國有企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用探析

摘要：財務(wù)共享服務(wù)是隨著跨國企業(yè)、跨區(qū)域企業(yè)集團蓬勃發(fā)展和云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新技術(shù)迅速普及而蘊育出的一種新型財務(wù)管理模式。財務(wù)共享服務(wù)的推廣應(yīng)用，對國有企業(yè)集團降低財務(wù)管理成本、增強業(yè)財稅資融合度、提高經(jīng)營風(fēng)險防范能力等產(chǎn)生積極影響。在此背景下，國有企業(yè)集團要主動轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念，積極創(chuàng)新財務(wù)管理模式，尤其是深化財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用。本文重點圍繞國有企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用現(xiàn)狀，探析國有企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用中存在的問題及具體應(yīng)對策略，希望能為國有企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用提供參考和借鑒。關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)；國有企業(yè)集團；共享系統(tǒng)一、引言共享服務(wù)（SharedServices）是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業(yè)將原來分散在不同業(yè)務(wù)單元進行的財務(wù)、人力資源管理、現(xiàn)代信息技術(shù)等事務(wù)性或者需要充分發(fā)揮專業(yè)技能的活動，從原來的業(yè)務(wù)單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統(tǒng)一的服務(wù)。通過在財務(wù)管理中應(yīng)用共享服務(wù)，以組織和流程為驅(qū)動，集中分散的財務(wù)組織（含人員），通過專業(yè)細分，提高會計核算、資金結(jié)算等財務(wù)服務(wù)效率。2001年12月，中國加入WTO，國內(nèi)跨國企業(yè)、大型企業(yè)集團蓬勃發(fā)展，隨著會計電算化、ERP和現(xiàn)代信息技術(shù)的普及，財務(wù)共享服務(wù)不斷朝著自動化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化發(fā)展。部分國有企業(yè)集團已構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，在財務(wù)管理中推廣應(yīng)用共享服務(wù)，但在應(yīng)用的深層性、有效性、效益性等方面仍存在諸多問題。本文將深入探析財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用存在的主要問題及解決對策。二、國有企業(yè)集團應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)的意義（一）降低成本，提升財務(wù)管理效能國有企業(yè)集團橫跨區(qū)域廣、分子公司多，母子公司、總分公司從事的業(yè)務(wù)不同、核算處理不同，存在財務(wù)機構(gòu)重復(fù)設(shè)置、人員水平參差不同等問題，造成財務(wù)職能重復(fù)、人工成本浪費。通過實施財務(wù)共享服務(wù)，借助機構(gòu)整合、流程再造、職能（或人員）集中等手段，規(guī)范財務(wù)政策制度、統(tǒng)一核算口徑和原則、均衡財務(wù)管理資源，合并同類崗，細化、深化崗位工作內(nèi)容，大大提升賬務(wù)處理的集約性、時效性、準確性，降低財務(wù)管理成本。（二）數(shù)據(jù)聚焦，提升經(jīng)營決策支撐力隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，分布于不同地域的母子公司、總分公司的海量數(shù)據(jù)將匯聚于企業(yè)集團總部，便于數(shù)據(jù)聯(lián)動分析和監(jiān)測管理，為經(jīng)營決策提供更多價值高、時效高的經(jīng)營管理所需數(shù)據(jù)。由于集團總部與分子公司所站角度不同，出于對重要事項的保密、經(jīng)營情況的修飾，人為操縱財務(wù)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致經(jīng)營實況無法呈現(xiàn)，嚴重影響國有企業(yè)集團重大經(jīng)營決策及對分子公司的經(jīng)營考核。財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用，可以由獨立于分子公司的內(nèi)設(shè)財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu)開展報銷稽核、會計核算、報表編制及數(shù)據(jù)分析等，大大弱化分子公司權(quán)限、減化溝通成本、強化監(jiān)督力度，避免分子公司在“各自為政”的過程中采取的“不合規(guī)、不合法”的行為，提升財務(wù)數(shù)據(jù)的合規(guī)性、真實性、價值性，為公司經(jīng)營決策提供強有力支撐。（三）優(yōu)化流程，提升經(jīng)營風(fēng)險防范力國有企業(yè)集團下屬分子公司眾多，上下層級多、審批節(jié)點多，造成流程冗長。財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用，可以簡化、優(yōu)化流程，運用現(xiàn)代信息技術(shù)，配置貫穿集團上下的審批流，取消重疊的審批點、精簡冗長的審批線；專人專項負責(zé)，有針對性的把關(guān)，提高審核準確性、及時性，并就某類專項審批常見問題形成整改清單、規(guī)章制度，加強對業(yè)務(wù)管控，促進業(yè)務(wù)人員能力發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用，也可以對分子公司銀行賬戶及資金收支實行統(tǒng)籌管理，將資金收支計劃、成本費用選擇設(shè)置于報銷稽核之前，橫向聯(lián)動業(yè)務(wù)、資金和賬務(wù)，實現(xiàn)調(diào)控前置、防范前移，提高經(jīng)營風(fēng)險防范力。（四）系統(tǒng)銜接，提高業(yè)財稅資融合度財務(wù)共享服務(wù)深入推行，必將對系統(tǒng)體系建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展提出更高的要求。國有企業(yè)集團通過“ERP銀企直聯(lián)、稅企直聯(lián)功能”、“財稅庫銀橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)（TIPS）”、“業(yè)財稅一體化平臺（如易嘉）”等手段，設(shè)計統(tǒng)一的聯(lián)網(wǎng)方案、業(yè)務(wù)標準，嵌入?yún)^(qū)塊鏈智能化技術(shù)，打通財務(wù)、稅務(wù)、資金庫、銀行間的信息通道，實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動與財務(wù)數(shù)據(jù)、納稅申報、資金供需互聯(lián)，為國有企業(yè)集團業(yè)務(wù)調(diào)適、資金調(diào)控、稅務(wù)籌劃、智能分析等提供強有力支撐，實現(xiàn)業(yè)財稅資無縫連接，改變過去依賴人工核對、計算、分析和判斷的情況。三、國有企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用中存在的主要問題（一）構(gòu)建重規(guī)劃輕執(zhí)行，共享系統(tǒng)集成成本高現(xiàn)階段許多國有企業(yè)集團思想意識層面非常重視財務(wù)共享服務(wù)的推行與應(yīng)用，但是實際推廣力、執(zhí)行力卻明顯不足，具體表現(xiàn)在行政化管理色彩濃重，重理念宣貫、模式規(guī)劃，實際執(zhí)行上缺乏探索、引導(dǎo)及監(jiān)督，過分關(guān)注物理形式、制度執(zhí)行，輕視“共享服務(wù)”，為分子公司提供的信息共享、財務(wù)服務(wù)少之又少。同時，財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用需要大量管理系統(tǒng)的集成，不僅是財務(wù)系統(tǒng)，還涉及到物資、人力資源、項目管理等系統(tǒng)，所以，搭建財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)需要耗費大量人力、物力、財力，各類系統(tǒng)采購、維護成本較高，配置、聯(lián)動方案設(shè)計、磨合時間較長，整體集成成本較高。（二）信息模塊化嚴重，共享信息數(shù)據(jù)安全性低財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用初期，往往存在信息模塊化問題，雖然物資、人力資源、項目管理模塊和財務(wù)模塊通過網(wǎng)絡(luò)終端鏈接，但各模塊間數(shù)據(jù)穿透性、聯(lián)動性較差，存在數(shù)據(jù)單一、信息孤島問題，管理層無法通過共享系統(tǒng)進行智能分析、綜合考量，做出全局性的決策。同時，財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用離不開現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)安全的支撐，而技術(shù)的穩(wěn)定性、網(wǎng)絡(luò)的安全性又是國有企業(yè)集團重點關(guān)注的問題，雖然已采取不定期突擊檢查、內(nèi)外網(wǎng)管控、U盤加密、系統(tǒng)授權(quán)等措施，但還是無法完全消除網(wǎng)絡(luò)病毒侵襲、信息篡改與竊取等不良現(xiàn)象，所以，大規(guī)模鋪設(shè)共享系統(tǒng)，勢必將對系統(tǒng)安全提出挑戰(zhàn)。（三）模式變革抵觸大，工作職責(zé)劃分不清晰財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用需要組建財務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC），需將集團下屬各分子公司財務(wù)人員抽調(diào)至中心，并統(tǒng)一制度、集中資源。而現(xiàn)階段國有企業(yè)集團財務(wù)人員隸屬不同分子公司，財務(wù)制度側(cè)重各不相同，如果人員抽調(diào)、制度統(tǒng)一，勢必造成分子公司管理層為維持經(jīng)營自主性，為防止內(nèi)部信息泄露、業(yè)財脫離、財務(wù)管控弱化而產(chǎn)生變革抵觸。所以，大部分國有企業(yè)集團會采取“雙軌運行模式”，即集團設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，各分子公司設(shè)財務(wù)部門，但這容易導(dǎo)致財務(wù)內(nèi)部分割，集團財務(wù)共享服務(wù)中心與分子公司財務(wù)部職責(zé)界限不清、工作內(nèi)容重疊，上下財務(wù)人員間情緒抵觸、工作惡性推諉，不利于集團整體財務(wù)管理健康發(fā)展。（四）業(yè)財管理相脫節(jié)，經(jīng)營決策支撐力不足財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用將分子公司業(yè)務(wù)流程按照標準化、通用化模式嵌入共享系統(tǒng)，方便集團統(tǒng)籌管理的同時造成業(yè)務(wù)處理流程未能緊跟分子公司發(fā)展變化、特性問題及時做出改進和調(diào)整，導(dǎo)致業(yè)財相脫節(jié)，業(yè)務(wù)無法得到財務(wù)專業(yè)指導(dǎo)，財務(wù)無法得到業(yè)務(wù)實時信息，無法正常發(fā)揮財務(wù)管理作用，導(dǎo)致整體管控能力下降。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心雖然承擔(dān)著為分子公司提供財務(wù)數(shù)據(jù)的責(zé)任，但數(shù)據(jù)僅浮于表面，無法立足于分子公司經(jīng)營目標，去呈現(xiàn)出切實提升公司業(yè)務(wù)發(fā)展、改善公司內(nèi)部管理的有價值的、可利用的數(shù)據(jù)，無法為公司經(jīng)營決策提供及時的、有針對性的建議。（五）模式變革適應(yīng)差，財務(wù)人員流失加劇國有企業(yè)集團財務(wù)人員存在明顯行政化管理思維，崇尚“做好本分”、“多做多錯、少做少錯”的處事原則，對非財務(wù)板塊情況及全局管理方面了解甚少，造成管理經(jīng)驗缺乏、管控能力薄弱。財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用及財務(wù)共享服務(wù)中心的組建對財務(wù)人員提出了更高要求，財務(wù)管理理念轉(zhuǎn)變、財務(wù)組織架構(gòu)調(diào)整、財務(wù)職責(zé)范圍、工作內(nèi)容重新劃分等都需要財務(wù)人員去適應(yīng)、消化。同時，新管理模式下，為了細化、精化財務(wù)管理，會將財務(wù)工作細分為資金組、核算組、稅務(wù)組等，更具專項性、單一性，這不僅局限了財務(wù)人員綜合能力的發(fā)展，而且需要財務(wù)人員具有極高的主動性，主動下沉至分子公司，了解業(yè)務(wù)，在強化集團管控力度的同時還需要保持對業(yè)務(wù)的全方面了解，這些無疑加劇了財務(wù)人員的工作壓力，導(dǎo)致大量財務(wù)人員流失。（六）考核機制不完善，系統(tǒng)人員發(fā)展受限國有企業(yè)集團考核機制較民營企業(yè)、私營企業(yè)來說，較為全面化、系統(tǒng)化，但現(xiàn)階段主要還是基于經(jīng)營效益、合法合規(guī)方面，對系統(tǒng)設(shè)計、執(zhí)行和應(yīng)變效率的考核，對財務(wù)人員專業(yè)能力、服務(wù)質(zhì)量和處置效率的考核較為缺乏。財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用需要財務(wù)共享系統(tǒng)的不斷優(yōu)化、財務(wù)人員專業(yè)水平和服務(wù)意識的不斷提升，所以一套促進共享系統(tǒng)建設(shè)、提升財務(wù)人員服務(wù)態(tài)度的考核機制不可或缺。同時，考核機制需要一方面融入國有企業(yè)集團整體考核體系，與績效考核、專業(yè)考核和綜合考核等融合貫通，另一方面將考核機制信息化，借共享系統(tǒng)建設(shè)的契機，將考核細則設(shè)置至系統(tǒng)中，使得考核更具數(shù)據(jù)支撐，不僅可以讓考核人和被考核人實時了解考核情況，有則改之無則加勉，而且可以給國有企業(yè)集團考核體系改進提供方向。四、國有企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用問題的解決對策（一）優(yōu)化流程設(shè)計，奠定應(yīng)用基礎(chǔ)建立財務(wù)共享服務(wù)模式下的流程體系是共享系統(tǒng)有效運行的基礎(chǔ)，是財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用的首要環(huán)節(jié)。集團公司及下屬分子公司從事業(yè)務(wù)不同、管理側(cè)重不同，但是現(xiàn)階段的財務(wù)系統(tǒng)，如浪潮、金蝶等流程設(shè)置一般比較通用，無法覆蓋全部管理模塊，也無法滿足分子公司個性要求，所以，在設(shè)計符合財務(wù)共享服務(wù)需求的流程時，一是設(shè)計人員需要對財務(wù)、業(yè)務(wù)部門開展深度調(diào)研，考慮分子公司各業(yè)務(wù)流程運行中出現(xiàn)的問題及應(yīng)對措施，轉(zhuǎn)化為流程控制點嵌入共享系統(tǒng)；二是了解其他管理模塊，如物資、人力資源、項目等的管控重心，精簡流程；三是做好流程試行方案，有序、局部、分期試行，在試行中不斷完善，使流程既貼合業(yè)務(wù)運行、內(nèi)部管理要求又促進共享系統(tǒng)服務(wù)要求，奠定財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用基礎(chǔ)。（二）完善技術(shù)制度，加強網(wǎng)絡(luò)安全一是引進一套功能齊全、安全系數(shù)高，兼容各類管理模塊的系統(tǒng)，如ERP，并結(jié)合集團公司原管理模式及分子公司業(yè)務(wù)特點，開發(fā)、升級該系統(tǒng)，形成一套適合自身企業(yè)的共享系統(tǒng)；二是成立共享系統(tǒng)安全辦公室，引進網(wǎng)絡(luò)技術(shù)人才或與外部科技公司合作，做好共享系統(tǒng)前期調(diào)研、中期調(diào)試、后期監(jiān)控，設(shè)置風(fēng)險防火墻、啟動系統(tǒng)預(yù)警功能，加強員工安全教育，提高共享系統(tǒng)安全性；三是建立健全財務(wù)共享服務(wù)制度體系，梳理系統(tǒng)操作、流程運行、信息共享各方面出現(xiàn)的問題及應(yīng)對方法，制定統(tǒng)一的管理制度并下達實施，以制度為抓手，明確操作規(guī)范、職責(zé)權(quán)限等，提高財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用效率。（三）強化組織領(lǐng)導(dǎo)，加大變革宣貫一是集團管理層要明確變革立場、明確管理模式，向分子公司管理層傳達財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用的重要性、必要性；二是成立財務(wù)共享服務(wù)推進小組，負責(zé)全盤謀劃和方案實施，抓好變革節(jié)奏，做好上下協(xié)調(diào)、過程跟進的工作，尤其應(yīng)對突發(fā)事件，如人員不滿職務(wù)調(diào)整發(fā)起的示威活動、下級管理層不滿權(quán)限被稀釋進行的抵制行為等；三是分子公司財務(wù)主管要積極響應(yīng)推進小組下達的各項措施，做好分子公司與集團財務(wù)共享服務(wù)中心的職責(zé)劃分、工作銜接，做好公司內(nèi)部財務(wù)不遺留人員心理安撫及后續(xù)工作安排，避免人員流失、工作擱置；四是集團財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)定期組織中心財務(wù)人員和分子公司財務(wù)人員專項培訓(xùn)，加強系統(tǒng)操作能力、業(yè)財管理水平及適應(yīng)組織架構(gòu)調(diào)整、后續(xù)新職責(zé)的應(yīng)變力，采取專業(yè)輪崗，讓上下每位財務(wù)人員都能接觸上下游工作，根據(jù)個人業(yè)務(wù)能力和管理能力提拔晉升，保留人才。（四）完善系統(tǒng)評估，健全考核機制國有企業(yè)集團需要一套可量化的、可評測的評估系統(tǒng)對共享系統(tǒng)進行實時評估和反饋，通過對系統(tǒng)運行出錯率、不同管理模塊間系統(tǒng)的兼容性及系統(tǒng)故障處理及時性、系統(tǒng)運作效率性等方面進行評估打分，針對評估結(jié)果、呈現(xiàn)問題，優(yōu)化系統(tǒng)，促進共享系統(tǒng)再發(fā)展。同時，國有企業(yè)集團需要健全人員考核機制，針對財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用中人員服務(wù)意識、服務(wù)質(zhì)量等建立《服務(wù)評級制度》，以評分的方式，收集集團上下對集團財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)人員、系統(tǒng)運維組技術(shù)人員等的服務(wù)評價，納入其個人績效考核，促進服務(wù)水平提升、強化服務(wù)主動意識。五、結(jié)束語隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，“大智移云”、“AI人工智能”及“SaaS云軟件”的普及，財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用是國有企