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文檔簡介
任務5團隊培訓5.1能力訓練基礎5.2能力訓練故事5.3能力訓練項目拓展閱讀大學生團隊訓練課程介紹訓練目標
(1)明確團隊培訓的涵義。
(2)了解團隊培訓與普通教育的區(qū)別。
(3)熟悉團隊培訓的作用、目的與原則。
(4)明確如何建立團隊培訓體系。5.1能力訓練基礎
1.培訓的涵義及與普通教育的區(qū)別
1)培訓的內(nèi)涵
培訓是給新雇工或現(xiàn)有雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。因此,培訓可以是給一個機械工演示如何操作他的新機器,也可以是給一個推銷員示范怎樣賣出公司產(chǎn)品,或者是向一個新的主管講授如何與雇員面談、如何評價雇員等。通過有目的、有計劃、有組織的培訓,使受訓人員不斷補充新知識,掌握新的工作技能或轉(zhuǎn)變觀念、態(tài)度,以提高工作效率,可以更加勝任現(xiàn)職工作或為將來擔任更重要的工作做準備。
在實際的職業(yè)領域,每一個職業(yè)或崗位都有其所需的知識和技能,由于人們自身的知識水平和能力與客觀要求之間存在差距,無法有效地扮演各自的角色,在此情況下,組織的績效便會出現(xiàn)問題,因此,組織需要對人員進行培訓。“在實際操作中,培訓是一個系統(tǒng)化的行為改變過程”,這種行為改變過程的最終目的就是通過員工工作能力、知識水平的提高,以及個人潛能的發(fā)揮,明顯地表現(xiàn)出工作績效的改善。
2)培訓與普通教育的區(qū)別
對于普通教育來說,學生的主要任務是學習新東西,了解新知識,“學而時習之”,其教學形式主要以講授為主。培訓則是一個過程,團隊成員通過學習知識、改變態(tài)度和提高技能,以達到提高組織績效的目的,其主要任務是促使人的行為的變化,而是不單純的學習新知識,主要目標是提高組織的績效。為此,成員培訓也成為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和促進組織發(fā)展的重要手段。表5-1是普通教育與團隊培訓的區(qū)別。
普通教育有三個中心,即以教師為中心,以教材為中心和以課堂教學為中心。團隊培訓則是以問題為中心,以成員為主體,以隊伍領導者為主導。團隊培訓不僅僅是講授,還有角色扮演、練習、案例教學、課堂研討、拓展訓練等許多有效的方法。
普通教育基本上是一種被動地接受教育,因為有許多知識是學生所不知道的,他們只能先接受下來,再慢慢消化、吸收,轉(zhuǎn)化為能力。團隊培訓則不同,成員本身就已具備了工作所必需的基本知識,并且具有豐富的工作經(jīng)驗,在許多方面其所欠缺的只是工作態(tài)度和能力的進一步提高。因此,成員必須參與整個培訓過程,而不是被動地坐在座位上去聽,要充分調(diào)動與記憶有關(guān)的看、聽、嘗、觸、嗅、做六個通道。
2.團隊培訓的作用、目的與原則
團隊培訓是提高團隊成員人力資本存量,實施人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的有效途徑。在團隊發(fā)展中,培訓可以發(fā)掘人才潛能,發(fā)揮人才作用,營造團隊的核心競爭力,為團隊目標的實現(xiàn)服務;就成員個體而言,培訓可以使團隊成員更新觀念、掌握新技術(shù),適應團隊的更高要求,應對更有挑戰(zhàn)性的工作,從而變一次性教育為繼續(xù)教育、終身教育。因此,發(fā)達國家尤其是日本非常重視人才的培訓與開發(fā)。中國自從改革開放以后,隨著外資的涌入,現(xiàn)代人力資源培訓與開發(fā)的觀念、思想方法也被越來越多的領導者所認識,并且得到越來越多的重視。所有團隊培訓的目的都是為了保持或改善員工的績效,從而保持或改善團隊的績效。
1)團隊培訓的作用
(1)提高工作績效。有效的培訓能夠使團隊成員增長工作中所需的知識,包括該團隊結(jié)構(gòu)、目標、策略、制度、程序、工作技術(shù)和標準、溝通技巧,以及人際關(guān)系等知識。
(2)提高滿足感。培訓對提高滿足感有正面作用。經(jīng)過培訓之后,團隊成員不但在知識和技能方面有所提高,自信心增強,而且也能感受到領導對他們的關(guān)心和重視,使得士氣、產(chǎn)品品質(zhì)都因此而提高。
(3)建立優(yōu)秀的團隊文化和形象。培訓能傳達和強化團隊的價值觀和行為。一方面可以建立優(yōu)秀的團隊文化,另一方面可以展現(xiàn)團隊的優(yōu)良形象。
2)團隊培訓的目的
(1)增強團隊成員的職業(yè)道德。團隊成員作為企業(yè)中的人,有自己的崗位,承擔著一定的職責,因此對團隊成員來講,增強職業(yè)道德就十分重要了。職業(yè)道德歷來就是社會道德體系中的一部分,它是指人們在從事正當?shù)纳鐣殬I(yè)、履行自己職責的過程中,在道德行為上所應遵循的道德規(guī)范和準則。它所調(diào)整的是職業(yè)內(nèi)部、職業(yè)之間、職業(yè)與社會之間各種關(guān)系的行為準則,要求人們在從事職業(yè)活動時,必須按照一定的要求來處事。團隊應著重培訓和提高成員的職業(yè)道德素質(zhì),要求他們忠于職守,熱愛本職工作,發(fā)揚主人翁精神,刻苦鉆研業(yè)務。不同的職務、崗位有不同的職業(yè)道德,團隊應根據(jù)實際情況設計成員培訓方案,提高成員的思想道德素質(zhì)和職業(yè)道德素質(zhì),才能推動他們獻身團隊、工作和社會的發(fā)展,充分發(fā)揮他們的積極性和主動性。
(2)提高專業(yè)水平。提高團隊成員的專業(yè)水平,是團隊成員培訓的另一個重要任務。通過培訓,不僅要使成員掌握其崗位所需的專業(yè)知識,還要使他們的知識應用于工作的能力得到提高。不同的職務和崗位需要不同的專業(yè)知識和技能,要對不同崗位的成員進行有針對性的培訓和提高。
(3)提高工作能力。概括地講,工作能力分為工作基本能力和工作中處理問題的能力。工作基本能力是指團隊成員從事工作所需的知識、技能和心理。而工作中處理問題的能力包括理解判斷力、交際調(diào)解能力和組織領導能力。在成員具體的工作過程中,工作能力的各方面歸根結(jié)底表現(xiàn)在他的工作成績和工作表現(xiàn)上,即成員在工作中完成任務的數(shù)量和質(zhì)量,以及在工作中的勞動態(tài)度,如紀律性、協(xié)同性、積極性和責任感。
3)團隊培訓的原則
(1)處理好團隊近期目標與長遠戰(zhàn)略的關(guān)系。
(2)要做到學以致用。
(3)要注意成人學習的原則。
①邏輯記憶能力較強,機械記憶能力較弱;
②有學習欲望時才能學習,沒有學習欲望時幾乎不學習;
③聯(lián)系過去、現(xiàn)在的經(jīng)驗來學習;
④通過實踐活動來學習;
⑤聯(lián)系未來情景來學習有指導意義的內(nèi)容;
⑥在一種非正式的無威脅的環(huán)境中學習,效果較佳。
(4)培訓是第一把手的重要職責。
(5)要注意個體差異的原則。
(6)要注意培訓效果的反饋與培訓結(jié)果的強化。
(7)要注重激勵原則。
3.建立團隊培訓體系
團隊培訓體系是圍繞團隊總體發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略進行的,團隊為幫助成員提高素質(zhì)以及與工作相關(guān)的技能,而對成員開展一系列的培訓活動及相應的管理活動的體系。一個團隊的培訓體系至少由培訓需求分析體系、確定培訓計劃體系、實施培訓體系、培訓評估體系四個部分組成。其中,培訓需求分析體系是一切培訓開始的基礎,確定培訓計劃體系是培訓體系的核心,實施培訓體系是培訓體系的關(guān)鍵,培訓評估體系是培訓體系的保障。
1)培訓需求分析
建立有效的培訓體系,首先要從需求分析入手,在此基礎上才能設計培訓體系。需求產(chǎn)生于目前的狀況與期望的狀況之間存在的差距,這一差距就是“狀態(tài)缺口”。團隊有培訓需求,也正是由于存在“缺口”。團隊對成員的能力水平提出的要求就是“期望狀態(tài)”,而成員本人目前的實際水平即為“目前狀態(tài)”,兩者之間的差距就是“狀態(tài)缺口”。團隊要努力減小這一“缺口”,就形成了培訓需求。按需求的主體即“誰的需求”來劃分,有兩個層次:組織需求和個人需求。組織需求是確定團隊需要分析成員需具備什么樣的素質(zhì)和能力。要實現(xiàn)團隊的發(fā)展目標和規(guī)劃,提高各個部門的工作績效,解決實際工作中存在的問題,就要對成員進行相應的培訓,這一需求是自上而下的。如團隊要進入高新技術(shù)行業(yè),就要注重對成員的技術(shù)培訓,儲備技術(shù)人才;對某些工作績效較差的人員或部門,進行有針對性的培訓;對工作中有些不能完全勝任其職位的人員進行培訓,如某些銷售人員由于與客戶溝通和交流的能力不足,影響了與客戶的關(guān)系,則應對他們進行人際交往方面的培訓等;此外,還包括團隊文化培訓、禮儀培訓、外語水平培訓等。個人需求是團隊成員個人對增強自身競爭能力,進行自我充電的需求。這一需求是自身的,自下而上的。許多人將培訓機會作為選擇工作或職位的考慮因素之一,說明個人需求與組織需求不是同源的。只有當成員為了更好地勝任自己的職位,尋求更多的在團隊內(nèi)部的發(fā)展機會而產(chǎn)生培訓需求時,組織需求和個人需求才能有機地結(jié)合起來。這兩種需求結(jié)合得越好,團隊成員的主觀能動性就發(fā)揮得越好,培訓的效果也就越好。因此企業(yè)應該為團隊成員提供職業(yè)生涯規(guī)劃,了解成員的想法,讓團隊成員知道團隊的策略和計劃。
分析培訓需求的方法主要有觀察法、問卷調(diào)查法和訪談法。調(diào)查組織需求時,可對各級管理人員進行訪談,了解各部門對培訓的需求。觀察法可以分為第三者觀察和參與觀察兩種。所謂第三者觀察,就是研究者作為旁觀者,觀察并發(fā)現(xiàn)培訓需求,一般適用于易于發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象,難以進行深入的了解。參與觀察則適用于了解比較隱蔽、難以觀察和調(diào)查的情況,它是指研究者身臨其境地參與到具體部門的工作中去,發(fā)現(xiàn)問題和需求,它要求研究者完全融入該環(huán)境,不能因研究者的加入而影響該部門的日常工作和風貌。問卷調(diào)查法包括封閉式和開放式問卷。封閉式問卷可作為第三者觀察法中對發(fā)現(xiàn)的問題做進一步深入地研究,根據(jù)發(fā)現(xiàn)的需求進一步細化。開放式問卷讓受訪者自由地發(fā)表意見和想法,常常會發(fā)現(xiàn)新需求。訪談法包括集體座談和個人訪談。集體訪談法是指針對具體問題,對一組受訪者進行采訪,讓他們暢所欲言,了解其需求。個人訪談則要選擇那些我們所關(guān)注的問題中的關(guān)鍵人物而展開。訪談中需要一定的技巧,讓受訪者充分發(fā)言,保證信息的充分性。培訓需求的分析不是一次性的,而應滾動進行,并進行動態(tài)比較,把握需求動態(tài),它也是培訓效果評估的基礎。
2)確定培訓計劃
首先,要確立培訓目標。對用各種方法所得到的培訓需求列出清單,并參考有關(guān)部門的意見,根據(jù)企業(yè)的情況,按其迫切性和重要性進行排列。針對一項或幾項需求確立培訓目標,設計培訓計劃。值得注意的是,并不是所有問題都可以通過培訓解決的,因此,設立目標要客觀,不要期望過高。培訓目標可能是一維的,即僅考察培訓成果,確定預期的狀態(tài);也可能是多維的,既考察培訓效率,又要考慮成本、時間與收益的關(guān)系,確定一個相對效果作為目標。隨著投入時間和成本的增加,培訓的效果也會提升,但提升的速度卻在減慢。通常在確立培訓目標時,團隊要考慮到成本與效益、時間與效果之間此消彼長的關(guān)系,在兩極之間做出平衡選擇,進而確定目標。
其次,要確定培訓計劃。培訓計劃是團隊進行每項培訓所參照的藍本。它是針對成員和組織的需求與培訓目標,對培訓所做的計劃,具體內(nèi)容包括:
(1)選擇培訓機構(gòu)。團隊可以根據(jù)具體情況選擇培訓機構(gòu)。組織培訓的機構(gòu)有兩類:外部培訓機構(gòu)和內(nèi)部培訓機構(gòu)。外部機構(gòu)包括專業(yè)培訓公司、大學以及跨公司間的合作(即派本公司的員工到其它企業(yè)掛職鍛煉等)。團隊內(nèi)部培訓機構(gòu)則包括專門的培訓實體,或由人力資源部履行其職責。團隊從其資金、人員及培訓內(nèi)容等因素考慮,來決定選擇外部機構(gòu)還是團隊內(nèi)部培訓機構(gòu)。
(2)設計培訓內(nèi)容。根據(jù)參加培訓的人員不同,可分為高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和工人培訓。應根據(jù)不同的受訓對象,設計相應的培訓方式和內(nèi)容。根據(jù)培訓內(nèi)容的不同,又可分為一般性培訓、專業(yè)培訓、橫向培訓和管理培訓。一般性培訓,包括公司傳統(tǒng)慣例、公司理念和價值觀、行業(yè)現(xiàn)狀與公司地位、公司制度與組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品制造與銷售知識、語言、計算機技能以及公務禮儀與行為規(guī)范等的培訓。
3)實施培訓
培訓計劃設計好了,最重要的是具備良好的軟硬件環(huán)境來保證其實施。所謂硬件環(huán)境,是指培訓所需要的場所、食宿、設備(如電腦、投影儀、音像制品和計算機網(wǎng)絡等)、資料(講義、書籍等)。軟件環(huán)境,一方面是指團隊領導層的支持和受訓部門管理者和員工的合作。事實上,團隊從上到下應該形成這樣的共識:提供培訓機會是公司的責任和義務,而參加培訓是團隊成員的權(quán)利。如果團隊不積極創(chuàng)造培訓機會,成員也不主動地接受培訓,就不能形成團隊和隊員之間的互動,就會影響培訓的效果。另一方面,實施培訓最重要的“軟件”是培訓員。培訓效果的好壞直接取決于培訓員的水平。培訓員可能是專業(yè)公司的培訓師,也可能是大學的教師,還可能是本團隊的專家。無論是哪一類,都應兼顧兩方面的因素:培訓員既是培訓內(nèi)容方面的專家,又是優(yōu)秀的培訓人員。有些人可能是某一領域的權(quán)威專家,但卻不能把課講得引人入勝,這樣的情況時有發(fā)生。優(yōu)秀的培訓員應該具備良好的交流能力、組織能力,善于調(diào)動積極性,能把握培訓進程等。此外,還可以將團隊成員接受培訓時的表現(xiàn)作為其考核項目,督促其認真對待培訓。
4)評估培訓效果
評估培訓效果是一次培訓的收尾工作,也是下一次培訓的開始,為以后的培訓奠定基礎,提供參考。效果評估既是對培訓組織部門的業(yè)績評估,也是了解受訓者培訓后情況的途徑。效果評估是基于培訓需求和培訓目標進行的,考察培訓在多大程度上達到了預期的目標。對于有些培訓,其效果是立竿見影的,而且可量化,如對錄入員的打字技能培訓,則其效果比較容易評價。而更多的培訓不會立即見效,或者效果不可測量,就需要進行定性的研究。通常采用問卷調(diào)查方法,考察受訓者是否滿意;通過考試,測定受訓者是否掌握了授課內(nèi)容;通過觀察、訪問和問卷調(diào)查,了解培訓是否或在多大程度上提高了工作效率,增強了工作效果。效果評價的結(jié)果一般是非量化的,只能定性地去描述。與培訓目標相對應的,效果評估有一維評估(培訓成果)和多維評估(培訓效率)。一維評估只考慮培訓結(jié)果,也就是說在投入的成本和時間一定的情況下,考慮培訓的絕對效果。其方法是將培訓前后的狀況進行比較,如果狀況得到改進,達到甚至超過了預期的水平,則效果較好;反之,如果沒有達到預期目標,培訓效果就不理想,但這并不意味著狀況沒有得到改進,即便是沒有達到目標的培訓,也可能提高了工作效率,且在一定程度上解決了當前存在的問題。此外,值得注意的是,正如在確定培訓目標時所考慮到的,培訓并不能解決所有問題,因此即便是效果較好的培訓,也可能只是在一定程度上解決了存在的問題,這要由設立的培訓目標而定。多維評估的方法有成本—效益比較法、時間—效果比較法和成本—效益—時間比較法等,是用比較之后的相對效果來判斷培訓的效果,若達到了培訓效率目標,則效果較好,反之,就不好。然而,所謂“達到目標”本身就不是絕對的,且難以測量,這就給評估造成了困難。
4.培訓周期流程圖
以上討論了團隊建立有效的成員培訓體系的框架和方法,在實際運用中,團隊還是要量體裁衣,具體情況具體對待,在工作中不斷創(chuàng)新,逐步完善自己的成員培訓體系。培訓周期流程如圖5-1所示。圖5-1培訓周期流程圖
5.2能力訓練故事
1.三星人才第一原則
韓國三星集團之所以發(fā)展極為迅速,是因為它奉行人才第一的原則,自創(chuàng)辦以來財團始終堅持把80%的時間用于吸引和培訓人才,把人才培養(yǎng)當作關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的頭等大事,把人的管理放在企業(yè)工作的首位。董事長李秉哲堅信企業(yè)的成敗在于員工素質(zhì)的高低。
1938年,李秉哲創(chuàng)立韓國三星財團,當時它只是做出口貿(mào)易的一家小公司。20世紀50年代,財團步入多元化經(jīng)營后,迅速發(fā)展,現(xiàn)已成為韓國屈指可數(shù)的大財團之一。這都是其奉行人才第一原則的成果。
在韓國,三星財團第一個設立培訓中心。培訓中心門外懸掛著一個匾額,上書李秉哲親筆題寫的“人才第一”幾個大字。員工須經(jīng)過訓練后才能上崗是三星財團的規(guī)定,上崗員工每隔數(shù)月都要重新培訓;在企業(yè)投入新產(chǎn)品前,也要重新培訓員工,其目的在于使公司適應不斷進步的科技新形勢。三星財團不惜代價地購入先進的教育設施,并向所有員工開放。上至董事長、下至基層員工,每年都要接受三次以上的進修。每逢培訓班開業(yè),李秉哲都要講話,強調(diào)三星人都是精英,只有集合所有精英的力量,才能發(fā)揮最大的作用。
思考與討論
(1)三星的成功靠的是什么?
(2)三星通過什么機制保證人才的成長?
(3)談談培訓對三星團隊的作用有哪些?
2.搞員工培訓,值得嗎?
青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女性系列化妝品的國營公司,公司創(chuàng)辦于1990年,主要生產(chǎn)和經(jīng)營化妝品和幼兒保健用品。在創(chuàng)辦初期的十多年里,該公司每年以25%的速度迅速地發(fā)展,產(chǎn)品不但銷往全國各省市,而且銷往國外十多個國家和地區(qū),成為一家國內(nèi)外享有盛譽的化妝品公司。
2000年,原來負責銷售的副總經(jīng)理張一民退休后,由原銷售部經(jīng)理楊旭接任負責銷售的副總經(jīng)理,而原來銷售部中負責國外地區(qū)銷售的副主任春花被提升為銷售部經(jīng)理。春花上任后不久,即參照國外的經(jīng)驗制定了有關(guān)銷售人員的培訓計劃。計劃確定對銷售人員集中培訓兩次,一次是在春節(jié)期間,另一次為六月份最后一個星期,每次時間為3至5天。把所有的銷售人員集中起來,聽取有關(guān)國內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識的講座和報告,再結(jié)合公司的銷售實際進行討論。每次都聘請一些專家顧問參加講座和討論。這樣,每年集中培訓兩次的費用不大(每次40多個人,費用只用了六千多元),但培訓收效卻很大。
近年來,由于化妝品市場的激烈競爭,公司的生意停滯不前,國家又要緊縮財政支出,公司在經(jīng)濟上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢,總經(jīng)理下令,要求各副總經(jīng)理都要相應地削減各自負責領域的費用開支。
在這種情況下,負責銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理春花商討,他們兩人在討論是否應削減銷售人員的培訓費用的問題上進行討價還價。副總經(jīng)理楊旭建議把銷售人員計劃一年兩次的培訓項目削減為一次。楊旭提出:“春花,你知道,我們目前有著經(jīng)濟上的困難,一則希望通過裁減人員來縮減開支。你我都知道,公司的銷售任務很重。目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過來,所以,人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓項目了。我知道,我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進來的大學畢業(yè)生,他們在學校里都已經(jīng)學過關(guān)于銷售方面的最新理論知識,他們中有些人對這種培訓的興趣也不是很大。而少數(shù)一些銷售人員,雖不是大學畢業(yè),但他們都在銷售方面有了豐富的經(jīng)驗了。因此,我認為,銷售人員的培訓項目是不必要的開支,可以取消或縮減?!?/p>
春花回答道:“老楊,我知道,我們大多數(shù)銷售人員都是近幾年來的大學畢業(yè)生。但是,要知道,他們在大學里學的只是書本上的理論知識和抽象的概念,只有他們在第一線干一段時期的銷售工作以后,才能真正理解在學校里學習到的理論知識。再則,我們正處于由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的過渡階段,我們對市場經(jīng)濟下進行銷售的技術(shù)還了解很少,對國外銷售方面最新技術(shù)知道了解得更少。你是知道的,在培訓中,我們讓從學校出來的人與有經(jīng)驗的銷售人員一起工作一段時期,他們實際銷售工作中會碰到許多具體的問題,在此基礎上再參加我們的培訓,一邊聽取有關(guān)最新銷售技術(shù)知識的講座和報告,一邊結(jié)合我們公司的具體實際與專家們共同研討。正是由于我們堅持不懈地進行了這種培訓,才在國內(nèi)和國際市場上擴大了我們的銷售量,也才減少了顧客對我們的抱怨,贏得了顧客的信譽。因此,我認為,我們決不能削減我們這個培訓項目!”
“對不起,春花??偨?jīng)理要我們必須縮減開支,我真的沒有辦法。我對你說了,我們銷售任務很重,我們不能裁減銷售人員,所以,我們只得下死心只有通過削減你的銷售人員培訓計劃來縮減開支了。我決定,從明年開始,把每年兩次的培訓項目縮減為一次,總之,銷售人員的培訓削減50%~60%。也許,待公司的經(jīng)濟好轉(zhuǎn)以后,我們再考慮是否恢復增加銷售人員的培訓費用問題?!?/p>
思考與討論
(1)你是否同意在公司經(jīng)濟困難的情況下,人員的培訓計劃可以被擠掉?為什么?
(2)你有什么好方法能使這兩個銷售經(jīng)理都感到滿意?
3.培訓就是智力的儲蓄
福建東百集團股份有限公司位于福建省省會福州市最繁華的東街口,是一家創(chuàng)建于1957年具有60多年歷史的大型商貿(mào)企業(yè)。1992年東百集團開始進行規(guī)范化股份制改革,并于1993年10月公開發(fā)行股票。東百集團自在上海證券交易所上市以來,已由單一的經(jīng)營百貨業(yè)發(fā)展成集國內(nèi)貿(mào)易、廣告、租賃、進出口、高新技術(shù)為一體的大型企業(yè)集團。東百集團堅持以“市場為導向”作為企業(yè)經(jīng)營理念之一,努力營建“一流商品、一流服務、一流環(huán)境、一流管理”的服務體系。
對于歷史悠久的東百集團來說,其經(jīng)歷了由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的全過程。面對激烈的市場競爭,不論是商品、服務、環(huán)境還是管理,歸根結(jié)底是員工綜合素質(zhì)水平的競爭。隨著公司的不斷發(fā)展和壯大,老員工要跟上新的形式,更新知識;而不斷充實進來的新員工急需提高業(yè)務技能和了解企業(yè)文化,迅速融入企業(yè),使企業(yè)團結(jié)向上、充滿活力和希望,所有這些成為東百集團人力資源管理的首要課題。
公司領導從實踐中領悟到:通過對員工的培訓,可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其潛能,更大程度上實現(xiàn)自身價值,增強對企業(yè)的責任感;另一方面,通過員工的培訓,可以提高工作效率,增強企業(yè)的活力和競爭力。
員工的培訓和教育是企業(yè)抓根本、管長遠、打基礎、上水平的大事。因此,在實際工作中,由總經(jīng)理親自掛帥,工會主席具體分管職工教育培訓中心,東百形成以培訓中心為主體、各職能部門分工協(xié)作、齊抓共管的立體交叉的人才培訓網(wǎng)絡系統(tǒng)。為了將培訓工作落到實處,把教育與培訓工作作為單項指標列入經(jīng)理任期目標責任制,進入公司重要議事日程。
公司圍繞“全面提高企業(yè)職工素質(zhì),服從服務企業(yè)經(jīng)營發(fā)展”這一職教目標,認真制定了職工教育培訓長遠規(guī)劃和短期目標,建立健全了一整套保證職教目標實現(xiàn)的規(guī)章制度。制定了職工教育條例、長期和短期培訓制度、考核制度、獎懲制度。其中規(guī)定一般員工每年要保證10天的培訓時間,中層以上領導干部培訓時間不少于20天。為使培訓不流于形式,實行“兩掛鉤制度”,即職工培訓與崗位技能工資掛鉤,考核成績與晉級、升資、職務掛鉤。一系列規(guī)章制度均提交工會職代會審議通過,從而使教、學、用、考、獎走上有章可循的道路。
東百集團的培訓方案如下:
1)崗位培訓
公司根據(jù)“干什么,學什么;缺什么,補什么”的原則,定期培訓組長、中級技術(shù)工人,培訓面100%,使員工的崗位技能水平不斷提高,把握好新員工“先培訓,再上崗”的關(guān)系,并根據(jù)業(yè)務需要,及時進行企業(yè)文化、相關(guān)法律法規(guī)、安保知識、服務規(guī)范的學習。
2)等級培訓
集團對營業(yè)員實行等級上崗制度,營業(yè)員共分為見習、初級、中級、高級四個等級。營業(yè)員實行動態(tài)管理,堅持每兩年一考,從政治素質(zhì)、業(yè)務能力、服務態(tài)度、完成任務四個方面綜合考評,評定結(jié)果張榜公布,并直接與年終榮譽評定和經(jīng)濟利益掛鉤。
3)超前培訓
針對對外開放的需要,公司還開辦了為期三個月的商業(yè)柜臺英語口語培訓班,編印了具有“東百”特色的柜臺英語會話三百句,通過培訓,大部分學員已能直接接待外國顧客。
4)中層干部培訓
為使中層干部更新知識,開闊眼界,提高管理能力,集團先后開辦了領導藝術(shù)、營銷戰(zhàn)略、公共關(guān)系、商業(yè)法規(guī)、信息技術(shù)等培訓班。
思考與討論
(1)東百集團的培訓體系是否合理?你如何評價?有哪些需要進一步改進?
(2)如果你是東百集團的人力資源部門經(jīng)理,你如何對本公司的培訓效果進行考評?
4.迪斯尼的員工培訓
世界上有六個很大的迪斯尼樂園,在美國的弗州和加州的這兩個迪斯尼樂園營業(yè)都有一段歷史了,并創(chuàng)造了很好的業(yè)績。不過全世界開的最成功的、生意最好的,卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼營業(yè)了25年,有2億人參觀,東京迪斯尼最高紀錄一年可以達到1700萬人參觀。研究這個案例,看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。
到東京迪斯尼去游玩,人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理,門口賣票和剪票的也許只會碰到一次,碰到最多的卻是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視,將更多的訓練和教育集中在他們的身上。
(1)從掃地的員工培訓抓起。
東京迪斯尼掃地的員工。有些是暑假工作的學生,雖然他們只掃兩個月時間,但是培訓他們掃地卻要花三天時間。
①掃地。第一天上午要培訓如何掃地。掃地有三種掃把:一種是用來扒樹葉的,一種是用來刮紙屑的,一種是用來撣灰塵的,這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉,才不會讓樹葉飛起來?怎樣刮紙屑,才能把紙屑刮的很好?怎樣撣灰,才不會讓灰塵飄起來?這些看似簡單的動作卻都應嚴格培訓。而且掃地時還另有規(guī)定:開門時、關(guān)門時、中午吃飯時、距離客人15米以內(nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認真培訓,嚴格遵守。
②照相。第一天下午學照相。十幾臺世界最先進的數(shù)碼相機擺在一起,各種不同的品牌,每臺都要學,因為客人會叫員工幫忙照相,可能會帶世界上最新的照相機,來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相,不知道這是什么東西,就不能照顧好顧客,所以學照相要學一個下午。
③包尿布。
第二天上午學怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會叫員工幫忙抱一下小孩,但如果員工不會抱小孩,動作不規(guī)范,不但不能給顧客幫忙,反而增添顧客的麻煩。抱小孩的正確動作是:右手要扶住臀部,左手要托住背,左手食指要頂住頸椎,以防閃了小孩的腰,或弄傷頸椎。不但要會抱小孩,還要會替小孩換尿布。給小孩換尿布時要注意方向和姿勢,應該把手擺在底下,尿布折成十字形,最后在尿布上面別上別針,這些地方都要認真培訓,嚴格規(guī)范。
④辨識方向。第二天下午學辨識方向。有人要上洗手間,“右前方,約50米,第三號景點東,那個紅色的房子”;有人要喝可樂,“左前方,約150米,第七號景點東,那個灰色的房子”;有人要買郵票,“前面約20米,第十一號景點,那個藍條相間的房子”……顧客會問各種各樣的問題,所以每一名員工要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子里,對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常地明確。
訓練三天后,發(fā)給員工三把掃把,開始掃地。如果在迪斯尼里面,碰到這樣全面的員工,人們會覺得很舒服,下次會再來迪斯尼,也就是所謂的引客回頭,這就是所謂的員工面對顧客。
(2)人員也要直接面對顧客。
有一種員工是不太接觸客戶的,那就是會計人員。迪斯尼規(guī)定:會計人員在前兩三個月中,每天早上上班時,要站在大門口,對所有進來的客人鞠躬,道謝。因為顧客是員工的“衣食父母”,員工的薪水是顧客掏出來的。感受到什么是客戶后,再回到會計室中去做會計工作。迪斯尼這樣做,就是為了讓會計人員充分了解客戶。
其它重視顧客、重視員工的規(guī)定:
游迪斯尼有很多小孩,這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的員工碰到小孩在問話,統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下,蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個高度,不要讓小孩子抬著頭去跟員工講話。因為那個是未來的顧客,將來都會再回來的,所以要特別重視。
迪斯尼樂園里面有喝不完的可樂,吃不完的漢堡,享受不完的三明治,買不完的糖果,但從來看不到送貨的。因為迪斯尼規(guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準送貨的,送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻外面。迪斯尼的地下像一個隧道網(wǎng)一樣,一切食物、飲料統(tǒng)統(tǒng)在圍墻的外面下地道,在地道中搬運,然后再從地道里面用電梯送上來,所以客人永遠有吃不完的東西。這樣可以看出,迪斯尼多么重視客戶,所以客人就不斷去迪斯尼。去迪斯尼玩10次,大概也看不到一次經(jīng)理,但是只要去一次就看得到他的員工在做什么。這就是前面講的,顧客站在最上面,員工去面對客戶,經(jīng)理人站在員工的底下來支持員工,員工比經(jīng)理重要,客戶比員工又更重要,這個觀念人人應該建立起來。
思考與討論
(1)日本東京迪斯尼樂園為什么能成為全世界最好的迪斯尼樂園?
(2)日本東京迪斯尼樂園的培訓體系是建立在什么基礎上的?
(3)團隊培訓需求分析從何而來?
5.別具一格的杜邦培訓
作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。其中,公司為每一位員工提供獨特的培訓尤為突出,因而杜邦的“人員流動率”一直保持在很低的水平,在杜邦總部連續(xù)工作30年以上的員工隨處可見,這在“人才流動成災”的美國是十分難得的。
杜邦公司擁有一套系統(tǒng)的培訓體系。雖然公司的培訓協(xié)調(diào)員只有幾個人,但他們卻把培訓工作開展得有聲有色。每年,他們會根據(jù)杜邦公司員工的素質(zhì)、各部門的業(yè)務發(fā)展需求等擬出一份培訓大綱。上面清楚地列出該年度培訓課程的題目、培訓內(nèi)容、培訓教員、授課時間及地點等。并在年底前將大綱分發(fā)給杜邦各業(yè)務主管。根據(jù)員工的工作范圍,結(jié)合員工的需求,參照培訓大綱為每個員工制定一份培訓計劃,員工會按此計劃參加培訓。
杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓機會。每位員工都有機會接受像公司概況、商務英語寫作、有效的辦公室工作等內(nèi)容的基本培訓。公司還一直很重視對員工的
潛能開發(fā),會根據(jù)員工不同的教育背景、工作經(jīng)驗、職位需求提供不同的培訓。培訓范圍從前臺接待員的“電話英語”到高級管理人員的“危機處理”。此外,如果員工認為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助,就可以向主管提出,公司就會合理地安排人員進行培訓。
為了保證員工的整體素質(zhì),提高員工參加培訓的積極性,杜邦公司實行了特殊教員制。公司的培訓教員一部分是公司從社會上聘請的專業(yè)培訓公司的教師或大學的教授、技術(shù)專家等,而更多的則是杜邦公司內(nèi)部的資深員工。在杜邦公司,任何一位有業(yè)務或技術(shù)專長的員工,小到普通職員,大到資深經(jīng)理都可作為知識教師給員工們講授相關(guān)的業(yè)務知識。
思考與討論
(1)杜邦公司的培訓體系有什么特點?
(2)簡述完善的培訓體系給公司和員工帶來的影響?
5.3能力訓練項目
1.默契報數(shù)
游戲目的:體驗團隊的默契。
游戲規(guī)則:
(1)誰都可以開始。
(2)同一個不可連續(xù)、也不可以重復報數(shù)。
(3)成員間不可以溝通、提醒、暗示或使眼色。
(4)若有兩人同時或多人共同報數(shù),則重來。
(5)以不超過三十分鐘為原則。
(6)每組5~15人。游戲步驟:
(1)讓所有成員圍成一個大圓圈。
(2)所有人同時面向圓心,分別往圓內(nèi)走五步,碰到人則讓開繼續(xù)走,可根據(jù)情況走(比如兩步)。
(3)走完五步則立定,然后開始報數(shù),從1開始(以上為混亂順序的方式,也可以請所有人以逛大街的方式,隨處走動)。
(4)不限制報數(shù)的前后順序,一切由彼此默契決定。
(5)若有成員報相同數(shù)目則重來。
(6)直到所有數(shù)目都被報過且沒有重復,則任務完成。問題思考:
(1)你剛剛有什么感覺嗎?
(2)在游戲過程中,你感受到什么?
(3)這個游戲,能讓大家明白什么是默契了嗎?
(4)你們覺得在組織內(nèi)要如何培養(yǎng)默契呢?
2.“繩智”清醒
游戲目的:認識團隊中解決問題的方法。
游戲用具:
每組一根長繩,每名成員一塊蒙布。
游戲程序:
(1)培訓師告知全體參與人員他們將參加一個不尋常的問題解決的游戲。在他們用布蒙眼之前,解釋一下整個游戲。
(2)讓他們用布蒙眼。告訴他們,他們面前有一個布袋,里面有一條繩子。
(3)他們的任務是把繩子拿出來,圍成一個圓圈,每個人站在繩的外圍,并要距離均等。
游戲提示:
對于合作好的小組,可以讓他們無聲地進行游戲;從小組中選定l個觀察者,讓他站在一邊觀察,以對本游戲有更深入的體會;有時間的話,可以再做一遍,看時間是否會縮短;可以讓參與者組成任意的形狀,例如:三角形、正方形,甚至一條直線等。
問題思考:
(1)人們在游戲中,不同的成員對于游戲本身積極的推動意義。
(2)怎樣能夠更輕松—些,讓游戲結(jié)束得更快?
(3)難嗎?為什么?很容易嗎?為什么?
3.學號線
游戲目的:讓成員通過訓練,嘗試從錯誤中學習經(jīng)驗以及如何有效地相互溝通與合作。
游戲步驟:
請學員按學號從小到大排列站在橫木上,再請成員依學號調(diào)整為由大到小的排列順序,過程中不能踩到地面。當有人落地時,恢復剛開始的順序重新進行。
問題思考:
(1)游戲過程中發(fā)生了什么?有什么感覺?任務完成所采用的執(zhí)行方式與開始是否相同?如果相同,這是否就是最好、最適合團隊的方法?如果不同,每次的執(zhí)行方式是如何被推翻、變革的?
(2)團隊當中有領導者嗎?其是如何產(chǎn)生的?你想給予領導者什么提議?如果沒有領導者,你覺得對團隊的影響是
什么?
(3)訓練過程中意見的分歧是否影響溝通?有沒有人提出的意見卻被忽略?為什么?日常生活中是否有相似的情形?這個活動是否能讓你看到更適合解決團隊問題的處理方式?
(4)當你所提出的意見被否決時,感覺如何?希望團隊如何協(xié)助你?
(5)溝通的過程中,是否讓每個人都清楚地知道了內(nèi)容?還是變成小團體之內(nèi)的溝通?實際的工作或生活中是否有相似的情形?
(6)決策層面與執(zhí)行層面是否有落差?你覺得是什么原因造成的?
(7)訓練過程中伙伴或高或低,或支持他人或被他人協(xié)助而完成任務,而每個角色對團隊的貢獻是什么?
(8)團隊給予角色的支持又是什么?
(9)如果再執(zhí)行一次,你會如何做?
游戲總結(jié):
看似簡單的活動,要求我們不僅要明確溝通的意義,更要掌握溝通的技巧,尤其是在溝通過程中出現(xiàn)分歧該如何解決。此時,主動溝通對解決問題有著積極的幫助。這是顯然的,但如果我們的意見沒有得到積極的反饋也會降低溝通的效果,延緩問題解決的時間。所以在溝通的過程中還需要做到有序、服從大局。拓
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大學生團隊訓練課程介紹
讓學生進行不同的組合,擔任不同的“團隊角色”,參與到經(jīng)過精心設計的不同類型、不同目的的游戲項目中去。通過一定的流程,讓參與者在參與、體驗的過程中,在心理上受到挑戰(zhàn),思想上得到啟發(fā),在特定的環(huán)境中去思考、去發(fā)現(xiàn)、去醒悟,對自己、對同學、對團隊重新認識、重新定位,產(chǎn)生心靈震撼,從中感悟出種種具有現(xiàn)代人文精神和管理內(nèi)涵的道理。這種方式稱為體驗式學習。用體驗式學習來組織的課程,稱為體驗式課程。
體驗式學習理論要求教學方法能使得教學信息多方向流動,信息不再是單純地從老師到學習者,而能使各個學習者將所體驗到的經(jīng)驗及時進行分享。因此團隊中的每一個人都會得到數(shù)倍的經(jīng)驗。
體驗式課程一般是組織安排若干游戲來實現(xiàn)學習目的的。盡管游戲不同,但體驗式學習的模式是相當規(guī)范的。推動學習的是“過程”而不是“內(nèi)容”。
1.體驗式學習課程的基本模式
(1)導入。熱身和破冰游戲。通過一些小游戲激發(fā)學習者參與游戲的積極性,調(diào)動他們的情緒,并以良好的情緒投入到以后的項目拓展活動中。
(2)體驗。要求團隊成員在平等的基礎上參加活動,全身心地投入到項目中去。任何一種項目的開始都是學員在培訓師的指引下去經(jīng)歷一種模擬的場景,在團隊共同合作之下,解決游戲中的問題,完成一項任務,并以觀察、表達和行動的形式進行,這種初始的體驗是整個過程的基礎。
(3)反省。學員通過置身其中,得到最真切的感受,這種感受將是全方位、活動性很強、印象深刻的。游戲結(jié)束后,學員將開始自發(fā)地回想剛才經(jīng)歷的過程,對這一過程進行分析,開始產(chǎn)生一些觀點。培訓師將幫助團隊進行反省,討論有價值的信息、感悟,進一步培養(yǎng)團隊精神。
(4)分享。小組中每個人都把自己的感受拿出來進行分享,在這個過程中,老師會積極地鼓勵學員多發(fā)言,靈活運用提問技巧,引導大家的思維在原有觀點的基礎上更進一步,群策群力,使眾人的觀點向著正確的方向歸納。
(5)總結(jié)。在最后的一個環(huán)節(jié),團隊集體討論從學習中獲得的知識和感悟,并討論如何將這些收獲應用到實際工作中。完成認識由實踐中來,最終用來指導實踐的循環(huán)上升的過程。
每個游戲或活動都是經(jīng)過特別設計的,都有團隊討論的環(huán)節(jié)。學習形式是交互式的,且具有較高程度的參與性。所以它適合于各種各樣的學習類型。參與者在一個組織完好的課程中,會發(fā)現(xiàn)學習過程既有教育性,又有娛樂性。尤其令人欣賞的是在培訓中獲得的知識和技能可以在實際學習和工作中立即學以致用。
2.團隊訓練課程的基本流程
(1)團隊組建。
在團隊形成階段,由于人員不熟悉或沒有相互合作的經(jīng)驗,需要讓成員彼此了解、熟悉,消除成員之間的隔閡與陌生感,培養(yǎng)團隊成員之間的信任與合作。這個階段一般需要以簡單的游戲作為開始,目的是以輕松愉快的方式使團隊放松。當團隊建立起一定程度的信任和凝聚力之后,再引入更具挑戰(zhàn)性的主題活動,通常的團隊組建程序如下:
①破冰。
②建立信任和溝通游戲。
③形成團隊活動的規(guī)范,幫助團隊與其自身簽訂一份約定承諾。規(guī)定團隊學員與他人合作的準則和基本規(guī)范:相互尊重;不貶低、羞辱別人;注意傾聽;誠實;以自己的立場發(fā)表意見;對事不對人;保密。
在訓練的過程中,團隊會發(fā)現(xiàn)哪些條目是有用的,哪些條目是需要改進并進而對條目的內(nèi)容做出調(diào)整的。所有成員都應該遵守約定。如果有學員不遵守,那么其他的團隊學員就應該了解為什么,并采取相應的措施,以保證團隊活動的繼
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