餐飲危機管理

餐飲系統(tǒng)工程公開課總?cè)翰惋嬈髽I(yè)危機管理主講人：楊英東楊英東：接受過肯德基系統(tǒng)化危機管理課程訓練。餐飲行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗15年，小肥羊溫州大區(qū)運營總監(jiān)，香港撈福來餐飲運營總監(jiān)，河北侯氏餐飲集團運營總經(jīng)理，現(xiàn)自身運作一家牛排餐廳，自由職業(yè)者。隨著各行業(yè)投資陸續(xù)進駐餐飲行業(yè)，行業(yè)競爭日益加劇。面對各種對手出現(xiàn)的時候，您是否意識到今年各大品牌直接的危機大戰(zhàn)正在默默上演。如何應(yīng)對突如其來的各類危機？如何突破單點危機意識，向系統(tǒng)化危機管理邁進？今天給大家分享課題是企業(yè)危機管理現(xiàn)在正式開始首先，想問問大家一個問題，大家都聽說過或者是有“鷹的重生這篇文章嗎？今天的話題就從鷹講起大家應(yīng)該深有感觸我在10年做過一個ppt，給大家分享一下鷹生產(chǎn)是至少是雙胞胎，多的可達三四胞胎。母鷹產(chǎn)卵后，耐心的把它們孵化成小鷹，細心的照顧它們。但過不了多久，母鷹便減少小鷹的食物，驅(qū)使它們互相爭食，直至其中的強者吃掉弱者。小鷹因饑餓難耐，把兄弟姐妹撕的血淋淋的，然后囫圇吞入腹中。母鷹和父鷹并不為喪子而傷心，反而在一旁鼓勵強者。母鷹和父鷹這樣做的目的有兩個：其一，優(yōu)勝劣汰，因為只有強者才能在惡劣的環(huán)境中生存下去；其二，讓小鷹從小就明白“弱肉強食”的生存法則，若不心狠殘忍，便無生存機會，而為了生存，可以不顧一切。一只小鷹出生六七天后，母鷹為了防止它學會爬行，就會對它進行殘酷的訓練，讓它生命的第一反應(yīng)就是飛翔。因為爬行對鷹來說是恥辱，而飛行則是高貴和勇敢的象征。等小鷹能飛起來了，母鷹就會把它們翅膀中的大部分骨骼折斷，然后把它們從高處推下去。小鷹雖然因折斷了翅膀中的骨骼而渾身劇痛，但它必須掙扎著飛翔，否則就會摔死。掙扎使它們的翅膀的到了供血，在短時間內(nèi)便可痊愈，而痊愈后的翅膀?qū)杂踩玷F，更具力量。原來，母鷹之所以折斷幼鷹翅膀中的骨骼，是為了讓小鷹翅膀中的骨骼再生。有很多小鷹在翅膀中的大部分骨骼被折斷后，沒有掙扎著飛翔起來，便墜落到山谷中摔成一朵朵血淋淋的駭人之花。大多數(shù)人認為，小鷹出生后，應(yīng)該由母鷹哺育，事實并非如此。它們剛剛出生沒有幾天，母鷹就會給它們斷食，不讓它們在母親溫暖的懷抱里睡覺。它們被餓暈了，腦袋耷拉著，渾身似乎沒有一點力氣，就連眼睛也好像睜不開了。但母鷹仍不可憐它們。它們的狀態(tài)一天比一天差，如果再不進食，生命都會有危險。小鷹終于被餓的不行了，腦袋一點一點的低下，似乎低到低處便再也抬不起來，要一命嗚呼了。但就在低到半截時，它們突然“呼”的一下子把腦袋抬起來，睜大了布滿血絲的雙眼，發(fā)出一聲聲撕鳴。小鷹在絕望中發(fā)出的嘶鳴極具震撼力，那種尖利，剛烈之音，似乎是從它們喉嚨中飛出的一把把利刃，閃著奪目之光刺向目標。母鷹聽到了小鷹的嘶鳴，從巢中一躍而起，馬上給它們吃東西。母鷹知道，小鷹能在絕望中不倒下，而且表現(xiàn)出憤怒，說明它有在絕望中迸發(fā)力量的能力，由此也就證明它是真正的鷹了。人們聽到這個故事后，終于知道，鷹的精神是從苦難中被激發(fā)出來的！還有的小鷹長到了可以爬行的時候，母鷹就把它推到巢邊，讓它向懸崖下張望。崖下的冷風和暗淡的光線使它渾身發(fā)抖，想縮回身子進入母鷹的懷抱。這時候母鷹突然從巢中飛出，在崖邊上下起伏，讓身軀畫出漂亮的弧線。母鷹是為了讓小鷹看看飛翔是怎樣的。作為一只小鷹，是不應(yīng)該恐懼懸崖和黑暗的。母嬰盤旋了一會后，回到巢中，用身體一點一點的將小鷹向巢外推去。小鷹嚇得縮緊了身子，巖壁布滿了荊棘，有棱角建立的巖石，還有深不見底的河流和尖叫著跑來跑去的土撥鼠。母鷹長鳴一聲，用力將小鷹推了出去，小鷹哀叫著，身體在空中飄來飄去。天氣雖未入秋，小鷹卻像一片飄零的葉片，要過早的落到崖底去。母鷹將小鷹推向崖谷的同時，振翅而起，飛向山后面去了。小鷹在墜落中想攀住樹枝和藤蔓，但都沒有成功。眼看就要落地了，它突然在掙扎中展開了雙翅，盤旋出一條漂亮的弧線，向上飛起。它緩緩地向上飛行，最后落在山頂?shù)囊粔K石頭上。崖谷依然幽暗而無聲，小鷹看著深崖，好像剛剛才認識它似的，久久沒有轉(zhuǎn)動一下頭顱。后來，小鷹發(fā)出一聲鳴叫，從石頭上向遠處飛去。天空高遠，陽光熾烈，它慢慢變成了一個小黑點。鷹的壽命與其他鳥類相比可謂最長，它可以貨到七十歲。而要維持如此長的壽命，它就必須在四十歲時為自己的生命做一個重要的決定。這個決定是無比痛苦的，卻可以讓它的生命獲得新生。原來，在高空飛翔、在荒野中抓捕獵物的鷹到四十歲時，它那建立的雙爪便開始老化，不能再像以前那樣伸展自如的抓捕獵物；它的喙（hui）上也已經(jīng)結(jié)上一層又長又彎的繭，一動便可碰到胸膛，對進食阻礙很大；最讓它痛心的是，雙翅上的羽毛也厚厚的堆積在一起，使它不能再像以往一樣在天空中輕盈的飛翔。這時候，它面臨著一個艱難的選擇：要么等死，要么經(jīng)過一個非常痛苦的過程，讓生命獲得重生。鷹都會選擇讓生命新生。經(jīng)過細心觀察，它選擇了一個除自己之外，任何鳥獸都上不去的陡峭懸崖，然后用一百五十天左右的時間讓自己獲得新生。首先，它會在飛翔中突然撞向懸崖，把結(jié)繭的喙狠狠地磕在巖石上。它會用很大的力氣，一下子把老化的喙和嘴巴連皮帶肉磕掉。它滿嘴流著血飛回洞穴，忍著劇痛等待新喙長出。新喙終于長了出來，它立刻進行第二道工序，用新喙把雙爪上的老趾甲一個一個拔掉。那同樣又是一次血淋淋的更新。不久，新的趾甲長出來了，它緊接著進行第三道工序，用新的趾甲把舊的羽毛扯掉，再等五個月，新的羽毛又長了出來。只有經(jīng)過這一系列殘酷的更新，鷹才可以再次在藍天上飛翔，并收獲三十年的生命。它的這一系列生命更新充滿了危險，極有可能使自己疼死或餓死，但它依舊勇于向自己挑戰(zhàn)，勇于讓自己在死亡的邊緣獲得再生。好了，大家邊看邊思考一個問題：什么叫危機？什么又叫企業(yè)危機？在餐飲行業(yè)，我們面臨的危機到底是哪些？有人說，餐飲行業(yè)的危機是服務(wù)不好，是產(chǎn)品不好？是環(huán)境衛(wèi)生不好其實質(zhì)大家看完鷹的重生后應(yīng)該有一個最大的感悟我說說我的感悟：那就是生與死我所理解的中國大部分餐飲中小企業(yè)所面臨的危機就是：企業(yè)受到重大經(jīng)濟、人力、物力或名譽上的損失，而由此帶來的企業(yè)金錢受損、人力流失、顧客減少，最后關(guān)門大吉，這才是我們真正的危機！那么一會再和大家分享細節(jié)危機，我先說宏觀的這些年，我們餐飲企業(yè)經(jīng)歷了不少危機在2012年的時候，我做年度工作總的的ppt和大家分享一部分；專門講的我們的餐飲行業(yè)所發(fā)生的危機事件，接下來分享圖片給大家兩分鐘可以一起分享我們已經(jīng)過去幾年的事情可以說每一次事件的發(fā)生都可以導致一個中小企業(yè)的倒閉！當事情發(fā)生之前、中、后，那么誰改變的快，誰的應(yīng)急預(yù)案及時，誰就能更好的活下來這些，是我們中小企業(yè)都面臨的危機現(xiàn)在回想起來，可以說兩個字對大家很重要，那就是總結(jié)！誰善于總結(jié)，多總結(jié)，勤思考，誰就能走的更穩(wěn)一些劉總經(jīng)常提到一個人，大家應(yīng)該不陌生，那就是紅高粱的喬總正好我這里有一份關(guān)于紅高粱的總結(jié)也是喬總的反思吧，我們稱之為總結(jié)反思一：成長策略選擇錯誤。把小企業(yè)當大企業(yè)運作，全線出擊，四面投資，撒大網(wǎng)撈小魚，徒勞無功，致使企業(yè)運作困難。這是他的反思，我們可以往自己的企業(yè)上套一下，把反思改成危機就行我再介紹一下紅高粱吧紅高粱公司是1995年4月15日創(chuàng)建的。不足三年，就從一間店發(fā)展到近50間店鋪，從一個城市發(fā)展到二十幾個城市。但是，緊跟著問題就發(fā)生了，并且是大問題一開始，就選擇了快速增長的全國性連鎖發(fā)展模式。當時的想法是，中國快餐市場如此之大，都被洋快餐占領(lǐng)。中式快餐必須迅速崛起，很快做大，超越時空，超常發(fā)展。結(jié)果沒有量力而行，花費了大量的人力、物力、財力，卻效益不佳，徒勞無功，陷入財務(wù)運作危機。

三年的實踐使我們認識到：無論什么企業(yè)必須依據(jù)自身的能力選擇自己的成長策略。作為中式快餐企業(yè)，正確的做法是，在起步階段，應(yīng)采取穩(wěn)步增長的區(qū)域性連鎖模式，縮短戰(zhàn)線，把有限的資源集中在一個地區(qū)，創(chuàng)造利潤，建立體系，造就人才。待成熟后，再拓展新的連鎖區(qū)域。其實，連鎖業(yè)是充滿風險的，不是越大越快越好，速度過快是失敗之源。大家可以靜靜地分享，看看自己的企業(yè)有沒有類似的問題這是喬總的第一個反思反思二：對財務(wù)管理的錯誤認識及不正確的管理，必將導致企業(yè)危機。財務(wù)管理的重要性這個課題提出來了作為中式快餐企業(yè)的經(jīng)營管理者，無論你是經(jīng)營一個快餐店，還是經(jīng)營一個大的連鎖集團，不是該不該懂一些財務(wù)管理的知識問題，而是必須精通財務(wù)管理。在某種意義上講，一知半解，似懂非懂比一無所知更有害。尤其對總經(jīng)理來說，一旦你自認為懂了一些財務(wù)管理知識，你就會指揮財會人員服從你，從而你就會欠缺正確及時的會計資訊，不能正確管理財務(wù)，改善企業(yè)的財務(wù)體制。三年實踐，由于財務(wù)管理上的失誤，我吃了大苦頭。比如，財務(wù)管理中有一個“金律”：不能把銀行的短期借款用于企業(yè)的長期投資。盡可能用自有資本和長期負債作為固定資產(chǎn)投資和長期投資。然而，我們的固定資產(chǎn)大部分來自流動負債、短期借款。加之，四面投資，財務(wù)管理跟不上，總部現(xiàn)金流量(即營運資金)減少，利息負擔又重，導致企業(yè)運轉(zhuǎn)不靈。三年的實踐使我們認識到：誰違背這個“金律”，誰就要吃苦頭。輕者財務(wù)危機，重者破產(chǎn)倒閉。在某種意義上講，亞洲金融危機的原因之一，也是國家財政管理上違背了這個“金律”。

正確的做法是：快餐企業(yè)一開始就要用財務(wù)管理的專業(yè)人才去管理財務(wù)。經(jīng)營者要真正懂得財務(wù)管理而不是一知半解。設(shè)置合理的會計結(jié)構(gòu)(如財務(wù)會計、稅務(wù)會計、管理會計)，建立嚴格的會計制度。應(yīng)把財務(wù)管理放在企業(yè)的核心地位，絕不能違背財務(wù)規(guī)律去經(jīng)營企業(yè)。紅高粱陷入財務(wù)危機最主要的問題就是放短線，釣大魚，結(jié)果導致企業(yè)全面崩盤喬總在上面也做了總結(jié)接下來接著反思紅高粱是當時中國民營餐飲企業(yè)里面第一個提出做中國的麥當勞的企業(yè)大家想想，那是在96年的時候，何等的氣魄反思三：沒有建立利潤管理體系，各種資源不能有效、統(tǒng)籌運用，因而造成財務(wù)資源不足，發(fā)展步履艱難。有的老板或許認為企業(yè)的利潤就是自己的利潤，想怎么處理就怎么處理，其實質(zhì)大錯特錯看看喬總怎么說紅高粱公司第一年生意興隆，效益可觀，這時有位經(jīng)濟專家告訴我，紅高粱前三年可以先不講利潤，迅速擴張，把企業(yè)做大，資本做大，不要怕負債，要造勢，做出品牌。然后，賣股權(quán)，做上市公司。這叫“零利潤”經(jīng)營。我當時似乎“茅塞頓開”。于是就有了三年后的今天，通過三年實踐，我個人認為：“零利潤”經(jīng)營觀念，對初創(chuàng)時期的企業(yè)，對初級階段的中式快餐是不適合的，甚至是有害的。不是專家的觀點有問題，而是不適合中式快餐的發(fā)展。因為，我們是小企業(yè)，是初級階段。所謂“小”，所謂“初級階段”，就是缺少“功夫”。什么是“功夫”？就是抗風險的能力。但是大家要認真考慮零利潤的方式是否真的適合你自身的品牌，適合你自身的發(fā)展喬總提出的”功夫“不知道大家能不能理解？？？？可以發(fā)表一下意見？智者千慮必有一失的道理大家要謹記接下來接著反思反思四：沒有準備資金時，項目就輕易啟動，結(jié)果總是把一分錢當三分錢用。造成企業(yè)財務(wù)困難。紅高粱敗于財務(wù)反思中很大部分都提到了財務(wù)不知大家的企業(yè)有沒有類似的狀況？做快餐就要投資，沒有錢就不能投資，這似乎是個真理?？赏顿Y專家們卻說：“不要等有了錢才投資開業(yè)，可行的投資項目總是不會缺錢的?！钡拇_，問題的關(guān)鍵不在于你是否有錢，只要看準市場沒有錢也可以干起來。紅高粱公司也是零點啟動。我決定投資紅高粱快餐店時，手頭并沒有錢，由于看準了市場，第一家店在鄭州開業(yè)了，經(jīng)營得很紅火，投資半年就收回了。決定投資北京王府井分店時，手頭只有10萬現(xiàn)金，經(jīng)過三個月的努力，王府井分店又開業(yè)了，并引起了各界關(guān)注，一年就有上百家中外媒體報道，給公司帶來了良好的效益。于是，我就開始頭腦膨脹了：在資金不足時，公司仍可以做全國連鎖，提出了全國性連鎖發(fā)展戰(zhàn)略，迅速占領(lǐng)北京、深圳、上海、天津、大連、廣州、?？诘瘸鞘?。結(jié)果，到處尋址，到處投資。由于資金和管理不足又分散使用，總是一分錢當三分錢用，有的店鋪前期資金到位、后續(xù)資金不足，遲遲不能開業(yè)，每月房租一分不少，有的店鋪付了房租押金，資金不足，為了保證重點，干脆解除合約，造成很大損失。致使店鋪剛一開業(yè)就背上了沉重包袱，給總部帶來了財務(wù)上的危機。正確的做法是：投資前必須要有相當周密的計劃，并有合適人員去操作。要集中投資，萬不可分散使用。無正確的計劃是不行的給大家分享我在南京一家企業(yè)做的運營管理法則沒有計劃性的做事情，等待你的永遠是血淋淋的教訓！接著反思反思五：過分追求“碼頭效應(yīng)”，把錢更多地投到地皮上，結(jié)果為業(yè)主打工，店鋪不賺錢，導致財務(wù)惡化。再一次提到了財務(wù)無論是戰(zhàn)場還是商場，天時不如地利，這的確是普遍的規(guī)律。做快餐、做大眾生意需要選擇好地方好地段，這些地方當然是寸土寸金。要做快餐，就要舍得在地皮上投資，但要量力而行，不能超出可承受的限度。紅高粱公司在這方面的教訓是深刻的。

正確的做法是，寧愿讓別人說你吝嗇，也得把算盤背在背上。有利潤就干，沒利潤位置再好也要撤。前兩天在珠海遇見一個超土豪老板這樣給我講，說他準備投資一家旗艦店，但是房租太高，幾乎沒有利潤，但位置很好問我能不能做大家知道我怎么答復他的嗎？我說現(xiàn)在的老板很在乎利潤，你就這么不在乎，你真蘋果！他沒聽懂！反思六：過分擴大品牌的作用，認為只要品牌有名就能賺錢，致使企業(yè)犯了名牌“速成論”和“萬能論”的錯誤?，F(xiàn)在有很多企業(yè)有了幾家店就想搞什么品牌效應(yīng)根本不去想能不能承受，內(nèi)功有沒有做好，顧客的需求點在哪里所以最后，怎么死的自己都不知道三年的實踐，使我們懂得中式快餐的發(fā)展，需要創(chuàng)名牌企業(yè)，名牌產(chǎn)品。但名牌不能速成，它是質(zhì)量、管理、效益的標志。沒有效益是不能成為名牌企業(yè)的。即使你是名牌企業(yè)，品牌也不是萬能的。生意就是生意，它需要突破一個又一個的“瓶頸”，穩(wěn)步增長。中式快餐企業(yè)，不能靠傳奇色彩的新聞炒作，迅速成為“名牌”，然后，就用品牌盲目擴張，迅速加盟連鎖。其實，名牌背后是功夫，是從無數(shù)次失敗中鍛煉出來的功夫。無論麥當勞也好，可口可樂也罷，它們的品牌都是千錘百煉出來的。好了，關(guān)于紅高粱的反思就到這里吧小結(jié)一下：中小餐飲企業(yè)所面臨的長遠危機就是：內(nèi)功修為，系統(tǒng)完善，財務(wù)管理，數(shù)據(jù)分析，計劃發(fā)展百年品牌宏觀的講完，接下來講微觀的也就是說我們的單店在日常工作中會面臨那些危機？先分享肯德基的危機管理那么上一節(jié)我講了，我們國內(nèi)的中小餐飲企業(yè)所面臨的危機就是”生與死“肯德基在這方面不同于國內(nèi)的中小企業(yè)因為他不可能一夜之間全部關(guān)門大吉所以他的危機，已經(jīng)真正意義上上升到了品牌維護和產(chǎn)品創(chuàng)新上面了也就是面臨的單店危機那么，在這方面，他是怎么做的呢？大家都知道肯德基、麥當勞、華萊士等企業(yè)剛剛經(jīng)歷了一場很大的食品安全危機。據(jù)英國廣播公司(BBC)網(wǎng)站10月8日報道，擁有肯德基和必勝客兩大快餐連鎖的美國百勝餐飲集團(Yum!brands)在中國的銷量遭受食品安全危機連番打擊。百勝隨后預(yù)測其在華的全年利潤將會有所下跌。據(jù)報道，受“福喜過期肉事件”影響，百勝在華銷售額下挫14%。此后，百勝將其每股收益增長預(yù)期從之前的20%下調(diào)至10%。而百勝在美國股價則見2.3%降幅。

報道指出，中國百勝餐飲集團最大的消費市場。目前百勝在中國開設(shè)了6400多家餐館，其全球收入更有75%來自于中國。然而上一季度由于“福喜過期肉事件”，百勝餐飲集團在中國的銷售量受到了嚴重影響。百勝餐飲集團在一次發(fā)言中提到：“食品安全問題已經(jīng)破壞了消費者的信任，現(xiàn)在很難準確預(yù)測中國的銷售額，而且銷售額要從當前事件中恢復需要6到9個月”。

對此，今年年初，百勝餐飲集團百勝已終止與福喜的合作關(guān)系，并將對福喜提出法律訴訟。百勝還將通過創(chuàng)制新菜單、在必勝客提供更大折扣等措施努力在本土擴大市場份額外。此外，百勝正致力于在其他國家開拓市場。百勝餐飲集團的網(wǎng)站稱，其每天要在國外開設(shè)超過5家新餐館。在本次事件中，肯德基pa部門一直以沉穩(wěn)、老練的方法應(yīng)對國內(nèi)外