2016CPA戰(zhàn)略與風險第四章戰(zhàn)略實施(打印版)剖析

PAGEPAGE2第四章戰(zhàn)略實施【知識點1】組織結構——總說1.組織結構是組織為實現(xiàn)共同目標而進行的各種分工和協(xié)調的系統(tǒng)；簡言之就是根據要完成任務對人進行的安排。（1）到底安排哪些任務，設置哪些部門，依據價值鏈內的各類活動。原則上根據CSF安排任務、設置部門。組織結構是價值鏈模型的支持性活動。（2）組織結構可以平衡企業(yè)組織內專業(yè)化與整合兩個方面的要求，運用集權和分權的手段對企業(yè)經營活動進行組織和控制。（3）不同產業(yè)，不同生產規(guī)模的企業(yè)結構是不同的。2.組織結構的基本構成要素：分工+整合分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其人員和資源的分配方式。一般來講，企業(yè)組織結構內部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目很多，而且越專業(yè)化，企業(yè)的分工程度就越高。整合是指企業(yè)為實現(xiàn)預期的目標而用來協(xié)調人員與職能的手段?！局R點2】縱向分工結構1.縱向分工結構的基本類型縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度，并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項職能的關系?！局R點2】縱向分工結構1.縱向分工結構的基本類型高長型組織結構是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結構有利于企業(yè)內部的控制，但對市場變化的反應較慢。扁平型組織結構是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內部管理層次較少。在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬。這種結構可以及時地反映市場的變化，并做出相應的反應，但容易造成管理的失控。企業(yè)應根據自己的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略所需要的職能來選擇組織的管理層次。當企業(yè)達到一定規(guī)模時，企業(yè)便會使組織的管理層次保持在一定的數(shù)目上，盡可能地使組織結構扁平化。企業(yè)的管理層次過多，企業(yè)的戰(zhàn)略難以實施，而且管理費用會大幅度的增加。2.縱向分工結構組織內部的管理問題在企業(yè)組織中，集權與分權各有不同的適用條件，應根據企業(yè)的具體情況而定。（1）定義：集權是指企業(yè)的髙層管理人員擁有最重要的決策權力。在戰(zhàn)略管理中，集權型可以使企業(yè)髙層管理人員比較容易地控制與協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，以達到企業(yè)預期的目標。（2）特征：集權型企業(yè)一般擁有多級管理層，并將決策權分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級式結構。（3）適用條件：產品線數(shù)量有限且關系較為密切的企業(yè)更適于采用集權型結構，而專業(yè)化就意味著收益和節(jié)約。（4）優(yōu)點：①易于協(xié)調各職能間的決策；②對上下溝通的形式進行了規(guī)范（比如利用管理賬戶）；③能與企業(yè)的目標達成一致；④危急情況下能夠做出快速決策；⑤有助于實現(xiàn)規(guī)模經濟；⑥這種結構比較適用于由外部機構（比如專業(yè)的非營利性企業(yè)）實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調。（5）缺點：①高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；②由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；③對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限?！局R點2】縱向分工結構分權（1）分權型結構一般包含更少的管理層次，并將決策權分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結構。（事業(yè)部制、SBU、H型結構）（2）分權型結構減少了信息溝通的障礙，提高了企業(yè)反應能力，能夠為決策提供更多的信息并對員工產生激勵效應。（3）在分權型業(yè)務單元中，將活動按照業(yè)務線和產品線進行分類?？梢员苊庠诙嘣洜I中使用職能型結構導致的復雜性，因此分權型結構中的基礎構建模塊是單一業(yè)務企業(yè)。（4）分權理論提倡將非關鍵性活動外包出去。采用這一方法的前提是由外包者提供服務可以比企業(yè)內部提供服務更好、更有效率。這一過程會減少公司內部管理層次，并使組織結構扁平化。（外包過量會使企業(yè)成為皮包企業(yè)，從而受到外部供應商的支配，并喪失主宰自身市場地位的技術和能力。）總結：（1）公司采用集權型還是分權型組織并不是簡單依據其采取的組織結構的類型。（2）決策度與責任的大小也與企業(yè)的文化密切相關。中層管理人員人數(shù)選擇高長型結構時，要注意這種結構需要較多的中層管理人員，會增加行政管理費用。企業(yè)為了降低成本，使其結構效率化，應盡量減少管理層次。信息傳遞業(yè)內部管理層次越多，信息在傳遞的過程中就會發(fā)生不同程度的扭曲，不可能完整地到達信息傳遞的目的地。這樣，也會增加管理的費用。因此，企業(yè)在選擇高長型的結構時，應比較慎重。協(xié)調與激勵（1）管理層次過多，妨礙內部溝通，增加管理費用，新技術企業(yè)應慎用高長型結構，宜采用扁平化結構。（2）高長型組織中管理人員行使權力易受各種限制，產生推諉扯皮現(xiàn)象。而扁平型結構與此相反，可更好調動管理人員積極性。【知識點3】創(chuàng)業(yè)型組織結構創(chuàng)業(yè)型組織結構比較簡單，是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結構模式。結構簡單，從某種程度上看，簡單到等同于沒有結構（沒有真正意義上的結構）。(類似于靠個人威望和魅力而維系的，一言堂。)企業(yè)的戰(zhàn)略計劃(若有)由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經營決策。（既宏觀，又微觀；既當?shù)?，又當媽）采用這種結構時，企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務。（人少，管得過來）這一結構類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工，幾乎沒有工作描述并且每個人都參與正在進行的任務，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。(有活大家干；個人英雄主義)【知識點3】職能制組織結構1.隨著企業(yè)經營規(guī)模和范圍的不斷擴張，企業(yè)需要將職權和責任分派給專門單元的管理者。這樣，中心人物首席執(zhí)行官的職責就變得更加細化，這反映了協(xié)調職能單元的需要，并更多地關注環(huán)境問題和戰(zhàn)略問題。2.職能型結構適用于單一業(yè)務企業(yè)。3.職能制組織結構被大多數(shù)人認為是組織結構的典型模式。這一模式表明結構向規(guī)范化和專門化又邁進了一步。優(yōu)點：1.能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經濟。2.組織結構可以通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關聯(lián)，從而會提升深入的職能技能。3.由于任務為常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高。4.董事會便于監(jiān)控各個部門。缺點：1.由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調不同職能時可能出現(xiàn)問題。2.難以確定各項產品產生的盈虧。3.導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作。4.等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度?！局R點3】事業(yè)部制組織結構1.當企業(yè)逐步成長有多個產品線之后，或者由于消費者市場迅速擴張企業(yè)必須進行跨地區(qū)經營時，企業(yè)的協(xié)調活動就變得比較困難。在這一階段，事業(yè)部制組織結構就應運而生。2.事業(yè)部制結構按照產品、服務、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。將企業(yè)人員劃分為不同的事業(yè)部被稱為事業(yè)部制。3.企業(yè)總部負責計劃、協(xié)調和安排資源。事業(yè)部則承擔運營和職能責任。隨著復雜性的增加，通過多元化，事業(yè)部自身的戰(zhàn)略規(guī)劃責任會有所增加。4.事業(yè)部制結構強化了這一點，即制定戰(zhàn)略并不僅僅是高層管理者和領導者的任務。企業(yè)層、業(yè)務層和職能層的管理者都應在其各自的層級參與戰(zhàn)略制定流程?！局R點3】事業(yè)部制組織結構——區(qū)域事業(yè)部制結構1.當企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務時，區(qū)域式結構就是一種較為適當?shù)慕Y構，它按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。2.這種結構可用于本地區(qū)域或國家區(qū)域。優(yōu)點企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用。③利于海外經營企業(yè)應對各種環(huán)境變化。缺點理成本的重復。②難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務。【知識點3】事業(yè)部制組織結構——產品/品牌事業(yè)部制結構1.產品型事業(yè)部制結構適用于具有若干生產線的企業(yè)。2.產品事業(yè)部制結構是以企業(yè)產品的種類為基礎設立若干產品部，而不是以職能為基礎進行劃分。3.優(yōu)點：①生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產品經理來予以協(xié)調和配合②各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結構更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實施產品差異化。③易于出售或關閉經營不善的事業(yè)部。4.缺點：各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產生摩擦。各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費。產品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調。若產品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念?！局R點3】客戶細分或市場細分事業(yè)部制結構【知識點3】M型企業(yè)組織結構（多部門結構）具有多個產品線的企業(yè)應采用M型結構。M型結構將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負責一個或多個產品線。優(yōu)點1.便于企業(yè)的持續(xù)成長。隨著新產品線的創(chuàng)建或收購，這些新產品線可以被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎。2.由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在的總部員工的工作量會有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經營情況以及進行資源配置。3.職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內部進行再次分派。4.能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較。缺點1.為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性。2.由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經常會在事業(yè)部之間滋生職能失調性的競爭和摩擦。3.當一個事業(yè)部生產另一事業(yè)部所需的部件或產品時，確定轉移價格也會產生沖突?！局R點3】戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構（SBU）企業(yè)的成長最終需要將相關產品線歸類為事業(yè)部，然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務單位。戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構尤其適用于規(guī)模較大的多元化經營的企業(yè)。優(yōu)點：1.降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結構后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個戰(zhàn)略業(yè)務單位而無須控制多個事業(yè)部。2.由于不同的企業(yè)單元都向其上級報告其經營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況。3.這種結構使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調。4.由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效(在職能式結構下也如此)。缺點：1.由于采用這種結構多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產品層的關系變得更疏遠。2.戰(zhàn)略業(yè)務單位經理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調并會對企業(yè)的總體績效產生不利影響?！局R點3】矩陣制組織結構1.矩陣制組織結構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的。這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯(lián)系的作用。（行政與技術、地區(qū)與產品）2.矩陣制組織結構將個人或單元橫向歸類為小組，并由小組處理正在進行的戰(zhàn)略事務，從而實現(xiàn)這一目標。3.這一混合型結構在保持職能制結構和M型結構的優(yōu)點方面作出了嘗試。簡言之，矩陣結構是一種具有兩個或多個命令通道的結構，包含兩條預算權力線以及兩個績效和獎勵來源?！局R點3】矩陣制組織結構優(yōu)點：1.由于項目經理與項目的關系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產品相關的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力。2.能更加有效地優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注，從而避免職能型結構對產品和市場的關注不足。3.與產品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質量的決策。4.是實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術的相互交融。5.雙重權力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業(yè)務范圍。缺點：1.可能導致權力劃分不清晰(比如誰來負責預算)，并在職能工作和項目工作之間產生沖突。2.雙重權力容易使管理者之間產生沖突。如果采用混合型結構，非常重要的一點就是確保上級的權力不相互重疊，并清晰地劃分權力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應對哪個上級負責。3.管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產生危機感。4.協(xié)調所有的產品和地區(qū)會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長?！局R點3】H型結構（控股企業(yè)/控股集團組織結構）1.當企業(yè)不斷發(fā)展時，可能會實施多元化的戰(zhàn)略，業(yè)務領域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面上，這時企業(yè)就會成立控股企業(yè)。其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格。2.控股企業(yè)可以是對某家企業(yè)進行永久投資的企業(yè)，主要負責購買和出售業(yè)務。母企業(yè)的作用僅限于作出購買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與他們的產品或市場戰(zhàn)略。3.在極端形態(tài)下，控股企業(yè)實際上就是一家投資企業(yè)；或者，控股企業(yè)只是擁有各種單獨的、無聯(lián)系的企業(yè)的股份，并對這些企業(yè)實施較小的控制或不實施控制；再者，控股企業(yè)是一家自身擁有自主經營的業(yè)務單位組合的企業(yè)（雖然這些業(yè)務單位組合屬于母企業(yè)的一部分，但是它們都獨立經營并可能保留其原本的企業(yè)名稱。）。4.中央企業(yè)的員工和服務可能非常有限。控股企業(yè)與其他企業(yè)類型相區(qū)別開來的一個關鍵特點就是其業(yè)務單元的自主性，尤其是業(yè)務單元對戰(zhàn)略決策的自主性。5.母企業(yè)的職員數(shù)量可能很少，因此企業(yè)無需負擔高額的中央管理費；業(yè)務單元能夠自負盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本，并且在某些國家若將這些企業(yè)視為一體，則業(yè)務單元還能獲得一定的節(jié)稅收益。6.控股企業(yè)可將風險分散到多個企業(yè)中，有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資?！局R點3】國際化經營企業(yè)的組織結構國際部結構（國際戰(zhàn)略）國際部也應該是一種事業(yè)部制，其事業(yè)部的劃分可以是按區(qū)域劃分，也可以是按產品劃分，甚至還可能是按區(qū)域和產品的混合劃分。全球區(qū)域分部結構（多國本土化戰(zhàn)略）1.多國本土化戰(zhàn)略是根據不同國家的不同市場，提供更能滿足當?shù)厥袌鲂枰漠a品和服務。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球區(qū)域分部結構”。2.這里的區(qū)域分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務單位。3.東道國長期一直使用“袖珍翻版”來描述傳統(tǒng)的多國本土下屬企業(yè)。4.下屬公司的生產成本通常比母公司高，因為它要以相對小的規(guī)模生產各種產品。但在很多情況下，貿易壁壘把國際市場隔離開來，使下屬公司仍能盈利地運轉。5.區(qū)域分部結構使地區(qū)和國家有高度的自主權，可以改變本國的產品戰(zhàn)略，使它能適應于所在國家或地區(qū)的特殊環(huán)境。全球產品分部結構（全球化戰(zhàn)略）1.全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標準化的產品和服務，并在較有利的國家集中地進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規(guī)模經濟效益，以獲得高額利潤。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球產品分部結構”。2.典型的“全球產品分部結構”。（1）這里的產品分部可以是事業(yè)部，也可以是SBU。（2）當公司在全球范圍內進行資源尋求時，產品經理可以根據各國成本和技術的差異來設置活動。3.在全球性產品分部結構下，由企業(yè)總部確定企業(yè)的總目標和經營戰(zhàn)略，各產品部根據總部的經營目標和戰(zhàn)略分別制定本部的經營計劃。（1）全球性下屬公司在戰(zhàn)略和運營方面沒有太大自主權，不會采取自發(fā)行動。（2）專門化是全球性公司戰(zhàn)略的核心，因此各下屬公司應以服從為重，并被作為一個成本中心（而不是利潤中心）來評估。跨國結構（跨國戰(zhàn)略）1.跨國戰(zhàn)略是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國本土化的適應能力結合起來的戰(zhàn)略類型。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)試圖通過發(fā)展混合型的結構來同時獲得兩種結構的優(yōu)勢，跨國結構因此而產生。2.跨國結構是從全球性產品—地區(qū)混合結構思路出發(fā)，從下屬公司的功能與權力角度，對組織結構作進一步優(yōu)化。（1）全球性產品—地區(qū)混合結構是一種矩陣結構，在這種結構中，產品分部和地區(qū)分部都由副總經理負責，企業(yè)總部從全球范圍來協(xié)調各產品分部和地區(qū)分部的活動，以取得各種產品的最佳地區(qū)合作，管理各子公司的經營活動。（2）公司憑借這種混合結構，能夠針對不同產品或勞務的具體特點進行不同程度的集中決策和控制，并盡可能使集中決策和分散決策結合起來?！局R點3】國際化經營企業(yè)的組織結構3.全球性產品—地區(qū)混合結構適用于那些產品多元化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國公司。（尤其是那些銷售、計劃、財務、人事、研究與開發(fā)等職能難以全部下放到產品分部或地區(qū)分部，而這些職能又是對各分部以下的子公司之間的協(xié)調具有重要意義的企業(yè)）4.跨國結構試圖同時獲得地區(qū)分部結構和產品分部結構的所有優(yōu)勢。（1）為獲得這兩種優(yōu)勢，企業(yè)活動的配置和協(xié)調應是相互關聯(lián)的。（2）下屬公司應對某些業(yè)務有領導權，而對其他業(yè)務提供支持。（3）決策建立在最大限度增大公司的經營技巧和實力的基礎上，而不考慮業(yè)務的地點及下屬公司所處的國家。總結：一個具有跨國結構的公司本質上是一個運作網絡，其多個總部分布在不同國家。下屬公司對本地產品有絕對的控制權，對某些全球化產品提供支持，并且控制其他部分全球化產品。5.跨國結構的目的是力求同時最大限度地提高效率、地區(qū)適應能力和組織學習能力?！局R點4】橫向分工結構的基本協(xié)調機制——理論基礎橫向分工結構的基本協(xié)調機制的理論基礎就是明茨伯格的結構構型理論。【知識點5】橫向分工結構的基本協(xié)調機制協(xié)調機制就是建立在企業(yè)的分工與協(xié)調之上的制度。企業(yè)組織的協(xié)調機制共有六種類型。1.相互適應，自行調整2.直接指揮，直接控制3.工作過程標準化4.工作成果標準化5.技藝（知識）標準化6.共同價值觀1.相互適應，自行調整2.直接指揮，直接控制3.工作過程標準化4.工作成果標準化5.技藝（知識）標準化6.共同價值觀橫向分工結構的基本協(xié)調機制隨著組織結構由簡單走向復雜，而進行相應的調整。1.企業(yè)組織簡單時，只需要相互適應、自行調整的協(xié)調機制。2.企業(yè)組織擴大后需要某人單獨執(zhí)行控制工作時，便產生了直接指揮、直接控制機制。3.當工作變?yōu)楦訌碗s時，協(xié)調機制便趨向標準化。4.在工作任務相當復雜時，企業(yè)便需要采用成果標準化或技藝標準化。5.在工作極其復雜、難以標準化時，企業(yè)往往自行又轉回到互相適應調整這種最簡單而又最靈活的協(xié)調機制上。這不是一種簡單的循環(huán)，而是螺旋式上升?！局R點6】組織結構與戰(zhàn)略的關系1.組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。通過組織結構，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉化成一定的體系或制度，融進企業(yè)的日常生產經營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。2.錢德勒的組織結構服從戰(zhàn)略理論錢德勒（Chandler）在其經典著作《戰(zhàn)略和結構》中，首次提出了組織結構服從戰(zhàn)略的理論。（1）戰(zhàn)略的前導性（2）結構的滯后性3.從戰(zhàn)略的前導性與結構的滯后性可以看到（1）經濟發(fā)展時，企業(yè)不可錯過時機，要制定出與發(fā)展相適應的經營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。（2）一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認識組織結構有一定反應滯后性的特性，不可操之過急。（3）但是，結構反應滯后時間過長將會影響戰(zhàn)略實施的效果，企業(yè)應努力縮短結構反應滯后的時間，使結構配合戰(zhàn)略的實施?！局R點7】企業(yè)發(fā)展階段與結構1.市場滲透戰(zhàn)略在產業(yè)處于發(fā)展階段、外部環(huán)境競爭不激烈的條件下，企業(yè)著重發(fā)展單一產品，試圖通過更強的營銷手段而獲得更大的市場占有率。這時，企業(yè)只需采用簡單的結構或形式。2.市場開發(fā)戰(zhàn)略隨著產業(yè)進一步發(fā)展，在一個地區(qū)的生產或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時，則要求企業(yè)將產品或服務擴展到其他地區(qū)中去。為了協(xié)調這些產品和服務形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結構。3.縱向一體化戰(zhàn)略在產業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)需要擁有一部分原材料的生產能力，或擁有銷售產品的渠道。在這種情況下，組織應運用事業(yè)部制結構。4.多元化經營戰(zhàn)略在產業(yè)進入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經營風險，開發(fā)與企業(yè)原有產品不相關的新產品系列。這時企業(yè)應根據規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或經營業(yè)務單位結構?！局R點8】組織的戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略的一個重要特性就是適應性。它強調企業(yè)組織要運用已有的資源和可能占有的資源去適應企業(yè)組織外部環(huán)境和內部條件為企業(yè)所發(fā)生的相互變化。這種適應是一種復雜的動態(tài)的調整過程，要求企業(yè)在加強內部管理的同時，不斷推出適應環(huán)境的有效組織結構。組織結構適應戰(zhàn)略的四種類型：1.防御型戰(zhàn)略組織結構2.開拓型戰(zhàn)略組織結構3.分析型戰(zhàn)略組織結構4.反應型戰(zhàn)略組織結構幾個術語的解釋：1.開創(chuàng)性問題：企業(yè)擬追求的目標和狀態(tài)。2.工程技術問題：實現(xiàn)擬追求目標的手段和措施。3.行政管理：采用的權力分配及安排，就是組織結構。防御型戰(zhàn)略組織1.防御型組織主要是追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過解決開創(chuàng)性問題來達到自己的穩(wěn)定性。2.所謂開創(chuàng)性問題就是要創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經營領域，占領一部分產品市場，即生產有限的一組產品，占領整個潛在市場的一小部分。在這個有限的市場中，防御型組織常采用競爭性定價或高質量產品等經濟活動來阻止競爭對手進入它們的領域，保持自己的穩(wěn)定。3.盡可能有效地生產與銷售產品或提供服務。一般來說，該組織要創(chuàng)造出一種具有高度成本效率的核心技術。防御型組織要開辟的是一種可以預見的經久不衰的市場，因此，技術效率是組織成功的關鍵。4.在行政管理上，行政管理是為了保證組織嚴格地控制效率。為解決這一問題，防御型組織常常采取“機械式”結構機制。這種機制是由生產與成本控制專家形成的髙層管理，注重成本和其他效率問題的集約式計劃、廣泛分工的職能結構、集中控制、正式溝通等。這些內容有利于產生并保持髙效率，最終形成明顯的穩(wěn)定性。5.防御型組織適合于較為穩(wěn)定的產業(yè)。但是，該產業(yè)也有潛在的危險，不可能對市場環(huán)境做重大的改變。【知識點8】組織的戰(zhàn)略類型開拓型戰(zhàn)略組織1.開拓型組織與防御型組織不同。追求一種更為動態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產品和市場的機會上。2.開創(chuàng)性問題是為了尋求和開發(fā)產品與市場機會。這就要求開拓型組織在尋求新機會的過程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。3.為了正確地服務于變化著的市場，開拓型組織要求它的技術和行政管理具有很大的靈活性（1）在工程技術問題上，開拓型組織不是局限在現(xiàn)有的技術能力上，它根據現(xiàn)在和將來的產品結構確定技術能力。因此，開拓型組織的全部工程技術問題就是如何避免長期陷于單一的技術過程，常常通過開發(fā)機械化程度很低和例外性的多種技術和標準技術來解決這一問題。（2）在行政管理方面，開拓型組織奉行的基本原則是靈活性，即在大量分散的單位和目標之間調度和協(xié)調資源，不采取集中的計劃和控制全部生產的方式。為了實行總體的協(xié)調工作，這類組織的結構應采取“有機的”機制。這種機制包括由市場、研究開發(fā)方面的專家組成的髙層管理，注重產出結果的粗放式計劃、分散式控制以及橫向和縱向的溝通。4.開拓型組織在不斷求變當中可以減少環(huán)境動蕩的影響，但它要冒利潤較低與資源分散的風險。在工程技術問題上，該組織由于存在多種技術，很難發(fā)揮總體的效率。同樣，在行政管理上有時也會出現(xiàn)不能有效地使用，甚至錯誤地使用組織的人力、物力和財力的問題。總之，開拓型組織缺乏效率性，很難獲得最大利潤。分析型戰(zhàn)略組織1.分析型組織位于開拓型組織與防御型組織之間，是二者的結合體。這種組織總是對各種戰(zhàn)略進行理智的選擇，試圖以最小的風險、最大的機會獲得利潤。2.定義開創(chuàng)性問題（綜合前述兩種組織）3.工程技術問題（綜合前述兩種組織）（1）這種組織需要在保持技術的靈活性與穩(wěn)定性之間進行平衡。（2）要達到這種平衡，該組織需要將生產活動分成兩部分，形成一個雙重的技術核心。4.行政管理方面（綜合前述兩種組織）（1）帶有防御型組織和開拓型組織的兩重特點。（2）一般來說，分析型組織在行政管理方面的主要任務是如何區(qū)分組織結構的各個方面，以適應既穩(wěn)定又變動的經營業(yè)務，使兩種經營業(yè)務達到平衡。（3）這個問題可以由分析型組織的矩陣結構解決。①這種矩陣結構在市場和生產的各職能部門之間制訂集約式的計劃，而在新產品應用研究小組和產品經理之間制訂粗放式的計劃。②矩陣結構在職能部門中實行集權控制機制，而對產品開發(fā)小組使用分權控制方法。5.點評（1）由于其經營業(yè)務具有兩重性，該組織不得不建立一個雙重的技術中心，同時還要管理各種計劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和獎懲系統(tǒng)。這種穩(wěn)定性與靈活性并存的狀態(tài)，在一定程度上限制了組織的應變能力。（2）如果分析型組織不能保持戰(zhàn)略與結構關系的必要平衡，它最大的危險就是既無效能又無效率。（腳踩兩只船，雞飛蛋打。）反應型戰(zhàn)略組織1.上述3種類型的組織在適應外部環(huán)境上都具有主動靈活的特點。（1）防御型組織在其現(xiàn)有的經營范圍內，不斷追求更高的效率。（2）開拓型組織則不斷探索環(huán)境的變化，尋求新的機會。（3）隨著時間的推移，這些組織對外部環(huán)境的反應會形成一定的穩(wěn)定一致的模式。2.反應型組織在對其外部環(huán)境的反應上采取一種動蕩不定的調整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機應變的機制。（1）往往會對環(huán)境變化和不確定性做出不適當?shù)姆磻?，隨后又執(zhí)行不力，對以后經營行動猶豫不決。（2）反應型組織永遠處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。（3）反應型戰(zhàn)略在戰(zhàn)略中是一種下策，只有在上述3種戰(zhàn)略都無法運用時，企業(yè)才可以考慮使用這種方法。一個企業(yè)成為反應型組織的主要原因：（1）決策層沒有明文表達企業(yè)戰(zhàn)略。（2）管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結構。（3）只注重保持現(xiàn)有戰(zhàn)略與結構的關系，忽視外部環(huán)境變化?？傊?，一個企業(yè)組織如果不是存在于經營壟斷或被高度操縱的產業(yè)里，就不應采取反應型組織形態(tài)。即使采取了這種戰(zhàn)略，也要逐步地過渡到防御型、開拓型或分析型戰(zhàn)略組織形態(tài)?！局R點9】企業(yè)文化的類型企業(yè)文化的定義定義1：企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學、意識形態(tài)、價值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范。定義2：企業(yè)文化代表了企業(yè)內部的行為指針，它們不能由契約明確下來，但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工。1.在特定環(huán)境下所呈現(xiàn)出來的企業(yè)文化實際上可能是國家文化、地方文化、企業(yè)文化、子公司文化和團體文化相互交織的結果。2.在一個大企業(yè)中要識別出一種涵蓋所有成員的單一文化是困難的，企業(yè)內的不同部門可能也有不同的文化。3.本教材研究的企業(yè)文化是指那些能潛在影響企業(yè)經濟績效的方面，特別是主要存在于企業(yè)決策制定者中的文化（或亞文化）。CharlesHandy將企業(yè)文化類型從理論上分為四類：權力導向型角色導向型任務導向型人員導向型【知識點9】企業(yè)文化的類型——權力導向型1.這類企業(yè)中的掌權人試圖對下屬保持絕對控制，企業(yè)組織結構往往是傳統(tǒng)框架。2.企業(yè)的決策可以很快地做出，但其質量在很大程度上取決于企業(yè)經理人員的能力。3.企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權力來決定。4.這類文化是小業(yè)主企業(yè)的典型模式，它要求相信個人，但在企業(yè)運行中明顯忽視人的價值和一般福利。5.這類企業(yè)經常被看成是專橫和濫用權力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。權力導向型文化通常存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)?！局R點9】企業(yè)文化的類型——角色導向型1.角色導向型企業(yè)盡可能追求理性和秩序。與權力文化的獨裁截然不同的是，角色文化十分重視合法性、忠誠和責任。2.這類文化一般是圍繞著限定的工作規(guī)章和程序建立起來的，理性和邏輯是這一文化的中心，分歧由規(guī)章和制度來解決，穩(wěn)定和體面幾乎被看成與能力同等重要。3.這類企業(yè)的權力仍在上層，這類結構十分強調等級和地位，權利和特權是限定的，大家必須遵守。4.這種企業(yè)被稱作官僚機構，此類文化最常見于國有企業(yè)和公務員機構。5.角色導向型文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點，企業(yè)的變革往往是循序漸進，而不是突變。在穩(wěn)定環(huán)境中，這類文化可能導致高效率，但是，這類企業(yè)不太適合動蕩的環(huán)境?！局R點9】企業(yè)文化的類型——任務導向型1.在任務導向型文化中管理者關心的是不斷地和成功地解決問題，對不同職能和活動的評估完全是依據它們對企業(yè)目標做出的貢獻。2.這類企業(yè)采用的組織結構往往是矩陣式的，為了對付某一特定問題，企業(yè)可以從其他部門暫時抽調人力和其他資源，而一旦問題解決，人員將轉向其他任務。所以無連續(xù)性是這類企業(yè)的一個特征。3.實現(xiàn)目標是任務導向型企業(yè)的主導思想，不允許有任何事情阻擋目標的實現(xiàn)。企業(yè)強調的是速度和靈活性，專長是個人權力和職權的主要來源，并且決定一個人在給定情景中的相對權力。這類文化常見于新興產業(yè)中的企業(yè)，特別是一些髙科技企業(yè)。4.這類文化具有很強的適應性，個人能高度控制自己分內的工作，在十分動蕩或經常變化的環(huán)境中會很成功。但是，這種文化也會給企業(yè)帶來很高的成本。由于這種文化有賴于不斷地試驗和學習，所以建立并長期保持這種文化是十分昂貴的?！局R點9】企業(yè)文化的類型——人員導向型這類文化完全不同于上述三種。1.在這種情況下的企業(yè)存在的目的主要是為其成員的需要服務，企業(yè)是其員工的下屬，企業(yè)的生存也依賴于員工。2.這類企業(yè)為其專業(yè)人員提供他們自己不能為自己提供的服務，職權往往是多余的。員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權。決策中的意見一致是企業(yè)所需要的，角色分配的依據是個人的愛好及學習和成長的需要。3.這一文化常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團體和小型咨詢公司。4.這類文化中的人員不易管理，企業(yè)能給他們施加的影響小，因而很多企業(yè)不能持有這種文化而存在，因為它們往往有超越員工集體目標的企業(yè)目標?！局R點10】文化與績效1.企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑（1）文化簡化了信息處理（2）文化補充了正式控制（3）文化促進合作并減少討價還價成本2.企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件（1）文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值（2）作為維持競爭優(yōu)勢的一個源泉，公司文化必須是企業(yè)所特有的。（3）企業(yè)文化必須是很難被模仿的。3.文化對企業(yè)績效的損害文化與績效相聯(lián)系，是因為企業(yè)戰(zhàn)略成功的一個重要前提是戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。（1）當戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率；（2）當企業(yè)所面對的環(huán)境產生了變化，并顯著地要求企業(yè)對此適應以求得生存時，文化對績效的負面影響就變得重要起來。尤其是在一個不利的商業(yè)環(huán)境中,文化的不可管理性將使之成為一種慣性或阻礙變化的來源。【知識點11】戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性戰(zhàn)略的穩(wěn)定性反映企業(yè)在實施一個新的戰(zhàn)略時，企業(yè)的結構、技能、共同價值、生產作業(yè)程序等各種組織要素所發(fā)生的變化程度；文化適應性反映企業(yè)所發(fā)生的變化與企業(yè)目前的文化相一致的程度。一、加強協(xié)調作用1.企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略時，重要的組織要素發(fā)生的變化不大，又多與企業(yè)目前的文化相一致。2.這類情況往往發(fā)生在企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略（或維持不變戰(zhàn)略）時。3.處于這種地位的企業(yè)應考慮兩個主要問題：①利用目前的有利條件，協(xié)商和加強企業(yè)文化。②利用文化相對穩(wěn)定的這一時機，根據企業(yè)文化的需求，解決企業(yè)生產經營中的問題。二、以企業(yè)使命為基礎1.企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略時，重要的組織要素會發(fā)生很大變化。這些變化大多與企業(yè)目文化有潛在的一致性。2.這種企業(yè)多是那些以往效益好的企業(yè)，可以根據自己的實力，尋求利用的重大機會，或者試圖改變自已的主要產品和市場,以適應新的要求。3.這種企業(yè)由于有企業(yè)固有文化的大力支持，實行新戰(zhàn)略沒有大的困難，一般處于非常有前途的地位。4.這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關系的重點有以下幾項：（1）企行重大變革時，必須考慮基本使命的關系。（2）發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用。（3）在調整企業(yè)獎勵系統(tǒng)時，必須注意與企業(yè)組織目前的獎勵行為保持一致。（4）考慮進行組織目前的文化相適應的變革,不要破壞企業(yè)巳有的行為準則。

三、根據文化的要求進行管理1.企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致。2.在這種情況下，企業(yè)可以根據經營的需要，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對某種經營業(yè)務實行不同的文化管理。3.同時企業(yè)要對像企業(yè)結構這樣與企業(yè)文化密切相關的因素進行變革時，也需要根據文化進行管理。四、重新制定戰(zhàn)略企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關系時，遇到了極大的挑戰(zhàn)。企業(yè)在實施一個新戰(zhàn)略時，組織的要素會發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。對于企業(yè)來講，是兩難境地。在這種情況下，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略。如果沒有必要，企業(yè)則需要考慮重新制定戰(zhàn)略。反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長遠利益，必須實施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大變革，企業(yè)則必須進行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應重大的變化。為了處理這種重大的變革，企業(yè)需要從四個方面采取管理行動：①企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義。②為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內部提拔一批與新文化相符的人員。③改變獎勵結構，將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上，促進企業(yè)文化的轉變。④設法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實施。【知識點12】戰(zhàn)略控制的過程1.進行戰(zhàn)略控制的原因：在戰(zhàn)略實施過程中會出現(xiàn)戰(zhàn)略失效的情況。2.戰(zhàn)略控制是指監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程，及時糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實施，使戰(zhàn)略實施結果符合預期戰(zhàn)略目標的必要手段。3.戰(zhàn)略失效定義：是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結果偏離了預訂的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。4.導致戰(zhàn)略失效的六種原因：（1）企業(yè)內部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事情的愿望。（2）戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻。（3）戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口。（4）用人不當，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守。（5）公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤。（6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應等。5.戰(zhàn)略有效性的判斷標準一個原始戰(zhàn)略是否有效，并不在于它是否能原封不動地運用到底，也不在于它的每個細小目標和環(huán)節(jié)是否都在實際執(zhí)行中得以實現(xiàn)，而在于它能否成功地適應不可知的現(xiàn)實，在于能否根據現(xiàn)實情況做出相應的調整和修正，并能最終有效地運用多種資源實現(xiàn)既定的整體目標，這就需要進行戰(zhàn)略控制。6.戰(zhàn)略控制和預算控制之間的差異戰(zhàn)略控制預算控制期間比較長，大多為若干年期間通常為一年以下定性方法和定量方法并用定量方法重點是內部和外部重點是內部不斷糾正行為通常在預算期結束之后采用糾正行動【知識點13】業(yè)績評價1.衡量企業(yè)業(yè)績的不同觀點：股東觀；利益相關者觀。2.一個成功關鍵因素（CSF，定性）建立一個或多個的關鍵性業(yè)績指標（KPI，定量）。3.業(yè)績衡量可能基于財務信息也可能基于非財務信息。4.非財務業(yè)績計量是基于非財務信息的業(yè)績計量方法，可能產生于經營部門或者在經營部門使用，以監(jiān)控非財務方面的活動。5.非財務業(yè)績計量可能比財務業(yè)績計量提供的業(yè)績信息更為及時，也可能容易受到一些市場因素等不可控變化的影響。6.和傳統(tǒng)的財務報告不同，非財務信息計量能夠很快地提供給管理層，而且很容易計算和被非財務管理層理解并有效使用。7.選擇這些非財務指標也有很多問題，并且報告太多這種計量指標也有很多危險?！局R點14】預算的類型編制預算最常用的方法有增量預算和零基預算。增量預算1.這種預算是指新的預算使用以前期間的預算或者實際業(yè)績作為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內容。2.資源的分配是基于以前期間的資源分配情況，并沒有考慮具體情況的變化。3.這種預算關注財務結果，而不是定量的業(yè)績計量，并且和員工的業(yè)績并無聯(lián)系。增量預算的優(yōu)點：①預算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的；②經理能夠在一個穩(wěn)定的基礎上經營他們的部門；③系統(tǒng)相對容易操作和理解；④遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；⑤容易實現(xiàn)協(xié)調預算。增量預算的缺點：①假設經營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；②不能擁有啟發(fā)新觀點的動力；③沒有降低成本的動力；④它鼓勵將預算全部用光以便明年可以保持相同的預算；⑤它可能過期，并且不再和經營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關。零基預算1.這種預算方法是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。2.零基預算開始于“零基礎”，需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。3.無論這種預算比以前的預算高還是低，都應當根據未來的需求編制預算。零基預算的優(yōu)點：①夠識別和去除不充分或者過時的行動；②能夠促進更為有效的資源分配；③需要廣泛的參與；④能夠應對環(huán)境的變化；⑤鼓勵管理層尋找替代方法。零基預算的缺點：①是一個復雜的、耗費時間的過程；②它可能強調短期利益而忽視長期目標；③管理團隊可能缺乏必要的技能?！局R點15】平衡計分卡的業(yè)績衡量方法定義：平衡計分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識技能和系統(tǒng)，分配創(chuàng)新和建立適當?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率，使企業(yè)能夠把特定的價值帶給市場，從而最終實現(xiàn)更高的股東價值。平衡計分卡平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內部的業(yè)績、財務與非財務業(yè)績、定量與定性業(yè)績以及不同利益相關者的角度?！局R點15】平衡計分卡一、平衡計分卡的四個維度1.財務角度（1）平衡計分卡在財務角度中包含了股東的價值。（2）財務角度主要關注股東對企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財務目標。（3）用來評估這些目標是否已達到的方法主要是考察管理層過去的行為，以及這些行為導致的財務上的結果，通常包括利潤、銷售增長率、投資回報率以及現(xiàn)金流。2.客戶角度（1）運用平衡計分卡從更廣、更平衡的角度來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標和績效考核時，一定要非常重視客戶。（2）企業(yè)的平衡計分卡最典型的客戶角度通常包括：定義目標市場和擴大關鍵細分市場的市場份額。（3）客戶角度的指標可分為滯后指標和領先指標。①滯后指標：目標市場的銷售額（或市場份額）以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率。②領先指標：時間、質量、價格、可選性、客戶關系和企業(yè)形象。領先指標的設定取決于企業(yè)的戰(zhàn)略和對目標市場的價值定位。在開發(fā)平衡計分卡時，需要考慮到這些領先指標。3.內部流程角度把管理重心放在流程再造上將對促進組織改進起到一個十分重要