管理學(第九版)知識點歸納

第一章管理與組織導論

一、為什么要學習管理

（一）管理的普遍性

（二）工作的現(xiàn)實

（三）成為一名管理者的挑戰(zhàn)與回報

二、誰是管理者

管理者的定義：通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的活動到達組織目標的人

管理者的分類：基層管理者：管理非管理雇員的工作〔區(qū)域經(jīng)理、部門經(jīng)理、工長）

中層管理者：處于基層與高層之間〔地區(qū)經(jīng)理、工程主管、工廠廠長）

高層管理者：制定廣泛的組織決策、為整個組織制定方案和目標

〔執(zhí)行副總裁、總裁、管理懂事、首席運營官、首席執(zhí)行官、董事會主席）

三、什么是管理

管理的定義：通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動，有效率和有效果地完成工作

——協(xié)調(diào)性、有效性、目的性

〔區(qū)分管理崗位和非管理崗位）

效率效果

以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出所從事的工作和活動有助于組織到達目標

資源利用（低浪費）目標達成1高達成）

關注方式、過程“正確地做事”關注結(jié)果“做正確的事”

四、管理者做什么

（一）管理職能

方案：定義目標，制定戰(zhàn)略以獲取目標，以及制定方案和協(xié)調(diào)活動的過程

組織：決定需要做什么，怎么做，誰去做

領導：同別人一起或者通過別人去完成組織目標的過程

控制：監(jiān)控活動以確保它們按方案完成

（二）管理角色〔亨利明茨伯格）

角色描述特征活動

人際關系掛名首腦象征性首腦；必須履行許多法迎接來訪者；簽署法

（涉及人與人律性或社會性的例行義務律文件

（下級和組織領導者負責鼓勵下屬；承當人員配實際上從事所有的有

除外）的關系以備、培訓以及有關的職責下級參與的活動

及其他具有禮聯(lián)絡者維護自行開展起來的外部關發(fā)感謝信；從事外部

儀性和象征性系和消息來源，從中得到幫助委員會的工作；從事

職責的角色）和信息其他有外部人員參加

的活動

信息傳遞監(jiān)聽者尋求和獲取各種內(nèi)部和外部閱讀期刊和報告；與

（涉及接受、收的信息，以便透徹地理解組織有關人員保持私人接

集和傳播信息和環(huán)境觸

傳播者將從外部人員和下級那里獲舉行信息交流會；用

取的信息傳遞給組織的其他打的方式轉(zhuǎn)達信

成員息

發(fā)言人向外界發(fā)布組織的方案、政召開董事會；向媒體

策、行動、結(jié)果等發(fā)布信息

決策制定企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的時機，制組織戰(zhàn)略制定和檢查

（做出抉擇的定“改良方案”以發(fā)起變革會議，以開發(fā)新工程

活動）混亂駕馭者當組織面臨重大的、意外的混組織應對混亂和危機

亂時，負責采取糾正行動的戰(zhàn)略制定和檢查會

議

資源分配者負責分配組織的各種資源一調(diào)度、授權(quán)、開展預

一制定和批準所有有關的組算活動，安排下級的

織決策工作

談判者在主要的談判總作為組織的參加與工會的合同談

代表判

▲管理者角色的強調(diào)重點隨組織的層次不同而變化

（三）管理技能〔羅伯特卡茨）

技術技能：熟練完成特定工作所需的特定領域的知識和技術

人際技能：與單獨的個人或群體中的其他成員和睦相處的能力

概念技能：管理者對抽象、復雜情況進行思考和概念化的技能

概念技能

利用信息解決工作問題的能力

識別創(chuàng)新的時機

界定問題范圍并實施解決方案

從大量數(shù)據(jù)中篩選重要信息

掌握技術上在商業(yè)的運用

掌握組織運營模式

溝通技能

將構(gòu)思表述為語言，轉(zhuǎn)化為行動的能力

同時、下屬之間的信任

傾聽并提出問題

表現(xiàn)技能：口頭方式

表現(xiàn)技能：書面或圖示方式

效果技能

為企業(yè)使命或部門目標做出奉獻

關注顧客

多任務：同時進行多項工作

談判技能

工程管理

檢查工作并實施改良

設定和維持內(nèi)外的行為準那么

賦予受關注的事物和特殊活動優(yōu)先權(quán)

時間管理

人際技能

指導技能

多樣化技能：在不同的文化中與不同的人一起工作

組織內(nèi)部網(wǎng)絡化

組織外部網(wǎng)絡化

在團隊中工作：合作與承諾

（四）管理者工作是如何變化的〔顧客、創(chuàng)新）

（五）什么是組織

組織：對人員的一種精心的安排，以實現(xiàn)某些特定的目的

特征：明確的目的、人員、精細的結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)組織新型組織

?穩(wěn)定的?動態(tài)的

?缺乏靈活性的?靈活的

?關注職位?關注技能

?根據(jù)職位定義工作?根據(jù)任務定義工作

?個人導向?團隊導向

?永久性職位?臨時性職位

?命令導向?參與導向

?有管理者作決策?雇員參與決策制定

?規(guī)那么導向?顧客導向

?相對均質(zhì)的員工隊伍?多樣化員工隊伍

?工作日從上午9點到下午5點?工作日長度沒有限制

?等級關系?橫向的和網(wǎng)絡化的關系

?在上班時間利用組織設施從事工作?在任何地點、任何時間

第二章管理的昨天和今天

一、管理的歷史背景

（一）亞當斯密《國富論》：主張組織和社會將從勞動分工或工作專業(yè)化中得到經(jīng)濟利益

經(jīng)濟人觀點

（二）工業(yè)革命：機械力代替人力；大型組織需要正式化的管理一一表達管理自然屬性

二、科學管理：應用科學方法確定從事工作的“最正確方式”

一關注處于組織最低層次的管理

（一）泰羅〔科學管理之父）的四條管理原那么

1.對工人工作的每一個要素開發(fā)出一種科學方法，用以代替老的經(jīng)驗方法

2.科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育，使之成長

3.與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學原那么去辦

4.管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理當局把自己比工人更勝任的各種

工作都承攬下來

缺陷?,鼓勵前提簡單化，只考慮金錢是工作的唯一動機；將工人看作機器一局部；排除了高

層管理者處理更廣泛外部事務的時機

〔二）吉爾布雷斯夫婦的動作分類體系

〔使用照片來研究身體與四肢動作；顯微定時器；

歸納出17種手部根本動作的分類體系）

〔三）甘特與甘特圖〔獎勵工資制、甘特圖〕

三、一般行政管理理論：描述了管理者做什么以及什么構(gòu)成了良好的管理實踐

一關注全部管理者的活動

〔一）法約爾的14條管理原那么

1工作分工：專業(yè)化通過使雇員的工作更有效率，從而提高了工作的產(chǎn)出

2職權(quán)：管理者必須有命令下級的權(quán)力，職權(quán)賦予管理者的就是這種權(quán)力。但是，凡行使職權(quán)

的地方，都應當建立責任

3紀律：雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)那么

4統(tǒng)一指揮：每一個雇員應當只接受來自一位上司的命令

5統(tǒng)一方向：組織應當具有單一的行動方案指導管理者和工人

6個人利益服從整體利益：任何雇員個人或雇員群體的利益不應置于組織的整體利益之上

7報酬：對工人提供的效勞必須付給公平的工資

8集中：集中是指下級參與決策制定的程度

9等級鏈：從最高層管理到最低層管理的直線職權(quán)是一個等級鏈

10秩序：人員和物料應當在恰當?shù)臅r間處在恰當?shù)奈恢蒙?/p>

11公平：管理者應當和藹和公平地對待下屬

12人員的穩(wěn)定：管理當局應當提供有規(guī)那么的人事方案，并保證有適宜的人選接替職位的空缺

13首創(chuàng)精神：允許雇員發(fā)起和實施方案將會調(diào)動他們的極大熱情

14團結(jié)精神：鼓勵團隊精神將會在組織中建立起和諧與團結(jié)

奉獻:〔從組織整體出發(fā)）認為管理作為一個專業(yè)可以被培訓和開發(fā)；強調(diào)高層管理者的更廣泛

的政策層面；提供普遍的管理原那么和管理理論框架

缺陷?.管理原那么過于僵硬；缺少對環(huán)境、技術和人三者之間制約關系的考慮而忽略了數(shù)學工具

〔二）馬克思韋伯的官僚行政組織（一種理想的組織形式）

依據(jù)勞動分工原那么，具有以下特征：

?勞動分工

?清楚定義的層次

?詳細的規(guī)那么和規(guī)章制度

?非個人的關系

奉獻:促進組織日?；顒拥男?，消除員工和管理者的主觀判斷，強調(diào)位置而不是人

缺陷:有限的組織是靈活性和緩慢的決策；無視了人和人際關系的重要性；權(quán)利的累積導致專制

管理；規(guī)劃可能成為目的；一旦建立行政組織體系就很難消除

四、管理的定量方法（采用定量技術來改良決策制定：運籌學/管理科學）

-采用定量技術改良決策制定

?統(tǒng)計的運用

?最優(yōu)化模型

?信息模型

?管理行為的計算機模擬

線性數(shù)切-改良資源的分配決策

-關鍵路線進度分析-使作業(yè)方案更有效

奉獻：通過建立模型和定量計算，準確的解決管理決策中的實際問題

缺陷：不夠直觀，很多管理問題無法量化

五、行為科學理論（這個領域的研究涉及工作中人的行為一一組織行為）

〔一）組織行為的早期奉獻

?關注惡劣的工作條件?創(chuàng)立了工業(yè)心理學領

?實際的管理者將組織看

?提供理想的工作場所域一對人的工作的科

做一個需要協(xié)調(diào)的社會

?主張花錢改善工作條件是學研究

系統(tǒng)

最明智的選擇?建議將心理測試試用于

?確信管理者的工作是溝

人員甄選，將學習理論

通和激勵雇員做出更大

的概念用于雇員培訓，

的努力羅伯特?歐文

以及將人的行為的研究

?首先提出組織是一個開

18世紀晚期用于雇員激勵

放的系統(tǒng)

切斯特?巴納德組織行為早雨果?芒斯特伯格

20世紀30年代期的倡導者20世紀早期

瑪麗?福萊特

20世紀早期

?最早認識到應該用個人和群體行為

觀點來看待組織的學者之一

?比科學管理的追隨者更進一步提出

人員導向的思想

?認為組織應該遵循群體道德原則

〔二）霍桑研究

結(jié)論：人們的生產(chǎn)率不僅受物質(zhì)、環(huán)境的影響，更重要的是受社會因素和心理因素等方面的影響

梅奧的人際關系理論：

1.主要內(nèi)容：工人是社會人不是經(jīng)濟人；企業(yè)中存在著非正式組織；新型的領導能力在于提高職工

的滿足程度以提高生產(chǎn)率

2.評價：奉獻：強調(diào)社會和心理過程將影響工作績效

缺陷：無視了工人理性和正式組織對生產(chǎn)率的奉獻，后來的研究結(jié)論反映了“滿足的工

人總是更具生產(chǎn)性”的原那么過于簡單

六、系統(tǒng)觀點

系統(tǒng)：由相互作用、相互依存的假設干組成局部結(jié)合而成的具有特定功能的有機整體

?開放系統(tǒng)〔動態(tài)地與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用）

?封閉系統(tǒng)〔不與動態(tài)地與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用，不受環(huán)境的影響）

系統(tǒng)具有整體性、目的性、相關性、動態(tài)性

管理者應將組織看作一個整體的系統(tǒng)

?協(xié)調(diào)組織內(nèi)的各個不同部門的活動

?組織內(nèi)某一局部的決定和行動，會影響到其它局部。確保各部門能有良好的互動

?確認并了解外在影響因素

七、權(quán)變理論（因為組織不同，面對的情景不同，所以可能要求不同的管理方式）

＞組織規(guī)模一一規(guī)模越大越難協(xié)調(diào)

＞任務技術的例行程度一一例常性技術與客戶定制化技術需要不同的管理手段

＞環(huán)境的不確定性一一政治、技術、社會、經(jīng)濟等的變化帶來的不確定性

＞個體差異一一人的因素

八、當前的趨勢和問題

?全球化〔與來自不同文化的人一起工作；處理反資本主義的情緒

將工作轉(zhuǎn)移到勞動力廉價的國家）

?道德

處理道德困境的過程：1.道德困境是什么？

2.會受到影響的利益相關群體是誰？

3.決策的重要的個人因素、組織因素和外部因素是什么？

4.可能的選擇方案是什么？

5.制定決策并依此行動。

?勞動力多元化

?創(chuàng)業(yè)精神〔主題：對時機的追求、創(chuàng)新、增長）

?在電子企業(yè)領域中進行管理

電子企業(yè)增強型一電子企業(yè)使能型一完全的電子企業(yè)組織

?知識管理和學習型組織

知識管理：包跨培養(yǎng)一種學習文化，在這種文化中組織成員能夠系統(tǒng)地收集知識

并與其他組織成員共享，以取得更好的績效

?質(zhì)量管理（高度關注顧客、堅持持續(xù)改良、關注過程、改良組織各項工作的質(zhì)量、

精確測量、向雇員授權(quán)〕

第三章組織文化與環(huán)境：約束力量

一、管理者：萬能的還是象征性的

（一）管理萬能論

管理者對組織的成敗負有直接責任

如果組織運行不良時，管理者是負有責任的

管理者是組織的中流砥柱，能夠克服任何障礙去實現(xiàn)組織目標

（二）管理象征論

-管理者在組織成敗上起到的實際作用極小

-管理者必須對隨機性、混淆性和模糊性中的內(nèi)在含義作出判斷

（三）現(xiàn)實是兩種觀點的綜合

-管理者既不是軟弱無能的也不是全能的

-組織文化和環(huán)境約束著管理者，但管理者有可能改變和影響他們所處的文化和環(huán)境，擴

展他們自由決定權(quán)的范圍

約束力量

「具體環(huán)境：直接影響組織業(yè)績的外

/外部環(huán)境Y部因素

一般環(huán)境：間接影響組織業(yè)績的外

部因素

管理環(huán)境＜1

「組織文化：間接影響組織業(yè)績的內(nèi)

1內(nèi)部環(huán)境

部因素

經(jīng)營條件：直接影響組織業(yè)績的內(nèi)

'部因素

二、組織文化

（一）什么是組織文化

組織成員共有的價值觀、行為準那么、傳統(tǒng)習俗和做事的方式。很大程度上決定了組織

成員的行為方式，代表了組織成員所持有的共同觀念。

?可以用七個圍度準確表述組織文化的精髓

?組織的個性通常通過其中的一個文化維度塑造

期望雇員表現(xiàn)出

精確性、分析和

關注細節(jié)的程度

鼓勵雇員創(chuàng)新和管理者關注結(jié)果或成

承受風險的程度。關注細節(jié)」果，而不是如何取得

-----------------、這些成果的程度

IZ創(chuàng)新和風I\1成果導向

、險承受力一

\員工導向1管理決策中考慮

組織決策和行動'、穩(wěn)定性」結(jié)果對組織成員

強調(diào)維持現(xiàn)狀的影響的程度

進取性

雇員富有進取性圍繞團隊而不是

和競爭性而不是個人來組織工作

合作性的叫的程度

〔二）強文化和弱文化

-在強文化中，根本價值觀被強烈擁有并廣泛共享

-強文化比弱文化對雇員的影響更大

-強文化組織中的雇員對組織的承諾更多一些

-強文化與組織績效是緊密關聯(lián)的

-大局部組織已向強文化轉(zhuǎn)變

（三）文化的來源〔最初來源通常反映組織創(chuàng)始人的愿景和使命）

（四）如何持續(xù)組織文化

?員工組織與員工的雙向甄選

?高層管理者的行為對組織文化的重大影響

?組織幫助員工通過社會化過程來適應組織的文化

（五）員工如何學習文化

故事-講述重大的事件或重要的人物

-儀式-重復性的活動

-有形信條-創(chuàng)造組織個性的本質(zhì)

-語言-標識一種文化中的成員

（六）文化對管理者的影響

建立適當?shù)墓芾硇袨?/p>

制約涉及所有管理職能的決策選擇

方案-方案應包含的風險度

環(huán)境掃描必要的程度

?組織-雇員在工作中應有的自主權(quán)程度

-各部門間的相互聯(lián)系程度

?領導-關心工作滿意度的程度

-哪種領導方式更為適宜

?控制-是允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制

-績效評價中應強調(diào)哪些標準

三、當今管理者面臨的組織文化問題

〔一）創(chuàng)立道德的文化

（二）創(chuàng)立創(chuàng)新的文化〔特點：挑戰(zhàn)與參與、自由、信任和開發(fā)、方案時間、幽默、

沖突解決、討論、冒險）

【三）創(chuàng)立回應顧客的文化〔特征：員工本身的類型、低正規(guī)化、授權(quán)的廣泛使用、良好的傾聽技能、

角色清晰、員工盡職盡責以滿足顧客的需求）

（四）精神境界和組織文化〔文化特點：意義明確的目的、關注個體開展、信任與開放、給員工授權(quán)、

容忍員工表達自己〕

四、環(huán)境

（一）外部環(huán)境的定義：能夠?qū)M織績效造成潛在影響的外部力量和機構(gòu)

-包括那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與組織目標直接相關的要素

要素:顧客-消費或使用組織產(chǎn)出的人

供給商-供給原材料和設備以及財政和勞動投入

競爭者-任何組織的管理者都不能無視

壓力集團-特殊利益集團

2.一般環(huán)境：包括可能影響組織的廣泛的條件

經(jīng)濟條件-利率、可支配收入變動以及經(jīng)濟周期所處的階段

法律條件-聯(lián)邦、州以及地方政府的法規(guī)

政治條件-國家的總體穩(wěn)定性

社會文化條件-社會的預期、社會價值觀、風俗習慣和品位

人口條件-人口剛性特征的開展趨勢，性別、年齡、教育程度等

技術條件-一般環(huán)境中變化最迅速的

全球條件-全球競爭者和消費者市場數(shù)量的增加（影響組織的主要因素）

〔二）環(huán)境對管理者的影響

評價環(huán)境的不確定性-被以下決定：

不可預知的變化程度

動態(tài)-經(jīng)常變動

穩(wěn)態(tài)-變化很小

環(huán)境復雜性

環(huán)境中的要素數(shù)量

關于那些成分的可利用且必需的大量信息

管理者應盡力將不確定性降至最低程度

變化程度

穩(wěn)定動態(tài)

穩(wěn)定的和可預測的環(huán)境動態(tài)的和不可預測的環(huán)境

復簡環(huán)境要素少環(huán)境要素少

單要素有些相似并根本保持不變要素有些相似但處于連續(xù)的變化過程

雜對要素的復雜知識的要求低中

對要素的復雜知識的要求低

程穩(wěn)定的和可預測的環(huán)境動態(tài)的和不可預測的環(huán)境

復環(huán)境要素多環(huán)境要素多

度雜要素間彼此不相似但單個要素根本保要素間彼此不相似并處于連續(xù)變化中

持不變對要素的復雜知識的要求高

對要素的復雜知識的要求高

（三）利益相關群體關系管理

1.利益相關群體：組織環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關群體

包括組織內(nèi)部的群體也包括外部的；能影響組織

2.如何管理這些關系（四個步驟）

11）確定誰是利益相關者

12）確定可能存在的特殊利益是什么

13）確定利益相關者是否嚴格

14）決定通過什么具體方式管理關系

一利益相關者越關鍵，環(huán)境越不穩(wěn)定，越需要與利益相關者建立明確關系的方法

第六章制定決策：管理者工作的本質(zhì)

一、決策制定過程

（一）定義決策：在兩個或者更多的方案中做出選擇

1二）決策制定過程：

步驟1-識別決策問題

問題（三個特征：意識到問題；迫于壓力采取行動；擁有行動所需的資源）

步驟2-確認決策標準

決策標準-什么與制定決策有關

步驟3-為決策標準分配權(quán)重

決策中必須為每一項標準分配權(quán)重

步驟4-開發(fā)備擇方案

列出可供選擇的決策方案，能夠解決決策所面對的問題無需對它們進行評估

步驟5-分析備擇方案

對每一種方案的評價是將其與決策標準進行比擬

步驟6-選擇備擇方案

從所有備擇方案中選擇最正確方案

步驟7-實施備擇方案

實施-將決策傳送給有關的人員和部門并要求他們對實施結(jié)果作出承諾

參與決策的制定過程是人們傾向于支持決策的執(zhí)行

如果沒有適當?shù)乇粚嵤瑳Q策可能失敗

步驟8-評估決策結(jié)果

確定問題是不是得到了解決

二、作為決策者的管理者

〔一）制定決策：理性、有限理性和直覺

1.理性假設：決策是前后一致的，是追求特定條件下價值最大化的

管理者設想做出理性的決策

決策者應該:

是完全客觀的和符合邏輯的

仔細地定義問題

有清晰和具體的目標

選擇最可能實現(xiàn)目標最大化的決策方案

決策的制定符合組織的最正確經(jīng)濟利益

一管理決策的制定不完全符合這些條件

要達到的是

單一的、清楚定義

的目標

所有的方案和結(jié)問題是清楚的

果是已知的和不模糊的

理性決策制定

最終

偏好是清晰的

將使回報最大化

偏好是不變不存在時間

和穩(wěn)定的和成本約束

:決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時才表現(xiàn)出某種程度的理性，這種簡化是由于個人

處理能力的局限性造成的

(1)滿意的-所接受的決策方案只是“足夠好”

[2)承諾升級-一種在過去決策的根底上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)說明，已經(jīng)

做出的決策是錯誤的；拒絕成認最初的決策存在某些缺陷

3.直覺的作用：一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗以及積累的判斷

不依靠系統(tǒng)性的和詳盡的問題分析

是理性分析的補充

根據(jù)經(jīng)驗制定決策

根據(jù)道德價值觀

或文化制定決策根據(jù)感覺或，情緒

基于經(jīng)驗的決策制定決錯

基于價值觀或道影響發(fā)動

德的決策的決策

直覺

潛意識的基于認知的決策

心理過程

運用潛意識的\根據(jù)技能、知識

信息幫助其制和訓練制定決策

定決策

（1）結(jié)構(gòu)良好的問題-一目了然的、熟悉的、易定義的

程序化決策-用于處理結(jié)構(gòu)化的問題

對管理者斟酌決定的要求最小化

提高組織效率

程序-相互關聯(lián)的一系列順序的步驟，用以對結(jié)構(gòu)化的問題做出反響

規(guī)那么-明確的陳述，告訴管理者能做什么和不能做什么

政策-提供了引導管理者沿著特定方向思考的指南

（2）結(jié)構(gòu)不良的問題-新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的、信息模糊的和不完整的問題

非程序化決策-用于處理結(jié)構(gòu)不良的問題

引起已形成習慣的反響

更頻繁地發(fā)生在高層管理者上

一現(xiàn)實世界中很少有哪個管理決策是完全程序化的或完全非程序化的

特點程序化決策非程序化決策

問題類型結(jié)構(gòu)良好的結(jié)構(gòu)不良的

管理層級較低層級較高層及

頻率反復性的，常規(guī)的新型的，不同尋常的

信息易于獲得的模糊的和不全面的

目標清晰的，具體的含混的

解決問題的時間框架短期相對長期

解決問題依賴于程序、規(guī)那么、政主觀判斷，創(chuàng)造力

策

（二）決策制定條件

1.確定性-每一種方案的結(jié)果是的

理想勝于現(xiàn)實

2.風險性-能夠估計出每一種備擇方案的可能性或者結(jié)果

期望值-每種可能情況下的有條件的回報

（將期望的收入乘以每一種結(jié)果的概率）

3.不確定性-不能肯定方案的結(jié)果，不能對概率做出合理的估計

★決策者的心理定位

樂觀的：最大最大選擇（最大化最大可能的收益〕

悲觀的：最大最小選擇〔最大化最小可能的收益）

遺憾的：最小最大選擇〔最小化其最大遺憾）

【三）決策風格

-決策制定方法上的差異表現(xiàn)為兩個不同的維度

?思維方式-理性的與直覺的不同

?模糊承受力-一致型和某種順序的需要與同時處理許多不同想法

的不同

區(qū)分出四種不同的決策風格

理性

思維方式

?命令型-講究效率和邏輯性

決策制定簡潔快捷，關注短期結(jié)果

只考慮少量的信息和評估少數(shù)的方案

?分析型-謹慎，具有適應和處理新情況的能力

?概念費-廣泛的看法，更多的選擇

關注決策長期結(jié)果

能夠?qū)で蠼鉀Q問題的創(chuàng)造性方案

?行為型-關注下屬，注意溝通

信息量和選擇較少

尋找決策的接受

〔四）決策制定的偏見和錯誤：自負、及時滿足、錨定效應、選擇性認知、證實

框架效應、有效性、典型性、隨機性、漂浮本錢、自利性、后見

〔五）對管理決策的總結(jié)

?理性的

?有限理性決策制定的

?直覺錯誤和偏見

問題和決策類型

?結(jié)構(gòu)良好

決策

-程序化

?結(jié)構(gòu)不良?選擇最佳方案

-非程序化-最大化

-滿意

?實施

?評估

決策制定條件

?確定性

命

?風險性令型

型

,不確定性分析

型

概念

型

行為

三、當今世界決策的制定

?理解文化差異

?掌握退出的時機

?使用有效的決策制定過程

特點：聚焦于重要事務；具有邏輯性和連貫性；成認主觀和客觀的想法，并把直覺和分析結(jié)合

起來;要求具備解決特定困境所必需的大量信息;促進并知道了相關信息和觀點的搜集;

簡單、明確、可靠易于使用、靈活

第七章方案的根底

一、什么是方案工作

（一）方案工作：包含定義組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標，以及開發(fā)一組廣泛的相關方案已

整合和協(xié)調(diào)組織的工作

-非正式的方案-不把事情寫下來

?很少或者幾乎不與組織的其他成員討論目標

?通常缺乏連續(xù)性

-正式次方案-以書面形式表達的

明確定義了目標

明確規(guī)定通過什么途徑以到達目的

二、為什么管理者要制定方案

〔一）方案的目的

-指明方向

-降低不確定性

-減少活動的重疊和浪費

-設立控制的標準

（二）方案和績效的關系

一般來說，正式的方案工作通常帶來較高的績效，較高的資產(chǎn)回報率，以及其他積極的

財務結(jié)果

方案工作的質(zhì)量以及實現(xiàn)方案的適當措施，通常要比方案工作本身對績效的奉獻更大

-外部環(huán)境可能削弱正式方案的影響

-方案與績效的關系受到方案時間結(jié)構(gòu)的影響

三、管理者如何制定方案〔方案：管理的主要職能〕

〔一）目標和方案在方案工作中的作用

1.目標：個體、群體和整個組織期望的產(chǎn)出

?提供所有管理決策的方向

?構(gòu)成了衡量標準，參照這種標準就可以度量實際工作的完成情況

-目標的類型

?各種組織都有多重目標

?沒有單一的方法可以評價一個組織是否成功

?財務目標-與財務績效相聯(lián)系

?戰(zhàn)略目標-與其他領域的績效相聯(lián)系

?陳述的目標-組織目標的正式陳述

?真實目標-一個組織真正追求的目標

2.方案：一種文件，規(guī)定了怎么實現(xiàn)目標，通常描述了資源的分配、進度以及其他實現(xiàn)方案的必

要行動作用

-方案的類型（按方案的寬度）

?戰(zhàn)略方案-應用于整體組織

-建立組織的全局目標

-尋求組織在環(huán)境中的定位

-覆蓋較長的期間，較寬的領域

?五營方案-具體規(guī)定如何實現(xiàn)全局目標的細節(jié)

-趨向于覆蓋較短的期間

-方案的類型（按時間框架）

?長期方案-超過3年期的方案

-長期方案的定義隨不確定的組織環(huán)境的增加而改變

?短期方案-年或短于1年期的方案

-方案的類型（按具體性）

?具體方案-清晰定義的和沒有任何解釋余地的方案

-所要求的清晰性和可預見性通常并不具備

?方向性方案-靈活性的方案，設立了一般的指導原那么

-提供了焦點，但并不限定具體的行動

-方案的類型（按使用頻率）

?一次性方案-為滿足特定情況需要而設計的一次性的方案

?持續(xù)座方絮-提供了對重復進行的活動的持續(xù)指導

-包括政策、規(guī)那么和程序

四、設立目標和開發(fā)方案

〔一）設定目標的方法

1.設立目標的方法

（1）傳統(tǒng)目標設立過程-設立組織最高層的全面目標

-將全面目標分解為每一個組織層次的子目標

?在較低的層次上必須作出更詳細的高層次目標

?目標網(wǎng)構(gòu)成手段-目的鏈

-低層目標限制下層的行為

?假設高層管理者知道什么對組織最好

（2）目標管理（MBO）-雇員與他的管理者共同確定具體的績效目標

-定期評審實現(xiàn)目標方面的進展情況

-獎勵是基于在實現(xiàn)目標方面的進展

-目標管理包括四個要素

?確定目標

?參與決策

?明確期限

?績效反響

典型的目標管理程序步驟:

1、制定組織的全局目標和戰(zhàn)略

2、在事業(yè)部與功能部門之間分解目標

3、部門管理者與其下屬單位的管理者共同設定他們的具體目標

4、單位管理者與該單位全體成員共同設定每個人的具體目標

5、在管理者與雇員之間就如何實現(xiàn)目標的具體行動方案達成協(xié)議

6、實施行動方案

7、定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，并提供反響

8、目標的成功實現(xiàn)得到基于績效的獎勵的強化

-提高雇員的績效和組織的生產(chǎn)率

?取決于供層管理者對目標管理的支持

-目標管理存在的問題

?在動態(tài)變化的環(huán)境條件下可能失去作用

?過分關注自己的目標而不考慮組織目標

?可能被簡單的看做是一項年度的例行工作，只是填寫一些表格

(3)設計良好的目標的特征

①是以結(jié)果而不是以行為表述的

②是可度量和定量化的

③具有清晰的時間框架

④具有挑戰(zhàn)性卻是可到達的

⑤是書面的

⑥是與組織的有關成員溝通的

(4)目標設立的步驟

?1-審視組織的使命

?2-評估可獲得的資源

?3-在制定目標時同時考慮相關的因素

-應該與組織的使命和其他領域的目標相協(xié)調(diào)

?4-寫下你的目標并且與相關的人員充分溝通

-5-評估結(jié)果以判斷目標是否到達

［二)開發(fā)方案

-方案工作的權(quán)變因素

?組織的層次

-較低層次的管理者主要制定運營性方案

-較高層次的方案更多以戰(zhàn)略方案為特征

?環(huán)境的不確定性

-當不確定性高時，方案應當是具體的，但又是靈活的

?未來承諾的長度〔未來投入的持續(xù)時間)

-承諾概念-方案應該擴展到未來足夠長的期限以滿足承諾

-當前的方案越是影響到未來的承諾，管理者設立的方案時間結(jié)構(gòu)

就應當越長

-方案工作的方法

?11)傳統(tǒng)的，在高層輔助下制定方案的方法

-方案由頂層管理者制定

-正式方案部門-一組專職的方案專家負責制定組織方案

-方案由上到下逐級制定

-組織各級的方案通常按照特定的需要進行裁減

-如果方案是可操作性的，它為組織成員支出實際的努力方向和對實施提

供指導，這才是最有效的

?(2)吸收成員參與方案的方法

-每個層次的雇員開發(fā)適合他們需要的方案

-雇員參與方案開發(fā)的過程中需要更多對方案重要性的認識

-方案多用于指導和協(xié)調(diào)方面的工作

五、方案工作當前面臨的問題

〔一）對方案工作的批評

-1.方案可能會造成剛性

?環(huán)境變化時遵循原來的行動路線可能導致災難

-2.動態(tài)的環(huán)境是難以方案的

?動態(tài)環(huán)境中需要靈活性

?不能被約束在正式的方案上

-3.正式方案不能代替直覺和創(chuàng)造性

?機械式分析減少了對一些程序調(diào)度程序的遠見

4.方案工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上

?方案集中在已有的企業(yè)當前時機上

?不會使管理者考慮創(chuàng)新和重新塑造所在的行業(yè)

-5.正式的方案會強化成功,但也會因此導致失敗

-成功在不確定的環(huán)境下可能是失敗之母

-6.僅有方案是不夠的

〔二）動態(tài)環(huán)境下有效的方案工作

-開發(fā)既具體又靈活的方案

-認識到方案工作是一個持續(xù)的過程

-如果環(huán)境發(fā)生變化改變前進的方向

-對環(huán)境變化保持警惕

第十章組織結(jié)構(gòu)和設計

一、組織結(jié)構(gòu)的定義

-組織工作-對工作任務進行安排以達成組織目標的過程

-組織結(jié)構(gòu)-組織內(nèi)部對工作的正式安排

-組織設計-開展和改變一個組織結(jié)構(gòu)的過程

?涉及六個關鍵要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、

集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化

（一）工作專門化

描述組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度

?各個員工都僅專門從事某一局部的活動而不是全部活動

-有工作專門性帶來的人員非經(jīng)濟性

一個重要的組織方式，但不是一個能無止境的提高生產(chǎn)率的方法

（二）部門化

-將假設干職位組合在一起的依據(jù)和方式

?職能部門化-依據(jù)職能組合工作

?產(chǎn)品部門化-依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作

?地區(qū)部門化-按照地理區(qū)域進行工作的組合

?過程部門化-依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作

?顧客部門化-依據(jù)共同的顧客來組織工作

-大型組織通常需要將上述大局部的或全部的部門化方式結(jié)合起來使用

-趨勢

?顧客部門化愈來愈得到普遍使用

-更好的理解顧客并對其需要作出快速反響

?跨職能團隊越來越受到青睞

-各專業(yè)領域的專家們組合在一起協(xié)同工作

-包括將新產(chǎn)品推入市場的各方面工作

〔三）指揮鏈

-從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作

?職權(quán)-管理職務所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)利

?職責-對完成任務的期待或義務

?統(tǒng)一指揮-每個下屬應當只向一個上級主管報告工作

-這些概念在當今被認為相對不那么重要了因為信息技術和員工的被授權(quán)

〔四）管理跨度

-管理者能進行有效率和有效的管理的員工數(shù)量

-決定了組織中管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量

決定跨度范圍的權(quán)變因素：下屬工作任務的相似性、任務的復雜性、下屬工作地點的相近性、

使用標準程序的程度、組織管理信息系統(tǒng)的先進程度、組織文化的凝聚力、管理

者偏好的管理風格

目前的趨勢：加寬管理跨度

>降低本錢、加快決策、增強組織靈活性、更接近顧客以及向員工授權(quán)

>通過培訓使員工能掌握好自己的工作，知道與其他工作的關聯(lián)

〔五）集權(quán)與分權(quán)