管理學(xué)教材答案（考前沖刺模擬試卷參考答案及名家精析）

案及名家精析模擬試卷(一)題理；能力與工作相適應(yīng)原理；差別計(jì)件工資制；計(jì)劃A管理者在以公司名義出席會(huì)議時(shí)行使的是代表人B要具備的三種技能中，技術(shù)技能對(duì)于對(duì)于高層管理者最為重要，對(duì)于基層管理者則不太重】B道德發(fā)展共分為三個(gè)層次六個(gè)階段，最高層次為原。在這一層次，個(gè)人試圖在組織或社會(huì)的權(quán)威之外建立則。題干所述正是第五個(gè)階段的定義，這一階段屬于原D企業(yè)價(jià)值觀經(jīng)歷了四個(gè)階段的中，當(dāng)企業(yè)的價(jià)值觀發(fā)展到第四個(gè)階段也就是后工業(yè)，企業(yè)的目標(biāo)是追求企業(yè)相關(guān)利益者價(jià)值最大化的同C觀認(rèn)為，只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府A富論》一書(shū)，對(duì)勞帶來(lái)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高做了全面的分析。這一觀點(diǎn)后C學(xué)派的代表人物，他在《管理行為》出，理性的和經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)都無(wú)法確切地說(shuō)明管理的決A環(huán)境包括政治和法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)和技境、文化環(huán)境等。題干中，國(guó)家制定和頒布相關(guān)法律來(lái)對(duì)被后人稱(chēng)為“管理過(guò)程理論之父”。和輔助活動(dòng)。其中，輔助活動(dòng)包括：企業(yè)基礎(chǔ)D事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管膨脹，管理費(fèi)用增加；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，容易忽視整，各事業(yè)部之間關(guān)系協(xié)調(diào)困難；對(duì)公司總部的管理工作高，否則容易發(fā)生失控；對(duì)事業(yè)部一級(jí)的管理人員水平A以孔子為代表的儒家思想，倡導(dǎo)“內(nèi)圣外王”的德C采取工作崗位輪換的方式來(lái)培訓(xùn)管理人員，其最A(yù)本題考查確定型決策的計(jì)算方法，即量本利分析D集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)在詳細(xì)分析外部環(huán)境和內(nèi)部礎(chǔ)上，選定一個(gè)特定目標(biāo)市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，把自和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中在該市場(chǎng)上進(jìn)行。題干中，某電腦生對(duì)女性顧客開(kāi)發(fā)了一款筆記本電腦，正是將女性作為定目標(biāo)市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，屬于集體化戰(zhàn)略的一種C專(zhuān)家權(quán)力又稱(chēng)專(zhuān)長(zhǎng)性權(quán)力，是知識(shí)的權(quán)力，指的A組織授權(quán)必須建立在相互信任的基礎(chǔ)上，所授權(quán)能只是無(wú)關(guān)緊要的部分，要敢于把一些重要的權(quán)力或職權(quán)B菲德勒通過(guò)將人際關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力這LPC較好；在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)B理論又叫“保健—激勵(lì)理論”，是美國(guó)心理B論中，把既不關(guān)心下屬也不關(guān)心任務(wù)A和組織幅度的反比關(guān)系所決定的兩種CD法屬于定性決策方法，而線性規(guī)劃法C合分析法按照業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)狀況分為四個(gè)類(lèi)型。其中“金牛”型市場(chǎng)占有率高，是企業(yè)的“搖錢(qián)樹(shù)”。D因指出，成功的組織變革通常需要經(jīng)歷革、再凍結(jié)這三個(gè)有機(jī)聯(lián)系的過(guò)程。再凍結(jié)階段是組D物質(zhì)層，是組織文化的載體，也是組D指的是組織中有些管理人員被提升之保持原來(lái)的成績(jī)，反而可能給組織效率帶來(lái)大滑坡的現(xiàn)C是一種影響力，即領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)影響力來(lái)者的行為以達(dá)到組織目標(biāo)。所以領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)體現(xiàn)在B為，某一活動(dòng)對(duì)某人的激發(fā)力量取決所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期，因此必須對(duì)他們采取強(qiáng)制的措施或懲做出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)出正確決策的能力，而不僅僅只有管理有反饋的信息傳遞。而雙向溝通反饋的信息傳遞，是發(fā)送者和接收者相互之間進(jìn)行信息比單向溝通需要更多的時(shí)間;度上看，在雙向溝通中，接收者理解發(fā)自信程度上看，在雙向溝通中，接收者者比較滿意雙向溝通，發(fā)送者比較滿意做大、做久;②企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理合道德規(guī)范;③社區(qū)福利投資;④社會(huì)慈善事業(yè);⑤自覺(jué)務(wù)是確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層組織幅度，是指組織中上級(jí)主管能夠直揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。這些下屬的任務(wù)是分擔(dān)上級(jí)幅度應(yīng)該是有限的，因?yàn)橐欢ǚ鹊南聦贁?shù)量固然級(jí)必須直接從事的業(yè)務(wù)工作量，但同時(shí)也增加了上減性，從最高層的直接主管到最低的基工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次便稱(chēng)為組。組織層級(jí)受到組織規(guī)模和組織幅度的影響，它與組織正比，組織規(guī)模越大，包括的人員越多，組織工作也越則層級(jí)也就越多；在組織規(guī)模已確定的條件下，組織層織幅度呈反比，即上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬越多，組織層級(jí)的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)一種是扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)；另一種是錐形的組織結(jié)。在組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度越寬，層次越少，其管結(jié)構(gòu)的形狀呈扁平型。相反管理幅度越窄，管理層次就1965年首先提出，主要內(nèi)論報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。公平理論認(rèn)總是在比較中工作，經(jīng)常將自己現(xiàn)在的所得和付出與他的過(guò)去進(jìn)行比較，由此產(chǎn)生的不公平感將影響到他究發(fā)現(xiàn)，員工不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬，而且還比較感到不公平時(shí)，可能會(huì)提出增加報(bào)酬，也可、改變比較對(duì)象，甚至還會(huì)出現(xiàn)破壞機(jī)器或者離織職務(wù)說(shuō)明書(shū)透明，責(zé)任、權(quán)利、能力和報(bào)酬書(shū)寫(xiě)具體明立客觀公平的報(bào)酬制度。報(bào)酬制度要有統(tǒng)一的可供說(shuō)明的織要經(jīng)常與其他組織作比較，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，立刻解決或向員造積極的文化環(huán)境，提高員工認(rèn)識(shí)水平，以便產(chǎn)生主觀公織要為員工創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)的條件，同時(shí)要選擇適當(dāng)?shù)膱?bào)酬務(wù)明確，且各部門(mén)的職責(zé)具有明顯的高，外部環(huán)境變化不大的情況下，易于的集團(tuán)效率;脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力策機(jī)構(gòu)，并使各個(gè)事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性，而高層不用忙于協(xié)調(diào)、監(jiān)督等較低層的管理工作。這種結(jié)構(gòu)既有的穩(wěn)定性，又有較高的適應(yīng)性。這種結(jié)構(gòu)還是培養(yǎng)管理人最好組織形式之一。分權(quán)化的事業(yè)部經(jīng)理與一家獨(dú)立公司層所面對(duì)的問(wèn)題幾乎是一樣的，它應(yīng)考慮市場(chǎng)、人力、技考慮今天和明天。所以事業(yè)部制在培養(yǎng)和考驗(yàn)著明天的領(lǐng)才。此外事業(yè)部結(jié)構(gòu)擴(kuò)大了有效控制的跨度，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)模擬試卷(二)題】B馬克斯·韋伯將社會(huì)所接受的權(quán)威分為三類(lèi)：一是B，工人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)7.【精析】A風(fēng)險(xiǎn)型決策最常用的方法是決策樹(shù)法。決策樹(shù)法邏輯關(guān)系將決策問(wèn)題繪制成一個(gè)樹(shù)型圖，按照從樹(shù)梢到順序，逐步計(jì)算各結(jié)點(diǎn)的期望值，然后根據(jù)期望值準(zhǔn)則8.【精析】A“金無(wú)足赤，人無(wú)完人”體現(xiàn)在人員甄選上是用人所9.【精析】B題干中的經(jīng)濟(jì)管理、文化、政治等，都是政府組織10.【精析】D當(dāng)事件十分重大，雙方不可能妥協(xié)時(shí)，可以通過(guò)11.【精析】A運(yùn)籌帷幄常指在后方?jīng)Q定作戰(zhàn)方案，也泛指主持12.【精析】C戴爾提出的判斷一個(gè)組織的集權(quán)或分權(quán)程度的四13.【精析】C在組織規(guī)模一定的條件下，組織層次與組織幅度14.【精析】C過(guò)程型激勵(lì)理論包括期望理論、公平理論和波特型激勵(lì)理論。15.【精析】D道德發(fā)展共分為三個(gè)層次，由低到高依次是前慣感召權(quán)影響下屬。題干思廣益，然后決策”正是結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期只有將目標(biāo)效價(jià)和期望概率進(jìn)行優(yōu)化組合后，才有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要企業(yè)投入大量資金、擴(kuò)大生D成就需要理論認(rèn)為，在生理需求得到基本滿足的會(huì)有三種需要，即成就的需要，依附的需要和權(quán)A本題考查確定型決策的計(jì)算方法，即量本利分析QFp-v)=(30+50)×10000÷(120-80)C講座、電話、交談、討論會(huì)均屬于口頭溝通，只C布萊克和穆頓的管理方格理論認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)型管理C深層的企業(yè)文化即企業(yè)文化的精神層，指的是廣而潛在的意識(shí)形態(tài)，包括管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、人然環(huán)境。題干中該企業(yè)的行為正是自覺(jué)保護(hù)自然環(huán)境的體D員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者把他們的行為集中在對(duì)人員的對(duì)生產(chǎn)的提高上。他們關(guān)心員工的需要、晉級(jí)和B證實(shí)際工作及其結(jié)果與計(jì)劃和目標(biāo)一切活動(dòng)，其根本目的是保證實(shí)際活動(dòng)和計(jì)劃要求A結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是①每一管理層級(jí)上的主C中，如對(duì)問(wèn)題的性質(zhì)不完全了解且意采用名義小組技術(shù)。在這種方式下，小組的成D處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境狀況不同，組織變革可D家維克托·弗魯姆于1964A導(dǎo)和管理的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重做正確的C理職能，將軍領(lǐng)導(dǎo)士兵，這句話體現(xiàn)，信息的溝通和傳遞速度比較快，信制不會(huì)太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員于被任命擔(dān)任某一職位，因而獲得了相應(yīng)的法定權(quán)利和權(quán)力是指?jìng)€(gè)人控制著對(duì)方所重視的資源權(quán)力是指通過(guò)強(qiáng)制性的處罰或剝奪而影羨慕而自愿地追權(quán)力是知識(shí)的權(quán)力，指的是因?yàn)槿嗽谀痴摬㈥U述其基本思想或主要觀點(diǎn)識(shí)別并解決問(wèn)題以及管理者利用機(jī)會(huì)素，包括個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、個(gè)人能力、個(gè)人醒地認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者、領(lǐng)者的正確關(guān)系。沒(méi)有追隨者就沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者，沒(méi)有埋領(lǐng)導(dǎo)者要成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者，追隨者也要成為有效的追隨而不是一味地盲從，管理者也要成為有效的管理者，而不導(dǎo)者要以環(huán)境變化而做出合適的定位，才能成為真正有題別。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，張領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于指導(dǎo)型；王總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于推銷(xiāo)屬水平的高低及其成熟的程度，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)適當(dāng)調(diào)整自己的。本案例中，張總經(jīng)理的事必躬親導(dǎo)致最后把自己拖垮是取的。李總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格因案例中信息不全，還不能確實(shí)效。相對(duì)而言，王總經(jīng)理的做法更為可取，也取得了很模擬試卷(三)題A領(lǐng)導(dǎo)者角色時(shí)，直接對(duì)所在單位的】B管理的自然屬性是與生產(chǎn)力和社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系B望的事”是道德發(fā)展到第三階段D觀發(fā)展階段的最好標(biāo)志，就是企業(yè)責(zé)任的態(tài)度。企業(yè)價(jià)值觀越向高級(jí)階段發(fā)展越重視企相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣法”，簡(jiǎn)稱(chēng)波士頓矩陣A把計(jì)劃分為一種層次其中戰(zhàn)略是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資計(jì)劃，其目的是通過(guò)一系列的主要目標(biāo)和政策來(lái)決定和B理幅度與管理層次之間的關(guān)系，考生應(yīng)具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門(mén)實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。其管理原則是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。故相對(duì)于其他三類(lèi)組織和傾向，形成共同的行為準(zhǔn)則和慣例，非正式產(chǎn)生了。因此非正式組織是基于組織成員特定未來(lái)的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)D“彼得現(xiàn)象”指的是組織中有些管理人員被提升之保持原來(lái)的成績(jī)，反而可能給組織效率帶來(lái)大滑坡的現(xiàn)C本題考查組織設(shè)計(jì)的統(tǒng)一指揮原則，考生應(yīng)加以C菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個(gè)方面，即職位權(quán)B只重視任務(wù)效果而不重視下屬發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬的需要和權(quán)力的需要。其中有強(qiáng)烈成就需要的人容易成為A本題考查激勵(lì)力、效價(jià)和期望值之間的關(guān)系，考B組織變革通常需要經(jīng)歷解凍—變革—再凍結(jié)三個(gè)A本題考查期望理論和強(qiáng)化理論的雙重內(nèi)容，考生A造商處于復(fù)雜和動(dòng)態(tài)環(huán)境之中，不確B制度安排，達(dá)到消除腐敗、廉潔為政A模型主要是指現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、買(mǎi)價(jià)還價(jià)能力、供方的討價(jià)還價(jià)能力、替代品或替代服務(wù)D因素理論。激勵(lì)因素是與工作本身有C科學(xué)，具有科學(xué)性。它是人類(lèi)經(jīng)過(guò)近探索、研究和總結(jié)出來(lái)的比較系統(tǒng)化的科學(xué)知識(shí)，這些論反映了管理工作中的客觀規(guī)律。但管理還只是一門(mén)不確的科學(xué)。管理又是一門(mén)藝術(shù)，即把系統(tǒng)化理論化的知到實(shí)踐中去的時(shí)候，必須結(jié)合實(shí)際情況，具體問(wèn)題具體B的創(chuàng)始人是英國(guó)心理學(xué)家?jiàn)W斯本。該B是指企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的D業(yè)環(huán)境的內(nèi)容。驅(qū)動(dòng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者、替代品生產(chǎn)商、潛在入侵者、供應(yīng)化的好處，一方面可以跨各職能部門(mén)獲互脫節(jié)的弱點(diǎn)，易于發(fā)揮組織機(jī)構(gòu)靈活能人員直接參與項(xiàng)目管理的積極性，增強(qiáng)矩陣旦不能共享，項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理容重領(lǐng)導(dǎo)，要具備較好的人際溝通和平衡的信息，經(jīng)常能使決策者更全面、準(zhǔn)確歪的小道消息經(jīng)過(guò)散布，會(huì)造成很壞的影創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開(kāi)展，最終保證組織使命和戰(zhàn)略選擇服務(wù)的。企業(yè)競(jìng)目的是為給顧客創(chuàng)造價(jià)值而去創(chuàng)造和獲取顧客。企業(yè)服務(wù)必須能為顧客創(chuàng)造價(jià)值，與顧客相匹配。戰(zhàn)略制般環(huán)境又稱(chēng)總體環(huán)境，是在一定時(shí)空社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然等五個(gè)方面;戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是將一個(gè)公司與其環(huán)境建但公司環(huán)境的最關(guān)鍵部分是公司所投入競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)或?yàn)椤暗亍?。根?jù)美國(guó)學(xué)者波特的研究，行業(yè)主要包括行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略分析等內(nèi)容;分析的目的是認(rèn)識(shí)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中可能成的性質(zhì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)、競(jìng)行業(yè)變遷以及更廣泛的環(huán)境變化能做出的反應(yīng);應(yīng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)應(yīng)地進(jìn)行研究，其目業(yè)自身的實(shí)力與不足;服務(wù)是為顧客服務(wù)的，但是企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造出來(lái)后才考慮顧客的需求，而應(yīng)在戰(zhàn)略階段就分析企業(yè)所服務(wù)的顧客及其需求。主要研究?jī)?nèi)容包理理論和管理實(shí)踐都表明，一切管理活動(dòng)都包括以下目標(biāo)并確定為達(dá)成這些目標(biāo)所必需的行動(dòng)，組織中都必須從事計(jì)劃活動(dòng)，才能為組織發(fā)展做行要靠他人的合作，組織源自人類(lèi)對(duì)合作的需組織，將人員與職位、職權(quán)、職責(zé)進(jìn)行恰當(dāng)安排，并劃與組織工作需要全體人員的努力，但各種人員會(huì)存歧和差異，就需要領(lǐng)導(dǎo)來(lái)統(tǒng)一行動(dòng)，激勵(lì)人們?yōu)榻M織在執(zhí)行計(jì)劃過(guò)程中，受到各種因素的干擾，使實(shí)踐離原來(lái)的計(jì)劃，控制能夠使實(shí)踐活動(dòng)符合于計(jì)劃，計(jì)劃劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制不同的是，創(chuàng)新沒(méi)有特有的為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素條件的變化構(gòu)成了促使組織變革的兩力量。外部環(huán)境的變化如經(jīng)濟(jì)體制的改革，國(guó)家產(chǎn)業(yè)整，政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起工藝的變化，國(guó)民環(huán)保意識(shí)的提高等等，這些都是促織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性調(diào)整的重要力量。組織內(nèi)部條件的的變化等;的領(lǐng)域。對(duì)變革有兩種典型的認(rèn)識(shí)，一變革視為偶然發(fā)生的例外，這稱(chēng)為是變革的“風(fēng)平浪一種認(rèn)識(shí)則是將變革視為一種自然的狀態(tài)，這稱(chēng)為是流險(xiǎn)灘”觀。變革的領(lǐng)域一般包括：結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人變革力量的種類(lèi)和來(lái)源;題：基本戰(zhàn)略姿態(tài)、成長(zhǎng)戰(zhàn)略和防戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實(shí)現(xiàn)形式，比如，多元化和一體可以是成本領(lǐng)先或特色優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略姿態(tài)。同樣，一種戰(zhàn)以為多種基本姿態(tài)服務(wù)，比如，多元化戰(zhàn)略既可以實(shí)戰(zhàn)略：企業(yè)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)是核心能力。一心能力通過(guò)一體化、多元化和加強(qiáng)型戰(zhàn)略等戰(zhàn)略形成長(zhǎng)的道路上，經(jīng)常采取一些防御性戰(zhàn)加健康地成長(zhǎng)。常采用士頓咨詢(xún)公司提出來(lái)的。該方法，在確定某個(gè)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方向時(shí)，應(yīng)該考慮它的相對(duì)競(jìng)位和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率兩個(gè)維度。相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位經(jīng)常體現(xiàn)在市場(chǎng)率上，它決定了企業(yè)的銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額和贏利能力；而業(yè)的特點(diǎn)是市場(chǎng)占有率較高，而業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率析，萬(wàn)寶路牌香煙是“明星”類(lèi)產(chǎn)品；啤酒和七喜飲模擬試卷(四)題A管理者出席社區(qū)的集會(huì)或參加社會(huì)活動(dòng)時(shí)，所行組織職責(zé)不清的原因，總經(jīng)理僅傳遞了一條信息，并沒(méi)越級(jí)指揮，該信息主要是在部門(mén)之間橫向傳遞的，不反要內(nèi)容是詢(xún)問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)最不與自己合作的同事(LPC)果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種同事的評(píng)價(jià)大多用敵意的詞語(yǔ)，則LPC)；如果評(píng)價(jià)大詞語(yǔ)，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式(高PCC于受訓(xùn)者全面了解整個(gè)組織的不同工積累和掌握各種不同的工作經(jīng)驗(yàn)，從而提高他們的組D要具有挑戰(zhàn)性。教育方情緒極為激動(dòng)，需要時(shí)間恢復(fù)平靜時(shí)，應(yīng)采取回避業(yè)都是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的價(jià)值活動(dòng)的集合。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)分為基本活動(dòng)和輔助活困難、離異、傷病、配偶、失業(yè)、借債、法律糾紛等組織成員間按單線依順序?qū)訉觽鬟f，居于兩端的成員息經(jīng)層層傳遞、篩選，容易失真.題干所述問(wèn)題宜采用C考生在做本題時(shí)需明白商鞅變法“立木為信”的故BB項(xiàng)中“組織對(duì)晉升者的情況不能深入了解”是屬A目標(biāo)管理的基本精神是以自我管理為中心，因?yàn)锳功利主義道德觀認(rèn)為，能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來(lái)最大利益的行為才是善的。這是一種完全根據(jù)行為結(jié)果即所獲得的功利來(lái)評(píng)價(jià)人類(lèi)行為善惡的道德觀。中國(guó)民間流行的一句諺語(yǔ)可以非常生動(dòng)地描述這種道德觀的基本精神，即領(lǐng)導(dǎo)十分友善，表現(xiàn)出對(duì)下屬的關(guān)懷，它與俄亥俄C車(chē)”，意思是說(shuō)，在天氣大旱、營(yíng)造，因?yàn)椤熬煤当赜芯糜辍?，那是搶手貨。同樣的道理，鬧水災(zāi)的時(shí)候，也不必都運(yùn)的生意，而應(yīng)投資于車(chē)子的經(jīng)營(yíng)。這種理念反映A在集體決策中，如果大家對(duì)問(wèn)題性質(zhì)的了解程度大差異，或彼此的意見(jiàn)有較大分歧，直接開(kāi)會(huì)討論效果并以采取“名義小組技術(shù)”。而引起的人們的認(rèn)同、贊賞、羨慕而自愿地追隨和如剛正不阿、主持正義、開(kāi)拓創(chuàng)新、不畏艱險(xiǎn)、關(guān)D在飛速變化的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，更多地采取指導(dǎo)性計(jì)計(jì)劃是最佳的選擇，但不能因?yàn)樽兓於雎杂?jì)劃的C效控制的主要特征。有效控制的特征B策是指對(duì)非重復(fù)性的新穎事件所做的來(lái)解決以往沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可依據(jù)的新問(wèn)題，如新產(chǎn)品C雙因素理論將導(dǎo)致工作不滿意的因素為保健因素，認(rèn)為這些因素的缺少或不好，會(huì)引起員工的，而這些因素的大量存在和無(wú)比優(yōu)越，只能減少員工的不伯格把導(dǎo)致工作滿意的因素設(shè)立為一般激勵(lì)因素，工作的可以增加員工的滿意程度，激發(fā)員工的進(jìn)取心，所以只有D功能劃分，溝通可以分為工具式溝通組織中支持變革和反對(duì)變革的所有因素分為推力和C估多采用目標(biāo)管理法，其余三項(xiàng)均為BJITJustInTimeA和洛奇的觀點(diǎn)，當(dāng)組織處于動(dòng)蕩環(huán)境選用員工、職前引導(dǎo)、培訓(xùn)員工、職業(yè)生涯發(fā)展等進(jìn)式變革組織的，為組織未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期(通命陳述。戰(zhàn)略性計(jì)劃的第二是戰(zhàn)略環(huán)境分析，即分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件。戰(zhàn)略性解決的問(wèn)題，相關(guān)專(zhuān)家或人員聚在寬松的氛圍中，敞開(kāi)思路，暢所欲言，尋求多種決勵(lì)理論”，該理論的研格提出，影響人們行為的因素主要有兩類(lèi)：保健因素和是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，保健因素處理，會(huì)引發(fā)對(duì)工作不滿情緒的產(chǎn)生；處理得好，可以預(yù)防或這種不滿。但這類(lèi)因素并不能對(duì)員工起激勵(lì)的作用，只能。因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。與激勵(lì)因素工作處理得好，能夠使人們產(chǎn)生滿意情緒；如果處理不論對(duì)企業(yè)管理的基本啟示是：要調(diào)動(dòng)和維持員工的積先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)上的局面，因?yàn)橹挥屑?lì)因素才會(huì)增加員工的工作滿酬問(wèn)題，始終將提高相對(duì)報(bào)酬作為有激勵(lì)手段來(lái)加以運(yùn)用;酬的公平性;，要做好工作，積極引導(dǎo)，防止發(fā)生負(fù)主管的綜合能力、理解能力、表強(qiáng)，則可以迅速地把握問(wèn)題的關(guān)鍵，就下屬的請(qǐng)示提出指導(dǎo)建議，并使下屬明確地理解，從而可以縮短與每一在接觸中占用的時(shí)間。同樣，如果下屬具備所需要的能過(guò)良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多問(wèn)題上根據(jù)自己符合求的主見(jiàn)去解決，從而可以減少向上司請(qǐng)示的頻率。這又可以從主管所處的管理層次、下屬工似性、計(jì)劃的完善程度及非管理事務(wù)多少這幾個(gè)方面來(lái)主管人員的管理幅度要較中層和基層管理人員小。下屬工作內(nèi)容和性質(zhì)相近，則管理幅度可以大一些。如果計(jì)善，也會(huì)減少有效管理幅度。非管理事務(wù)對(duì)管理幅度也穩(wěn)定與否會(huì)影響組織活動(dòng)內(nèi)容和政策的幅度。環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越題構(gòu)因素，包括地位差別、信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模和空間約模擬試卷(五)題法約爾認(rèn)為管理的基本職能主要是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)息角色和決策角色。管理者在處理與組織成員和其他利。D師之一，被尊稱(chēng)為“組織理論之父”?！緼按孔茨和韋里克的計(jì)劃層次劃分，規(guī)則是最簡(jiǎn)單D雜和穩(wěn)定的環(huán)境，其余各項(xiàng)均A任要求企業(yè)必須超越把利潤(rùn)作為唯B饋來(lái)劃分，溝通可分為單向溝通和雙向者與接收者的地位保持不變屬于單向溝通，二者之、指示、演講等B是由直線管理者向自己以外的參謀人員或參謀部門(mén)授權(quán)，允許他們按照一定的制一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。職能職權(quán)主要是為了A“做正確的事”，管理決策理者“正確地做事”，業(yè)務(wù)決策要求基層管理者“把事。確定型的，但我們知道它們的概率分布，這類(lèi)決策被D目標(biāo)集聚戰(zhàn)略不屬于成長(zhǎng)戰(zhàn)略，它屬于基本戰(zhàn)略的一影響力，它是以個(gè)人的品德、才能、知識(shí)、感情等因素為L(zhǎng)PC愿與之合作工作的人)的，但其工作積極性較低。根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)理論，當(dāng)下屬有無(wú)意愿時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要運(yùn)用支持與參與風(fēng)格，即采用低高關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主量和比較，分析實(shí)際工作中偏差是否產(chǎn)生、并判斷其輪船體現(xiàn)了組織職能，形成全員和諧關(guān)系體現(xiàn)了領(lǐng)D明標(biāo)、擬訂方案、篩選方案、執(zhí)行方案。決策的第一步是診業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)B廣義的計(jì)劃包括計(jì)劃的制定、執(zhí)行、檢查、糾正C在集體決策中，如對(duì)問(wèn)題的性質(zhì)不完全了解且意組法(也稱(chēng)名義群體法)。在這種方的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小上的。這種方法可以有效地激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)造力和想BA、C、D三選項(xiàng)正確，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)中可以有多即有效的領(lǐng)導(dǎo)者既要幫助下屬充分理解工作目標(biāo)，又要D現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行的控制，符合反饋控制的C臨的環(huán)境的變化，并不是所有可能發(fā)C“理想的行政組織體系”理論，這是對(duì)、法約爾理論的補(bǔ)充，對(duì)后來(lái)的管理學(xué)家，特別是組織理人愛(ài)好、戶籍等因素對(duì)部分員工歧視，而應(yīng)按照同工則和公平公正的標(biāo)準(zhǔn)向員工支付薪酬，即支付薪酬的C及工會(huì)是影響全球化經(jīng)營(yíng)的任務(wù)環(huán)境除此之外供應(yīng)商、銷(xiāo)售商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是影響企D處的經(jīng)營(yíng)狀況不同，可以將變革分為C體現(xiàn)在追隨者的意愿，領(lǐng)導(dǎo)的核心是C論認(rèn)為早期的生活閱歷決定著人們是。D領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中的思維方式可以將領(lǐng)導(dǎo)者析】D優(yōu)秀的管理者實(shí)現(xiàn)有效的談判的原則：理性分析；理解你的談判對(duì)手；抱著誠(chéng)意開(kāi)始談判；堅(jiān)定與握和熟悉特定專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中的過(guò)程、慣工具的能力。技術(shù)技能對(duì)于基層管理者最重要，對(duì)與別人打交道并與別人溝通的能力。管想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的。概念技能對(duì)于高層管理者最重要，對(duì)于中層管理者指一名管理人員直接有效地指揮稱(chēng)組織層次，指從最高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級(jí)管度與層次成反比例的關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就管理的制度權(quán)力相對(duì)牢固地進(jìn)行織成本在其他條件不變的情況下，要低于在組織邊界易成本?？赡塬@得較高的管理效率和良好的績(jī)效，這在發(fā)展初期和組織面臨復(fù)雜突變的變量時(shí)，是有益處并賴(lài)于其個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)和模范權(quán)影響下屬。其優(yōu)勢(shì)在于通屬的需要，組織發(fā)展所需的知識(shí)，尤其是意會(huì)性或隱能夠充分地積累和進(jìn)化，員工能力結(jié)構(gòu)也會(huì)得到長(zhǎng)足此，相對(duì)于集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者，這種領(lǐng)導(dǎo)者更能為組織培題于其角色。企管部經(jīng)理和加油站理者身上。尋找問(wèn)題的原因應(yīng)從管理者是否很好地履理職能著手。管理者的最終任務(wù)是保證組織目標(biāo)的實(shí)組織中從事管理工作并對(duì)此負(fù)責(zé)的人。管理者擁有的特權(quán)，但也負(fù)有要對(duì)下屬的工作承擔(dān)責(zé)任的額外責(zé)織中，有三種不同性質(zhì)的權(quán)力：直線權(quán)力是組織中上的權(quán)力；參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向他人咨詢(xún)力；職能權(quán)力是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對(duì)能權(quán)力的關(guān)系是：直線有大權(quán)、職能有特權(quán)。加經(jīng)理對(duì)加油站員工擁有直線權(quán)力，也就擁有直線責(zé)任。而，兩者都負(fù)有責(zé)任，只是所負(fù)責(zé)任不同，但是，主要責(zé)任油站經(jīng)理所負(fù)的直線責(zé)任，因?yàn)榧佑驼締T工是直接歸他所的職責(zé)明晰，讓各個(gè)部門(mén)知道在自己擁有的權(quán)力是什么，所負(fù)的責(zé)任又是什么，要使權(quán)任對(duì)等，消除互相扯皮的現(xiàn)象。在領(lǐng)導(dǎo)上，要注意激發(fā)完善的監(jiān)督機(jī)制，表現(xiàn)好的員工得到獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)表現(xiàn)差的，管理者就是要設(shè)計(jì)和維護(hù)一種環(huán)境，使身處其間的織內(nèi)協(xié)調(diào)地工作，以充分發(fā)揮組織的力量，從而有模擬試卷(六)題A本題考查管理人員培訓(xùn)的方法。設(shè)置臨時(shí)代理職A國(guó)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密在其代表作《國(guó)富論》】D本題考查合乎道德的管理具有的特征。合乎道德德的管理不僅從組織自身角度，更應(yīng)從社會(huì)整體角度德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成BBD的五種力量包括：潛在入侵者、買(mǎi)C非正式組織是不可能消除的，管理者對(duì)組織的態(tài)度應(yīng)該是積極引導(dǎo)，使正式組織和非正式組A是指管理者必須行使會(huì)活動(dòng)或宴請(qǐng)重要客戶等，在這樣做的時(shí)候，管理者行B理的科學(xué)性與藝術(shù)性。管理的科學(xué)性指合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保，在市場(chǎng)居于主動(dòng)、主導(dǎo)地位。組織所做的各種什么”“我能生產(chǎn)什么就銷(xiāo)售什么”。限制，溝通充分，員工參與度和滿意度較高，適合解決策，但是耗費(fèi)的時(shí)間和精力較多，并且不容易形成種軟性的理智約束，通過(guò)組織的共同價(jià)值觀不斷地向個(gè)觀滲透和內(nèi)化，使組織自成一套自我調(diào)控機(jī)制，以一種結(jié)合而成的組織。矩陣型結(jié)構(gòu)打破了統(tǒng)一指揮童”領(lǐng)域，如果判斷其很有發(fā)展前景，應(yīng)投入資金以擴(kuò)D員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)為關(guān)心員工，并有意識(shí)地培B期望理論對(duì)我們的重要啟示是：管理者必須盡力在技能和能力方面與工作需求之間的對(duì)稱(chēng)性，即把目C本題考查確定型決策的計(jì)算方法，即量本利分析A貧乏型管理，表示領(lǐng)導(dǎo)者不愿努力工作，對(duì)工作人員的關(guān)心都很少，很難維持組織成員的關(guān)系，也很難D統(tǒng)一指揮原則是指組織中每一個(gè)人只能服從一個(gè)D本題考查對(duì)管理概念的理解。管理的主體是管理C本題考查權(quán)變理論的觀點(diǎn)。權(quán)變管理理論強(qiáng)調(diào)管據(jù)組織所處的環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同的環(huán)境尋求相應(yīng)B組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工合作關(guān)系。組織結(jié)內(nèi)容是權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)與D的重要程度劃分，決策可分為戰(zhàn)略決D原則有：專(zhuān)業(yè)分工原則，統(tǒng)一指揮原B層次理論中第二個(gè)層次，即安全的需A家大衛(wèi)·麥克利蘭指出，有著強(qiáng)烈成就A制的方法。強(qiáng)調(diào)的是“這對(duì)以后的公共B為主的管理人員的績(jī)效評(píng)估適合采用D論，員工會(huì)與自己處于相近層次的人BZ象所跟析】B本題考查公平理論的應(yīng)用。當(dāng)員工得到的報(bào)酬與要設(shè)定的層級(jí)數(shù)目勞動(dòng)生產(chǎn)率?？茖W(xué)管理理論的內(nèi)工作研究。制定科學(xué)的工人“合理的日操作方法標(biāo)準(zhǔn)化，使用工具、機(jī)器和材為工作挑選“第一流的工人”；還提出例外原理、職能工長(zhǎng)制、倡導(dǎo)開(kāi)展一場(chǎng)心理息，決策者的利用能力也是有限的，從實(shí)施，而未來(lái)是不確定的，人們對(duì)未來(lái)識(shí)和影響十分有限，從而決策時(shí)所預(yù)測(cè)的未來(lái)狀況可能與的未來(lái)狀況不一致?，F(xiàn)實(shí)中的上述狀況決定了決策者難以未來(lái)持悲觀態(tài)度，認(rèn)為未來(lái)會(huì)出現(xiàn)最對(duì)未來(lái)持樂(lè)觀態(tài)度，認(rèn)為未來(lái)會(huì)出現(xiàn)最決策者在選擇了某方案后，若事后發(fā)現(xiàn)=該情況下的各方案中的最大收益-該方案在該情況下的導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的導(dǎo)者的特征主要指領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀和工作隨者的特征主要指追隨者的個(gè)人品質(zhì)、工作能力、價(jià)環(huán)境主要指工作特征、組織特征、社會(huì)狀況、文化影因素等。工作是具有創(chuàng)造性還是簡(jiǎn)單重復(fù)，組織的規(guī)比較嚴(yán)密還是寬松，社會(huì)時(shí)尚是傾向于追隨服從還是加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀組織形式。扁平化能夠解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題，但企業(yè)要成功推動(dòng)組織扁平化需具備以下條件：少?zèng)Q策在時(shí)間和空間上的延遲過(guò)程。分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)將決策權(quán)授予較低層級(jí)和較多組織成員，可以增強(qiáng)員工的分權(quán)么程度要看具體企業(yè)。要正確處理“分權(quán)”與“集權(quán)”的關(guān)內(nèi)涵應(yīng)界定為“有控制的分權(quán)”，而對(duì)的“集權(quán)”和“分權(quán)”。化組織本質(zhì)上是一個(gè)知識(shí)體系，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立主要在何對(duì)組織所擁有的知識(shí)、信息進(jìn)行整合、創(chuàng)造和管理，從直接地面向市場(chǎng)、面向用戶。為了支持這種知識(shí)、信息的、創(chuàng)造和管理，扁平化組織內(nèi)部不能以職能為單位，而應(yīng)一個(gè)個(gè)完整、統(tǒng)一的知識(shí)團(tuán)隊(duì)，這種團(tuán)隊(duì)將個(gè)體和組織結(jié)來(lái)。扁平化組織的運(yùn)作核心就是通過(guò)這種團(tuán)隊(duì)式管理，不放整體知識(shí)能量，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造空間的創(chuàng)新和拓員素質(zhì)較高。在扁平化組織中，人力資為組織的第一資源，而人力資源的本質(zhì)就是凝聚在人身上好地支撐企業(yè)的運(yùn)作。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)結(jié)構(gòu)扁平化的支撐。在傳統(tǒng)的層級(jí)組織結(jié)構(gòu)中，信息只少數(shù)人的手中，信息意味著權(quán)力，上級(jí)是把信息有選擇向下級(jí)傳遞，在這種情況下是無(wú)法推行扁平化的。只有的信息技術(shù)到相當(dāng)?shù)钠占?，可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)等手段，指令以同時(shí)傳遞到不同層級(jí)的人員時(shí)，實(shí)施扁平化管理才能保障，是企業(yè)成功地推動(dòng)組又包括利益上的影響和心理上的影響。團(tuán)隊(duì)阻力包括盧因曾提出適用力場(chǎng)分析的方法研究變革的阻力。其把組織中支持變革和反對(duì)變革的所有因素分為推力和衡時(shí)，組織維持原狀，當(dāng)推力大于阻力時(shí)，變革向前措施，增強(qiáng)支持因素，削弱反對(duì)因素，進(jìn)而推動(dòng)變革理論認(rèn)為，假如把水面之上冰山比作組下的冰體便是由組織的價(jià)值觀體系、組織成員的態(tài)度體織行為體系等組成的組織文化。只有創(chuàng)新組織文化并滲個(gè)成員的行為之中，才能使露出水面的改革行為變得更。為了避免組織變革中可能會(huì)造成的重，使人們堅(jiān)定變革成功的信心，變革者必須采用比較周的變革方案，并從小范圍逐漸延伸擴(kuò)大。特別是要注意理層變革的積極性，盡可能削減團(tuán)體對(duì)組織變革的抵觸力爭(zhēng)使變革的目標(biāo)與團(tuán)體的目標(biāo)相一致，提高員工的參題確，導(dǎo)致決策的依據(jù)不客觀，做出較合理的若干備選方案，并對(duì)其客觀模擬試卷(七)題：一是具有做某種工作所需要的能力；二是愿D等級(jí)鏈?zhǔn)侵笍淖罡叩臋?quán)威者到最低層管理者的等】C校長(zhǎng)代表該大學(xué)為受聘院士頒發(fā)聘書(shū)，這里的校長(zhǎng)A于美國(guó)，但首先將之付諸實(shí)踐的是C是指能夠運(yùn)用常規(guī)的方法解決重復(fù)性的到目標(biāo)的決策。在本題中唯有決策樹(shù)法屬于程序化決CA過(guò)程中，路線長(zhǎng)，速絡(luò)屬控制型結(jié)構(gòu)，而全通道式溝通網(wǎng)絡(luò)是一種開(kāi)放型的模C是指一般人都認(rèn)為主管人員有權(quán)命令或的工作，法定性權(quán)力是主管人員利用下屬的這種信任、人際關(guān)系等與工作環(huán)境有關(guān)的因素屬于保健因素，它行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)、非常規(guī)；較低層次管理者所做決策較微型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策。風(fēng)險(xiǎn)型決策又稱(chēng)隨策，在這類(lèi)決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自高工作—高關(guān)系(推銷(xiāo)型)；低工作—高關(guān)系(參與型)；低工作—系(授權(quán)型)。又能發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)人員和部門(mén)的專(zhuān)長(zhǎng)，缺點(diǎn)是協(xié)調(diào)配合有職能部門(mén)之間分工不清，推諉扯皮，效率低，職能部門(mén)理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)人，符合前饋控制定義。乙企業(yè)根據(jù)當(dāng)前供大于求B正強(qiáng)化是指獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。正D維護(hù)政策和命令統(tǒng)一性顯然有利于集權(quán)，集權(quán)最C由該經(jīng)營(yíng)單位的特征為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高、市場(chǎng)占有A人類(lèi)歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)的是D本題考查量本利分析法。保目標(biāo)銷(xiāo)售量=(F+π)/(p-v+309-6×104=120000件，則其銷(xiāo)售收入B本題考查戰(zhàn)略的選擇。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)是指企業(yè)將現(xiàn)有一種信念，即有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確指示實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)來(lái)幫助下屬，并為下屬清除各種路障和危險(xiǎn)，從而使下C本題考查決策的方法。風(fēng)險(xiǎn)型決策的常用方法是樹(shù)法。決策樹(shù)法是根據(jù)邏輯關(guān)系將決策問(wèn)題繪制成一個(gè)樹(shù)B本題考查非正式組織。任何正式組織都存在非正正式組織是指組織成員在共同工作的過(guò)程中，相互同的行為準(zhǔn)則和A導(dǎo)生命周期理論。下屬不愿也不能承作責(zé)任，學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)較少，說(shuō)明其工作成熟度低，這時(shí)領(lǐng)采取指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)，在工作上給予更多指導(dǎo)，告訴下屬應(yīng)該D勵(lì)的公平理論。公平理論是美國(guó)心理設(shè)立主要是為了發(fā)揮專(zhuān)家的核心作用，減輕直線主D確定型決策。對(duì)未來(lái)持樂(lè)觀態(tài)度的決行不確定型決策時(shí)，一般采用大中取大法，這是一種D生激勵(lì)的動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)是指為滿足某種維持行動(dòng)，以達(dá)到目的的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力。人的內(nèi)在D同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類(lèi)型。盧因通過(guò)實(shí)驗(yàn)發(fā)放任型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格工作效率最低，只達(dá)到社交目標(biāo)，而完工作目標(biāo)；專(zhuān)制型的領(lǐng)導(dǎo)雖然通過(guò)嚴(yán)格管理達(dá)到了工作目但群體成員沒(méi)有責(zé)任感，情緒消極，士氣低落，民主型領(lǐng)C特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過(guò)對(duì)組織效地進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)諸多方面很難做到完全客觀和準(zhǔn)確，所以員工能力D叫不脫產(chǎn)培訓(xùn)。題中所述為在職培訓(xùn)43.LPC44.回避模式有社會(huì)、心理方面的需求，因此不能忽視社會(huì)和心理因組織。企業(yè)成員在共同工作的過(guò)程中產(chǎn)共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準(zhǔn)則和慣例，要。這就構(gòu)成一個(gè)體系，即“非正式組織”，并以它獨(dú)決于工人的工作態(tài)度以及他和周?chē)说目椧?guī)模大時(shí)，組織宜分權(quán)；反之，應(yīng)組織內(nèi)部各個(gè)方面的政策是統(tǒng)一的，集質(zhì)。如果員工的數(shù)量和基本素質(zhì)能夠保的完成，組織可以更多地分權(quán)；組織如果缺乏足夠訓(xùn)練的管理人員，其基本素質(zhì)不能符合分權(quán)式管理中各個(gè)部門(mén)的工作性質(zhì)大不相同，組織的是圍繞任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如何對(duì)分散的各類(lèi)活動(dòng)進(jìn)行。在組織成長(zhǎng)的初始階段，組織一般采的方式，隨著組織的繼續(xù)發(fā)展，管理者對(duì)權(quán)力的偏好就點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才的過(guò)分集中，不利于開(kāi)拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或長(zhǎng)部門(mén)主義風(fēng)氣，使得部門(mén)之間難以協(xié)門(mén)主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級(jí)織系統(tǒng)或個(gè)人為渠道的信息傳遞其主要功能是傳播職工所關(guān)心的和與之相關(guān)的信息，它于非正式溝通傳遞的信息都是與職工的利益相關(guān)的，而覆蓋面廣，組織中各個(gè)層次的人都可以由此獲得自己需于被任命擔(dān)任某一職位，因而獲得了相應(yīng)的法定權(quán)力和權(quán)力是指?jìng)€(gè)人控制著對(duì)方所重視的資源其施加影響的能力。獎(jiǎng)賞性權(quán)力是否有效，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是指通過(guò)強(qiáng)制性的處罰或剝奪而影的恐慌心理而影、羨慕而自愿地追低無(wú)關(guān)，只取決于個(gè)權(quán)力是知識(shí)的權(quán)力，指的是因?yàn)槿嗽谀臣?lì)中一個(gè)重要因素就是個(gè)人的報(bào)酬是。一個(gè)人對(duì)于自己所得到的報(bào)酬盡管從絕對(duì)量上來(lái)看不公平了，才會(huì)有較高的積極性。如果他覺(jué)得自己所獲得作者在管理實(shí)踐中帶來(lái)很多啟示。比如根據(jù)員工的需求進(jìn)行激勵(lì)；要考慮多種因素，注意激國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出的、是最著名持基本生存所需要的各種物質(zhì)上的需免受各種危險(xiǎn)和威脅的需要。包括免受傷害和保護(hù)職業(yè)、財(cái)產(chǎn)、食物及住所不受威脅的需在感情和歸宿方面的需要。包括人際交人們希望在工作上有所成就，在事業(yè)上，這五種需要之間以層次形式依次從低級(jí)到高級(jí)排在著遞進(jìn)規(guī)律。人的需要總是由低層次向高層次逐步發(fā)的，低級(jí)需要是高級(jí)需要的基礎(chǔ)，高級(jí)需要隨著低級(jí)需觀、易于理解、相對(duì)較合理等特點(diǎn)，因此成為國(guó)內(nèi)外供一個(gè)安全的工作環(huán)境，以滿足組織，為組織成員之間的人際交往提供良好有利于增強(qiáng)成員對(duì)組織的歸屬感，增提高，并采取適當(dāng)?shù)氖侄芜M(jìn)行激勵(lì)。管在采用物質(zhì)手段激勵(lì)員工的同時(shí)，也可以給予員工以精神織成員的需要層次結(jié)構(gòu)，并引導(dǎo)處于不工在滿足其需要、產(chǎn)生動(dòng)機(jī)并引起行為時(shí)，把工的需要有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，這樣可以激發(fā)起員萬(wàn)變，當(dāng)員工的需要發(fā)生變化后，不能時(shí)期的員工以及組織中不同的員工的需滿差異性，而且經(jīng)常變化。因此，管理者應(yīng)該經(jīng)常性地用方式進(jìn)行調(diào)研，弄清員工未得到滿足的需要是什么，然后題悉全面情況的管理人才，使職能組織促使職能人員僅重視較大，分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新組織結(jié)構(gòu)形式比較合適。所謂事構(gòu)，就是一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)于具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)利益的部門(mén)實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式。事業(yè)部制是當(dāng)前比較流行的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)用比較廣泛。它必須要素：具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，是產(chǎn)品責(zé)任或市場(chǎng)責(zé)具有獨(dú)立的利益，實(shí)行獨(dú)立核算，是一個(gè)利益責(zé)任單主經(jīng)營(yíng)，是一個(gè)分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力。亨利公，重大決策集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)分權(quán)化，符合事業(yè)部制求。實(shí)行事業(yè)部制既能使公司高層管理機(jī)構(gòu)擺脫日常，專(zhuān)注于公司的決策及戰(zhàn)略，又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)主動(dòng)性，進(jìn)而提高效率，還能鍛煉和培養(yǎng)公司未來(lái)的模擬試卷(八)題分開(kāi)，由專(zhuān)門(mén)的計(jì)劃部門(mén)承擔(dān)計(jì)劃職能，由所有工人A馬克斯·韋伯的“合理的”的組織形式是最有效和合A技能包括對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力和處理關(guān)系的能力。人際技能是指成功地與別人打交道和與別人】C創(chuàng)新職能是通過(guò)組織提供的服務(wù)或產(chǎn)品的更新和完其他管理職能的變革和改進(jìn)來(lái)表現(xiàn)其存在的，對(duì)一個(gè)有組織來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新無(wú)處不在、無(wú)時(shí)不在。創(chuàng)新是各項(xiàng)管理CA源有五個(gè)，其中感召性權(quán)力是由于欽佩、羨慕而自愿地追隨和服從他，感召性權(quán)力的大小高低無(wú)關(guān)，只取決于個(gè)人的行為。具有高職位的人，其為會(huì)有一種放大的乘數(shù)效應(yīng)，一些行為對(duì)普通人來(lái)說(shuō)可平常的事，但對(duì)某些高層領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)變成非常感人的模C培養(yǎng)管理人員的方法之一。工作輪換作養(yǎng)管理技能的一種重要方法，不僅可以使受訓(xùn)人豐富技術(shù)和管理能力，掌握公司業(yè)務(wù)管理的全貌，而且可以培養(yǎng)他精神和系統(tǒng)觀念，使他們明確系統(tǒng)和各部門(mén)在整體運(yùn)的作用，從而在解決具體問(wèn)題時(shí)，能自覺(jué)地從系統(tǒng)用的“最好的”管理理論和方法，只有根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)C把現(xiàn)代管理學(xué)的各個(gè)學(xué)派稱(chēng)之為“管理林”。作中應(yīng)對(duì)大李使用參與型領(lǐng)導(dǎo)方式，即低工作—高關(guān)橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。在本題中，業(yè)務(wù)是按縱向業(yè)是按橫向劃分的，二者相交叉，是典型的矩陣制組主型領(lǐng)導(dǎo)和放任型領(lǐng)導(dǎo)。民主型領(lǐng)導(dǎo)的特征是向被領(lǐng)，鼓勵(lì)下屬的參與，并且主要依賴(lài)于其個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)和D“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則是西蒙行動(dòng)決策B如果組織面對(duì)的是壟斷程度較高的市場(chǎng)，則其決通常在于：如何改善生產(chǎn)條件、如何擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、如生產(chǎn)成本等。壟斷程度高容易使組織形成以生產(chǎn)為導(dǎo)向B使命又稱(chēng)目的，指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上應(yīng)所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，是決定此組織區(qū)C本題考查管理幅度的影響因素，主要包括主管和C劃制定得越完善，主管對(duì)下屬指導(dǎo)所屬的時(shí)間就越D本題考查品種創(chuàng)新的概念。品種創(chuàng)新要求企業(yè)根要的變化，根據(jù)消費(fèi)者的轉(zhuǎn)移，及時(shí)地調(diào)整企業(yè)的生。B德?tīng)柗品ㄊ怯商m德公司提出的用于聽(tīng)取專(zhuān)家對(duì)某C聘方式的選擇。一般來(lái)說(shuō)，高層管理B辦事處的經(jīng)理需要同時(shí)對(duì)兩位上司負(fù)副總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師，這顯然違反了指揮鏈的統(tǒng)一C者的共同出發(fā)點(diǎn)是研究關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)A包括預(yù)算控制、非預(yù)算控制、經(jīng)營(yíng)審C為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。授權(quán)是基于領(lǐng)導(dǎo)者精力有將權(quán)力授予下屬，以使自己有更多的時(shí)間精力做更重：一體化戰(zhàn)略(前、混合)，加強(qiáng)型戰(zhàn)A劃與控制的關(guān)系。計(jì)劃在先，控制在C管理之父”44.職能式留住有才能的員工些較高的管理層次設(shè)立助理職務(wù)，不僅主要負(fù)責(zé)人的負(fù)擔(dān)，使之從繁忙的日常管理中脫出身致力于重要問(wèn)題的考慮和處理，而且具有培訓(xùn)待提拔某個(gè)主管由于出差、生病或度假等原因職務(wù)在一定時(shí)期內(nèi)空缺時(shí)(當(dāng)然組織也可有意識(shí)地安排符合組織目標(biāo)的行為，以便使這一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。正強(qiáng)化包括獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還包含表?yè)P(yáng)、提升、改善強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。實(shí)際正強(qiáng)化也是一種負(fù)強(qiáng)化。同樣，負(fù)強(qiáng)化也包含著減包括“遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)。次為慣例層次。它包括“做你周?chē)娜怂谕氖隆焙汀巴ù螢樵瓌t層次。它包括“尊重他人的權(quán)利，置多數(shù)人的意顧，支持不相干的價(jià)值觀和權(quán)利”和“遵守自己選擇的倫把管理學(xué)說(shuō)與管理人員的職能聯(lián)。他們認(rèn)為，無(wú)論是什么性質(zhì)的組織，管理人員的職能的。法約爾認(rèn)為管理的職能有五個(gè)，即計(jì)劃、組織、人、指揮和控制，這五種職能就構(gòu)成了一個(gè)完整的管理過(guò)在著六種基本活動(dòng)，管理只是其一種。這六種基本活動(dòng)是：技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活六種固有活動(dòng)的順利運(yùn)轉(zhuǎn)，以便把組織擁有的資源變成最心叵測(cè)的人利用，將會(huì)給組織帶來(lái)致命的。期望理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取特定的行動(dòng)。主要利益，它認(rèn)為每一員工都在尋求獲得的自我滿足。期望理論的核心是雙向期望。管理者期望員行為，員工期望管理者的獎(jiǎng)賞。期望理論的假說(shuō)是管理者什么對(duì)員工最有吸引力。期望理論的員工判斷依據(jù)是員工的知覺(jué)，而與實(shí)際情況關(guān)系不大。不管實(shí)際情況如何，只工以自己的知覺(jué)確認(rèn)自己經(jīng)過(guò)努力工作就能達(dá)到所要求的，達(dá)到績(jī)效后就能得到具有吸引力的獎(jiǎng)賞，他就會(huì)努力工只有當(dāng)期望值和效價(jià)都比較高時(shí)，才較大的激勵(lì)力量。也就是說(shuō)，只有當(dāng)事人認(rèn)為自己的努獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)本人具有很大吸引力時(shí)，激勵(lì)作用才最大。激勵(lì)員工對(duì)工作的態(tài)度，具體來(lái)說(shuō)，員工對(duì)待工作的態(tài)度依個(gè)人總是希望通過(guò)一定的努力達(dá)到預(yù)，如果個(gè)人主觀認(rèn)為通過(guò)自己的努力達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的為目標(biāo)太高，通過(guò)努力也不會(huì)有很好的績(jī)效時(shí)，就失的動(dòng)力，導(dǎo)致消極工作。這種關(guān)系可在公式的期望值每個(gè)人總是希望取得成績(jī)后能夠得到獎(jiǎng)種獎(jiǎng)勵(lì)是廣義的，既包括提高工資、多發(fā)獎(jiǎng)金等物質(zhì)方勵(lì)，也包括表?yè)P(yáng)、自我成就感、得到同事們的信賴(lài)、提威望等精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)，還包括提拔到較重要的工作崗等物質(zhì)與精神兼而有之的獎(jiǎng)勵(lì)。如果他認(rèn)為取得績(jī)效后得合理的獎(jiǎng)勵(lì)，就有可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒(méi)的聯(lián)系。每個(gè)人總是希望自己所獲得的地位和經(jīng)濟(jì)條件等方面都存在著差異，他們對(duì)各種足的程度就不同。因而對(duì)于不同的人，采用同一種勵(lì)，能滿足的需要程度就不同，能激發(fā)出來(lái)的工作聯(lián)系的基礎(chǔ)上，某員工在工作中的積極性或努力程度題分為集體決策和個(gè)人決策。謝經(jīng)到組織全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題策(考生可進(jìn)一步發(fā)揮)。模擬試卷(九)題C概念技能對(duì)于高層管理者最重要，對(duì)于中層管理者】D社會(huì)契約道德觀認(rèn)為，只要按照社會(huì)契約進(jìn)行管B其稱(chēng)號(hào)是選擇題與填空題的重要，被后人稱(chēng)為“管理過(guò)程理論之父”，也有理論之父”“經(jīng)營(yíng)管理之父”。管理學(xué)代表人物的稱(chēng)B決策、例外決策，是指A測(cè)法”，是采用背對(duì)背的通CXXXX00(件)，所合程度標(biāo)準(zhǔn)，可以將計(jì)劃分為戰(zhàn)略性計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)性務(wù)，力求在該產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中獨(dú)樹(shù)一幟；而集中化戰(zhàn)略是D彼得原理是指在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向所不能勝任的職位。解決這個(gè)問(wèn)題的有效方法是設(shè)A戰(zhàn)略性變革是指組織對(duì)其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所引起人們的認(rèn)同、贊賞、欽佩、羨慕而自愿追隨和服從A(9,1)型又稱(chēng)任務(wù)型管理，領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果A激勵(lì)理論，是指針對(duì)激勵(lì)的原因與起作用的因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究的理論。這種理論著眼于人們需要的內(nèi)容。同時(shí)，考生應(yīng)注意區(qū)分其他幾種激勵(lì)理B平理論的提出者，考生應(yīng)把握管理學(xué)B加強(qiáng)組織控制、爭(zhēng)時(shí)間、搶速度的一D障礙包括個(gè)人因素、人際因素、結(jié)構(gòu)A由于文化和歷史背景不同、語(yǔ)義困難C序控制，考生應(yīng)與其他控制類(lèi)型進(jìn)行A彌補(bǔ)降水的不足屬于現(xiàn)場(chǎng)控制；后者析】D預(yù)算控制是在管理中運(yùn)用最廣泛的控制手段，被的控制方法，是以數(shù)字方式編制的對(duì)未來(lái)某個(gè)時(shí)期的愿景理的實(shí)踐》44.集權(quán)化過(guò)程，同時(shí)也是組織發(fā)展過(guò)的一項(xiàng)艱巨、細(xì)致的系統(tǒng)工程。從路徑上講，組織文化的調(diào)動(dòng)員工的積極性；有利于員；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者作目標(biāo)，減少員工的迷惑，使員工不會(huì)不僅考察行為的經(jīng)濟(jì)成果，還要考察行，使員工不用擔(dān)心受到斥責(zé)與報(bào)復(fù)，能層管理人員可以采取多種措施來(lái)提高員工的道德些措施的單個(gè)作用是有限的，管理者應(yīng)把它們綜合起作及其結(jié)果與計(jì)劃和目標(biāo)一致而采取控制對(duì)象；選擇控制重點(diǎn)；依據(jù)科學(xué)產(chǎn)生的主要原因；確定糾偏措施的實(shí)施對(duì)象；選擇恰當(dāng)為企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)的。無(wú)論計(jì)劃制定密，由于各種各樣的原因，人們?cè)趫?zhí)行計(jì)劃的過(guò)程中多或少地出現(xiàn)與計(jì)劃不一致的現(xiàn)象。管理控制的必要題有害的。沖突是由于某種差異而執(zhí)或爭(zhēng)斗的對(duì)立狀態(tài)。吉祥公司和東方制藥作本質(zhì)上講，雙方的立場(chǎng)是屬于對(duì)立的。為了自突的存在是管理不善的結(jié)果。近年來(lái)，管理學(xué)家們改突的看法。沖突被認(rèn)為是任何組織都不可避免的，其性的；有的影響則具有明顯的破壞性。如何發(fā)揮沖突作用，避免沖突的破壞性作用，依賴(lài)于沖突管理策略祥公司和東方制藥通過(guò)這次沖突，解決了潛在的矛經(jīng)理得知藥品漲價(jià)后立即分析整個(gè)事理能夠理解趙經(jīng)理受到領(lǐng)導(dǎo)交代不敢貿(mào)理在談判中提及兩家公司多年合作的情黎經(jīng)理既堅(jiān)持了合同的約定，又能夠認(rèn)模擬試卷(十)題D如果自己都不希望被人此般對(duì)待，推己及人，自B有成效的管理者》都是德魯克的著財(cái)經(jīng)雜志《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》評(píng)價(jià)他說(shuō)“假如世界上果真有所C非正式組織最早由美國(guó)管理學(xué)家梅奧通過(guò)“霍桑試D陣的內(nèi)容，考生需要掌握四種A己”和“顧客”相對(duì)應(yīng)的內(nèi)容考生都應(yīng)D全通道式的組織平均滿意度高且差異小，所以士C矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織，它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原陣制結(jié)構(gòu)適用于以項(xiàng)目為生產(chǎn)主體，需要對(duì)環(huán)境變化做B規(guī)章制度屬于表層制度系統(tǒng)，而非潛層次精神層D本題考查管理學(xué)理論的提出者，考生注意總結(jié)記D本題考查需求層次理論的內(nèi)容，分析題干可知兩A雙向溝通比單向溝通需要花費(fèi)更多的時(shí)間，接收較滿意雙向溝通，發(fā)送者比較滿意單向溝通，雙向溝通比B制控制原因，抵制控制的原因：標(biāo)準(zhǔn)C在于從根源下手預(yù)防生病，屬于前饋BERG，多C教學(xué)活動(dòng)中期或后期展開(kāi)的，屬于B辦事處的經(jīng)理需要同時(shí)對(duì)兩位上司負(fù)副總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師，這顯然違反了指揮鏈的統(tǒng)一C權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度A和非正式組織保持良好關(guān)系，積極引非正式組織人員會(huì)采取合作，自動(dòng)自發(fā)的工作，積極C論強(qiáng)調(diào)管理者要根據(jù)組織所處的環(huán)境息取得專(zhuān)業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各他們所需要的各種支持，資源可以在不同產(chǎn)品之事業(yè)單位機(jī)構(gòu)靈活的特點(diǎn)，增強(qiáng)職能人員直接參積極性，增強(qiáng)矩陣主管和項(xiàng)目人員共同組織項(xiàng)目權(quán)力等資源一旦不能共享，項(xiàng)目經(jīng)理與職，一些項(xiàng)目成員需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能；成員之間還可能會(huì)存在任配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一問(wèn)題，這同樣會(huì)影響到組織效率的，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且還主動(dòng)尋找承擔(dān)責(zé)工參與決策，為員工提供有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感力，激勵(lì)員工努力工作，而具有某些共同的特性，但領(lǐng)導(dǎo)者特性并不是先天具有的，而是后天形成的。他們是通過(guò)實(shí)踐中的長(zhǎng)期艱苦鍛煉，才能逐漸成為有效領(lǐng)導(dǎo)在上述各個(gè)特性方面，發(fā)展不可能完全均衡，因而導(dǎo)者各自的個(gè)性和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。權(quán)力欲和自信心特強(qiáng)的易于走向集權(quán)。反之則更樂(lè)于實(shí)行民主。特別重視正渴望成功的人，可能更愿意采取務(wù)實(shí)的事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須根據(jù)下熟度來(lái)確定。下屬成熟度分為四個(gè)階段，分別對(duì)應(yīng)四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指導(dǎo)型、推銷(xiāo)型、參與型、授權(quán)型，可根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者要給予明確而細(xì)致的指導(dǎo)和嚴(yán)格一定的任務(wù)，又要及時(shí)加以具體的指點(diǎn)，以幫助其較好過(guò)及時(shí)的肯定和表?yè)P(yáng)以及一定的幫助鼓勵(lì)，樹(shù)立下屬的當(dāng)下屬的成熟度高時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者考慮到下屬既有能力又有題分配適合他們工作能力和工工作，建立相應(yīng)的工作說(shuō)明和規(guī)范，這樣可以盡可能地分配的工作符合每一位職員的興趣和工作能力(激勵(lì)的期——管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作礎(chǔ)上確立職工的工資和福利水平，有效地保證了公平公作積極性(正強(qiáng)化理論)；不斷改善工和安全條件，滿足了人們的生理和安全需要，提高了員素)；通過(guò)基本和訓(xùn)練計(jì)劃提高職工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才，滿足了人們更高層次自我實(shí)現(xiàn)的需勵(lì)的雙因素理論——激勵(lì)因素)。調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；有外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被備難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”；有利于平息招聘的局限性：外聘者對(duì)組織缺乏了解；組織對(duì)外聘模擬試卷(十一)題BC表的《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原(簡(jiǎn)稱(chēng)《國(guó)富論》)一書(shū)中系統(tǒng)闡釋了政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀勞動(dòng)分工提高生產(chǎn)率做了全面分析，奠定了他“自A物及其稱(chēng)號(hào)是選擇題與填空題考查】B本題考查法約爾對(duì)組織的定義，考生應(yīng)注意區(qū)分五B一個(gè)方案的情況下沒(méi)有對(duì)比，不方案，鼓勵(lì)人們探求更多的出路，擺脫唯一選擇A法處理重復(fù)性的問(wèn)題解不同崗位的不同特點(diǎn)，有利于增強(qiáng)受訓(xùn)者的綜合管理能00萬(wàn)元。企業(yè)獲利=總銷(xiāo)售額-總變動(dòng)成本-固定成本=300他們不再擁有權(quán)力的崗位時(shí)，他們的法定權(quán)也隨之C扁平式組織中，上級(jí)主管對(duì)下屬的控制不會(huì)太呆B市場(chǎng)滲透是企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)銷(xiāo)售，提高現(xiàn)有產(chǎn)A外部招聘有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊D本題考查管理方格理論，考生應(yīng)將領(lǐng)導(dǎo)理論進(jìn)行B彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中提出了建立學(xué)習(xí)型，包括自我超越、改善心智模式、建立共同愿A本題考查人性假設(shè)，古典管理理論認(rèn)為人是經(jīng)濟(jì)授權(quán)雖然存在“委托—代理”風(fēng)險(xiǎn)，但必須在相互信任的因素和激勵(lì)因素。保健因素是那些與人們的不滿情緒有關(guān)帶來(lái)的愉快，工作上的成就感，由于良好到的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任BLPC的一B由多個(gè)下屬向一個(gè)上級(jí)報(bào)告，但下屬A要核對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)記錄的可靠性和真實(shí)B稱(chēng)成果控制或事后控制,是指根據(jù)已發(fā)對(duì)現(xiàn)在或未來(lái)進(jìn)行的控制，即主管人員將工作的執(zhí)行差產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上，采取糾偏措施，以防止偏差進(jìn)A德觀認(rèn)為，能給行為影響所及的大多A理者的角色。企業(yè)家角色尋求組織和主要步驟：識(shí)別問(wèn)題→確定目標(biāo)歡工作，個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)相矛盾，需要對(duì)他們采取有雄心壯志，不愿負(fù)任何責(zé)任，而心甘情愿接受別人指行業(yè)環(huán)境(地)；③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(彼)；④或組織，在一定條件下實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)就是對(duì)個(gè)體和群體施加影響力和處理領(lǐng)導(dǎo)的核心在權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)的作用主要體現(xiàn)在：指，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)是在先天稟賦的生理基礎(chǔ)上，通過(guò)后天的實(shí)踐鍛煉和學(xué)習(xí)形成的，在領(lǐng)導(dǎo)工作常起作用的諸內(nèi)在要素的總和。它是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)身基礎(chǔ)條件，是潛在的領(lǐng)導(dǎo)能力。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素術(shù)。主要包括：待人藝術(shù)、提高工作的藝術(shù)等。具體來(lái)說(shuō)，就是要有效利用自己的時(shí)間，致力織成果做貢獻(xiàn)，發(fā)揮自己、上級(jí)、同事、下級(jí)以及周?chē)h(huán)層次結(jié)構(gòu)，即潛層次、表層和顯指組織文化中的核心和主體，是廣大的意識(shí)形態(tài)，包括管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、人本又稱(chēng)制度層，指體現(xiàn)某個(gè)具體組織的文的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和，也織體內(nèi)的分工協(xié)作關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)。它是組織文化核心隱部分)與顯現(xiàn)層的中間層，是由虛體文化(意識(shí)形態(tài))向?qū)嶓w。它又稱(chēng)物質(zhì)層，是指凝聚著組織文的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)，顯現(xiàn)層是組織文化最直觀的在選擇并確立了組織價(jià)值觀和組織文化后，就應(yīng)把基本認(rèn)可的方案通過(guò)一定的強(qiáng)化灌輸方法使觀的形成不是一蹴而就的，必須經(jīng)過(guò)分實(shí)已提煉定格的組織文化首先要建立必者在塑造組織文化的過(guò)程中起著決定性的作用，應(yīng)范的作用。領(lǐng)導(dǎo)者必須更新觀念并能帶領(lǐng)組織成員完善。任何一種組織文化都是特定歷史的內(nèi)外條件發(fā)生變化時(shí)，組織必須不失時(shí)機(jī)地展組織文化。這既是一個(gè)不斷淘汰舊文化和不題由低生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊自我實(shí)現(xiàn)的需要。在本案例中，住房和提高工資分的需要和安全的需要，評(píng)職稱(chēng)和入黨則屬于尊重的工不僅關(guān)心從自己工作努力中所自己的付出與所得和別人的付出與所得之間的關(guān)系進(jìn)行做出判斷。如果發(fā)現(xiàn)這種比率和其他人相比平衡時(shí)，就公平，否則會(huì)覺(jué)得不公平，從而產(chǎn)生緊張感。人們將通黃工的工資和倉(cāng)管員的工資不相上下，而他的工的腦力和精力的投入?yún)s遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于倉(cāng)管員在工作中的勞動(dòng)由此，黃工的付出與所得和別人的付出與所得之間的關(guān)論和公平理論可以看出，黃廠長(zhǎng)最終沒(méi)住黃工正是由于該廠長(zhǎng)不懂得科學(xué)利用有關(guān)激勵(lì)理論去滿工的基本生理需要、安全需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，也是由于長(zhǎng)不會(huì)利用公平理論去消除黃工由于工資低而帶來(lái)的不公模擬試卷(十二)題B有效管理的14條原則B學(xué)學(xué)者所代表的學(xué)派，考生需結(jié)合其環(huán)境塑造人性;③柔性的管理方法。他是一位成功的職業(yè)人們稱(chēng)之為“人事管理之父”。A計(jì)算的決策都是風(fēng)險(xiǎn)型決策，決策樹(shù)D。D件。B本題考查決策的分類(lèi)，從決策所涉及的問(wèn)題可以策分為程序化決策和非程序化決策。程序化決策針對(duì)重復(fù)題，非程序化決策針對(duì)偶然出現(xiàn)的、一次性、很少重復(fù)的。不論題干是問(wèn)從決策所涉及的問(wèn)題還是按發(fā)生的重復(fù)性C在集體決策中，如果大家對(duì)問(wèn)題性質(zhì)的了解程度大差異，或彼此的意見(jiàn)有較大分歧，直接開(kāi)會(huì)討論效果并可以采取“名義小組技術(shù)”。領(lǐng)域，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率低，市場(chǎng)份額高。在這一領(lǐng)域，公A錐型式組織結(jié)構(gòu)也稱(chēng)為“金字塔”型結(jié)構(gòu)、高聳型D彼得原理即在實(shí)行等級(jí)制度的組織里，每個(gè)人都升到他所不能勝任的地位。設(shè)置臨時(shí)性職務(wù)(代理職務(wù))體驗(yàn)和鍛煉在空缺職位上的工作情景，充分展示其個(gè)C本題考查績(jī)效評(píng)估的方法?，F(xiàn)代績(jī)效評(píng)估更多采D本題考查組織文化的特征。組織文化的特征包括D本題考查組織變革的類(lèi)型，按照組織所處的經(jīng)營(yíng)能。其中，技術(shù)技能對(duì)基層管理者最重要；人際技能對(duì)C性?xún)?nèi)容，麥克利蘭的成就需要理論認(rèn)早期的生活閱歷決定著人們是否獲得這些需要。如果鼓勵(lì)做自己的事情，并且讓他們接受強(qiáng)化培訓(xùn)，他們就會(huì)獲得就會(huì)發(fā)展出某種依附的需要；如果讓他們從控制別人那兒追隨者的意愿，而并不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者的職位C為，激勵(lì)水平取決于期望和效價(jià)的乘B員配備的原則，根據(jù)空缺職位的要求C制工作的內(nèi)容，制定標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行控制AA滿意單比較滿意雙向溝通。雙向溝通比單向溝通的噪D理的實(shí)踐性，管理的科學(xué)性強(qiáng)調(diào)管理理論性和規(guī)律性的學(xué)科；管理的藝術(shù)性強(qiáng)調(diào)管理的實(shí)踐DABC組織目標(biāo)服務(wù);②首位性，計(jì)劃工活動(dòng)的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ);，計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性;④效率性，計(jì)劃工作素關(guān)系，使企業(yè)成為一個(gè)整體的溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑;③這種理論認(rèn)為，世界上不存在具適用性的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因自己盛頓大學(xué)教授菲德勒提出的，他以“最不的同事”(LPC)的評(píng)價(jià)量來(lái)反映和測(cè)定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)把領(lǐng)導(dǎo)方式假定為兩大類(lèi)：以人為中心和以工作為中體化為三個(gè)方面，即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)級(jí)關(guān)系，通過(guò)將這三種主要的環(huán)境因素加以組合，得領(lǐng)導(dǎo)者最有利和最不利的采用任務(wù)導(dǎo)向型比較好；在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)境一般的情況理學(xué)家大衛(wèi)·麥克利蘭提出的。成來(lái)就有這些需要的，而是通過(guò)生活經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驅(qū)W習(xí)雜的工作技能以及超過(guò)別人。依附的需要是指渴望結(jié)成個(gè)人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼。權(quán)力的需要望影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職的主要需要是對(duì)成就的需要，希望完成的技術(shù)的工作，掌握復(fù)雜的工作技能并超過(guò)別人，以獲題，各個(gè)部門(mén)的職責(zé)具有明顯的界限。這種結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性進(jìn)行糾正屬于同期控制。同期控的控制屬于反饋控制。反饋控制，亦稱(chēng)制或事后控制，是指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)已經(jīng)結(jié)，對(duì)本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。成果控制作用，是通過(guò)總結(jié)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為未來(lái)計(jì)劃的制動(dòng)的安排提供借鑒。成果控制主要包括財(cái)務(wù)分析、成本模擬試卷(十三)題學(xué)派的主要代表人物之一。管理過(guò)程學(xué)派又稱(chēng)管理般管理理論基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)。此外，孔茨還首次提A考查管理者角色，管理者履行具有禮儀性質(zhì)的職B中的雙因素理論，辦公室條件屬于保A功能的內(nèi)容，考生需要區(qū)分并C性是內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)，反之，外聘行或消除這種不滿。激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情因素。與激勵(lì)因素有關(guān)的工作處理得好，能夠使人們情緒；如果處理不當(dāng)，其不利效果頂多只是沒(méi)有滿意D活動(dòng)的內(nèi)容，考生應(yīng)A學(xué)者及其相關(guān)著作，彼得·圣吉是《第務(wù)，力求在該產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中獨(dú)樹(shù)一幟。題干內(nèi)容與差異D現(xiàn)了“非正式組織”的存在。人際關(guān)系學(xué)說(shuō)屬于行為管理用于政府、教會(huì)、慈善機(jī)構(gòu)和軍事組織等”。C考查管理學(xué)理論，管理科學(xué)學(xué)派也叫數(shù)量學(xué)派或。A考查控制工作類(lèi)型的劃分，根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)值Z的方法，可以將控制過(guò)程分為程序控制、跟蹤控制、自適A選項(xiàng)過(guò)于絕對(duì)，許多企業(yè)文化是在企業(yè)的成長(zhǎng)中B形成的標(biāo)志是19世B考查創(chuàng)新的內(nèi)容，產(chǎn)品創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新的核心和-低關(guān)系)；②推銷(xiāo)型領(lǐng)導(dǎo)者(高任務(wù)-高關(guān)系)；③參與任務(wù)-高關(guān)系)；④授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)(低任務(wù)-低關(guān)系)。B直線職能制中廠長(zhǎng)的管理幅度只是廠長(zhǎng)自己的直D考查控制的概念，考生應(yīng)對(duì)管理的各項(xiàng)職能進(jìn)行C導(dǎo)退休后感到“人走茶涼”，說(shuō)明他們擁有的是他們不再擁有權(quán)力的崗位時(shí)，他們的法定權(quán)也隨之D類(lèi)型劃分，按照功能劃分，溝通可以B。D層次體系中戰(zhàn)略的內(nèi)容，考生應(yīng)能夠C革的程序，一是通過(guò)組織診斷，發(fā)現(xiàn)兆；二是分析變革因素，制定改革方案；三是選擇正確B成效和糾正偏差的客觀依據(jù)，制定標(biāo)A內(nèi)容，信源、信宿和信道是信息傳播和信宿之間聯(lián)系的紐帶。信宿是信息動(dòng)態(tài)運(yùn)行一個(gè)周期C，當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格或方式與情境不時(shí)，提高領(lǐng)導(dǎo)有效性只有兩條途徑：一是替換領(lǐng)導(dǎo)者以D理論，考生應(yīng)注意區(qū)分激勵(lì)因素和保析】D本題實(shí)際上考查正式、非正式溝通的優(yōu)缺點(diǎn)。一業(yè)管理與一般管理》42.權(quán)利至上向監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，同時(shí)也加重了同級(jí)間相互溝需要結(jié)構(gòu)的一種理論，由美國(guó)心馬斯洛首創(chuàng)。馬斯洛的需要層次理論主要有兩個(gè)基本出要都有層次性，某一層需要滿足后，更高一層需要才會(huì)論的主要內(nèi)容包括：生理的需要、安全具的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方在企業(yè)上下進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)，并與各部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)計(jì)分卡有助于短期成果和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的協(xié)同和統(tǒng)一。平衡估為員工提供了一面有益的“鏡子”；④績(jī)效評(píng)估為確定員員和員工共同參與目標(biāo)制定，在實(shí)現(xiàn)“自我控制”并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或個(gè)目標(biāo)和子目標(biāo)都應(yīng)有某一個(gè)人的明確，組織成員便會(huì)明確努力的方向，有了常重視上下級(jí)之間的協(xié)商，共同討論自己設(shè)定了目標(biāo)，那他們一定會(huì)為完成，以使他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)各自的目認(rèn)為，每個(gè)人都有生理的需要、安全社交的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要等五個(gè)層手研究人的行為和激勵(lì)問(wèn)題，符合心理規(guī)律，抓住到高級(jí)發(fā)展的程序，是一種機(jī)械運(yùn)動(dòng)，這被許多人認(rèn)為是題失誤。具體表現(xiàn)在產(chǎn)品的選擇、市場(chǎng)的品品牌知名度，積極應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑；的改革，提高企業(yè)效率，完善企業(yè)激勵(lì)管理學(xué)考試試題題CA的理想行政組織體系。韋伯提出等A道德觀的定義。功利主義道德觀認(rèn)大多數(shù)人帶來(lái)最大利益的行為才是善A策的類(lèi)型。凡涉及概率的決策均為風(fēng)C的方法，包括小中取大大中取大法，最小最大后悔值法。量本利分析法屬于求解C劃的分類(lèi)?？忌栌洃浻?jì)劃分依據(jù)和類(lèi)計(jì)劃內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)，可以將計(jì)劃分為指導(dǎo)性計(jì)劃比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息的失真度較下級(jí)可以在其職權(quán)范圍內(nèi)自由決斷，靈活處理問(wèn)題，但負(fù)有完成任務(wù)并向上級(jí)報(bào)告的責(zé)任，上級(jí)仍然保留著對(duì)C本題考查績(jī)效評(píng)估的方法?，F(xiàn)代績(jī)效評(píng)估更多采受的壓力就比較大，也容易通過(guò)各種形式表現(xiàn)出來(lái)，身A本題考查影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最主要的三種力量，即C客、競(jìng)爭(zhēng)。C本題考查領(lǐng)導(dǎo)的作用：指揮作用、協(xié)調(diào)作用、激D本題考查組織劃分的依據(jù)和類(lèi)型。證券投資、房方式是管理者工作的最佳領(lǐng)導(dǎo)方式，原則上達(dá)不到D本題考查保健因素和激勵(lì)因素的含義。保健因素些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素。這些因素常與工作環(huán)AA確。發(fā)送者比較滿意收者比較滿意雙向溝通。雙向溝通比單項(xiàng)溝通的A本題考查前饋、反饋、同步控制的區(qū)別。題干中“不允許失敗”。外部環(huán)境是在不斷變化的，這些變化企業(yè)獲取資源的支出或銷(xiāo)售產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的收入，從而使得】√本題考查管理具有普遍性。任何管理者為實(shí)現(xiàn)目41.適度控制42.原則層次同背景、不同技能、不同專(zhuān)業(yè)知項(xiàng)目人員為某個(gè)特定項(xiàng)目共同工作，一方面可以取分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門(mén)獲取他們強(qiáng)不同部門(mén)之間的配合和信息交流，可以有效地克服職之間相互脫節(jié)的弱點(diǎn)，同時(shí)易于發(fā)揮事業(yè)單位機(jī)構(gòu)靈活，增強(qiáng)職能人員直接參與項(xiàng)目管理的積極性，增強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：組織中的信息和權(quán)力等資源一旦不能共項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢(shì)必會(huì)為爭(zhēng)取有限的資源或權(quán)力衡而發(fā)生矛盾，這反而會(huì)產(chǎn)生適得其反的后果，協(xié)調(diào)處理矛盾必然要牽扯管理者更多的精力，并付出更多的組織成另外，一些項(xiàng)目成員需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能；成員之間還可能會(huì)存務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一問(wèn)題，這同樣會(huì)影響到組織效發(fā)揮。如何客觀公正地評(píng)價(jià)其績(jī)效，并在成本、時(shí)間、質(zhì)要結(jié)構(gòu)的一種理論，由美國(guó)心理斯洛首創(chuàng)。馬斯洛的需要層次理論主要有兩個(gè)基本出發(fā)需要都有層次性，某一層需要滿足后，更高一層需要才踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成為企業(yè)管理的實(shí)現(xiàn)的。無(wú)論計(jì)劃密，由于各種各樣的原因，人們?cè)趫?zhí)行計(jì)劃的活多或少地出現(xiàn)與計(jì)劃不一致的現(xiàn)象。管理控制的功的領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)下屬的成熟度選的領(lǐng)導(dǎo)方式。它包括工作成熟度和心理成熟度，工作成下屬完成任務(wù)時(shí)具有的相關(guān)技能和技術(shù)知識(shí)水平。心理是下屬的自信心和自尊心。高成熟度的下屬既有能力又出任務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并且將每種維供便利境，是在一定時(shí)空內(nèi)存在于社會(huì)括一個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方。包括宏觀和微觀兩個(gè)方面的內(nèi)容。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境指一個(gè)國(guó)家的人口數(shù)量及其增長(zhǎng)趨勢(shì)，國(guó)民收入、國(guó)民生值及其變化情況以及通過(guò)這些指標(biāo)能夠反映的國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服區(qū)的消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄情況、就業(yè)程度除了要考察與企業(yè)所處領(lǐng)域的活動(dòng)直接相關(guān)的技術(shù)手我國(guó)企業(yè)就是因?yàn)椴涣私猱?dāng)?shù)氐淖诮绦叛龊臀淖?，造、?zhàn)略規(guī)劃的重大事項(xiàng)進(jìn)行的決是對(duì)有關(guān)組織全局性的、長(zhǎng)期性的、關(guān)系到組織生存根本問(wèn)題進(jìn)行的決策，具有全局性、長(zhǎng)期性和戰(zhàn)略性稱(chēng)戰(zhàn)術(shù)決策，是指對(duì)組織的人力、資金、物資等資配置以及經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)加以改變的一種決策，具有A新市場(chǎng)，又保持傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)管理學(xué)考試試題題B本題考查組織的管理環(huán)境中的外部環(huán)境：組織外部B對(duì)管理學(xué)的主要貢獻(xiàn)，即提出“理想】C本題考查梅奧霍桑試驗(yàn)的結(jié)論。梅奧通過(guò)霍桑試驗(yàn)式組織的結(jié)論，認(rèn)為人是“社會(huì)人”，由此上說(shuō)，人是由社會(huì)需求而引起工作的動(dòng)機(jī)的，并且通作本身失去了意義，因此只能從工作上的社會(huì)關(guān)系去A決策類(lèi)型的特征。小大法又稱(chēng)悲觀原則，是決策者對(duì)未來(lái)情況持比較悲觀的態(tài)決策比較謹(jǐn)慎時(shí)采取的決策方法。大中取大法又稱(chēng)為樂(lè)觀D程序化決策的特征。題中表述即為非決策的特征，非程序化決策又稱(chēng)為例外決策、非常規(guī)決人員配備的用人所長(zhǎng)原則，即根據(jù)人的長(zhǎng)處安排合適的超市是按照產(chǎn)的