戰(zhàn)略執(zhí)行的管理變革-平衡記分卡的應(yīng)用

PAGEPAGE5戰(zhàn)略執(zhí)行的管理變革——平衡記分卡的應(yīng)用在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)上，公司的CEO們面臨著諸如短期回報(bào)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)、公司目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)、成本與質(zhì)量、內(nèi)部與外部之間的矛盾，他們也常常為無法執(zhí)行的戰(zhàn)略規(guī)劃苦惱不堪。怎樣才能提高企業(yè)的執(zhí)行意識(shí)，明確所在組織存在的執(zhí)行問題，在各個(gè)目標(biāo)間保持恰當(dāng)?shù)钠胶?，是每一個(gè)CEO不可回避的問題。就象高空的鋼絲行走者，CEO們的勝利除了自信、技巧和卓越的膽識(shí)之外，還需要對(duì)平衡的精準(zhǔn)把握，要將目光不停地游走于利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、資產(chǎn)負(fù)債率、產(chǎn)品質(zhì)量等不同的焦點(diǎn)之間，捕捉一種潛藏于心的、微妙如游絲般顫動(dòng)的細(xì)致感覺，去均衡地分配企業(yè)資源。要解決這樣的矛盾，需要建立一個(gè)綜合的戰(zhàn)略執(zhí)行工具和信息系統(tǒng)的價(jià)值評(píng)估方法并找到那種評(píng)估的感覺。平衡記分卡正是這樣一種工具，它將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套全方位的具體而可執(zhí)行的運(yùn)作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程運(yùn)作、學(xué)習(xí)和發(fā)展四個(gè)維度來衡量組織的業(yè)績(jī)，乞求一種目標(biāo)間的平衡與聚焦。平衡記分卡的產(chǎn)生，可以追溯到20世紀(jì)的最后20年里。許多美國(guó)公司在引進(jìn)日本的管理方法如全面質(zhì)量管理、工作授權(quán)等。當(dāng)他們把目光轉(zhuǎn)向質(zhì)量控制，競(jìng)相效仿卓越的六西格瑪計(jì)劃，追逐國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，如美國(guó)的馬爾科姆·鮑德里奇國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)、日本的戴明獎(jiǎng)以及歐洲的EFOM獎(jiǎng)的時(shí)候，一些獲得國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的公司很快發(fā)現(xiàn)它們又在財(cái)務(wù)上陷入了困境。原有的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)無法衡量企業(yè)采用這些方法后的能力改變，單純的財(cái)務(wù)數(shù)字往往將他們引入迷途，無法實(shí)現(xiàn)宏偉的商業(yè)構(gòu)想，產(chǎn)品品質(zhì)、市場(chǎng)份額等時(shí)刻提醒著他們財(cái)務(wù)狀況并不是唯一值得關(guān)注的問題。如何權(quán)衡兩者，甚至其他更多因素之間的得失，成為當(dāng)時(shí)理論和實(shí)務(wù)界的時(shí)尚。在這個(gè)背景下，美國(guó)哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭(RobertS.Kaplan)和復(fù)興方案國(guó)際咨詢企業(yè)(RenaissanceSolution,Inc.,RSI)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(DavidP.Norton)，于1990年共同主持了有12家大型企業(yè)參與的“企業(yè)未來績(jī)效平衡方法”的研究項(xiàng)目，經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)一年的潛心研究，在一家模擬設(shè)備公司(AnalogDevices)使用的“企業(yè)記分卡”(CorporateScorecard)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出了最初的平衡記分卡(BalancedScorecard,BSC)，作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。在隨后的10年里，兩位管理學(xué)思想泰斗在不斷的研究、發(fā)展和應(yīng)用中，將平衡記分卡從一種績(jī)效衡量工具發(fā)展為策略管理體系，成為20世紀(jì)最偉大的商業(yè)思想之一，并在全球范圍內(nèi)得到了廣泛的應(yīng)用，與經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded,EVA)、定向成本管理(ABC)一道，風(fēng)行整個(gè)90年代。今天，世界500強(qiáng)中約有70%正在實(shí)施平衡記分卡，世界最大的300家銀行中約有200家正在使用平衡記分卡，它所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法也在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。平衡記分卡作為執(zhí)行戰(zhàn)略和監(jiān)控的工具，同時(shí)也是一種管理方法和溝通工具。它透過四個(gè)不同的維度將抽象的戰(zhàn)略用最樸素、明了的語言表達(dá)出來，表現(xiàn)為一些簡(jiǎn)單而獨(dú)特的記錄表格，從而將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)，使得所有員工都能夠評(píng)論遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，并提供給執(zhí)行層有價(jià)值的反饋。因而，戰(zhàn)略是平衡記分卡的出發(fā)點(diǎn)，它的目的是將戰(zhàn)略落實(shí)到行動(dòng)上。財(cái)務(wù)目標(biāo)是平衡記分卡的焦點(diǎn)。它的目的是解決“股東是如何看待我們的”，要從股東和出資人的立場(chǎng)出發(fā)，來看待企業(yè)管理者是否為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用；客戶角度的衡量是平衡記分卡的平衡點(diǎn)，反映的是客戶價(jià)值的體現(xiàn)或客戶價(jià)值主張(CustomerValueProposition)，其目標(biāo)是解決“客戶是如何看待我們的”；內(nèi)部流程是平衡記分卡的重點(diǎn)，是圍繞著財(cái)務(wù)目標(biāo)和客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，接下來企業(yè)該做什么，這樣的順序有助于讓企業(yè)抓住重點(diǎn)，集中資源和精力做好與財(cái)務(wù)和客戶目標(biāo)相關(guān)的工作，其目標(biāo)是解決“我們的優(yōu)勢(shì)是什么”；學(xué)習(xí)的角度是平衡記分卡的基點(diǎn)，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部流程的卓越性取決于員工學(xué)習(xí)知識(shí)的速度，為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景和發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)如何提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力并創(chuàng)造價(jià)值，這是一個(gè)長(zhǎng)期的問題，其目標(biāo)是解決“我們?nèi)绾翁岣咦约旱哪芰Α薄Ｅc傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系相比，平衡記分卡仍然注重財(cái)務(wù)指標(biāo)并將其作為最終的歸宿，所不同的是，它通過財(cái)務(wù)之外的其它三個(gè)維度的評(píng)價(jià)，兼顧了促進(jìn)財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)因素。它以追求客戶滿意度為基本導(dǎo)向，打破部門間的職能分割，消除部門本位主義，并擴(kuò)大到企業(yè)價(jià)值活動(dòng)鏈的整合，以配合向供應(yīng)鏈(SupplyChain)延伸或依訂單生產(chǎn)(Build-To-Order)的發(fā)展趨勢(shì)。通過平衡記分卡的應(yīng)用，可以改善公司管理的很多方面。可以借此梳理戰(zhàn)略并使各階層達(dá)成共識(shí)，使戰(zhàn)略與工作目標(biāo)和計(jì)劃相協(xié)調(diào)，將員工的職業(yè)生涯和公司的發(fā)展有機(jī)的結(jié)合起來，在制定和執(zhí)行戰(zhàn)略、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作流程方面發(fā)揮重要的作用。此外，通過平衡記分卡來評(píng)估績(jī)效，能為公司定期的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略檢討提供機(jī)會(huì)。值得注意的是，平衡記分卡是一個(gè)優(yōu)秀的管理工具，但也僅僅是一個(gè)工具，它的導(dǎo)入和實(shí)施并不能代替管理者的決策。如同我一再強(qiáng)調(diào)的那樣，任何一個(gè)好的制度、工具或決策，都依賴于它被正確地理解并被恰當(dāng)?shù)貓?zhí)行，否則，我們不能期望制度、工具或決策本身為我們帶來什么好處。平衡記分卡的正確實(shí)施需要經(jīng)歷如下的七個(gè)步驟：1、高層的認(rèn)可與承諾。我們不能期望在一個(gè)看老板臉色行事的企業(yè)中，缺乏高層的支持可以實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，在中國(guó)乃至整個(gè)亞洲國(guó)家，這樣的承諾是至關(guān)重要的，承諾意味著高層能夠給予足夠的資源來操作并減少可能出現(xiàn)的阻礙。2、理清戰(zhàn)略目標(biāo)。邁克爾?波特指出：競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)來源于兩個(gè)方面，一是戰(zhàn)略定位，二是營(yíng)運(yùn)效益。制定戰(zhàn)略是解答要做什么的問題，而營(yíng)運(yùn)效益是怎么做的問題。審視我們周遭的企業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)幾乎所有的企業(yè)都有一個(gè)所謂的遠(yuǎn)景目標(biāo)或戰(zhàn)略使命，仔細(xì)分析，你會(huì)感到這些遠(yuǎn)景或戰(zhàn)略要么是一個(gè)美妙空洞的市場(chǎng)口號(hào)，要么是一份包羅萬象的文件，根本無法傳遞真正體現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢(shì)的信息。一個(gè)清晰而有效的遠(yuǎn)景或使命，應(yīng)當(dāng)是戰(zhàn)略規(guī)劃過程的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)能使自己的企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所區(qū)別，并為員工的行為提供方向和指引。塞涅卡(Seneca)，這位古羅馬哲人曾告誡世人：“如果你不知道船要停泊在哪個(gè)港口，那任何風(fēng)向都是對(duì)的?！币蚨逦膽?zhàn)略目標(biāo)是平衡記分卡能夠得以正確實(shí)施的航標(biāo)。3、戰(zhàn)略分解。這實(shí)際上是一個(gè)戰(zhàn)略梳理的過程，高層通過與執(zhí)行層的雙向溝通，促進(jìn)彼此的了解，修訂并豐富戰(zhàn)略內(nèi)容，將戰(zhàn)略分解為許多個(gè)具有很強(qiáng)操作性的日常營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略主題，形成“戰(zhàn)略圖”，它反映了企業(yè)的因果商業(yè)模型。4、設(shè)計(jì)平衡記分卡。在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)能夠支配的資源是有限的，在不同目標(biāo)間的分配必須做出取舍，要有針對(duì)性地分配到具有戰(zhàn)略意義的目標(biāo)上，要保持目標(biāo)發(fā)展的平衡但不是平均分配資源，這就是平衡記分卡的核心要義。5、確定關(guān)鍵要素。有了戰(zhàn)略目標(biāo)后，企業(yè)要確定“做些什么”(即“關(guān)鍵要素”)而不是“怎么做”。對(duì)于普通員工而言，戰(zhàn)略往往是一個(gè)極其抽象的東西，比如一家建筑公司的遠(yuǎn)景定位為“全求最值得信賴的建筑公司”，這一很不錯(cuò)的目標(biāo)，對(duì)員工們卻會(huì)無所適從。如果進(jìn)一步分析，就得先了解什么因素可以使公司成為“全球最值得信賴的”公司，然后進(jìn)行調(diào)查，如果人們最關(guān)心建筑質(zhì)量和健康問題，那就可以將關(guān)鍵要素定義為“提供高品質(zhì)綠色工程”。關(guān)鍵要素的確定不宜過多，必須在平衡記分卡的四個(gè)維度上取得平衡，并為每個(gè)要素確定一個(gè)負(fù)責(zé)人，確保要素得以落實(shí)。在確定了關(guān)鍵要素之后，接下來就是為其找到相應(yīng)的衡量指標(biāo)，這對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)相當(dāng)困難的事情。指標(biāo)的選取要考慮到方方面面，孤立的指標(biāo)起不到任何管理的作用，要既有滯后、也有領(lǐng)先；既有短期、也有長(zhǎng)期；有財(cái)務(wù)指標(biāo)也有非財(cái)務(wù)指標(biāo)。好的指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)當(dāng)符合SMARTSMART原則是指以下五個(gè)原則的縮寫：Specific——目標(biāo)必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable——目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度；Attainable——目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可達(dá)到的；Relevant——體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；Time-able——計(jì)劃目標(biāo)的完成程度必須與時(shí)間相關(guān)聯(lián)。

準(zhǔn)則，并注意指標(biāo)量化方式、衡量頻率、信息搜集方式、與戰(zhàn)略及其他指標(biāo)的相關(guān)性。這里強(qiáng)調(diào)的是各個(gè)指標(biāo)間的平衡，而不是某些指標(biāo)的突出SMART原則是指以下五個(gè)原則的縮寫：Specific——目標(biāo)必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable——目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度；Attainable——目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可達(dá)到的；Relevant——體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；Time-able——計(jì)劃目標(biāo)的完成程度必須與時(shí)間相關(guān)聯(lián)。

6、規(guī)劃系統(tǒng)環(huán)境。這一過程事實(shí)上是企業(yè)的流程再造過程，要找到需要改善的一系列活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵要素。我們需要把企業(yè)核心流程分解為活動(dòng)或工作項(xiàng)目，比如要成為“最值得信賴”型企業(yè)，就要將“質(zhì)量”和“環(huán)?！眴栴}轉(zhuǎn)化為采購環(huán)保材料、改善施工工藝、強(qiáng)化過程控制等等。同時(shí)，高層要給予足夠的資源以執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)，包括財(cái)務(wù)資源、人力資源、組織資源等。再次，要確保公司員工理解并廣泛參與到平衡記分卡的實(shí)施過程中。7、實(shí)施平衡記分卡。這一切工作就緒后，就可以將平衡記分卡付諸實(shí)施了?？梢猿闪⒁粋€(gè)由高階主管擔(dān)任負(fù)責(zé)人的委員會(huì)，來全面推廣平衡記分卡，包括設(shè)立階段性目標(biāo)、負(fù)責(zé)溝通和協(xié)調(diào)有關(guān)的重要活動(dòng)，對(duì)平衡記分卡實(shí)施團(tuán)隊(duì)進(jìn)行指導(dǎo)、激勵(lì)等。因?yàn)樾袠I(yè)與企業(yè)的不同，平衡記分卡在具體實(shí)施上有很大的不同，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，由于實(shí)施范圍和對(duì)象(公司層面、部門層面或部門內(nèi)的員工層面)的不同也有很大區(qū)別，現(xiàn)以某建筑企業(yè)為例，建立一個(gè)作用于集團(tuán)所屬子公司層面的平衡記分卡。公司確立了未來十年的戰(zhàn)略目標(biāo)：全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的建筑企業(yè)之一。仔細(xì)分析，就公司現(xiàn)有的資源狀況、市場(chǎng)表現(xiàn)和發(fā)展能力，要達(dá)到這樣的目標(biāo)，就必須在以下幾個(gè)方面取得成功，也就是說，成功的關(guān)鍵因素為：公司規(guī)模、營(yíng)利能力、市場(chǎng)權(quán)力、運(yùn)營(yíng)效率、員工素質(zhì)，管理能力。我們?yōu)檫@六個(gè)方面的關(guān)鍵成功因素確定衡量指標(biāo)，并進(jìn)行戰(zhàn)略分解，如下“戰(zhàn)略圖”所示：?jiǎn)T工流動(dòng)比率員工流動(dòng)比率員工滿意度業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額客戶投訴率營(yíng)銷費(fèi)用率停工時(shí)間存貨周轉(zhuǎn)率保本工作時(shí)間債務(wù)權(quán)益比率經(jīng)濟(jì)增加值總資產(chǎn)利潤(rùn)率全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的十大建筑公司之一財(cái)務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)將以上分解的戰(zhàn)略目標(biāo)提交公司決策層，并與各子公司經(jīng)理進(jìn)行雙向溝通，就戰(zhàn)略達(dá)成一致后，我們可以設(shè)計(jì)該建筑公司的平衡記分卡，將上述指標(biāo)用一個(gè)簡(jiǎn)明的表格表示，并確定上述指標(biāo)的評(píng)估頻率。某建筑公司平衡記分卡平衡記分卡編號(hào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)頻率單位基數(shù)目標(biāo)實(shí)際差額代號(hào)一、財(cái)務(wù)層面1F-01經(jīng)濟(jì)增加值每年萬元7532107750002F-02債務(wù)權(quán)益比每季倍32.53F-03總資產(chǎn)利潤(rùn)率每年%33.5二、客戶層面4C-01業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額每年%3.245C-02客戶投訴率每月%0.40.36C-03營(yíng)銷費(fèi)用率每年%1.81.5三、內(nèi)部流程7P-01停工時(shí)間每年天43328P-02存貨周轉(zhuǎn)率每年次2.83.39P-03保本工作時(shí)間每年天135125四、員工學(xué)習(xí)與發(fā)展10L-01員工流動(dòng)比率每月%9811L-02員工滿意度每月%8590平衡記分卡評(píng)估代號(hào)表指標(biāo)1指標(biāo)2~6指標(biāo)7&9指標(biāo)8指標(biāo)10~11差額代號(hào)差額代號(hào)差額代號(hào)差額代號(hào)差額代號(hào)0~999?0~0.19?0~9?0~0.2?0~2?1000~2999??0.2~0.29??10~19??0.3~0.6??3~5??3000~5999???0.3~0.49???20~29???0.7~0.9???6~8???>6000????>0.5????>30????>1