業(yè)財融合背景下國有集團企業(yè)財務(wù)管理提升研究

摘要：業(yè)財融合背景下，國有集團企業(yè)財務(wù)管理面臨新的改革機遇和困難挑戰(zhàn)，亟待借助現(xiàn)代化智能技術(shù)進行技術(shù)迭代與模式創(chuàng)新。鑒于此，本文詳細分析了業(yè)財融合背景下國有集團企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀問題，并從相關(guān)方面提出對策建議，以期提升企業(yè)管理效果，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；國有集團；財務(wù)管理隨著人工智能時代的深入發(fā)展，國有企業(yè)財務(wù)管理也發(fā)生了深刻的變化，有了新的時代要求和改革方向。在大數(shù)據(jù)技術(shù)的支持下，國有集團企業(yè)已然推廣新型財務(wù)共享模式，借助財務(wù)共享平臺實現(xiàn)“業(yè)務(wù)+財務(wù)”的融合發(fā)展，提升了企業(yè)財務(wù)管理的工作質(zhì)量，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了重大影響。為此，新時期，探討業(yè)財融合背景下國有集團企業(yè)財務(wù)管理提升具有重大現(xiàn)實意義。一、業(yè)財融合概述業(yè)財融合是指企業(yè)財務(wù)人員在完成日常財務(wù)指標(biāo)的同時，應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的整體運作狀況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況做全面了解，以此幫助企業(yè)更好調(diào)配有限資源，實現(xiàn)高效管理。具體來說，業(yè)財融合具有三個方面的特點：其一，全過程性。業(yè)財融合要求新時期財務(wù)管理工作主動轉(zhuǎn)變角色，將傳統(tǒng)的事后核算與監(jiān)督轉(zhuǎn)為對企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程的參與、記錄與跟蹤，為企業(yè)總體業(yè)務(wù)成果提供事前預(yù)算、事中管控以及事后監(jiān)督的全過程服務(wù)，從而將重要的財務(wù)信息反饋給各環(huán)節(jié)的具體操作人員，為其決策提供科學(xué)參考。其二，服務(wù)性。業(yè)財融合強調(diào)的是業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合，而不是財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合。這表明企業(yè)財務(wù)端必須始終服務(wù)于業(yè)務(wù)端，為業(yè)務(wù)部門科學(xué)決策、風(fēng)險管控以及行為規(guī)范提供高價值的數(shù)據(jù)服務(wù)，配合業(yè)務(wù)部門完成具體市場交易與相關(guān)事項，形成“業(yè)務(wù)端-財務(wù)端-業(yè)務(wù)端”的良好閉環(huán)，以此充分發(fā)揮財務(wù)管理工作的功能效用，實現(xiàn)企業(yè)價值增值。其三，綜合性。業(yè)財融合工作具備綜合性特征，其工作內(nèi)容包括但不限于數(shù)據(jù)調(diào)研、數(shù)據(jù)分析、大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用、財務(wù)管理、企業(yè)管理、市場營銷、經(jīng)濟業(yè)務(wù)等多方面內(nèi)容。鑒于其工作內(nèi)容的綜合性，業(yè)財融合工作對財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)要求高，要求相關(guān)人員不僅需要具備專業(yè)的財務(wù)知識，還要求其具備管理、心理、數(shù)據(jù)、技術(shù)等方面的知識儲備與實踐經(jīng)驗，綜合性較強[1]。2014年，財務(wù)部發(fā)表的《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》中明確提出“有機融合業(yè)務(wù)與財務(wù)活動”的要求，這為我國“業(yè)財融合”問題提供了政策依據(jù)，說明業(yè)財融合已然作為新時期企業(yè)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型以及信息化建設(shè)的重要內(nèi)容受到國家層面的關(guān)注與認(rèn)可。二、業(yè)財融合背景下國有集團企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀問題（一）信息化系統(tǒng)問題當(dāng)前，國有集團企業(yè)雖然都配置研發(fā)了專門的財務(wù)管理系統(tǒng)，革新了財務(wù)管理審核模式，讓財務(wù)管理從單方審核轉(zhuǎn)為包括了法人、項目負(fù)責(zé)人、平臺監(jiān)控為一體的三方審核，提升了國有集團企業(yè)財務(wù)管理的信息化水平。但是，就目前各國有集團企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)表現(xiàn)實效來看，仍然存在諸多不足。比如雖然集團針對企業(yè)內(nèi)部下設(shè)了包括經(jīng)費預(yù)算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、成本預(yù)算系統(tǒng)、債權(quán)系統(tǒng)、債務(wù)系統(tǒng)以及核算系統(tǒng)等多種模塊，但各單位模塊之間由于核算標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，加上系統(tǒng)內(nèi)部數(shù)據(jù)項目繁雜且缺乏明晰的界定，導(dǎo)致信息反饋機制不一致，出現(xiàn)各種程度的數(shù)據(jù)偏差，嚴(yán)重影響了企業(yè)整體決策的全面性、客觀性，降低了財務(wù)管理一體化系統(tǒng)應(yīng)用的管理成效和最終成果。此外，國有集團企業(yè)財務(wù)信息管理系統(tǒng)雖然在模塊設(shè)計上比較全面，但各集團企業(yè)都普遍使用通用型系統(tǒng)，沒有結(jié)合企業(yè)自身特色和個性需求創(chuàng)設(shè)特定系統(tǒng)。（二）財務(wù)預(yù)算管理體系不完善當(dāng)前，部分國有集團企業(yè)為了進一步提升財務(wù)預(yù)算管理水平，針對全面預(yù)算管理和業(yè)務(wù)推進提出了一系列管理辦法和具體措施。但是，通過對相關(guān)集團企業(yè)的情況調(diào)查，可以發(fā)現(xiàn)其財務(wù)預(yù)算管理工作仍然存在諸多不足。比如，在預(yù)算編制方面，國有集團企業(yè)由于缺乏完善的后續(xù)管理體系，預(yù)算編制缺乏必要的事后監(jiān)督與成效復(fù)盤，導(dǎo)致預(yù)算管理工作流于形式，沒有真正融入集團企業(yè)的日常經(jīng)營過程并發(fā)揮應(yīng)有價值。與此同時，部分國有集團企業(yè)的預(yù)算管理工作仍然停留在圍繞項目規(guī)模、先前經(jīng)驗提前規(guī)劃資金分配層面，所做規(guī)劃只是對前項經(jīng)驗的重復(fù)復(fù)制，缺乏針對項目具體變化而隨時調(diào)適的靈活性。一旦項目出現(xiàn)施工工期、作業(yè)條件以及規(guī)模縮減等變化，其財務(wù)預(yù)算管理工作就會陷入滯后，嚴(yán)重影響財務(wù)管控質(zhì)量水平。此外，雖然當(dāng)前國有集團企業(yè)還針對項目合同簽訂、安全支出以及職工薪酬規(guī)劃做出細化規(guī)定，但對整個財務(wù)管控體系的統(tǒng)籌性和整體性缺乏規(guī)定，影響了企業(yè)的整體財務(wù)管控成效。（三）資金管控成效不佳現(xiàn)階段，國有集團企業(yè)普遍開展了針對業(yè)財融合背景下的財務(wù)資金管理的相關(guān)工作，并且取得良好效果。國有集團企業(yè)的資金管理工作定位是服務(wù)集團功能，其管理模式以集中管理為主，致力于幫助集團企業(yè)提質(zhì)增效，提升金融風(fēng)險防范能力。但是，從目前國有集團企業(yè)所開展的相關(guān)實踐工作來看，普遍存在因管控能力不足導(dǎo)致的資金管理與規(guī)模擴張不匹配的現(xiàn)狀問題。同時，集團公司內(nèi)部的機構(gòu)層級職能交叉，沒有明確的職能劃分與責(zé)任分配，導(dǎo)致集團企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展下的財務(wù)管理混亂，缺乏具體的實踐主體和追責(zé)主體，嚴(yán)重影響相關(guān)工作的推進。此外，部分國有集團企業(yè)的資金管理與業(yè)務(wù)流程缺乏必要契合，涉及整個項目產(chǎn)業(yè)鏈的多個業(yè)務(wù)端部門之間協(xié)調(diào)度不夠，加上財務(wù)部門工作人員又對產(chǎn)業(yè)鏈涉及的生產(chǎn)、銷售、采購、存儲等各部門事項缺乏必要的了解和深入學(xué)習(xí)，導(dǎo)致財務(wù)端與業(yè)務(wù)端、業(yè)務(wù)端與業(yè)務(wù)端之間的配合始終不到位，以此最終影響集團資金分配和管理質(zhì)量。三、業(yè)財融合背景下國有集團企業(yè)財務(wù)管理提升策略（一）優(yōu)化財務(wù)管理平臺體系業(yè)財融合背景下，國有集團企業(yè)財務(wù)管理工作要想有所提升，就必須聯(lián)合各個組織部門進行財務(wù)管理平臺建設(shè)，聯(lián)合集團企業(yè)內(nèi)部各高級管理人才深入財務(wù)管理信息化建設(shè)，充分發(fā)揮平臺的功能價值。1.加強人員專業(yè)能力培養(yǎng)人力資源是國有集團企業(yè)財務(wù)管理平臺建設(shè)的創(chuàng)造性源泉和建設(shè)主力，要想推動平臺建設(shè)的深入發(fā)展，就必須關(guān)注各個部門人員尤其是財務(wù)管理人員的價值作用。一方面，國有集團企業(yè)加強開展綜合性培養(yǎng)活動，聚集各部門高級人力資源與一線工作人員，統(tǒng)一進行專業(yè)知識的強化和實操技能的訓(xùn)練。同時，結(jié)合本行業(yè)市場經(jīng)濟變化規(guī)律和發(fā)展趨勢，為各人員的職能定位和工作價值予以充分肯定，鼓勵集團工作人員尤其是財務(wù)管理人員主動轉(zhuǎn)換思維，加強協(xié)調(diào)合作，時刻做好服務(wù)于企業(yè)整體運營規(guī)劃和數(shù)據(jù)戰(zhàn)略分析工作的準(zhǔn)備，為業(yè)財融合的發(fā)展貢獻一份力量。另一方面，提高高層財務(wù)管理者的決策能力和教育水平。業(yè)財融合財務(wù)管理系統(tǒng)工作的數(shù)據(jù)收集與戰(zhàn)略制定離不開高層財務(wù)管理者的有效引導(dǎo)和管理支持，要始終加強國有集團高層管理者的再教育培訓(xùn)，讓各環(huán)節(jié)的高層管理者能夠主動參與到企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)業(yè)鏈的全過程中去，從企業(yè)基層業(yè)務(wù)發(fā)展的多元需求出發(fā)，探討業(yè)財融合經(jīng)營模式的新出路、新方法。2.優(yōu)化業(yè)財管理平臺體系當(dāng)前，國有集團企業(yè)業(yè)財融合信息化發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)流程呈現(xiàn)日趨復(fù)雜的趨勢，財務(wù)管理工作要想得到有效提升，就必須在內(nèi)部信息化建設(shè)中投入更多時間精力，優(yōu)化業(yè)財管理平臺體系。具體來說，首先，要完善預(yù)算管理體系。國有集團企業(yè)應(yīng)當(dāng)在豐富財務(wù)管理內(nèi)涵的基礎(chǔ)上做深做細預(yù)算管理，通過優(yōu)化預(yù)算指標(biāo)體系，推動財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)領(lǐng)域的有機融合，更好發(fā)揮預(yù)算對業(yè)務(wù)的引領(lǐng)、監(jiān)督作用。其次，搭建中長期財務(wù)管理模型，通過財務(wù)預(yù)測模型設(shè)計，科學(xué)優(yōu)化企業(yè)資源走向，堅持將一切業(yè)務(wù)預(yù)算投入財務(wù)管控的全過程，實現(xiàn)嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行跟蹤、檢測以及糾偏。同時，強化財務(wù)管理模型結(jié)果分析，確保財務(wù)模型預(yù)測始終基于現(xiàn)實需求和實踐走向給予科學(xué)評估，充分發(fā)揮財務(wù)管理的指導(dǎo)、風(fēng)控等功能，確保各項戰(zhàn)略目標(biāo)的最終落地。最后，搭建業(yè)財融合財務(wù)系統(tǒng)，強化各業(yè)務(wù)部門錄入經(jīng)營信息與數(shù)據(jù)的責(zé)任，為財務(wù)部門收集真實的會計數(shù)據(jù)提供堅實支持，以此聯(lián)合業(yè)財部門共同推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地與執(zhí)行[2]。（二）加強集團內(nèi)部管控力度財務(wù)管控是財務(wù)管理質(zhì)量提升的關(guān)鍵，國有集團企業(yè)的財務(wù)管控工作有自我獨特的概念和內(nèi)在邏輯，且涉及企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、信息管理等諸多領(lǐng)域，是實現(xiàn)集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力抓手和重要手段。為此，要加強集團內(nèi)部管控力度。1.完善財務(wù)內(nèi)控管理體系財務(wù)內(nèi)控工作涉及企業(yè)經(jīng)營活動的方方面面，業(yè)財融合背景下，企業(yè)財務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)加強與集團內(nèi)部各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)人員溝通，充分了解集團內(nèi)部各個施工項目的常規(guī)流程，分解好業(yè)務(wù)流程與財務(wù)操作環(huán)節(jié)有效融合的各項指標(biāo)，以此將財務(wù)管理工作控制嵌入集團項目施工收支、財務(wù)預(yù)算以及工程進度等各個過程，加強項目流程問題監(jiān)測，進而制定更加合理的財務(wù)審計方案解決企業(yè)實際問題。與此同時，財務(wù)內(nèi)控工作需要借助全面的財務(wù)內(nèi)控系統(tǒng)，通過信息化財務(wù)管理平臺，設(shè)定專屬國有集團企業(yè)業(yè)財融合財務(wù)程序的各個功能模塊，前移審計監(jiān)控工作，制定全過程跟蹤監(jiān)控方案，將審計監(jiān)控與業(yè)務(wù)流程同步發(fā)展，控制好業(yè)務(wù)端的每一筆資金支出，完善集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險控制機制，從而降低國有集團企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，最大化提升其經(jīng)濟效益[3]。2.合理劃分集團內(nèi)部權(quán)責(zé)合理劃分集團內(nèi)部權(quán)責(zé)是加大集團內(nèi)控管理力度的前提，為此，一方面，要落實財務(wù)管理責(zé)任到人的規(guī)定，將國有集團企業(yè)資產(chǎn)管理、資金審核以及財務(wù)預(yù)算等工作按照責(zé)任到人的原則進行細化管理，并將財管過程中出現(xiàn)的推卸責(zé)任、越級處理以及虛假填報等違法行為規(guī)避在制度層面，嚴(yán)格落實分級、分工劃分，實現(xiàn)業(yè)財融合下國有集團企業(yè)財務(wù)處理分級權(quán)責(zé)防控，提升各級部門及平臺系統(tǒng)的工作實效，促進國有企業(yè)良性健康發(fā)展；另一方面，要強化財務(wù)端與業(yè)務(wù)端之間的權(quán)責(zé)聯(lián)系，將財務(wù)內(nèi)控管理體系與企業(yè)業(yè)務(wù)指標(biāo)進行有力結(jié)合，避免二者出現(xiàn)工作重復(fù)、權(quán)責(zé)不清的情況，以此全面提高財務(wù)管理工作質(zhì)量與效率。3.加強集團風(fēng)險防范意識加強國有集團企業(yè)風(fēng)險防范意識，首先，應(yīng)當(dāng)增強集團管理層、各業(yè)務(wù)部門以及財務(wù)管理人員的風(fēng)險管理意識，通過風(fēng)險管理培訓(xùn)、講座以及交流會等方式提高員工的風(fēng)險意識和責(zé)任感，以此確保各部門之間形成風(fēng)控管理共識，增強各部門之間的協(xié)調(diào)性、合作度。其次，提高人員財務(wù)風(fēng)險識別能力。業(yè)財融合背景下，國有集團企業(yè)經(jīng)營環(huán)境錯綜復(fù)雜，其財務(wù)管理涵蓋的風(fēng)險信息數(shù)據(jù)量大且繁亂，為此，作為新時代財務(wù)管理人員，除了了解財務(wù)制度、法律法規(guī)以及管理辦法等必要知識，還要全面認(rèn)識業(yè)務(wù)流程中財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的環(huán)節(jié)，盡量細化財務(wù)風(fēng)險損失發(fā)生點。最后，還要增強財務(wù)檢查指導(dǎo)力度，通過日常財務(wù)監(jiān)督與檢查，針對財務(wù)管理中存在的具體問題進行必要的監(jiān)督與修正。（三）升級集團業(yè)財操作流程集團業(yè)財操作流程不是單一的財務(wù)管理流程或者業(yè)務(wù)操作流程，而是需要結(jié)合國有集團企業(yè)業(yè)務(wù)端與財務(wù)端的各項操作流程共通點，創(chuàng)設(shè)并升級獨屬國有集團業(yè)財融合操作流程。1.轉(zhuǎn)型企業(yè)財務(wù)核算流程傳統(tǒng)財務(wù)核算流程只注重對企業(yè)業(yè)務(wù)項目的事后核算與審計，但實際上，通過對國內(nèi)集團企業(yè)的項目業(yè)務(wù)流程進行分析得出，業(yè)務(wù)開展需要結(jié)合多個部門同步進行，為此，財務(wù)核算流程必須由以往的單一模式轉(zhuǎn)為集合整個集團價值鏈流程的多模式，以最大化利用起企業(yè)內(nèi)外部資金資源，增強國有集團企業(yè)市場競爭優(yōu)勢。此外，還需借助信息化財務(wù)共享平臺，為集團所轄各個部門提供信息交流與共享的智能化渠道，以此提升國有集團業(yè)財流程執(zhí)行效率，增強財務(wù)管理價值管控效果。2.深化集團業(yè)財流程融合業(yè)財融合管理模式下，財務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)主動參與到國有集團企業(yè)的日常經(jīng)營活動和業(yè)務(wù)流程中去，通過了解企業(yè)施工工期、施工成本、材料采購、價格制定、薪酬管理等各個環(huán)節(jié)涉及的財務(wù)管理內(nèi)容，結(jié)合現(xiàn)實需求做好