精益生產(chǎn)經(jīng)典案例

精益生產(chǎn)改善案例生產(chǎn)管理追求無庫存，就是要徹底改變以超量庫存保發(fā)貨的傳統(tǒng)做法，變以造型為中心的推動(dòng)式生產(chǎn)為以清理為起點(diǎn)的拉動(dòng)式生產(chǎn)。實(shí)行期量流或一個(gè)流生產(chǎn)方式，逐步擴(kuò)大看板生產(chǎn)品種，造型生產(chǎn)線實(shí)行柔性生產(chǎn)，生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理，大幅度地壓縮工序、在制品和成品庫存，最大限度地降低資金占用，提高生產(chǎn)組織管理水平。

質(zhì)量管理追求無缺陷，就是要不斷提高質(zhì)量管理和產(chǎn)品質(zhì)量水平。質(zhì)量管理要從“全面質(zhì)量管理”轉(zhuǎn)向“零缺點(diǎn)管理”，進(jìn)一步減少不良損失，用精益思想研究和實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)和攻關(guān)，提高產(chǎn)品的工藝水平。落實(shí)質(zhì)量責(zé)任制，嚴(yán)格廠內(nèi)質(zhì)量評(píng)審，嚴(yán)肅工藝紀(jì)律，使每個(gè)環(huán)節(jié)、每道工序、每名職工都切實(shí)做到精心操作，嚴(yán)格把關(guān)，確保產(chǎn)品內(nèi)在質(zhì)量和表面質(zhì)量達(dá)到優(yōu)質(zhì)品標(biāo)準(zhǔn)。

設(shè)備管理追求無停臺(tái)，就是要提高設(shè)備的可動(dòng)率和開動(dòng)率，提高工裝的工藝水平和使用壽命。要堅(jiān)持以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為中心，抓好現(xiàn)場(chǎng)巡檢，現(xiàn)場(chǎng)維修，實(shí)行設(shè)備封閉管理。工裝采取快速換模方法，滿足小批量多品種生產(chǎn)的需求。要通過采用一系列有效措施，不斷提高設(shè)備工裝的技術(shù)狀態(tài)，為保證生產(chǎn)順利進(jìn)行和生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品提供可靠的必要條件。

成本管理追求無浪費(fèi)，就是要狠抓投入產(chǎn)出管理，做到少投入，多產(chǎn)出，優(yōu)質(zhì)低耗，降低成本。深入開展三級(jí)經(jīng)濟(jì)核算，抓好產(chǎn)品收到率、原材料投入、成品產(chǎn)出率、清理合格率等環(huán)節(jié)的考核。要整頓庫房，對(duì)原材料、產(chǎn)成品、備品、備件等重新制定最高最低儲(chǔ)備限額，做到用最低的儲(chǔ)備滿足生產(chǎn)的需要，大幅度地降低消耗，減少浪費(fèi)，活化資金，降低產(chǎn)品成本。優(yōu)化生產(chǎn)，就是全廠每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都要達(dá)到整體優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，建立起以車間主任為首，以生產(chǎn)工人為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為中心的現(xiàn)場(chǎng)“三為”管理機(jī)制。實(shí)施生產(chǎn)要素一體化管理，強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)“５Ｓ”管理和定置管理，現(xiàn)場(chǎng)工位器具標(biāo)準(zhǔn)化、改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境，提高現(xiàn)場(chǎng)文明生產(chǎn)水平，使生產(chǎn)要素達(dá)到最佳狀態(tài)。

優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就是要強(qiáng)化科室為一線，后方為前方服務(wù)。職能科室要切實(shí)轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和工作效率，充分發(fā)揮指導(dǎo)服務(wù)的職能。要變“找上門”為“走出門”，建立起各職能部門人員和后方輔助服務(wù)人員服務(wù)到第一線的機(jī)制，保證生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，就是通過采取一系列有效措施最大限度地為企業(yè)增加效益。除加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高產(chǎn)量，提高質(zhì)量，抓好技術(shù)改造外、重點(diǎn)是堅(jiān)持以人為中心，提高人員素質(zhì)素養(yǎng)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。要改變分工過細(xì)的傳統(tǒng)辦法，加強(qiáng)職工多技能培訓(xùn)，培養(yǎng)一批一專多能型人才，實(shí)行多機(jī)操作，多工序管理，維修工人應(yīng)具備機(jī)電一體化知識(shí)，提高人工作業(yè)負(fù)荷率和作業(yè)班多能化率。

在制定推行精益生產(chǎn)方式總體目標(biāo)的同時(shí)，還制定了主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分三步走的戰(zhàn)略：第一步，主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要達(dá)到本廠歷史最好水平；第二步，主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要達(dá)到全國(guó)同行業(yè)先進(jìn)水平；第三步，主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要接近或達(dá)到國(guó)際同行業(yè)先進(jìn)水平。

推行精益生產(chǎn)方式，首先著重于生產(chǎn)制造過程，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的精益化。

１、全面實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)。堅(jiān)持以銷定產(chǎn)的原則，把后道工序作為前道工序的用戶，以裝配線為龍頭，以總裝拉總成，以總成拉零件，以零件拉毛坯，以毛壞拉材料物資供應(yīng)，實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)。除了轉(zhuǎn)變思想外，主要抓了以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：

（１）努力實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。均衡生產(chǎn)是拉動(dòng)式生產(chǎn)的前提。均衡不僅是數(shù)量，而且包括品種、工時(shí)、設(shè)備負(fù)荷的全部均衡。設(shè)備、工裝始終處于良好狀態(tài)，材料、毛坯供應(yīng)準(zhǔn)時(shí)，工人技術(shù)平和出勤率良好、穩(wěn)定等都是實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)的前提和保證。各個(gè)環(huán)節(jié)都提供保障才能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的均衡，尤其是在壓縮在制品的況下組織均衡生產(chǎn)難度更大、更艱巨。①精益生產(chǎn)案例1：全廠全方位地加了管理，組織了材料、工具、機(jī)床備件的準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)工作。各方面管理都開始了全神貫注的投入，后勤方面努力提供時(shí)化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，建立準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系。為實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，公司每月按銷售要貨計(jì)劃編制裝車計(jì)劃，并根據(jù)市場(chǎng)需求，適時(shí)調(diào)整，做到不暢銷的產(chǎn)品迅速停止生產(chǎn)，市場(chǎng)暢銷的產(chǎn)品盡快作出安排，初步實(shí)現(xiàn)了多品種混流裝配，不斷提高均衡生產(chǎn)水平。

（２）搞好生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的整體優(yōu)化。包括調(diào)整設(shè)備平面布置，合理工藝流程，把一字型生產(chǎn)線改造成Ｕ型生產(chǎn)線，大批量輪番生產(chǎn)線改造成多批次、小批量生產(chǎn)線等。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)優(yōu)化是實(shí)行看板生產(chǎn)的基礎(chǔ)。②精益生產(chǎn)案例2：線外作業(yè)-波峰焊保安提前開啟，提前預(yù)熱，無等待時(shí)間浪費(fèi)。（2002）③精益生產(chǎn)案例3：④精益生產(chǎn)案例4：⑤精益生產(chǎn)案例5：③精益看板案例3：④精益看板案例4：⑤精益看板案例5：⑥精益看板案例6：⑦精益看板案例7：⑧精益看板案例8：⑨精益看板案例9：⑩精益看板案例10：

（４）計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)管理。一是在生產(chǎn)應(yīng)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行全部技術(shù)文件管理、整車計(jì)劃管理，零部件計(jì)劃管理和生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、分析管理。并與銷售、供應(yīng)、協(xié)作、財(cái)務(wù)等部門聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)資源信息共享。

２、實(shí)行以質(zhì)量改進(jìn)為內(nèi)容的質(zhì)量體系。堅(jiān)持實(shí)行深化工藝、綠化工序、三自一控、五不流、質(zhì)量改進(jìn)為內(nèi)容的質(zhì)量體系和質(zhì)量評(píng)審方法。在任何情況下都堅(jiān)持把質(zhì)量放在一切工作的首位。⑴、實(shí)行主查制領(lǐng)導(dǎo)方式，強(qiáng)化產(chǎn)品開發(fā)工作的集中統(tǒng)一指揮。按產(chǎn)品對(duì)設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)工作實(shí)行統(tǒng)一管理。

⑵、實(shí)行并行工程，改變接力棒式工作程序。實(shí)行并行工程，加快了產(chǎn)品設(shè)計(jì)試制、試驗(yàn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備的進(jìn)度。生產(chǎn)系統(tǒng)提前介入，嚴(yán)格按現(xiàn)生產(chǎn)安排，組織新產(chǎn)品試制，不僅保證了試制進(jìn)度和質(zhì)量，而且有利于促進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝方案的最佳配合。在工藝設(shè)計(jì)的同時(shí)進(jìn)行工藝裝備和非標(biāo)設(shè)備的設(shè)計(jì)和制造。

⑶、把質(zhì)量管理從生產(chǎn)制造領(lǐng)域延伸到產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域，抓好投產(chǎn)前質(zhì)量控制。在確定新產(chǎn)品投產(chǎn)進(jìn)度的同時(shí)，就規(guī)定新產(chǎn)品投產(chǎn)前的質(zhì)量目標(biāo)；認(rèn)真分析老產(chǎn)品用戶反饋回來的質(zhì)量問題，對(duì)發(fā)生頻次較多的問題預(yù)先組織質(zhì)量攻關(guān)，并把成果列入設(shè)計(jì)和工藝方案；把新產(chǎn)品試制工作全部列入質(zhì)量管理和評(píng)審體系，嚴(yán)格把好投產(chǎn)前的質(zhì)量關(guān)；強(qiáng)化協(xié)作產(chǎn)品的質(zhì)量控制。

⑷、堅(jiān)持內(nèi)部挖潛，做到少投入、多產(chǎn)出，快投入、快產(chǎn)出，邊投入、邊產(chǎn)出。⑸、堅(jiān)持開展“協(xié)互會(huì)”活動(dòng)，提高協(xié)作配套管理水平。

⑹、搞好班組建設(shè)，開展群眾性的改進(jìn)改善活動(dòng)。堅(jiān)持以人為本，廣泛吸收職工參與企業(yè)管理、開展技術(shù)革新。其主要做法有如下幾個(gè)方面：開展班組升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)、開展群眾性的改進(jìn)改善活動(dòng)。

⑺、開展業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。有計(jì)劃、有組織地開展業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，培養(yǎng)一專多能的多面手。逐步做到本小組的設(shè)備都能操作，并且會(huì)保養(yǎng)、會(huì)維修、會(huì)改進(jìn)，以解決勞動(dòng)分工過細(xì)所造成的功能障礙，提高生產(chǎn)效率，并使工人的智慧和才能得以充分發(fā)揮。

培訓(xùn)工作一般由車間組織，以技能操作訓(xùn)練為主，輔以必要的理論知識(shí)學(xué)習(xí)。制定制約機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，以鼓勵(lì)職工一崗多能。在激勵(lì)政策上提出：凡是參加多崗學(xué)習(xí)的職工，崗位工資、崗位獎(jiǎng)金就高不就低，對(duì)因參加多崗學(xué)習(xí)而影響個(gè)人收入的，車間在二次分配時(shí)，給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，進(jìn)行補(bǔ)償；多機(jī)操作人員在評(píng)選先進(jìn)和晉級(jí)中具有優(yōu)先權(quán)；無工時(shí)考核人員在完成本職工作之外，到機(jī)床上操作按所干工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)；在可能的情況下，盡量滿足職工選工種的愿望，使其心情舒暢，在生產(chǎn)中發(fā)揮作用。在制約機(jī)制上提出：限定崗位學(xué)習(xí)期限，到期不能頂崗者，學(xué)習(xí)期內(nèi)所發(fā)獎(jiǎng)金全部扣回；在上崗合同上，簽定一機(jī)多能內(nèi)容和要求，包括管理干部、車間辦事員，都有一崗多能合同要求等。

激勵(lì)機(jī)制與制約機(jī)制的配套運(yùn)行，促進(jìn)了一人多崗活動(dòng)的開展，職工們學(xué)得快，用得活。由于一人多機(jī)操作，消除了多年來專業(yè)分工過細(xì)的弊端，解決了單件小批生產(chǎn)的主要矛盾，消除了工種之間任務(wù)不平衡現(xiàn)象，充分發(fā)揮了人工智能和設(shè)備潛能，實(shí)現(xiàn)了小批量生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)化。

３、實(shí)行“三為”機(jī)制。建立以現(xiàn)場(chǎng)為中心，以生產(chǎn)工人為主體，以車間主任為首的“三為”機(jī)制，有效地組織后方為前方、科室為基層服務(wù)。

４、開展“５Ｓ”活動(dòng)，改善現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境。在生產(chǎn)領(lǐng)域推行精益化管理，一般都是從現(xiàn)場(chǎng)整頓入手的。因?yàn)?，它往往是評(píng)價(jià)精益化管理的一個(gè)標(biāo)志。但這項(xiàng)工作涉及到改變現(xiàn)場(chǎng)人員的老習(xí)慣、老作風(fēng)，搞起來容易，堅(jiān)持下去很難，需要常抓不懈、持之以恒地進(jìn)行。以精益思想為指導(dǎo)，大干產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新。①精益5S案例1：項(xiàng)目名稱螺絲操作崗提案人徐紅飛提案時(shí)間09/08/11提案部門IE項(xiàng)目類別5S改善實(shí)施人徐紅飛完成時(shí)間09/08/11確認(rèn)人車間Before（圖片）After（圖片）

改善前問題點(diǎn)螺絲散亂改善后現(xiàn)狀已執(zhí)行原因分析沒有專用盒子盛放改善對(duì)策制作專用盒子盛放改善結(jié)果螺絲有專用盒子放，明顯整齊②精益5S案例2：項(xiàng)目名稱車間辦公室提案人瞿生慶提案時(shí)間0提案部門IE項(xiàng)目類別5S改善實(shí)施人沈列生完成時(shí)間0確認(rèn)人楊立春Before（圖片）After（圖片）

改善前問題點(diǎn)文件尋找花時(shí)間改善后現(xiàn)狀已執(zhí)行原因分析沒有定置管理改善對(duì)策進(jìn)行定置管理改善結(jié)果尋找時(shí)間減少2秒/次③精益5S案例3：項(xiàng)目名稱不良品標(biāo)識(shí)提案人車間提案時(shí)間0提案部門車間項(xiàng)目類別放置改善實(shí)施人車間完成時(shí)間0確認(rèn)人楊立春Before（圖片）After（圖片）

改善前問題點(diǎn)每班的QC抽檢不良品放的到處,導(dǎo)致漏返工現(xiàn)象改善后現(xiàn)狀已執(zhí)行原因分析沒有統(tǒng)一規(guī)定地方,放置散亂倒置會(huì)漏返工改善對(duì)策規(guī)定每班次QC抽檢不良品放到辦工室前門口.改善結(jié)果1,不再會(huì)漏掉2,不良品會(huì)引起班組長(zhǎng),主管的高度重視④精益5S案例4：⑤精益5S案例