績效考核例子

績效考核例子【篇一：績效考核例子】案例1：為了激勵員工，公司決定實施績效管理。總經(jīng)理決定采用很多企業(yè)廣泛使用的“月度績效考核”方法。三個月后，員工積極性未見提高，反而原先表現(xiàn)積極的員工也不積極了。每個部門上交的考核結(jié)果也日趨平均，甚至有的部門給每個員工打了相同的分數(shù)。整個公司的人際關系也變得有些微妙，沒有以前和諧了，同時員工的離職率也開始攀升……總經(jīng)理覺得很困惑：不是說績效管理好嗎？為什么我的“月度績效考核”得不到一個好的效果，反而產(chǎn)生那么多負面影響？專家分析：1、績效考核≠績效管理績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只對前期工作的總結(jié)和結(jié)果進行評價，遠非績效管理的全部。有的企業(yè)企圖用績效考核綁住員工，當成控制下屬的殺手锏，并與員工每個月的月度獎金掛鉤，認為員工的工作積極性在利益的驅(qū)動下一定能上去。一些管理者也認為手上有了“考核權”，下屬就好管了。但事實上，很多企業(yè)進行頻繁的績效考核，非但不能起到激勵的作用，而且加劇了上下級之間的矛盾，沒有達到應有的激勵效果。這樣必然要偏離實施績效管理的初衷，無法起到激勵員工的作用，反而會給企業(yè)發(fā)展帶來諸多負面影響。2、考核結(jié)果難以量化從考核結(jié)果看，由于有些工作的評估難以量化，因此上級給下級做業(yè)績評估時，難免帶有主觀喜好，導致評估結(jié)果無法做到公正。從公平理論的角度來看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得與周圍其他員工進行比較。不論是前者還是后者，在比較過程中只要出現(xiàn)不平衡，就會滋生不公平感。因此積極性受挫，心生不滿，甚至離職。案例2：a公司是一家民營大型紡織企業(yè)，面對生產(chǎn)線經(jīng)驗不足，產(chǎn)品合格率低，生產(chǎn)成本居高不下等問題。公司總經(jīng)理l決定開始實施績效管理，并將績效管理方案的設計、實施、改進等全過程交由人力資源部負責。l在決定實施績效管理初期主持了幾次會議，之后由于工作忙就沒有再參與其中了。半年過去了，l發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)力并未得到提升，反而出現(xiàn)了更多意想不到的問題：員工積極性下降，企業(yè)文化混亂，上下級產(chǎn)生沖突等。l覺得很困惑：為什么績效管理在公司中發(fā)揮不到其應有的作用？專家分析：a公司的最大癥結(jié)在于責任定位不清晰?！髽I(yè)管理者認為績效管理是人力資源管理的一部分，理所當然由人力資源部來做。因此管理者只負責實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做得好不好，全由人力資源部負責，這是導致績效管理實施不到位的一個重要原因?！肆Y源部雖然對績效管理的有效實施負有責任，但是并不是完全的責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨詢顧問的角色，至于績效管理的推行和決策則與人力資源無關，人力資源也做不了這樣的工作?！冃Ч芾淼耐菩胸熑卧谟谄髽I(yè)的高層支持和鼓勵，高層領導不僅要重視績效管理的作用，而且要意識到績效管理決非一個簡單的人力資源問題，而是一個綜合的系統(tǒng)管理問題。只有高層領導者的覺悟并在全體員工中明確系統(tǒng)的主旨后，績效管理的作用才能逐漸突顯，發(fā)揮出重要的作用。專家建議：企業(yè)進行績效考核，應當從績效管理的角度來重新認識績效考核的實施和作用?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，它應該包括計劃績效、管理績效、評估績效和反饋績效四個環(huán)節(jié)：——計劃績效。它是整個績效管理過程的起點，當新績效時間開始時，管理者和員工經(jīng)過一起討論，制定績效目標，就員工將要做什么、需要做到什么程度、為什么做、何時應做完等問題進行識別、理解并達成協(xié)議；——管理績效。它是管理人員和員工進行持續(xù)的績效溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，幫助員工提高個人績效，是在整個績效期間內(nèi)一直進行的；——評估績效。它是選擇合理的考核方法與衡量技術，對員工進行考核，它是在績效時間結(jié)束時進行的；——反饋績效。它是進行績效考核面談，對績效改進進行指導，實現(xiàn)報酬反饋，也是在績效時間結(jié)束時進行的。目標分解。為保證各項規(guī)劃的實施，各牽頭部門在與相關部門進行溝通與交流的基礎上，將目標按職責分解到相關部門。各部門根據(jù)《年度發(fā)展規(guī)劃與目標》，按職責——時間分解為部門內(nèi)各處的年度目標、各季度的工作目標和實施計劃，形成《部門季度計劃》；處級經(jīng)理以上干部，要按季度分解季度目標，并列入處級經(jīng)理以上干部的考核之中，形成《處季度(月)工作計劃》；重要干部或崗位，要按月分解，制定月工作計劃。具體到員工要落實到與崗位責任書對應，比如電腦公司采用了“目標任務書”進行方針目標管理，其要點是：針對部門目標和薄弱環(huán)節(jié)，重點抓關鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，對重點工作制定改進措施和計劃，并重點推進監(jiān)控實施，以保證最終實現(xiàn)目標。確定最重要的又確實有能力解決的工作目標。一個部門或崗位一個季度的重點工3至4項；日常職責則不在“目標任務書”上體現(xiàn)。把企業(yè)宗旨和目標分解到個人的“崗位責任書”和“目標任務書”后，為監(jiān)控和考核打下了扎實基礎。將目標落到實處，首先需要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關系，為了建立這種聯(lián)系，集團管理部門協(xié)助建立了大量的各種運作和核算模型，最具特色的是聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”。“屋頂圖”是聯(lián)想電腦公司根據(jù)管理會計原理，結(jié)合自己的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)建立的一個量化的產(chǎn)品經(jīng)營核算體系。電腦公司臺式機事業(yè)部通過“屋頂圖”，將所有的費用細分成廣告費、部門費，成本分成材料、制造、運輸、技術服務、積壓、財務六塊成本，再把前兩年的歷史數(shù)據(jù)裝進去，就得到清晰的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。這六塊成本都可以落實到一個最直接的部門，比如說廣告費是由市場部負責，部門費用是經(jīng)營管理部負責等等。這樣就建立起一個架構(gòu)，使開源節(jié)流的任務分解到每一個部門，控制成本的任務進而分解到每一個崗位上去，就把每項費用變成它最直接的部門考核指標?？己嗽u價設定職責和目標后，聯(lián)想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價：1．定期檢查評議。以干部考核評價為例，聯(lián)想集團干部每季要寫對照上月工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認可。2．量化考核、細化到人。比如，電腦公司的綜合考核評價體系分部門業(yè)績考核、員工績效考核兩部分。部門業(yè)績考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標完成情況，加強公司對各部門工作的導向性，增強公司整體團隊意識，促進員工業(yè)績與部門業(yè)績的有機結(jié)合；員工績效考核的目的是使員工了解組織目標，將個人表現(xiàn)與組織目標緊密結(jié)合，客觀評價員工，建立有效溝通反饋渠道，不斷改進績效，運用考核結(jié)果實現(xiàn)有效激勵，幫助組織進行人事決策?？己诵问绞嵌嘁暯?、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及部門互評等。部門互評的目的是對各部門在“客戶意識、溝通合作、工作效率”等軟性工作指標方面進行評價，評價結(jié)果作為對部門負責人年度績效考核的參考依據(jù)。通過部門互評，發(fā)現(xiàn)組織在工作關系方面存在的問題；民主評議的目的是為了