WeareCitibank花旗銀行會計二班第三組講義

WeareCitibank1花旗銀行概況與發(fā)展歷程2組織與人力資源管理特色3花旗VS匯豐4花旗的危機(jī)1花旗銀行概況與發(fā)展歷程2組織與人力資源管理特色3花旗VS匯豐4花旗的危機(jī)花旗銀行概況與發(fā)展歷程1、發(fā)展歷程2、主營業(yè)務(wù)3、代表人物發(fā)展歷程花旗銀行(Citibank)花旗公司(Citicorp)花旗集團(tuán)(Citigroup)環(huán)球消費(fèi)者業(yè)務(wù)環(huán)球企業(yè)銀行業(yè)務(wù)為消費(fèi)者提供全球性的、全面的服務(wù)，下設(shè)分行和電子銀行、信用卡及消費(fèi)卡、以及私人銀行業(yè)務(wù)；為各公司、金融機(jī)構(gòu)、政府以及全世界資本市場其他成員提供服務(wù)。業(yè)務(wù)范圍電子銀行業(yè)務(wù)：計算機(jī)，自動柜員機(jī)或花旗電話銀行信用卡業(yè)務(wù)：世界范圍內(nèi)，花旗銀行的信用卡客戶都可通過花旗銀行或花旗銀行與其他知名機(jī)構(gòu)共同發(fā)行的信用卡滿足其消費(fèi)需求私人銀行業(yè)務(wù)：花旗員工令客戶獲得全球投資組合的第一手資料，花旗銀行協(xié)助其尋求投資機(jī)會及識別投資風(fēng)險123主營業(yè)務(wù)新興市場業(yè)務(wù)：了解當(dāng)?shù)厥袌?，雇傭?dāng)?shù)毓蛦T，配合著跨區(qū)域性的優(yōu)勢向客戶提供世界水平的銀行服務(wù)企業(yè)銀行業(yè)務(wù)：在世界各地均可得到花旗銀行優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和專業(yè)的建議45花旗銀行在世界各地的深遠(yuǎn)發(fā)展是最具競爭力的特點(diǎn)！

新

創(chuàng)企業(yè)文化——沉著地進(jìn)擊1837-1882莫斯泰勒1882-1891佩恩1891-1912斯蒂爾曼1912-1919范德尼普1919-1921小斯蒂爾曼1921-1933米契爾1933-1940帕金斯1940-1948布雷迪1948-1959施帕德1959-1967摩爾1967-1984沃爾特瑞斯頓1984-1998里德1998-2000里德+威爾2000-2002桑迪威爾2002-2008查爾斯普林斯2012-考伯特花旗200年領(lǐng)導(dǎo)核心路一群商人擁有和為一群人服務(wù)的銀行1814年2月為例，花旗銀行12位董事，從銀行獲得的貸款占銀行全部貸款的四分一一個人擁有和為一個商人服務(wù)的銀行由泰勒控制，并主要為泰勒個人的商業(yè)帝國服務(wù)，以至這一時期的花旗銀行沒有自己的標(biāo)識在1837年的金融危機(jī)中，泰勒給花旗留下的一項重要遺產(chǎn)：一貫保守的財政策略—Readymoney（現(xiàn)款戰(zhàn)略）奠基者——莫斯泰勒將花旗銀行帶入投資銀行領(lǐng)域，發(fā)行和承銷證券金融理念創(chuàng)新發(fā)展同業(yè)代理業(yè)務(wù)聯(lián)姻金融寡頭和政府機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新改組銀行董事會用人理念創(chuàng)新——打造職業(yè)管理經(jīng)理結(jié)構(gòu)詹姆斯·斯蒂爾曼“創(chuàng)新角色理論”關(guān)系型銀行向服務(wù)型銀行轉(zhuǎn)變50年初：開創(chuàng)融資租賃60年代初：推出可轉(zhuǎn)讓大額存單業(yè)務(wù)70年代：制度創(chuàng)新，成立花旗公司——“兒子生出老子”營造全員創(chuàng)新之風(fēng)金融創(chuàng)新——沃爾特瑞斯頓“桑迪·威爾管理隊伍的最有效辦法，就是為他的高層職員提供可觀的公司股權(quán)和優(yōu)惠認(rèn)購權(quán)，讓他們?yōu)樽约旱睦?，同時也是公司的利益忘我工作。”——《財富》雜志“桑迪是那種能用空氣賺錢的人，他的經(jīng)歷如神話一般讓人不可思議?！薄芸恕ろf爾奇

花旗的旗手——桑迪威爾1998年:旅行者集團(tuán)和花旗銀行合并，堪稱世紀(jì)之最的”世紀(jì)聯(lián)姻”，花旗集團(tuán)誕生2005年：出售旅行者人壽和養(yǎng)老保險，以及其他保險業(yè)務(wù)給美國大都會人壽保險公司花旗的旗手——桑迪威爾1花旗銀行概況與發(fā)展歷程2組織與人力資源管理特色3花旗VS匯豐4花旗的危機(jī)1、社會責(zé)任2、組織結(jié)構(gòu)3、員工招聘4、員工培訓(xùn)5、績效管理組織與人力資源管理特色12345社會責(zé)任1保持嚴(yán)格的公司治理

透明度2工作在花旗開放的文化氛圍鼓舞人心的志愿者行動培訓(xùn)與發(fā)展花旗奧林匹克運(yùn)動會花旗中國婦女委員會管培生檔案追求卓越的客戶服務(wù)客戶滿意度調(diào)查客戶教育與交流花旗信貸公司4能源與環(huán)境花旗的節(jié)能措施引入“燭光”倡議地球周活動支持太陽能發(fā)展綠色信貸5回饋社會金融教育的領(lǐng)導(dǎo)者推動中國小額信貸發(fā)展支持小型和成長型企業(yè)6鼓勵健康競爭反洗錢培訓(xùn)反腐敗風(fēng)險披露關(guān)聯(lián)方交易3為客戶服務(wù)初步形成（1812-1917）復(fù)雜化階段（1921-1929）建立現(xiàn)代化組織體系階段（1967-）組織結(jié)構(gòu)123初步形成階段（1812-1917）Citibank花旗銀行花旗銀行農(nóng)民信托公司花旗公司復(fù)雜化階段（1921-1929）1929年查爾斯·米契爾·愛丁文廢除執(zhí)行管理委員會制度總裁辦公室直接授權(quán)到業(yè)務(wù)線

業(yè)務(wù)線直接與客戶打交道、做交易管理理念：“典型的美國公司管理的體系是：權(quán)利和職責(zé)要掌握在屈指可數(shù)的少數(shù)幾個人手中?！?969年：現(xiàn)代化體系的建立2002年：以客戶為中心，縱橫交叉的矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)勢：1．產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享；2．有利于發(fā)揮個人優(yōu)勢，提高項目完成的質(zhì)量，提高勞動生產(chǎn)率；3．適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革；4．為職能和生產(chǎn)技能的改進(jìn)提供了機(jī)會。缺陷：1．容易使員工陷入雙重職權(quán)的困惑中，降低人員積極性；2．對員工的人際關(guān)系技巧要求較高，需要進(jìn)行全面系統(tǒng)的培訓(xùn)；3．需要花費(fèi)很多時間用于協(xié)調(diào)；4．需要員工對此種組織結(jié)構(gòu)有很強(qiáng)的理解力。專業(yè)銀行總行集權(quán)業(yè)務(wù)線主導(dǎo)各分行、部門分權(quán)全能銀行花旗銀行組織架構(gòu)演變特征地區(qū)主導(dǎo)人際技能數(shù)學(xué)技能專業(yè)能力客戶服務(wù)意識可靠性……

基本標(biāo)準(zhǔn)員工招聘人才是保持企業(yè)領(lǐng)先的關(guān)鍵充分開發(fā)和高效利用人力資源招聘群體二三一以大學(xué)生（特別是MBA）為主體的知識群體同行乃至相關(guān)企業(yè)中公開招聘急需的人才從事消費(fèi)者市場營銷業(yè)務(wù)的公司中招募人才員工招聘與大學(xué)建立了固定聯(lián)系與INROADS合作招聘花旗與INROADS合作開展了一個提高才能，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，幫助將更大的多樣化帶入工作場所的實(shí)習(xí)項目。

SEO職業(yè)規(guī)劃為沒有畢業(yè)的大學(xué)生提供了在許多領(lǐng)域定位、培訓(xùn)、實(shí)習(xí)期和正在進(jìn)行的職業(yè)生涯以及專業(yè)的發(fā)展的風(fēng)格。大學(xué)生招聘合作項目SEO—SponsorsforEducationalOpportunity花旗每年向這些學(xué)校投資，組織這些學(xué)校的在讀大學(xué)生到銀行實(shí)習(xí)，花旗的董事長每年都要去哈佛大學(xué)做演講員工招聘招聘標(biāo)準(zhǔn)面試

筆試

簡歷篩選高層次人才發(fā)展戰(zhàn)略招聘程序花旗（中國）關(guān)注應(yīng)聘者的潛力實(shí)習(xí)的經(jīng)歷

打敗競爭對手最有效的手段就是比對手學(xué)得快！培訓(xùn)很貴，但不培訓(xùn)更貴。——松下幸之助新員工導(dǎo)入培訓(xùn)常規(guī)培訓(xùn)海外培訓(xùn)

123“人才庫”計劃4

新員工導(dǎo)入培訓(xùn)網(wǎng)上授課，認(rèn)證證書隨時上網(wǎng)學(xué)習(xí)參加網(wǎng)絡(luò)考試菲律賓馬尼拉的花旗亞太區(qū)金融治理學(xué)院或其他國家伴隨新業(yè)務(wù)出現(xiàn)滿足客戶要求邀請資深培訓(xùn)師職業(yè)職位變化培訓(xùn)常規(guī)培訓(xùn)海外培訓(xùn)美國總部設(shè)有高層治理人員培訓(xùn)中心菲律賓的馬尼拉設(shè)有亞太區(qū)金融治理學(xué)院銀行知識、人力資源、治理學(xué)等集中相關(guān)治理人員赴美國總部培訓(xùn)花旗中國還經(jīng)常選派優(yōu)秀的員工到新加坡、美國等地區(qū)，讓他們學(xué)習(xí)最新的銀行知識與金融工具，培養(yǎng)他們的跨文化工作能力人才庫計劃什么是人才呢？人才庫計劃假如花旗集團(tuán)在美國、亞太等國家或地區(qū)有相應(yīng)的職位空缺，便會在花旗中國的“人才庫”中選擇員工中的精英人才來應(yīng)聘海外的職位，有機(jī)會和花旗其它國家的人一起面試其它國家的職位。人才庫計劃

“人才庫”計劃使得花旗中國的員工能夠到海外金融領(lǐng)域開拓眼界，促進(jìn)花旗中國的發(fā)展。人才庫計劃的意義：花旗銀行運(yùn)用人才庫盤點(diǎn)來衡量個人和集體領(lǐng)導(dǎo)方面的表現(xiàn)什么是人才庫盤點(diǎn)花旗銀行每年都要從人才庫中選拔管理人員團(tuán)隊人才庫盤點(diǎn)的過程中，全公司整個機(jī)構(gòu)運(yùn)用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來評估當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的工作表現(xiàn)和潛質(zhì)，同時也將他們個人的發(fā)展需求和愿望考慮進(jìn)來人才庫盤點(diǎn)是一個管理過程，包括了一年中若干個評估，在這個過程中，直線經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理共同探討需要評估的要求具備世界一流的人才為什么做人才庫盤點(diǎn)人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的紐帶所有公開招募的領(lǐng)導(dǎo)人職位都有出眾的候選人關(guān)鍵人才在各個業(yè)務(wù)部門和地區(qū)之間能夠平穩(wěn)地流動怎樣做人才庫盤點(diǎn)界定績效級別判斷潛力級別績效/潛能矩陣發(fā)展反饋界定績效級別的方法衡量績效的維度對整體結(jié)果的貢獻(xiàn)

服務(wù)客戶的效率業(yè)務(wù)和技術(shù)的熟練程度執(zhí)行程度領(lǐng)導(dǎo)力對內(nèi)、對外關(guān)系職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)全球效力社會責(zé)任績效級別完全達(dá)標(biāo)起貢獻(xiàn)作用的績效10%~20%50%~55%30%~35%優(yōu)秀的績效績效級別評估績效時，需求考察3年期限內(nèi)的九個關(guān)鍵要素的每一績效程度。需要注意：在某一領(lǐng)域內(nèi)突出的績效或一段短時間內(nèi)的杰作成就并不能代表優(yōu)秀的績效。當(dāng)所有的要素都被評估后，才可以做出綜合績效水平的評估和判斷。

優(yōu)秀的績效工作的所有方面都已完全達(dá)標(biāo)，甚至還有一些超標(biāo)完全達(dá)標(biāo)的績效工作的所有方面都已完全達(dá)標(biāo)，甚至有時超出要求起貢獻(xiàn)作用的績效有些工作達(dá)標(biāo)了，有些工作沒有達(dá)標(biāo)十字路口模型管理自己管理他人業(yè)務(wù)經(jīng)理職能經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理部門經(jīng)理企業(yè)經(jīng)理十字路口模型十字路口模型被用來判斷基于以往的績效表現(xiàn)出來的潛能以往三年中表現(xiàn)出來的能力樂于追求其所期望的職業(yè)發(fā)展方向在新的“十字路口”，具有成功達(dá)到該“十字路口”所要求的績效的驅(qū)動力潛能被視為以下幾點(diǎn)的結(jié)合潛能的級別轉(zhuǎn)變的潛能具有調(diào)動到十字路口模型中另外一個不同層級的工作崗位上工作的能力和意愿，比如從部門經(jīng)理到分行行長成長的潛能具有調(diào)動到十字路口模型中同一層級更具復(fù)雜性的工作崗位上工作的能力和意愿，如從培訓(xùn)經(jīng)理到人力資源經(jīng)理熟練的潛能能夠符合不斷變化的工作要求，能夠不斷的深化經(jīng)驗和專業(yè)和知識。但是不會沿著該十字路口模型移動或者到一個更高的層次九宮格法完全達(dá)標(biāo)績效潛能優(yōu)秀貢獻(xiàn)熟練成長轉(zhuǎn)變124357689人才庫盤點(diǎn)可以使管理者得到他所需要的人才，幫助他在人才招聘方面做出正確決策，管好和發(fā)展他的員工員工可得到更有效的反饋，并在此基礎(chǔ)上主動規(guī)劃他的職業(yè)未來對公司而言，人才庫盤點(diǎn)可以更有效地促進(jìn)人才流動，同時找出今后的領(lǐng)導(dǎo)人人才庫盤點(diǎn)公司、管理者和員工個人都會從中受益1花旗銀行概況與發(fā)展歷程2組織與人力資源管理特色3花旗VS匯豐4花旗的危機(jī)花旗VS匯豐組織及人力資源運(yùn)作對比分析之相似之處采取大總行、大部門、小分行結(jié)構(gòu)1組織形態(tài)從企業(yè)家型向部門協(xié)作型過渡2組織內(nèi)部的良好溝通上市公司的組織架構(gòu)注重人力資源管理權(quán)力結(jié)構(gòu)由金字塔式等級結(jié)構(gòu)向扁平化轉(zhuǎn)變3花旗VS匯豐組織及人力資源運(yùn)作對比分析之相異之處員工忠誠花旗花旗總部按客戶類別設(shè)業(yè)務(wù)部門、服務(wù)部門及若干委員會；匯豐總部直接對分行進(jìn)行管理花旗將管人管事相結(jié)合，不設(shè)專門的人力資源部門，將人力資源管理的權(quán)力下放到各個業(yè)務(wù)部門部門設(shè)置管人管事匯豐的高級員工絕大多數(shù)人職業(yè)生涯在匯豐度過，生活半軍事化。金融危機(jī)來襲花旗VS匯豐危機(jī)來襲花旗：國有化匯豐：大肆擴(kuò)張花旗：單邊收縮匯豐：市場化1花旗銀行概況與發(fā)展歷程2組織與人力資源管理特色3花旗VS匯豐4花旗的危機(jī)WeareCitibank2007年第四季度,集團(tuán)凈虧損98.3億美元連續(xù)虧損五個季度，總虧損達(dá)到375.1億美元花旗危機(jī)的表現(xiàn)2007年第四季度,集團(tuán)凈虧損98.3億美元連續(xù)虧損五個季度，總虧損達(dá)到375.1億美元

國有化美國政府連續(xù)三次對花旗注資一拆為二，新花旗銀行和花旗控股公司股價持續(xù)下挫，最低每股1.6美元花旗危機(jī)的表現(xiàn)Why?宏觀原因：國際貨幣體系缺陷造成美元流動性泛濫而促使銀行不斷從事高風(fēng)險業(yè)務(wù)；金融自由化浪潮下金融監(jiān)管日益缺失和能力滯后；濫用宏觀經(jīng)濟(jì)政策導(dǎo)致金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險不斷積累而得不到有效釋放；美國消費(fèi)模式以及憲政體制等?；ㄆ煳C(jī)的原因羅伯特·魯賓

查爾斯