關系，企業(yè)總希望員工先奉獻，然后才會給予付出。但員工

總覺得企業(yè)在想辦法榨取自身利益。兩者之間久而久之就成了“互相

算計”的對立關系。這就好像兩個陌生人，如果都在假設對方對己不

利，就誰也不會首先伸手和對方握手。但只要有一方主動示好，或許

一切猜疑就都在無形中化解了。然而在企業(yè)和員工這兩者關系上，企

業(yè)是強勢的，員工處于弱勢。在這種情況下，強勢者主動放下姿態(tài)示

好往往是破冰的關鍵一步。先示好，就意味著企業(yè)要先行投入，但換

來的就是員工心甘情愿地為一家好雇主奉獻。

二、管理項目團隊

團隊建設過程的目的是尋求團隊自身提高和發(fā)展的主動性措施偏

向“軟”的層面，而管理項目團隊過程則注重硬性的制度建設，例如

建立團隊的規(guī)章制度和績效考核體系，同時在運行過程中管理出現的

沖突等。

（一）績效考核

績效考核是一套明確的目標評價體系，用來客觀地判斷和評估人

員的行為結果。管理者可以通過績效考核體系的設置來向下傳遞其所

期望的行為和結果，并以此來影響下屬的行為，鼓勵與懲罰都會非常

明確。建立績效考核體系本身并不復雜，其實施難點在于考核指標的

建立。

考核指標可以是主觀的判斷因素，如果需要評價一個員工是否和

其他員工積極協(xié)作，可以設計一個調查問卷，讓和其有協(xié)作關系的員

工給其打分。顯然參與打分的每個人都是基于自己的主觀印象，甚至

是個人關系來做評估。這種方式的優(yōu)缺點明顯，操作簡單，但其結果

易受其他因素干擾。

最理想的是建立客觀的量化指標來評估績效。如果我們打算評價

一個項目進度計劃的質量，可以設定一個指標來度量項目的實際進度

和計劃進度之比。在第6章中所講的度量方法就可以用于績效考核指

標的建立。建立客觀的量化指標的好處是很明顯的：第一，它可以反

映準確的實際情況，不受其他因素干擾；第二，在信息的傳遞過程中,

不會產生失真。但為每一項考核因素都建立客觀的量化指標存在實際

操作上的難點，所以大多數組織執(zhí)行中都是主觀考核和客觀考核并用

的。

另一個和考核指標相關的內容是考核點的選擇，可以選擇考核工

作結果，或者工作過程，甚至是工作態(tài)度，其目的和訴求不一樣。不

同類型的任務，對考核點的選擇也不一樣。

大多數情況下只需要關注工作結果，而不在乎其產生結果的過程。

這時考核點就偏重于對工作結果的評價。例如，很多銷售或市場開拓

類型的工作都是拿結果說話。這一類任務都有一個特點，就是積極鼓

勵創(chuàng)造性地去完成任務，而不拘泥于原有的工作過程。

在某些活動中，工作過程對工作結果的質量高度相關，特別是其

質量的判定往往有很大的滯后性，對這類活動如果僅僅考核工作結果

就可能出現偏差，所以還必須去檢查工作過程。這和第6章中所提出

的質量保證活動目標是一致的。一般來說，考核過程的同時也必須考

核結果，但考核結果卻依情形不一定需要考核過程。

還有一些活動主要是和“人”打交道，例如和客戶、供應商或者

合作伙伴的協(xié)調工作，其工作是事件驅動的。其工作態(tài)度直接影響著

他人感受，也會對結果質量產生作用，這時就需要去考核其“工作態(tài)

度”。這類活動大多和建立良好的人際關系有關。在很多窗口行業(yè)中，

如銀行的柜臺受理，客戶可以直接對服務進行“滿意”或者“不滿意”

的評價。這種評價直接來自客戶的感受，而這種感受又很大程度上受

到服務人員所表現出來的工作態(tài)度所影響。有的時候一個業(yè)務未必辦

理得順利，但服務人員盡心盡職的態(tài)度卻同樣會獲得客戶的認可。

（二）管理沖突

所謂沖突，就是組織團隊或成員為了限制或阻止另一部分組織團

隊或成員達到其預期目的而采取的行為和措施。所有項目都存在沖突，

沖突是一種相當普遍的現象。沖突左右著項目的進程及其結果。沖突

可能會阻礙組織或個人目標的實現，但也可能給決策帶來新信息，產

生新方法，促進項目工作的開展。

在項目管理過程中，沖突來源于各種情形，項目約束沖突、項目

優(yōu)先級沖突、技術沖突、管理程序上的沖突以及團隊成員間的個性沖

突等都是主要的沖突源。

?項目約束沖突：項目的4個目標也同時是相互制約的約束條件,

為了滿足某一方面的目標也意味著要犧牲另一目標。例如，壓縮進度

和成本，常常需要小心地平衡質量的取舍。

?優(yōu)先級沖突：它是項目的參加者因對實現項目目標應該執(zhí)行的

工作活動和任務次序意見不同而產生的沖突。優(yōu)先級沖突的直接影響

就是對資源分配的不同觀點。

?技術沖突：它是指在技術質量、技術性能要求、技術權衡以及

實現性問題上產生的沖突。

?管理程序沖突：它是指圍繞項目管理問題而產生的沖突，包括

項目經理的報告關系定義、責任定義、項目工作范圍、運行要求、實

施計劃、與其他組織協(xié)商的支持程序等方面造成的沖突。

?人際沖突：它是指由于項目成員的價值觀、事物判斷標準以及

個性之間的沖突。

沖突主要發(fā)生在各個干系人之間，可能出現在項目團隊內部，也

可能出現在項目合作的各方之間。

傳統(tǒng)上認為沖突總是造成項目團隊協(xié)作上的阻礙，降低了團隊運

行效率，一般來說都是想辦法壓制和避免。但仔細分析發(fā)現，沖突本

身意味著項目各干系人之間出現了對某一個項目觀點的不一致。這種

不一致既然存在，就必須解決。單純壓制并不會消除這種不一致，大

多數只會拖延解決的時機。而當這種矛盾最終被積累而爆發(fā)出來的時

候，反而會產生更大的破壞力。

項目沖突管理要求創(chuàng)造性地處理沖突，其作用是引導這些沖突的

結果向積極的、協(xié)作的而非破壞性的方向發(fā)展。預見到沖突的出現、

減少沖突的負面影響，需要把項目沖突和項目的生命期結合起來，了

解沖突的性質，尋找解決沖突的途徑。

盡管引發(fā)沖突的因素多種多樣，但解決沖突的途徑有規(guī)律可循。

引發(fā)沖突的原因大多是因為一件具體的“事”，但由于各方利益的代

表者都是“人”，在處理的過程中，同樣需要關注“事”和“人”兩

個方面，因此可以采取的處理沖突的方法也有兩個訴求方向：

?客觀地解決問題本身。既然是沖突，那就意味著需要解決沖突

雙方的矛盾。

?由于一方的“吃虧”，由此可能會損壞人際關系，所以解決沖

突的同時需要避免人際關系的惡化，甚至可以想辦法借機來提升。

按照解決問題所關注的兩個維度可以歸納出5種基本模式。

“回避”和“強制”兩種模式都是僅僅關注解決問題本身。在這

種情況下，沖突雙方都面臨著非贏即輸的局面，這也被稱為“零和博

弈”。無論哪一方贏，都意味著另一方輸，總和仍然為“零”。而達

到這種目的的手段有兩種：回避，一方主動放棄，避免爭端；強制，

一方采取強制措施來達到目的，這主要是利用權力來解決問題。這兩

種情況都會導致某一方處于“讓步”的情形，特別是采用“強制”手

段獲得的短期利益，其結果并沒有得到雙方真實而一致的認可。在執(zhí)

行上就可能出現偏差，或者有意識地“反彈”，其根基并不牢靠。

“調?！焙汀罢暋眱煞N模式的關注點都在如何避免人際關系的

沖突上，同時尋求一種雙方都可接受的解決方案。“調?！钡膶嵸|是

求同存異，盡可能在沖突中強調意見一致，弱化差異。這一模式的實

施關鍵就是沖突雙方始終維持良好關系，避免直接的沖突和對立，這

樣才能做到將雙方的不同點擱置，而更加強調“一致”的地方。但如

果雙方能夠主動去尋找一個更好的解決辦法，實現“共贏局面”，這

就是“正視”，所以“正視”是“調?！钡母呒夒A段。但“正視”不

容易操作，因為尋找到一個共贏的解決辦法在很多情況下十分不易。

除了以上4種外，還有第5種方式“妥協(xié)”。它似乎是處于一種

中間狀態(tài)，沖突各方都作出一定的讓步，使得最終結果是在各方得失

之中達到一種平衡。這樣看起來沒有哪一方被犧牲，在各方都可接受

的前提下，推動項目不受阻礙地繼續(xù)發(fā)展。“妥協(xié)”這種模式在沖突

發(fā)生在對等實體之間時經常被采用，其結果往往就是尋求各方利益的

均衡點。

沖突是項目運行中最普遍的一種現象，也是項目管理人員經常要

面對并解決的局面之一。很多沖突背后都伴隨著各自利益的得失，所

以沖突雖然來源于一件具體的事情，但沖突的解決過程卻往往不自覺

地卷入“人情”要素。沖突解決的關鍵鑰匙掌握在沖突中客觀上“占

理”的一方。直覺上，這一方如果強化優(yōu)勢地位，高舉高打，雖然可

能取得對本方有利的沖突解決方案，但必然引起另一方的不滿，可能

會引起日后的反彈心態(tài)。而相反，如果“有理”一方在強調對本方有

利的解決方法能同時照顧對方情面，則會產生相當積極的反饋。所以,

沖突解決的過程不完全依賴理性和客觀，相反，在很多情況下“注重

人際關系維護”會帶來相當好的促進作用。所謂“不打不相識”的道

理也體現于此。

三、有效溝通的方法

溝通是否成功，取決于發(fā)信者想要表達的意思與收信者通過理解

而獲得的意思是否一致。事實上，溝通屬于高度個人化的“軟性技

能”，需要實踐者自身不斷總結和提高。

1、以聽者的思路說話

信息發(fā)送者最重要的目的不是把信息發(fā)送出來，而是要讓信息接

收者得到正確的信息，所以確保信息被準確傳遞的關鍵在于發(fā)送者。

由于人與人之間的教育背景、經歷、所處的環(huán)境都不盡相同，所以溝

通雙方可能會在信息的理解上產生很大的差異。同樣一句話，會被理

解成不同的意思。在這種情況下，信息發(fā)送者是信息的來源，他必須

想辦法確保信息被正確地理解。一個好的實踐就是發(fā)送者以接收者容

易理解的語言來講話。從溝通模型中看，就是發(fā)送者選擇和接收者同

樣的編解碼方式來進行溝通。道理看似簡單，但是在實踐中卻對發(fā)送

者有著較高的要求。它要求發(fā)送者從接收者的角度來組織語言。

2、建立共同語言

信息溝通的載體是文字和符號，但要求溝通方使用同一個符號集

合，即共同語言。在某一專業(yè)技術領域中，形成的專業(yè)術語就是該領

域專業(yè)人員的共同語言，它使溝通變得準確、快捷和有效。學習項目

管理知識的一個顯著好處就是，約束和規(guī)范項目干系人在進行項目溝

通中使用共同語言。

3、描述整體背景

溝通時注重交代整體背景，有助于溝通的達成，會給信息接收者

一個由遠及近、由森林及樹木的自然過渡，增進對發(fā)送者信息含義的

理解。

4、重視雙向溝通

在溝通過程中重視反饋過程，使發(fā)送者能及時了解接收者對信息

的理解是否正確，有助于發(fā)送者調整溝通的思路，提高溝通的效果。

5、多種信息表達方式并用

使用最多的信息表達方式是語言和文字，但并不是每一種信息都

能由語言和文字最佳表達。一項研究表明：人類大概只有40%的信息可

以由文字準確地表達，其余的信息內容則需要借助圖表、聲音和圖像

等其他形式。所以我們在選擇信息表達方式時，應根據信息所要傳遞

的內容選擇最佳的表達方式。

如前所述，溝通能力屬于一種“軟技能”，這種技能的提高需要

長期實踐和培養(yǎng)，在某種意義上還與天生的“人格”因素有關。好的

溝通能力是一個管理者必備的技能，因為他大部分的管理活動必須借

助于“溝通”來完成。

四、溝通原理和溝通模型

溝通可以被簡化成一個信息傳遞的過程。

信息發(fā)送者和接收者之間并不是簡單的信息直接傳遞，而是需要

經歷若干個環(huán)節(jié)。發(fā)信者首先需要把信息進行編碼，變成那種可以在

通道中進行傳遞的形式，這經常被稱為消息。接收者將收到的消息解

碼后獲得信息。

人與人之間的溝通真的需要這么復雜的過程嗎？可以舉一個例子

來說明：當我們外出游玩歸來的時候，家人會問游玩的情形。這個時

候所有有關游玩的信息都是腦子中的一幅幅圖像，但是你無法直接把

這些圖像轉遞給家人。你不得不將它們用語言來描述，這個時候實際

上你是在進行編碼過程。原始的信息是圖像，經過編碼后的信息變成

了文字。文字可以通過語言、書面等各種形式傳遞給接收者。而你的

家人在接收到這些文字后，就開始根據文字所傳遞的信息來想象你游

玩時的情景。這是一個我們生活中經常遇到的場景，但它卻包含了信

息傳遞過程中幾個重要的概念：

第一，信息所包含的內容廣泛，五官就是接收信息的器官。我們

聽到的、看到的、聞到的、觸摸到的都是信息。

第二，信息是無法直接進行傳遞的，它必須通過編解碼轉化為某

種類型的消息，然后利用支持該消息進行傳遞的通道進行傳輸。發(fā)送

和接收雙方必須使用同樣的編解碼方式，這又被稱為符號系統(tǒng)。每一

種符號系統(tǒng)所擅長表示信息的種類和能力是不一樣的。

第三，消息是通過通道進行傳輸的，某一種通道只能承載特定的

消息種類。在很多情況下，通道在傳遞消息時可能產生失真。

在實踐中，不同類型的信息會由于選擇不同的通道和編解碼方式

體現不同的特征。例如：我們可以通過閱讀獲取文字所傳遞的信息，

通過廣播和電視可以接收被傳遞的聲音和圖像。

信息在傳遞的過程中，是否會產生偏差和失真取決于整個過程中

的三個關鍵環(huán)節(jié)：

第一，選擇的編解碼方式是否可以完整地表述信息?，F代的聲音

和圖像記錄技術已經可以讓我們以接近沒有失真的程度來保留信息。

但是最古老的文字，雖然其本身很容易被保留和傳遞，但文字后面所

代表的內容卻不一定準確地表達了信息發(fā)送者的初衷。

第二，雙方之間是否采用了同樣的編解碼方式。聲音和圖像記錄

所用的編解碼過程都是由機器設備完成的，工作過程是對稱而一致的,

其失真和偏差也是一種客觀而穩(wěn)定的指標。但是語言文字所用的編解

碼器卻是由人腦完成的，這個編解碼器的工作水平受到很多因素的影

響。人與人之間的差異性，也就自然導致了在語言文字的溝通過程中,

編碼和解碼之間在很多情況下并沒有采用對等的規(guī)則。同樣一句話，

不同的人會有不同的理解，就是這個道理。

第三，通道傳送中是否會產生偏差。大多數信息傳輸通道都依賴

于某種技術。人類科技的發(fā)展已經大大促進了人與人溝通和交流的方

式。從古代的書信傳遞，到現代的通信技術都是為了更加準確有效地

傳遞信息。一個通道在信息傳輸中經常會由于噪聲的干擾而產生偏差。

例如：我們在公共場合談話，經常會由于周圍噪聲的干擾而聽錯。但

是在現代通信技術條件下，例如無線移動通信、互聯(lián)網等，則基本不

用考慮通道所帶來的偏差。

綜上所述，現實中遇到的問題更多的是那種基于語言文字的、人

與人之間的信息傳遞，準確地說這才能被定義為“溝通”。雖然同樣

是信息的發(fā)送和傳遞，但是在人與人之間和設備與設備之間，同樣過

程中的困難和關注有著很大的不同。下面給出有關“溝通”的一個更

詳細而準確的描述：溝通，就是通過說話、信號、書寫或行為來交換

思想、消息或信息；是指信息通過預先設定好的符號系統(tǒng)在個人間傳

遞的過程；是為了設定的目標，把信息、思想和感情在個人或群體間

傳遞的過程。

這種在人與人之間進行語言溝通的過程存在其特殊性，因此需要

細化上面那個被簡單化了的信息傳遞模型。

發(fā)送者、編碼、通道、解碼和接收者五個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都被擴

展了可能影響其“性能”的外部因素。編碼和解碼都分別處于發(fā)送者

和接收者的經驗區(qū)域之內，這意味著它們的工作受到發(fā)送者和接收者

個體的影響。在傳遞信息的通道“兩端”包含受發(fā)送者和接收者個體

影響的“個性濾網”。由于人與人之間存在著差異，這些差異就使得

在整個溝通過程中的各個環(huán)節(jié)上出現偏差。例如：編解碼由于個體差

異而不對稱，個性濾網的存在意味著信息在通道內傳遞會有選擇地丟

失等。

事實上，我們在討論這個溝通模型的時候，更關注那些會導致溝

通障礙的因素。

五、識別干系人

干系人是指那些對項目目標、活動或結果有影響的個人、群體和

組織。這種影響可以是直接的，也可以是間接的。例如，項目直接參

與各方就是最直接的利益相關者。但是也有很多受到間接影響的相關

者。例如，一個建筑施工項目周圍的居民。這種影響施加的方式可以

是主動性的，也可以是被動性的。但只要有影響，就可能產生反作用

力，也會因此傳遞到項目本身上來，影響項目的決策。例如，一個經

常加班的項目團隊，其家屬成員就屬于間接被動影響的干系人。而這

種影響如果過度，就可能造成團隊成員由于家屬要求而離開項目工作

的負面作用。

識別干系人活動的難點不在于關注直接的、有主動性影響的干系

人角色，因為他們很難被忽視。重點在于那些間接的、可能受到被動

影響的干系人，因為他們很容易被忽視。但屬于這一范疇的干系人范

圍有可能很難清晰界定，一個建議的基本原則是：識別那些由于受到

項目目標、過程或者結果影響，而因此會對項目有效實施反作用影響

的個人、群體或者組織。通俗來說就是，如果項目影響了他，他可以

有效地反作用于項目，那你需要一開始就把他劃歸到項目干系人范圍

內實施管理。

識別干系人過程可以借用一些結構化方法來進行干系人分析，也

可以組織有經驗的專家來做判斷?？梢宰裱韵虏襟E：

步驟一：識別全部潛在項目干系人及其相關信息，如他們所在的

組織、角色、利益、需求、專業(yè)知識、影響力等。一般來說，干系人,

識別可以是一個迭代的過程。先從容易界定的關鍵干系人開始，如項

目發(fā)起人、項目經理和客戶，通過對已識別的干系人進行訪談，基于

此來識別其他干系人，不斷擴充干系人名單，直至列出全部潛在干系

人。

步驟二：以全部潛在干系人名單為基礎，分析每個干系人可能的

影響或支持，按照某種模型進行相似性分類，以便制定相應的管理策

略。

步驟三：評估關鍵干系人對不同情況，可能會出現的反應或者應

對，并以此策劃如何對他們施加影響來獲得他們的支持，或是減輕他

們的潛在負面影響。

這類分類模型大多采用二維矩陣模型，分別基于2個不同因素的

維度進行分類?？梢钥紤]以下幾種情況：

?權力一利益：根據干系人的職權或權力大小，以及對項目結果

的關注程度高低進行分類。

?權力一影響：根據干系人的職權或權力大小，以及對主動參與

影響項目的程度高低進行分類。

?影響一作用：根據干系人主動參與影響項目的程度高低，以及

改變項目計劃或執(zhí)行能力的強弱進行分類。

在項目進行當中，干系人列表可能會根據項目實際執(zhí)行的情況而

發(fā)生變更。例如，某些干系人的重要性可能并不如初期預期的那樣高,

從而可以降低其應對的優(yōu)先級。而隨著項目的逐步深入，某些干系人

則會被新識別出來，而相應的應對策略也需要及時進行調整。

六、控制干系人參與

控制干系人參與是全面監(jiān)督項目干系人之間的關系，根據實際情

況調整管理策略和實施計劃，持續(xù)不斷地提升干系人參與的效率和效

果。這一活動和管理干系人參與聯(lián)系緊密。對于持支持立場的干系人,

需要維持并不斷提升這種關系。但對于持負面立場的干系人，不斷改

進干系人參與的方式和方法，將其轉化為正向或者降低其負面作用都

是非常有益的。

七、公司簡介

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX投資管理公司

2、法定代表人：侯xx

3、注冊資本：1160萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2013-6-18

7、營業(yè)期限：2013-6-18至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現高質量發(fā)展的基本保障，堅持

合規(guī)是底線、合規(guī)高于經濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,

進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項

的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經營。嚴

格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強

化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建

立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。

公司不斷推動企業(yè)品牌建設，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提

升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申

報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內

涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區(qū)域品牌建設，提

高區(qū)域內企業(yè)影響力。

八、項目基本情況

（一）項目投資人

XX投資管理公司

（二）建設地點

本期項目選址位于XXX（以最終選址方案為準）。

（三）項目選址

本期項目選址位于XXX（以最終選址方案為準），占地面積約

86.00畝。

（四）項目實施進度

本期項目建設期限規(guī)劃12個月。

（五）投資估算

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資42033.12萬元，其中：建設投資32832.57

萬元，占項目總投資的78.11%；建設期利息338.45萬元，占項目總投

資的0.81%；流動資金8862.10萬元，占項目總投資的21.08%。

(六)資金籌措

項目總投資42033.12萬元，根據資金籌措方案，xx投資管理公司

計劃自籌資金(資本金)28218.86萬元。

根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額13814.26萬

yiso

(七)經濟評價

1、項目達產年預期營業(yè)收入(SP)：85500.00萬元。

2、年綜合總成本費用(TC)：64835.97萬元。

3、項目達產年凈利潤(NP)：15146.27萬元。

4、財務內部收益率(FIRR)：28.54%o

5、全部投資回收期(Pt)：4.91年(含建設期12個月)。

6、達產年盈虧平衡點(BEP)：26500.31萬元(產值)。

(A)主要經濟技術指標

主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m257333.00約86.00畝

1.1總建筑面積m296517.62容積率1.68

1.2基底面積m234399.80建筑系數60.00%

1.3投資強度萬元/畝367.73

2總投資萬元42033.12

2.1建設投資萬元32832.57

2.1.1工程費用萬元29068.88

2.1.2工程建設其他費用萬元3045.57

2.1.3預備費萬元718.12

2.2建設期利息萬元338.45

2.3流動資金萬元8862.10

3資金籌措萬元42033.12

3.1自籌資金萬元28218.86

3.2銀行貸款萬元13814,26

4營業(yè)收入萬元85500.00正常運營年份

ir”

5總成本費用萬元64835.97

irw

6利潤總額萬元20195.03

7凈利潤萬元15146.27

ir”

8所得稅萬元5048.76

irti

9增值稅萬元3908.28

ir”

10稅金及附加萬元469.00

irti

11納稅總額萬元9426.04

irw

12工業(yè)增加值萬元31173.87

13盈虧平衡點萬元26500.31產值

14回收期年4.91含建設期12個月

15財務內部收益率28.54%所得稅后

16財務凈現值萬元38555.29所得稅后

九、投資估算及資金籌措

（一）投資估算的依據

本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資

金，估算的主要依據包括：

1、《建設項目經濟評價方法與參數（第三版）》

2、《投資項目可行性研究指南》

3、《建設項目投資估算編審規(guī)程》

4、《建設項目可行性研究報告編制深度規(guī)定》

5、《建設工程工程量清單計價規(guī)范》

6、《企業(yè)工程設計概算編制辦法》

7、《建設工程監(jiān)理與相關服務收費管理規(guī)定》

（二）項目費用與效益范圍界定

本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；

項目效益界定為運營期所產生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程

中費用與效益計算范圍相一致性的原則。

本期項目建設投資32832.57萬元，包括：工程費用、工程建設其

他費用和預備費三個部分。

（三）工程費用

工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建

設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產準備費、其他前期

工作費用，合計29068.88萬元。

1、建筑工程費估算

根據估算，本期項目建筑工程費為12870.00萬元。

2、設備購置費估算

設備購置費的估算是根據國內外制造廠家（商）報價和類似工程

設備價格，同時參照《機電產品報價手冊》和《建設項目概算編制辦

法及各項概算指標》規(guī)定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行

估算。本期項目設備購置費為15271.67萬元。

3、安裝工程費估算

本期項目安裝工程費為927.21萬元。

（四）工程建設其他費用

本期項目工程建設其他費用為3045.57萬元。

（五）預備費

本期項目預備費為718.12萬元。

建設投資估算表

單位：萬元

序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計

1工程費用12870.0015271.67927.2129068.88

1.1建筑工程費12870.0012870.00

1.2設備購置費15271.6715271.67

1.3安裝工程費927.21927.21

2其他費用3045.573045.57

2.1土地出讓金1545.851545.85

3預備費718.12718.12

3.1基本預備費371.51371.51

3.2漲價預備費346.61346.61

4投資合計32832.57

（六）建設期利息

按照建設規(guī)劃，本期項目建設期為12個月，其中申請銀行貸款

13814.26萬元，貸款利率按4.9%進行測算，建設期利息338.45萬元。

建設期利息估算表

單位：萬元

序號項目合計第1年第2年

1借款

1.1建設期利息338.45338.450.00

1.1.1期初借款余額13814.26

1.1.2當期借款13814.2613814.260.00

1.1.3當期應計利息338.45338.450.00

1.1.4期末借款余額13814.2613814.26

1.2其他融資費用

1.3小計338.45338.450.00

2債券

2.1建設期利息

2.1.1期初債務余額

2.1.2當期債務金額

2.1.3當期應計利息

2.1.4期末債務余額

2.2其他融資費用

2.3小計

3合計338.45338.450.00

（七）流動資金

流動資金是指項目建成投產后，為進行正常運營，用于購買輔助

材料、燃料、支付工資或者其他經營費用等所需的周轉資金。流動資

金測算一般采用分項詳細測算法或擴大指標法，根據企業(yè)流動資金周

轉情況及本項目產品生產特點和項目運營特點，該項目流動資金測算

參照同行業(yè)流動資產和流動負債的合理周轉天數，采用分項詳細測算

法進行測算。

根據測算，本期項目流動資金為8862.10萬元。

流動資金估算表

單位：萬元

序號項目第1年第2年第3年第4年第5年

1流動資產34294.8042868.5045726.4057158.00

1.1應收賬款15432.6619290.8220576.8825721.10

1.2存貨12003.1815003.9716004.2420005.30

1.2.1原輔材料3600.954501.194801.276001.59

1.2.2燃料動力180.05225.06240.06300.08

1.2.3在產品5521.466901.837361.959202.44

1.2.4產成品2700.713375.893600.954501.19

1.3現金2743.583429.483658.114572.64

1.4預付賬款4115.385144.225487.176858.96

2流動負債28977.5436221.9338636.7248295.90

2.1應付賬款10431.9113039.8913909.2217386.52

2.2預收賬款18545.6323182.0324727.5030909.38

3流動資金5317.266646.587089.688862.10

流動資金增

45317.261329.32443.101772.42

加

鋪底流動資

510288.4412860.5513717.9217147.40

金

(A)項目總投資

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資42033.12萬元，其中：建設投資32832.57

萬元，占項目總投資的78.11%；建設期利息338.45萬元，占項目總投

資的0.81%；流動資金8862.10萬元，占項目總投資的21.08%。

總投資及構成一覽表