組織設(shè)計與工作分析全書電子教案整套教學(xué)課件

高等學(xué)校經(jīng)濟(jì)管理類主干課程教材

省級一流課程建設(shè)教材組織設(shè)計與工作分析·北京·（圖片來源：三聯(lián)生活周刊）

資料來源：/20081117/101501_1.shtml第1章組織設(shè)計與工作分析概述第1節(jié)組織設(shè)計與工作分析的重要性第2節(jié)組織設(shè)計與工作分析的定位學(xué)習(xí)目標(biāo)理解組織設(shè)計與工作分析的重要性；掌握組織設(shè)計與工作分析在組織管理理論中的定位；了解組織設(shè)計與工作分析對于組織管理實(shí)踐的意義。引例路江涌點(diǎn)評：協(xié)同重塑管理《終結(jié)科層制》以海爾的“人單合一”模式為例，指出隨著技術(shù)和社會的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的科層制必將被終結(jié)，而海爾以人單合一模式為核心的生態(tài)型組織形式，很可能成為未來的主流組織形式。哈梅爾和扎尼兩位教授之所以這樣判斷，是因?yàn)槲磥淼慕M織將面臨更為復(fù)雜的營商環(huán)境。在我看來，可以從兩個方面來理解復(fù)雜的環(huán)境，一方面是發(fā)展方向的不確定性，另一方面是發(fā)展路徑的不連續(xù)性。在科層制組織中，發(fā)展方向由上層定，發(fā)展路徑由下層走，上下層級之間的溝通效率低。然而，組織面臨越來越復(fù)雜的營商環(huán)境，發(fā)展方向不確定性越來越高，組織發(fā)展路徑的不連續(xù)性也越來越高，需要不斷地調(diào)整方向、選擇路徑。于是，科層制的低溝通效率就帶來了高昂的組織成本，甚至如兩位教授在《終結(jié)科層制》中所說的，成為“組織之癌”。引例路江涌點(diǎn)評：協(xié)同重塑管理管理學(xué)家亨利·明茲伯格把維護(hù)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制分為三大類：協(xié)調(diào)、監(jiān)督和標(biāo)準(zhǔn)化?？茖又浦饕揽康氖潜O(jiān)督和標(biāo)準(zhǔn)化，科層制的主要問題是犧牲了組織的靈活性和員工的積極性。為了降低科層制帶來的組織成本，組織應(yīng)該充分利用協(xié)調(diào)機(jī)制。傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)機(jī)制主要適用于小組織或大組織中的小單元。然而，隨著云計算、大數(shù)據(jù)和AI等技術(shù)的應(yīng)用，基于協(xié)調(diào)的“協(xié)同管理”正逐漸成為組織管理的新方向。簡言之，協(xié)同管理是促進(jìn)組織單元的自發(fā)協(xié)作，形成靈活的組織流程和有效的組織激勵，通過持續(xù)的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，達(dá)成組織目標(biāo)的管理體系?！督K結(jié)科層制》所談到的海爾人單合一模式有別于科層制的七個方面，是協(xié)同管理思想的體現(xiàn)（圖1-1）。圖1-1海爾“人單合一”協(xié)同管理模式引例路江涌點(diǎn)評：協(xié)同重塑管理第一點(diǎn)，海爾的組織結(jié)構(gòu)從固體變成流體，“從整體式大企業(yè)轉(zhuǎn)為小微公司”是組織結(jié)構(gòu)的協(xié)同。第二點(diǎn)，海爾“從迭代目標(biāo)轉(zhuǎn)為引領(lǐng)目標(biāo)”可以幫助組織形成合力，是組織目標(biāo)的協(xié)同。第三點(diǎn)，海爾“從內(nèi)部壟斷轉(zhuǎn)為內(nèi)部契約”是用戶第一精神的內(nèi)化，是組織流程的協(xié)同。第四點(diǎn)，海爾“從自上而下的協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)化為自發(fā)協(xié)作”創(chuàng)造了靈活的協(xié)作機(jī)制，是組織機(jī)制的協(xié)同。第五點(diǎn)，海爾“從嚴(yán)格界限轉(zhuǎn)為開放創(chuàng)新”打開了組織邊界，是組織創(chuàng)新的協(xié)同。第六點(diǎn)，海爾“從恐懼創(chuàng)新轉(zhuǎn)為大規(guī)模創(chuàng)業(yè)”通過平臺孵化小微，是組織創(chuàng)業(yè)的協(xié)同。第七點(diǎn)，海爾人通過權(quán)和利的分配，“從員工變成主人”，是組織激勵的協(xié)同。資料來源：從科層制到人單合一，張瑞敏說海爾要讓員工成為自己的CEO.哈佛商業(yè)評論.2019-01-22.

第1節(jié)組織設(shè)計與工作分析的重要性一、為組織運(yùn)營奠定基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)的演變歷程第1節(jié)組織設(shè)計與工作分析的重要性一、為組織運(yùn)營奠定基礎(chǔ)谷歌的鳥巢組織結(jié)構(gòu)亞馬遜的金字塔形組織結(jié)構(gòu)微軟的藩鎮(zhèn)割據(jù)組織結(jié)構(gòu)臉書的蜘蛛網(wǎng)組織結(jié)構(gòu)第1節(jié)組織設(shè)計與工作分析的重要性二、支撐組織戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)組織難以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展的影響因素解決以上問題可以從如下方面考慮（1）組織目標(biāo)不夠清晰。（2）工作流程無序或邏輯不清。（3）組織機(jī)構(gòu)秩序紊亂。（1）圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)置組織結(jié)構(gòu)、工作流程和崗位職責(zé)，以組織效益達(dá)成為導(dǎo)向，建立資源內(nèi)部共享機(jī)制。（2）以實(shí)現(xiàn)組織可持續(xù)性發(fā)展為指向，設(shè)置經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)管理模式、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、績效考核、制度建設(shè)和企業(yè)文化等多方面緊密配合的整體方案第1節(jié)組織設(shè)計與工作分析的重要性三、使組織保持可持續(xù)性發(fā)展的競爭力開放性社會系統(tǒng)視角的組織資料來源：朱穎俊.組織設(shè)計與工作分析.北京：北京大學(xué)出版社，2018.第1節(jié)組織設(shè)計與工作分析的重要性四、使組織以完滿的形象來滿足客戶需求基于信息和數(shù)智技術(shù)的組織設(shè)計視野拓展透視未來組織數(shù)智時代重建了各種各樣的關(guān)系，一個終點(diǎn)可能就是另一個起點(diǎn)，它給我們帶來了非常不一樣的想象空間。亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯說過，創(chuàng)新有多種方式和各種規(guī)模，最激進(jìn)最具變革性的創(chuàng)新是幫助他人釋放創(chuàng)造力，以實(shí)現(xiàn)夢想。數(shù)智時代創(chuàng)新的源泉是超級團(tuán)隊。超級團(tuán)隊就是人機(jī)協(xié)作的團(tuán)隊，把人工智能視作團(tuán)隊的一部分來進(jìn)行創(chuàng)造，洛可可就是一個典型案例。洛可可是全球第一的工業(yè)設(shè)計公司，擁有1000名工業(yè)設(shè)計師。當(dāng)公司已經(jīng)是全球第一，再想進(jìn)一步發(fā)展，傳統(tǒng)思維就是加人、加時間、加項目，這是線性的發(fā)展思路，洛可可選擇打造超級個體，由用戶、設(shè)計師和相關(guān)人員參與進(jìn)行共創(chuàng)。在這個過程中，最大的好處是共同連接，各種不同利益相關(guān)者會加入進(jìn)來，形成一個自組織，產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈，也就是一個多邊平臺。例如，洛可可公司與北汽合作，打造了全球首款A(yù)00級（特指小型轎車，軸距在2米至2.2米之間，發(fā)動機(jī)排量一般小于或等于1升）人工智能汽車。這款智能汽車是一個共創(chuàng)項目，覆蓋了超過100萬用戶，有1.5萬用戶參與造車?？梢哉f，智能時代就是一個超級團(tuán)隊、超級個人、集體智慧和人機(jī)共創(chuàng)的過程。視野拓展透視未來組織智能時代，我們?nèi)绾未蛟熳晕夜芾硇秃唾x能型組織？舉一個傳統(tǒng)行業(yè)的例子。米其林是一家從自行車輪胎到汽車輪胎都覆蓋的全球領(lǐng)先輪胎制造商，是一家非常具有創(chuàng)造力的公司。在該行業(yè)中，三分之二的發(fā)明都來自這家公司。它立志走在行業(yè)前列，市場份額占全球輪胎市場的20%。10年前，它開啟了一個自組織轉(zhuǎn)型運(yùn)動，先在一家工廠進(jìn)行試驗(yàn)，讓一線的藍(lán)領(lǐng)工人自我管理，人人參與招聘和生產(chǎn)流程、質(zhì)量、供應(yīng)鏈的管理甚至財務(wù)的核算。原來的六級管理體制變成兩級，中層就去當(dāng)教練，輔導(dǎo)一線員工做管理。自組織使每個人扮演多種角色，從而能快速應(yīng)對變化，為定制輪胎時代的到來提供了組織上的可能性。當(dāng)然，平臺、生態(tài)、平臺化管理都需要更多的利他合作，那如何應(yīng)對競爭？鏈家出品的貝殼找房平臺是一個范例。它成功地改變了過去房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人之間的惡性競爭，使他們之間有了協(xié)作的可能。我認(rèn)為，貝殼找房是一個有效合作、有限競爭的平臺，數(shù)智技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新讓它成為了可能。資料來源：忻榕.忻榕：未來十年，企業(yè)要想做好管理，需堅持這“五化”.2020-11-26./s/whyf7haM5s_uR_jY7Ftwmg.第2節(jié)組織設(shè)計與工作分析的重要性一、在管理職能中的定位管理職能圖第2節(jié)組織設(shè)計與工作分析的重要性二、在組織理論中的定位組織理論圖本章回顧為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，管理者需要設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。在組織中，對同樣數(shù)量的人，采用不同的組織結(jié)構(gòu)，形成不同的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)和協(xié)作關(guān)系，就可能產(chǎn)生完全不同的效果。組織結(jié)構(gòu)的作用是使組織資源形成一個有機(jī)的整體，從而有效地發(fā)揮整體功能大于個體功能之和的優(yōu)勢。優(yōu)良的組織設(shè)計是保證組織目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。組織設(shè)計與工作分析既是管理活動組織職能的具體體現(xiàn)、計劃職能的落實(shí)保障，也是管理的其他職能如領(lǐng)導(dǎo)職能和控制職能的基礎(chǔ)。組織設(shè)計與工作分析屬于組織形態(tài)學(xué)的范疇，是人力資源管理的核心內(nèi)容，是人力資源管理所有職能的基礎(chǔ)和前提。組織設(shè)計與工作分析的流程和內(nèi)容可以分為戰(zhàn)略層面和運(yùn)營層面，組織設(shè)計屬于戰(zhàn)略層面，工作分析屬于運(yùn)營層面應(yīng)用案例德邦物流如何讓大象起舞2014年，傳統(tǒng)企業(yè)紛紛患上了組織焦躁癥，它們害怕成為下一個柯達(dá)、諾基亞、摩托羅拉……其中，不乏有前瞻企業(yè)以“惶者生存”的心態(tài)修煉內(nèi)力，在組織設(shè)計和人力資源管理方面大膽變革，早早完成了轉(zhuǎn)型，并且在移動互聯(lián)網(wǎng)時代繼續(xù)高歌猛進(jìn)。成立于1996年的德邦物流名氣不能說不大，在行業(yè)發(fā)展的高峰時期，德邦的年增長速率一度在60%以上，最高峰值接近85%。近年來，早已坐穩(wěn)了國內(nèi)零擔(dān)物流行業(yè)老大寶座的它保持著每年20%以上的復(fù)合增長率。2014年，德邦營業(yè)收入約為112億元，凈利潤約為5億元。同年上馬的德邦快遞業(yè)務(wù)收入約5.3億元，月平均凈增長率30%以上。創(chuàng)始人崔維星認(rèn)為，面對未來，沒有人是先知。德邦的模式，是在經(jīng)歷過無數(shù)次的試錯之后，逐漸摸索并建立起來的。垂直化管理的困惑德邦以垂直化管理打造出零擔(dān)物流市場的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，在行業(yè)里殺出一條血路，沒想到，這竟然成了制約其未來發(fā)展的短板。崔維星始終堅信零擔(dān)物流是一個空間巨大的藍(lán)海：合約物流的訂單盡管誘惑力非常，但大企業(yè)也很強(qiáng)勢，在支付上要求獲得更大的空間；在產(chǎn)品上，要求獲得定制化的服務(wù)。相反，中小企業(yè)客戶雖然單個業(yè)務(wù)量不大，但集中起來數(shù)量眾多，且可以用標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)滿足需求。物流服務(wù)是一種鏈條式的服務(wù)，在初創(chuàng)階段，標(biāo)準(zhǔn)化就是德邦最好的武器。應(yīng)用案例德邦物流如何讓大象起舞與標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)模式相對應(yīng)的，是以垂直化管理為主的組織形態(tài)。德邦當(dāng)時的專業(yè)極度細(xì)分，經(jīng)營、運(yùn)營、人事、財務(wù)等不同的管理職能自成系統(tǒng)，從總部一級級下沉到區(qū)域，形成一條封閉、垂直的匯報鏈條。這樣的組織模式在快速發(fā)展的最初十年，為德邦提供了強(qiáng)大的執(zhí)行力，方便了德邦在大幅度擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)時按照標(biāo)準(zhǔn)快速復(fù)制“德邦服務(wù)”。但是，隨著德邦的快速發(fā)展，這種邊界明確的組織模式很快暴露出問題。從橫向邊界（專業(yè)分工）看，由于各個系統(tǒng)考核的KPI導(dǎo)向不同，橫向協(xié)同成為大問題。例如，經(jīng)營部門偏重收入，恨不得全天24小時收貨；但運(yùn)營部門偏重質(zhì)量、安全，需要考慮收貨之后能不能及時中轉(zhuǎn)和運(yùn)輸?shù)膯栴}，希望限制收貨的時間。從縱向邊界（管理層級）看，總部決策、基層執(zhí)行的問題也不小。分解指標(biāo)之后，總部身上扛著指標(biāo)，卻無法直接指揮，調(diào)動一線部門資源；一線部門身上扛著指標(biāo)，卻只能執(zhí)行總部的標(biāo)準(zhǔn)，更勿提根據(jù)市場變化及時調(diào)整應(yīng)對行動。此外，在垂直化管理的組織模式下，人才發(fā)展的速度卻讓管理層擔(dān)憂。垂直化管理是一種封閉系統(tǒng)，不僅無法實(shí)現(xiàn)對外的知識交互，也大大限制了內(nèi)部的知識交互。無論是組織形態(tài)，還是人才發(fā)展模式，被堅持了近十年的垂直化管理模式，似乎越來越與德邦的發(fā)展不相匹配。應(yīng)用案例德邦物流如何讓大象起舞變革1.0：混合式管理德邦的管理層開始思考：組織模式相對僵化，而人才又無法快速成長，如何破局？德邦開始從組織模式和管理能力兩個角度尋找突破，開始了“改良”的自我探索。1.三次改良運(yùn)動。最初，德邦管理層希望通過各種形式調(diào)動員工的創(chuàng)新積極性。從2007年開始，創(chuàng)新管理小組、V-up（Value-up）、總裁專題會陸續(xù)被引入了企業(yè)。與此同時，德邦希望通過培訓(xùn)引入外部知識提升管理人員素質(zhì)。2009年開始，培訓(xùn)部門安排向標(biāo)桿實(shí)踐者交流學(xué)習(xí)，尋找優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)選擇課程。2010年，德邦又想到引入體系化的課程——惠普商學(xué)院的《惠普管理之道》。此外，德邦又開始了對標(biāo)管理的運(yùn)動。2009年9月，專職的對標(biāo)部門——對標(biāo)小組成立。這個部門除了重點(diǎn)研究UPS等國際物流公司的管理實(shí)踐外，還營造全公司的對標(biāo)氛圍，幫助和督促各部門實(shí)施對標(biāo)項目。這種種嘗試帶來了管理細(xì)節(jié)的改善，卻很難說提升了整體管理水平。一番“改良”之后，德邦的管理層開始明白兩個道理：第一，無論是尋找內(nèi)部的“街頭智慧”，或是引入外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、標(biāo)桿實(shí)踐，都是“以我為主”的學(xué)習(xí)，用自己的視角審視外部知識，并沒有形成知識的交互。第二，組織是一個系統(tǒng)，在對組織模式?jīng)]有轉(zhuǎn)型的前提下進(jìn)行局部調(diào)整，改良的力量無法形成一個合力（甚至是內(nèi)耗）。應(yīng)用案例德邦物流如何讓大象起舞2.借力咨詢。2011年4月，德邦痛定思痛，開始引入咨詢，啟動第一個企業(yè)級咨詢項目——“德邦物流戰(zhàn)略咨詢項目”，主要是基于對德邦現(xiàn)狀的盤點(diǎn)，理清管理優(yōu)化的整體方向。2011年9月，組織構(gòu)架設(shè)計項目和流程優(yōu)化項目同時上馬。從組織構(gòu)架上，這次改革可以歸納為兩點(diǎn)：第一，經(jīng)營與運(yùn)營合并，成為利潤中心。這樣就能夠由同一個決策者在經(jīng)營和運(yùn)營的指標(biāo)之間平衡，一線也被賦予了更多的決策權(quán)限。第二，將總部轉(zhuǎn)型為專業(yè)化后臺，成為規(guī)劃中心和服務(wù)中心。從流程優(yōu)化上，這次改革一共梳理出基于價值鏈的1級流程12個，發(fā)現(xiàn)流程問題386個，輸出流程圖149個。至此，德邦基于價值創(chuàng)造構(gòu)建了一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，減少了不必要的非增值環(huán)節(jié)，且確保了每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都具有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。每一個人都能夠明確自己應(yīng)該做什么，怎么做，做到什么程度。在此基礎(chǔ)上，德邦繼續(xù)上馬了戰(zhàn)略績效項目，力圖解決戰(zhàn)略目標(biāo)不能逐級下沉、落實(shí)不到部門和個人的問題。以前那種垂直化的組織模式中，總部向下發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)，力圖讓標(biāo)準(zhǔn)不走樣，而績效目標(biāo)則是由下向上報送，總部僅僅是匯總目標(biāo)，對于戰(zhàn)略目標(biāo)毫無掌控，績效管理系統(tǒng)根本就是一團(tuán)混亂：僅以實(shí)施該項目當(dāng)年來計算，需要由秘書處跟蹤的任務(wù)就有100多項，員工對這類任務(wù)的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過指標(biāo)考核；九大戰(zhàn)略指標(biāo)占所有考核項的數(shù)量和權(quán)重都只有30%，剩下的全是事務(wù)性工作；各部門指標(biāo)變動過于頻繁，平均變動率為60%，最高的部門達(dá)到100%。應(yīng)用案例德邦物流如何讓大象起舞顯然，彼時的德邦，并沒有一個系統(tǒng)來將員工的投入形成合力。為解決這一問題，德邦不僅建立了目標(biāo)分解、過程監(jiān)控和結(jié)果考核的制度，還搭建了幾個階段的溝通平臺，確保能夠調(diào)動各類資源，實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)。這種組織模式可稱為“混合式管理”:一方面，其授權(quán)基層形成了若干有一定決策權(quán)限的業(yè)務(wù)單元，是在向市場化靠攏；另一方面，并沒有賦予完全的決策權(quán)限，依然保留了科層化。變革2.0：走向無邊界組織2014年，德邦在零擔(dān)領(lǐng)域曾經(jīng)的差異化產(chǎn)品優(yōu)勢開始消失，其他競爭對手愿意提供更加貼近用戶的增值服務(wù)。例如，德邦只提供運(yùn)輸服務(wù)，在家具運(yùn)輸上，有的物流公司還要提供貨到后的安裝。崔維星和管理層嗅到了濃烈的火藥味?！耙钥蛻魹橹行摹薄白屢痪€直接呼喚炮火（華為語）”成為大會小會上說得最多的話。此時，混合式管理的組織模式難以適應(yīng)差異化競爭的需求——縱向邊界上，職能部門在回收戰(zhàn)略控制權(quán)的同時，日益成為真正的決策中心，而一線部門盡管合并了經(jīng)營、運(yùn)營，成為獨(dú)立的責(zé)任主體，卻依然僅僅只擁有執(zhí)行權(quán)。同時，橫向邊界在調(diào)整之后越來越強(qiáng)大，盡管通過總部的統(tǒng)一規(guī)劃各司其職，避免了內(nèi)耗，但也讓臨時的協(xié)同變得找不到方向。應(yīng)用案例德邦物流如何讓大象起舞這一次，德邦依然是從改良入手。德邦的再次進(jìn)化是從一個部門——企業(yè)發(fā)展辦公室開始的。這個被簡稱為“企發(fā)辦”的部門成立于2011年3月，即在咨詢公司進(jìn)駐提供混合式組織模式之前，德邦已經(jīng)感覺到需要一個整體思考企業(yè)戰(zhàn)略方向的部門。隨著協(xié)調(diào)越來越多，“企發(fā)辦”開始承擔(dān)了越來越多的其他職能。此時，手握資源分配權(quán)的“企發(fā)辦”開始發(fā)力來協(xié)調(diào)各部門的合作，將逐級分解的“線條式目標(biāo)結(jié)構(gòu)”變成了“網(wǎng)狀目標(biāo)結(jié)構(gòu)”。換句話說，某個部門的目標(biāo)并不一定是來自直線上級，也有可能來自其他匯報線的上級，甚至還有可能來自平級。部門變得“你中有我，我中有你”，你要想獲得別人的協(xié)助，就必須首先幫助別人。有了溝通的意愿，“企發(fā)辦”開始搭建正式的溝通平臺，一個個主題的“委員會”開始成立起來，如收入管理委員會、客戶管理委員會、質(zhì)量管理委員會、安全管理委員會……2012年，“企發(fā)辦”又成立了項目管理辦公室，主要負(fù)責(zé)從日常的目標(biāo)分解中識別出“項目性需求”。例如，2014年，德邦發(fā)現(xiàn)人工成本一直居高不下，于是人力資源標(biāo)準(zhǔn)部發(fā)起了一個人力資源配置優(yōu)化的項目，加入了業(yè)務(wù)部門、門店管理部門、IT部門等一同進(jìn)行協(xié)作。應(yīng)用案例德邦物流如何讓大象起舞有了“企發(fā)辦”靠實(shí)權(quán)建立的“網(wǎng)狀目標(biāo)結(jié)構(gòu)”和“項目協(xié)作機(jī)制”，德邦正式開始了過渡為無邊界組織的進(jìn)程。從橫向邊界上看，任何的部門都可以隨時發(fā)起協(xié)作，資源之間可以隨時互聯(lián)，橫向邊界造就的部門墻已經(jīng)被打破。從縱向邊界上看，基層既扛指標(biāo)，又參與決策，呼喚資源補(bǔ)給，責(zé)權(quán)對等，而完不成指標(biāo)則變成自己的問題，無處推諉。于是，組織的縱向邊界被打破。變革3.0：向云組織進(jìn)化德邦作為一家物流企業(yè)，服務(wù)的安全、便捷、高效依賴于企業(yè)對資源的合理調(diào)配。隨著企業(yè)規(guī)模日益龐大，人腦的容量難以應(yīng)對企業(yè)發(fā)展的需要。崔維星和高管團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)：臨時的游擊戰(zhàn)不是正途，所有的跨部門協(xié)作都應(yīng)該是固化的高效流程和標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該IT化。于是，2014年，在“企發(fā)辦”之下又成立了兩個部門——流程支撐中心和數(shù)據(jù)支撐中心，分別被定位為“把業(yè)務(wù)語言翻譯為IT語言”和“把業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)翻譯為IT系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)”。應(yīng)用案例德邦物流如何讓大象起舞也許德邦還沒有意識到，自己正在打造云組織。原來調(diào)動各部門的資源是憑借經(jīng)驗(yàn)，某個部門發(fā)起一個項目，再思考應(yīng)該加入哪幾個專業(yè)部，而現(xiàn)在，僅僅在云平臺上觀察，界定自己需要影響哪些數(shù)據(jù)表現(xiàn)，而這些數(shù)據(jù)受到哪些上游數(shù)據(jù)影響，在此基礎(chǔ)上，將決定這些數(shù)據(jù)表現(xiàn)的部門引入項目即可。如此一來，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步被“極致扁平化”，且直連云端，可以隨需被調(diào)用，這才是應(yīng)對客戶長尾需求的最佳組織模式！在物種進(jìn)化上，有個“過濾器”的學(xué)說，即每一次環(huán)境的變化都是一個過濾器，會過濾掉那些不適應(yīng)新環(huán)境的生物。對于企業(yè)也有類似的進(jìn)化規(guī)律，老板的決策和組織的柔性(flexibility),一樣都不能少。太多的企業(yè)，老板看得到變化，做得出正確的決策，但組織卻不能適時而變，老板的命令出不了辦公室。所以，在德邦迄今為止頗見成效的組織轉(zhuǎn)型中，最重要的“大招”恰恰在于老板的決策和組織的柔性。企業(yè)的柔性是內(nèi)功，絕非一招一式，卻決定了企業(yè)的命運(yùn)是被管理邏輯的變化殺死，還是借力走上風(fēng)口。未來的德邦“云組織”究竟將如何深入下去，進(jìn)而與時代共舞，還有待觀察。資料來源：陳春花，楊忠，曹洲濤.組織行為學(xué).北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2016.根據(jù)案例情況，回答下列問題：？1.德邦物流組織設(shè)計重塑的動因是什么？2.運(yùn)用組織設(shè)計模式分析德邦物流組織設(shè)計重塑進(jìn)程。參考文獻(xiàn)1.GawerA.Bridgingdifferingperspectivesontechnologicalplatforms：towardanintegrativeframework.ResearchPolicy，2014，43（7）.2.BustinzaOF，BigdeliAZ，BainesT，etal.Servitizationandcompetitiveadvantage：theimportanceoforganizationalstructureandvaluechainposition.ResearchTechnologyManagement，2015，58（5）.3.CarayannisEG，GrigoroudisE，GiudiceMD，etal.Anexplorationofcontemporaryorganizationalartifactsandroutinesinasustainableexcellencecontext.JournalofKnowledgeManagement，2017，21（1）.4.MarkmanGM，VenzinM.Resilience：lessonsfrombanksthathavebravedtheeconomiccrisis—andfromthosethathavenot.InternationalBusinessReview，2014，23（6）.5.SabatinoM.Economiccrisisandresilience：resilientcapacityandcompetitivenessoftheenterprises.JournalofBusinessResearch，2016，69（5）.6.BromileyP，McShaneM，NairA，etal.Enterpriseriskmanagement：review，critique，andresearchdirection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省級一流課程建設(shè)教材組織設(shè)計與工作分析·北京·第2章組織與組織理論第1節(jié)組織與組織理論的內(nèi)容第2節(jié)組織理論的演進(jìn)學(xué)習(xí)目標(biāo)了解組織的含義和作用；了解組織理論的內(nèi)容；掌握組織設(shè)計的程序和內(nèi)容；理解組織結(jié)構(gòu)的含義、兩個維度和四個子系統(tǒng)；掌握組織設(shè)計的結(jié)構(gòu)要素和情境要素；了解古典組織理論和現(xiàn)代組織理論的主要學(xué)說；理解組織設(shè)計的原則。引例海爾的轉(zhuǎn)型數(shù)智時代,市場競爭加劇、技術(shù)突變、用戶需求個性化和員工構(gòu)成的發(fā)展變化等都要求企業(yè)建立起能夠更好地適應(yīng)環(huán)境、更快地重組資源的新型組織。隨著海爾公司的發(fā)展，其組織結(jié)構(gòu)也因此進(jìn)行調(diào)整。與海爾公司不同，很多企業(yè)由于不重視組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行，而遭受到重大損失。公司治理結(jié)構(gòu)、管理組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)作業(yè)組織結(jié)構(gòu)以及所在的網(wǎng)絡(luò)組織都是企業(yè)必須考慮的組織設(shè)計問題。我國企業(yè)發(fā)展至今，到了必須重視組織理論和設(shè)計的階段。通過一定的科學(xué)方法，規(guī)范企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行，是關(guān)乎企業(yè)興衰存亡的大事。第1節(jié)組織與組織理論的內(nèi)容一、組織的含義與作用（1）具體的、有形的組織（organization），如企業(yè)、政府、醫(yī)院、軍隊、學(xué)校等。一般認(rèn)為有形的組織是一個開放系統(tǒng)。（2）抽象的、無形的組織（organization），如某種特定組織形態(tài)或形式的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和結(jié)構(gòu)概念，其實(shí)質(zhì)是組織中權(quán)、責(zé)、利的分配。第1節(jié)組織與組織理論的內(nèi)容二、組織理論的內(nèi)容本學(xué)科的研究內(nèi)容包括兩個方面：一是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計。對于現(xiàn)有企業(yè)來說，則是根據(jù)變化了的條件，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計，即組織結(jié)構(gòu)變革。二是保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正常運(yùn)行所需的各項制度和方法的設(shè)計。第2節(jié)組織理論的演進(jìn)一、古典組織理論1.泰羅的組織理論2.法約爾的組織理論3.韋伯的組織理論4.厄威克的組織理論5.對古典組織理論的評價泰羅的組織理論：（1）根據(jù)勞動分工原理，提出單獨(dú)設(shè)置職能機(jī)構(gòu)。（2）主張實(shí)行職能管理制。（3）提出了例外原則，實(shí)行權(quán)力下授。泰勒的職能工長制2.法約爾的組織理論（1）提出了管理過程的五個職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，指明了組織職能在整個企業(yè)管理中的地位和重要性。（2）在他提出的14條一般管理原則中，有許多都是關(guān)于組織職能方面的指導(dǎo)原則。（3）提出了法約爾橋設(shè)計。（4）改進(jìn)管理機(jī)構(gòu)的組織形式，提出了直線職能制。法約爾橋示意圖14條管理原則是：1）勞動分工；2）權(quán)限與責(zé)任相符；3）紀(jì)律；4）命令的統(tǒng)一性；5）指揮的統(tǒng)一性；6）雇員利益同整體利益的一致；7）合理的報酬；8）集權(quán)制；9）等級鏈；10）建立秩序；11）公平；12）保持人員穩(wěn)定；13）發(fā)揚(yáng)首創(chuàng)精神；14）團(tuán)結(jié)就是力量。3.韋伯的組織理論（1）設(shè)計了理想的行政組織體系（2）行政組織體系的基礎(chǔ)是合法規(guī)定的權(quán)力。（3）提出了縱向分工的分層結(jié)構(gòu)模式。行政組織體系的分層結(jié)構(gòu)4.厄威克的組織理論八項原則：（1）目標(biāo)原則。即整個組織應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出同一個目標(biāo)。（2）相符原則。即賦予的權(quán)力和責(zé)任必須相符。（3）責(zé)任原則。即上級對所屬下級的工作絕對負(fù)責(zé)。（4）等級原則。即組織中必須劃分若干等級，上級領(lǐng)導(dǎo)下級。（5）管理幅度原則。每一個上級領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人數(shù)不超過5～6人。（6）專業(yè)化原則。即每個人的工作應(yīng)限制為一種單一的職能。（7）協(xié)調(diào)原則。即組織各層次、各部門應(yīng)達(dá)到協(xié)調(diào)一致。（8）明確性原則。即對于每一職務(wù)都要有明確的規(guī)定。5.對古典組織理論的評價古典管理學(xué)派對組織理論是有重大貢獻(xiàn)的。它為現(xiàn)代組織理論的發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)，對組織理論的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響。其中的許多基本原理至今仍然是正確的，并為許多國家的企業(yè)實(shí)行。因此，那種籠統(tǒng)地認(rèn)為古典組織理論已經(jīng)過時不再適用的觀點(diǎn)是錯誤的。當(dāng)然，古典組織理論也有其歷史局限性。例如，從客觀條件上看，古典管理學(xué)派提出的某些組織原則和組織形式，如集權(quán)的職能制，是同當(dāng)時企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、市場競爭等條件相適應(yīng)的。今天看來，條件已經(jīng)發(fā)生很大變化，因而這種組織結(jié)構(gòu)對某些企業(yè)來說就不夠用或不適用了，需要發(fā)展新的組織結(jié)構(gòu)。再如，從認(rèn)識方面看，古典組織理論主要是研究組織結(jié)構(gòu)本身，而關(guān)于人的因素對組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的影響方面則研究得較少；對組織結(jié)構(gòu)的研究還是孤立的，沒有聯(lián)系環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等條件來進(jìn)行?？傊?，對組織結(jié)構(gòu)的研究還主要是靜態(tài)的研究，缺乏動態(tài)角度的研究。這些都使組織理論不夠充實(shí)和完善，需要進(jìn)一步發(fā)展。第2節(jié)組織理論的演進(jìn)二、現(xiàn)代組織理論1.社會系統(tǒng)學(xué)派的組織理論2.行為科學(xué)學(xué)派3.管理過程學(xué)派的組織理論4.經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的組織理論5.系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論6.權(quán)變理論學(xué)派的組織理論7.新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論1.社會系統(tǒng)學(xué)派的組織理論（1）組織是人與人的合作系統(tǒng)。（2）權(quán)力接受理論。（3）誘因和貢獻(xiàn)平衡論。（4）非正式組織的職能。（5）信息交流的原則。巴納德提出了下列原則：1）信息交流要使每個成員都明確了解，并明確規(guī)定每人的權(quán)力與責(zé)任，公開宣布每個人所處的地位；2）每個成員要有一個正式的信息聯(lián)系渠道，每個人只能有一個直接的頂頭上司；3）信息聯(lián)系的渠道要直接而便捷，要經(jīng)常進(jìn)行信息交流，以避免矛盾和誤解；4）經(jīng)理人員是信息聯(lián)系的中心站，經(jīng)理人員必須稱職并配備必要的助手；5）組織在執(zhí)行職能時，信息聯(lián)系路線不能中6）每一個信息聯(lián)系必須是有權(quán)威的。2.行為科學(xué)學(xué)派（1）對古典組織理論的修正和補(bǔ)充。（2）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須考慮工作者的需要和特點(diǎn)。3.管理過程學(xué)派的組織理論有關(guān)組織工作的目的方面：（1）目標(biāo)一致的原則。（2）效率原則。有關(guān)組織工作的起因方面：（3）管理幅度原則。有關(guān)組織職權(quán)的配置方面：（4）分級原則。（5）授權(quán)原則。（6）職責(zé)的絕對性原則。（7）職權(quán)和職責(zé)對等的原則。（8）統(tǒng)一指揮的原則。（9）職權(quán)等級的原則。有關(guān)組織按部門劃分業(yè)務(wù)工作方面：（10）分工原則。（11）職能明確性原則。（12）檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則。有關(guān)組織工作的過程方面：（13）平衡的原則。（14）靈活性原則。（15）便于領(lǐng)導(dǎo)的原則。4.經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的組織理論（1）古典管理學(xué)派和人際關(guān)系學(xué)派各有所長，又各有所短，單純運(yùn)用一派的學(xué)說，不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要。（2）歸納出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型，總結(jié)出一些適合高層管理和創(chuàng)新工作的組織結(jié)構(gòu)。（3）提出了目標(biāo)管理方法。1）集權(quán)的職能性結(jié)構(gòu)；2）分權(quán)的聯(lián)邦式結(jié)構(gòu)；3）模擬性分權(quán)結(jié)構(gòu)；4）矩陣結(jié)構(gòu)；5）系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。5.系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論（1）組織是一個人造的開放系統(tǒng)。（2）組織本身也是由各個子系統(tǒng)有機(jī)聯(lián)系而組成的一個系統(tǒng)。開放系統(tǒng)模型5.系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論（1）組織是一個人造的開放系統(tǒng)。（2）組織本身也是由各個子系統(tǒng)有機(jī)聯(lián)系而組成的一個系統(tǒng)。組織系統(tǒng)模型組織的層次系統(tǒng)6.權(quán)變理論學(xué)派的組織理論（1）沒有一成不變的、最好的組織設(shè)計，不同的企業(yè)以及同一企業(yè)在不同發(fā)展階段上，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)時的具體條件來設(shè)計相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。（2）強(qiáng)調(diào)了外部環(huán)境對組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的影響。（3）從組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的角度，研究了企業(yè)的分類方法和主要因素。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性和適應(yīng)性同企業(yè)生存的關(guān)系7.新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論（1）提出組織結(jié)構(gòu)的五種協(xié)調(diào)機(jī)制。（2）提出組織結(jié)構(gòu)的五個基本構(gòu)成部分。（3）提出組織結(jié)構(gòu)的五種流程系統(tǒng)。（4）提出組織結(jié)構(gòu)的五種類型。協(xié)調(diào)機(jī)制的發(fā)展7.新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論（1）提出組織結(jié)構(gòu)的五種協(xié)調(diào)機(jī)制。（2）提出組織結(jié)構(gòu)的五個基本構(gòu)成部分。（3）提出組織結(jié)構(gòu)的五種流程系統(tǒng)。（4）提出組織結(jié)構(gòu)的五種類型。組織結(jié)構(gòu)的五個基本構(gòu)成部分7.新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論組織結(jié)構(gòu)的五種類型組織結(jié)構(gòu)的五種類型本章回顧1.組織一詞有兩個詞性，動詞和名詞。當(dāng)作為動詞時，組織是與計劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制并列的管理基本職能之一，指的是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、創(chuàng)立、運(yùn)行和變革。當(dāng)作為名詞時，分為有形的組織和無形的組織兩層意思。2.組織理論有廣義和狹義之分。廣義的組織理論，包括了一個組織在運(yùn)行過程中的全部問題；狹義的組織理論則主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和運(yùn)行。3.組織設(shè)計是一個動態(tài)的過程，包括以下程序和內(nèi)容：確定組織的戰(zhàn)略和組織設(shè)計原則；對職能和流程的分析與設(shè)計；工作分析；聯(lián)系方式的設(shè)計；各類運(yùn)行制度的設(shè)計；反饋和修正。4.組織結(jié)構(gòu)指的是組織內(nèi)的全體員工為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力等方面形成的體系。主要包括公司治理結(jié)構(gòu)、管理組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)作業(yè)組織結(jié)構(gòu)和組織間關(guān)系結(jié)構(gòu)四個子系統(tǒng)，職能和流程兩個維度。本章回顧5.組織設(shè)計的結(jié)構(gòu)要素提供了描述組織內(nèi)部特征的標(biāo)尺或參數(shù)，為測量和比較組織奠定了基礎(chǔ)，包括：管理層次和管理幅度、專門化、地區(qū)分布、分工形式、關(guān)鍵職能、集分權(quán)、規(guī)范化（標(biāo)準(zhǔn)化）、制度化（正規(guī)化）、職業(yè)化、人員結(jié)構(gòu)。6.組織結(jié)構(gòu)的情境要素（權(quán)變要素）描述的是影響和決定結(jié)構(gòu)變量的組織背景，主要包括以下六個：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、人員素質(zhì)、規(guī)模和組織生命周期。7.古典組織理論的代表學(xué)者包括泰羅、法約爾、韋伯、厄威克等。8.現(xiàn)代組織理論的主要學(xué)派包括社會系統(tǒng)學(xué)派、行為科學(xué)學(xué)派、管理過程學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派、新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派等。9.組織設(shè)計的基本原則可以歸納為如下九點(diǎn)：任務(wù)目標(biāo)原則、精干高效原則、分工協(xié)作原則、指揮統(tǒng)一原則、有效幅度原則、責(zé)權(quán)利結(jié)合原則、集分權(quán)原則、穩(wěn)定與適應(yīng)原則、執(zhí)行與監(jiān)督分段原則。應(yīng)用案例

蒙發(fā)利的組織問題根據(jù)案例情況，回答下列問題：1.這個公司及其開發(fā)部的組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題?是如何產(chǎn)生的?2.蒙發(fā)利是如何對開發(fā)部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的?3.試對蒙發(fā)利進(jìn)行組織重構(gòu)，并闡述所依據(jù)的理論知識。？

資料來源：蘇敬勤,劉靜.組織變革、動態(tài)能力與創(chuàng)新績效——基于多案例的研究[J].管理案例研究與評論,2012,5(05):323-332.參考文獻(xiàn)1.AlbertD.Organizationalmoduledesignandarchitecturalinertia：evidencefromstructuralrecombinationofbusinessdivisions?.Organizationscience，2018，29（5）.2.AlbertD，KreutzerM，LechnerC.Resolvingtheparadoxofinterdependencyandstrategicrenewalinactivitysystems.AcademyofManagementReview，2015，40（2）.3.BaldwinCY，ClarkKB.Managinginanageofmodularity.HarvardBusinessReview，1997，75（5）.4.BaldwinCY.Wheredotransactionscomefrom?modularity，transactions，andtheboundariesoffirms.IndustrialandCorporateChange，2008，17（1）.5.BaldwinCY，ClarkKB.Designrules.Cambridge：TheMITPress，2000.6.GompersPA，IshiiJ，MetrickA.Extremegovernance：ananalysisofdual-classfirmsintheUnitedStates.ReviewofFinancialStudies，2010，23（3）.7.LevinIM.Fivewindowsintoorganizationculture：anassessmentframeworkandapproach.OrganizationDevelopmentJournal，2000，18（1）.8.SchaeferPS，WilliamsCC，GoodieAS.Overconfidenceandthebigfive.JournalofResearchinPersonality，2004，38（5）.參考文獻(xiàn)9.RousseauDM，ParksJM.Thecontractsofindividualsandorganizations.ResearchinOrganizationalBehavior，1993，15.10.ScheinEH.Organizationalcultureandleadership.SanFrancisco：JosseyBass，2004.11.蔡寧偉.自組織與平臺組織的崛起.清華管理評論，2015（11）.12.曹仰鋒.海爾轉(zhuǎn)型：人人都是CEO.北京：中信出版社，2014.13.陳春花.打破邊界的思維方式.企業(yè)管理，2017（7）.14.陳威如，徐瑋伶.平臺組織：迎接全員創(chuàng)新的時代.清華管理評論，2014（2）.15.關(guān)培蘭.組織行為學(xué).北京：，2015.16.葛法權(quán)，張玉利，張騰.組織相互依賴關(guān)系對公司創(chuàng)業(yè)能力的影響機(jī)制：基于海爾集團(tuán)的案例研究.管理學(xué)報，2017，14（4）.17.簡兆權(quán)，劉曉彥，李雷.基于海爾的服務(wù)型制造企業(yè)“平臺+小微企業(yè)”型組織結(jié)構(gòu)案例研究.管理學(xué)報，2017，14（11）.18.劉松博，龍靜.組織理論與設(shè)計.2版.北京：，2009.19.邱玉蓮，張輝，李佳.企業(yè)內(nèi)部控制與組織結(jié)構(gòu)問題研究：以CD公司為例.財會通訊，2012（3）.參考文獻(xiàn)20.蘇敬勤，劉靜.組織變革、動態(tài)能力與創(chuàng)新績效：基于多案例的研究.管理案例研究與評論，2012（5）.21.王鳳彬，王驍鵬，張馳.超模塊平臺組織結(jié)構(gòu)與客制化創(chuàng)業(yè)支持：基于海爾向平臺組織轉(zhuǎn)型的嵌入式案例研究.管理世界，2019，35（2）.22.邢以群，吳韻兒.基于企業(yè)不同發(fā)展階段的組織結(jié)構(gòu)狀態(tài)演化規(guī)律研究.管理案例研究與評論，2012（1）.23.徐艟，朱冬林.化解上下級恩怨情仇的“法約爾橋”.領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，2015（33）.24.張小寧，趙劍波.新工業(yè)革命背景下的平臺戰(zhàn)略與創(chuàng)新：海爾平臺戰(zhàn)略案例研究.科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2015，36（3）.25.張小寧.平臺戰(zhàn)略研究評述及展望.經(jīng)濟(jì)管理，2014，36（3）.26.趙劍波.管理意象引領(lǐng)戰(zhàn)略變革：海爾“人單合一”雙贏模式案例研究.南京大學(xué)學(xué)報（哲學(xué)·人文科學(xué)·社會科學(xué)），2014，51（4）.27.朱曉武，閆妍.動態(tài)匹配：結(jié)構(gòu)權(quán)變理論的多案例研究.管理案例研究與評論，2010（3）.高等學(xué)校經(jīng)濟(jì)管理類主干課程教材

省級一流課程建設(shè)教材組織設(shè)計與工作分析·北京·第3章公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計第1節(jié)公司治理結(jié)構(gòu)的基本概念與理論第2節(jié)公司治理結(jié)構(gòu)的組成要素第3節(jié)經(jīng)營者的約束和激勵機(jī)制第4節(jié)我國企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)變革學(xué)習(xí)目標(biāo)了解公司治理概念的基本概念和起源；理解委托—代理理論和不完全契約理論；掌握公司治理結(jié)構(gòu)的四個組成要素：股東會、董事會、經(jīng)理人員、監(jiān)事會；熟悉德國、日本和美國的公司治理經(jīng)驗(yàn)；領(lǐng)會經(jīng)營者、職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家的概念及其關(guān)系；掌握對于經(jīng)營者的約束機(jī)制和激勵機(jī)制。引例古井腐敗窩案由案例可見，古井公司的董事會缺乏監(jiān)督與制衡，董事長大權(quán)獨(dú)攬，獨(dú)立董事形同虛設(shè)，最終出現(xiàn)高層管理者的違規(guī)操作，為企業(yè)帶來了難以估量的損失。其實(shí)，中國企業(yè)建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)的努力很早就已經(jīng)開始，很多企業(yè)取得了顯著的成效。那么什么是公司治理結(jié)構(gòu)，為什么公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計至關(guān)重要，董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理班子和股東大會分別具有什么職能，它們之間存在怎樣的關(guān)系？圖3-1委托-代理結(jié)構(gòu)

資料來源：盧馨,吳婷,龍丹.國企高管腐敗:激勵失效還是約束缺失?——基于“古井腐敗窩案”的分析[J].中國人力資源開發(fā),2015(12):61-70.第1節(jié)公司治理結(jié)構(gòu)的基本概念與理論一、公司治理結(jié)構(gòu)的概念二、公司治理結(jié)構(gòu)的理論（1）委托—代理理論（2）不完全契約理論第2節(jié)公司治理結(jié)構(gòu)的組成要素一、公司治理結(jié)構(gòu)的組成要素1.股東會2.董事會3.職業(yè)經(jīng)理人4.監(jiān)事會1.股東會（1）決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；（2）選舉和更換非由職工代表擔(dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報酬事項；（3）審議批準(zhǔn)董事會的報告；（4）審議批準(zhǔn)監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；（5）審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（6）審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；（7）對公司增加或者減少注冊資本作出決議；（8）對發(fā)行公司債券作出決議；（9）對公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議；（10）修改公司章程；（11）公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。2.董事會（1）負(fù)責(zé)召集股東大會；執(zhí)行股東大會決議并向股東大會報告工作；（2）決定公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和投資方案；（3）決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；（4）批準(zhǔn)公司的基本管理制度；（5）聽取總經(jīng)理的工作報告并作出決議；（6）制訂公司年度財務(wù)預(yù)、決算方案和利潤分配方案、彌補(bǔ)虧損方案；（7）對公司增加或減少注冊資本、分立、合并、終止和清算等重大事項提出方案；（8）聘任或解聘公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)部門負(fù)責(zé)人，并決定其獎懲。3.職業(yè)經(jīng)理人（1）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會決議；（2）組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；（3）擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；（4）擬訂公司的基本管理制度；（5）制定公司的具體規(guī)章；（6）提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人；（7）決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會決定聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員；（8）董事會授予的其他職權(quán)。4.監(jiān)事會（1）查公司財務(wù)，可在必要時以公司名義另行委托會計師事務(wù)所獨(dú)立審查公司財務(wù)。（2）對公司董事、總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)和董事會秘書執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或《公司章程》的行為進(jìn)行監(jiān)督。（3）當(dāng)公司董事、總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)、董事會秘書的行為損害公司的利益時，要求前述人員予以糾正。（4）核對董事會擬提交股東大會的財務(wù)報告、營業(yè)報告和利潤分配方案等財務(wù)資料，發(fā)現(xiàn)疑問的可以公司名義委托注冊會計師、執(zhí)業(yè)審計師幫助復(fù)審。（5）可對公司聘用會計師事務(wù)所發(fā)表建議。（6）提議召開臨時股東大會，也可以在股東年會上提出臨時提案。（7）提議召開臨時董事會。（8）代表公司與董事交涉或?qū)Χ缕鹪V。第2節(jié)公司治理結(jié)構(gòu)的組成要素二、西方國家的實(shí)踐1.德國的公司治理模式2.日本的公司治理模式第3節(jié)經(jīng)營者的約束和激勵機(jī)制一、經(jīng)營者的范圍與行為經(jīng)營者是指制定或參與公司戰(zhàn)略決策的制定，對公司的經(jīng)營活動和業(yè)績直接負(fù)責(zé)的高級管理人員，主要包括首席執(zhí)行官、總經(jīng)理、副總經(jīng)理和核心部門負(fù)責(zé)人。不同的公司有不同的主體，例如在一些公司中，董事長還負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)。經(jīng)營者是企業(yè)中責(zé)任最重、風(fēng)險最大、影響最大的群體。運(yùn)營商也是擁有最充分企業(yè)信息的群體。第3節(jié)經(jīng)營者的約束和激勵機(jī)制一、經(jīng)營者的范圍與行為CEO的管理生涯大約有以下五個季節(jié)。一是受命上任；二是摸索改革；三是形成風(fēng)格；四是全面強(qiáng)化；五是僵化阻礙。第3節(jié)經(jīng)營者的約束和激勵機(jī)制一、經(jīng)營者的范圍與行為內(nèi)部約束機(jī)制：公司章程約束合同約束組織機(jī)構(gòu)約束外部約束機(jī)制：經(jīng)理職業(yè)市場的壓力產(chǎn)品市場的壓力證券市場的壓力政府宏觀調(diào)控和公眾利益約束激勵機(jī)制

：無形資產(chǎn)報酬激勵有形資產(chǎn)報酬激勵第4節(jié)我國企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)變革一、早期的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)我國對公司治理結(jié)構(gòu)的研究和實(shí)踐始于20世紀(jì)90年代初。我國公司治理結(jié)構(gòu)作為一種制度安排，其產(chǎn)生和發(fā)展具有與發(fā)達(dá)國家不同的初始狀態(tài)和約束條件，必然受到客觀制度環(huán)境和傳統(tǒng)規(guī)劃模式的影響和制約。由于它是宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的重要組成部分，它不是隨著現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展而自發(fā)演化的過程，而是一個由人類設(shè)計和干預(yù)主導(dǎo)的制度創(chuàng)新和變異的過程。因此，自然形成了一定的“中國特色”。此外，從最初的國有經(jīng)濟(jì)到多種經(jīng)濟(jì)形式的蓬勃發(fā)展，我國的企業(yè)所有制模式呈現(xiàn)出明顯的多元化趨勢，這必然導(dǎo)致不同所有制企業(yè)的治理模式存在差異。事實(shí)上，我們很難像美國或日本那樣，用一種模式來概括中國企業(yè)的公司治理模式。要全面描述我國不同所有制企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，分類比較是必然選擇。第4節(jié)我國企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)變革二、不同所有制企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)變革（圖片來源：三聯(lián)生活周刊）

資料來源：/20081117/101501_1.shtml我國三類公司治理模式的典型特征描述資料來源：陳佳貴,黃群慧.我國不同所有制企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的比較與改善[J].中國工業(yè)經(jīng)濟(jì),2001(07):23-30.特征政府主導(dǎo)型治理模式家族主導(dǎo)型治理模式法人主導(dǎo)型治理模式企業(yè)所有制類型與股權(quán)結(jié)構(gòu)主要是國有及國有控股企業(yè)，也包括少數(shù)集體企業(yè)；股權(quán)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是高度集中控制主要存在于私營企業(yè)和一部分集體企業(yè)中；股權(quán)主要集中在家族成員手中主要存在于法人控股的公司制企業(yè)中；股權(quán)相對集中治理機(jī)制中小股東參與程度低；有效的經(jīng)營管理者的約束機(jī)制和激勵機(jī)制正在完善；企業(yè)各權(quán)力組織之間關(guān)系復(fù)雜企業(yè)主個人決策或家族成員內(nèi)部決策為主；重視對管理人員的報酬激勵法人股東積極參與董事會決策；內(nèi)部治理機(jī)制比較有效；比較重視對管理人員的報酬激勵；通過其董事會的相應(yīng)席位，擁有撤換經(jīng)營管理者的權(quán)力第4節(jié)我國企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)變革三、上市公司的治理結(jié)構(gòu)變革1.加強(qiáng)董事會建設(shè)。2.法律與監(jiān)管環(huán)境持續(xù)改善。3.機(jī)構(gòu)投資者的規(guī)模迅速壯大。4.信息披露形式日趨完善。第4節(jié)我國企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)變革1.內(nèi)部治理機(jī)制問題2.外部治理機(jī)制問題（1）股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。（2）董事會缺乏獨(dú)立性。（3）監(jiān)事會功能不健全。（4）高級管理者薪酬水平難以確定。（5）“新三會”和“老三會”的矛盾。一是市場體系不完善，導(dǎo)致外部監(jiān)控不力。二是公司治理的法律環(huán)境不完善。本章回顧1.現(xiàn)代企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)包括股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子四個組成要素，在相互制衡中發(fā)揮作用。2.股東會作為公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，是股東實(shí)現(xiàn)想法、行使權(quán)利的必備機(jī)關(guān)，公司的重大事項都必須經(jīng)過股東會審議和批準(zhǔn)；董事會是由股東大會選舉的董事組成的，代表所有股東利益的機(jī)構(gòu)，也是股東大會閉會期間的權(quán)力機(jī)構(gòu)；經(jīng)理人員就是企業(yè)的高層管理者，他們構(gòu)成了負(fù)責(zé)企業(yè)日常事務(wù)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，總經(jīng)理掌握最高執(zhí)行權(quán)力；監(jiān)事會是對董事會和經(jīng)理人員行使監(jiān)督職能的獨(dú)立機(jī)構(gòu)，不具備管理權(quán)，董事、經(jīng)理人員及財務(wù)人員不得兼任監(jiān)事。3.經(jīng)營者包括部分企業(yè)家和部分職業(yè)經(jīng)理人，之所以要對其進(jìn)行有力的激勵和約束，是為了預(yù)防其道德風(fēng)險，同時也考慮到經(jīng)營者的能力和態(tài)度有可能跟不上環(huán)境的變化，沒有辦法幫助企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。4.經(jīng)營者的內(nèi)部約束機(jī)制包括公司章程約束、合同約束和組織機(jī)構(gòu)約束；企業(yè)外部約束機(jī)制包括經(jīng)理職業(yè)市場的壓力、產(chǎn)品市場的壓力、證券市場的壓力、政府宏觀調(diào)控和公眾利益約束。5.經(jīng)營者的激勵機(jī)制包括無形資產(chǎn)報酬激勵和有形資產(chǎn)報酬激勵。ZGF餐飲權(quán)力之爭

？1.如何看待ZGF公司的權(quán)力之爭?造成這種局面的原因是什么?2.ZGF公司治理結(jié)構(gòu)是否科學(xué)?請結(jié)合所學(xué)知識進(jìn)行判別并給出依據(jù)。3.針對如何優(yōu)化ZGF公司治理結(jié)構(gòu)，請?zhí)峁┛晒﹨⒖嫉膶Σ吆徒ㄗh。應(yīng)用案例根據(jù)案例情況，回答下列問題：

資料來源：韓亮亮.家族企業(yè)ZGF餐飲有限公司的權(quán)力之爭[J].管理案例研究與評論,2010,3(03):243-248.從雅巴之爭看阿里巴巴的公司治理

？根據(jù)案例描述，回答下列問題：1.試分析雅巴之爭問題產(chǎn)生的原因。2.試述阿里巴巴如何解決了公司治理結(jié)構(gòu)中存在的問題？3.試述阿里巴巴的創(chuàng)新性公司治理結(jié)構(gòu)對其他企業(yè)的啟示。應(yīng)用案例

資料來源：宋建波,文雯,張海晴.科技創(chuàng)新型企業(yè)的雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)研究——基于京東和阿里巴巴的案例分析[J].管理案例研究與評論,2016,9(04):339-350.1.BerleAA，MeansGC.Themoderncorporationandprivateproperty.NewYork：CommerceClearingHouse，Inc.，1932.2.Ben-DavidI，GrahamJR，HarveyC.R.Managerialoverconfidenceandcorporatepolicies.NBERWorkingPaper，2007.3.CarlsonBD.Brand-basedcommunity：theroleofidentificationindevelopingasenseofcommunityamongbrandusers.Stillwater：OklahomaStateUniversity，2005.4.ChenY，JermiasJ.Businessstrategy，executivecompensationandfirmperformance.Accounting&Finance，2014，54（1）.5.CutlerDM，PoterbaJM，SummersLH.Speculativedynamics.ReviewofEconomicStudies，1991，58（3）.6.GhoshalS.Badmanagementtheoriesaredestroyinggoodmanagementpractices.AcademyofManagementLearning&Education，2005，4（1）.參考文獻(xiàn)7.GompersPA，IshiiJ，MetrickA.Extremegovernance：ananalysisofdual-classfirmsintheUnitedStates.ReviewofFinancialStudies，2010，23（3）.8.HofstedeG，HofstedeGJ.Culturesandorganizations：softwareofthemind.2nded.NewYork：McGraw-Hill，2005.9.KonnikovaM.Humanitiesaren’tascience.stoptreatingthemlikeone.EpjDataScience，2012，1（1）.10.KrauseR，SemadeniM，CannellaAA，Jr.CEOduality：areviewandresearchagenda.JournalofManagement，2014，40（1）.11.LandierA，ThesmarD.Financialcontractingwithoptimisticentrepreneurs：theoryandevidence.TheReviewofFinancialStudies，2009，22（1）.12.NewtonNJ，PersellinJS，WangD，etal.Internalcontrolopinionshoppingandauditmarketcompetition.TheAccountingReview，2016，91（2）.參考文獻(xiàn)13.O’ConnellV，O’SullivanD.Theinfluenceofleadindicatorstrengthontheuseofnonfinancialmeasuresinperformancemanagement：evidencefromCEOcompensationschemes.StrategicManagementJournal，2014，35（6）.14.SchaeferPS，WilliamsCC，GoodieAS.Overconfidenceandthebigfive.JournalofResearchinPersonality，2004，38（5）.15.ScheinEH.Organizationalcultureandleadership.SanFrancisco：JosseyBass，2004.16.SundaramurthyC，LewisM.Controlandcollaboration：paradoxesofgovernance.AcademyofManagementReview，2003，28（3）.17.TriceHM，BeyerJM.Studyingorganizationalculturesthroughritesandceremonials.AcademyofManagementReview，1984，9（4）.18.陳波.大股東控制、審計質(zhì)量與內(nèi)部控制重大缺陷的披露：基于貴糖股份的案例研究.管理案例研究與評論，2017，10（3）.19.成瑾，胡彩霞.股東如何才能獲得CEO承諾?：基于晉商票號的案例研究.管理案例研究與評論，2016，9（5）.參考文獻(xiàn)20.成瑾，鄭儀.“尊賢型”高績效人力資源系統(tǒng)研究：以山西票號為例.管理案例研究與評論，2013，6（5）.21.李秉成，朱慧穎.管理者過度自信、企業(yè)價值與企業(yè)財務(wù)困境的關(guān)系：基于東星集團(tuán)的案例研究.管理案例研究與評論，2012（5）.22.李維安.公司治理學(xué).3版.北京：高等教育出版社，2016.23.盧馨，吳婷，龍丹.國企高管腐敗：激勵失效還是約束缺失?：基于“古井腐敗窩案”的分析.中國人力資源開發(fā)，2015（12）.24.王傳彬，伍中信，葛干忠.從東芝財務(wù)丑聞看日本公司治理改革存在的問題及出路.現(xiàn)代日本經(jīng)濟(jì)，2016（3）.25.姚宏，王范，張曉紅.家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的影響因素研究：以希望集團(tuán)為例.管理案例研究與評論，2011，4（3）.26.祝繼高，隋津，湯谷良.上市公司為什么要退市：基于盛大互動和阿里巴巴的案例研究.中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2014（1）.參考文獻(xiàn)高等學(xué)校經(jīng)濟(jì)管理類主干課程教材

省級一流課程建設(shè)教材組織設(shè)計與工作分析·北京·第4章職能維度的組織設(shè)計第1節(jié)職能與職能設(shè)計第2節(jié)基于職能的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計第3節(jié)基于職能的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計學(xué)習(xí)目標(biāo)了解企業(yè)管理職能分類以及職能設(shè)計的作用和內(nèi)容；掌握基本職能設(shè)計、關(guān)鍵職能設(shè)計的工作內(nèi)容和方法；領(lǐng)會管理幅度和管理層次的互動關(guān)系；了解集權(quán)和分權(quán)的影響因素；掌握集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)、分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)；了解部門化的基本原則和標(biāo)準(zhǔn)；了解矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍。引例遼寧出版集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)遼寧出版集團(tuán)創(chuàng)新管理發(fā)展

資料來源：邱國棟,黃睿.新舊媒體融合發(fā)展的創(chuàng)新管理研究——以遼寧出版集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)為例[J].科技與出版,2014(09):23-26.第1節(jié)職能與職能設(shè)計一、職能設(shè)計的含義職能設(shè)計，就是把實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、計劃所需要的各項管理職能特別是其中的關(guān)鍵職能加以明確，并通過進(jìn)一步的職能分解，落實(shí)到各項具體的管理業(yè)務(wù)工作上，從而為企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的執(zhí)行提供組織上的可靠保證，并為企業(yè)管理組織的框架結(jié)構(gòu)（層次、部門、崗位）設(shè)計提供科學(xué)依據(jù)。1.職能設(shè)計的作用2.職能設(shè)計的內(nèi)容職能分析職能整理職能分解第1節(jié)職能與職能設(shè)計二、基本職能的設(shè)計與調(diào)整（圖片來源：三聯(lián)生活周刊）

資料來源：/20081117/101501_1.shtml按行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計和調(diào)整1、是否有必要增加新的基本職能；2、是否有必要細(xì)化某些基本職能；3、是否有必要簡化某些基本職能；4、是否有必要強(qiáng)化某些基本職能。按企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計和調(diào)整時要考慮通常來說，企業(yè)技術(shù)不同，所對應(yīng)的基本職能設(shè)置也不同；技術(shù)越復(fù)雜，企業(yè)的基本職能結(jié)構(gòu)也隨之提高。第1節(jié)職能與職能設(shè)計二、基本職能的設(shè)計與調(diào)整按外部環(huán)境特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計和調(diào)整1、當(dāng)外部環(huán)境的復(fù)雜性提高時，增設(shè)有關(guān)加強(qiáng)對外聯(lián)系的基本職能。2、通過組織職能的設(shè)計和調(diào)整盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性。按其他生產(chǎn)要素進(jìn)行設(shè)計和調(diào)整1、企業(yè)規(guī)模的影響；2、企業(yè)組織形式的影響。第1節(jié)職能與職能設(shè)計三、關(guān)鍵職能設(shè)計1.關(guān)鍵職能設(shè)計應(yīng)滿足如下方面的要求：（1）要在組織各項基本職能中找出關(guān)鍵職能。（2）把關(guān)鍵職能部門置于整個組織管理系統(tǒng)的中心地位。（3）資源配置要向關(guān)鍵職能部門傾斜。（4）重用關(guān)鍵職能部門負(fù)責(zé)人。第1節(jié)職能與職能設(shè)計三、關(guān)鍵職能設(shè)計——四種關(guān)鍵職能1.以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)

以質(zhì)量為中心的組織結(jié)構(gòu)模式第1節(jié)職能與職能設(shè)計三、關(guān)鍵職能設(shè)計——四種關(guān)鍵職能2.以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)為中心的組織結(jié)構(gòu)模式第1節(jié)職能與職能設(shè)計三、關(guān)鍵職能設(shè)計——四種關(guān)鍵職能3.以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以市場營銷為中心的組織結(jié)構(gòu)模式第1節(jié)職能與職能設(shè)計三、關(guān)鍵職能設(shè)計——四種關(guān)鍵職能4.以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)為中心的組織結(jié)構(gòu)模式第2節(jié)基于職能的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計一、縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計——管理幅度與組織層級的互動性管理幅度與組織層級比較圖第2節(jié)基于職能的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計一、縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計——管理幅度與組織層級的互動性扁平化組織結(jié)構(gòu)金字塔式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：信息溝通速度快，失真度低；管理費(fèi)用??；便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況；有利于解決較復(fù)雜的問題；能激發(fā)下級的干勁，為培養(yǎng)干部創(chuàng)造良好條件。缺點(diǎn)：(1)領(lǐng)導(dǎo)人員的管理幅度大，負(fù)荷重。(2)對領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)要求較高。（3）協(xié)調(diào)和取得一致意見就會變得更加困難。優(yōu)點(diǎn)：(1)對下屬進(jìn)行面對面地、深人具體地領(lǐng)導(dǎo)。(2)有利于明確領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。(3)易于保持團(tuán)結(jié)。(4)能為下屬提供晉升機(jī)會缺點(diǎn)：(1)造成管理費(fèi)用大。(2)信息的上傳下達(dá)速度慢，并容易發(fā)生失真和誤解。(3)計劃和控制工作較為復(fù)雜。(4)不容易了解基層的現(xiàn)狀。(5)遇有復(fù)雜任務(wù)將難以勝任。第2節(jié)基于職能的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計1.處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的基本原理與原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。1)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)存在的基本條件。2)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求。3)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是保證二者互相取長補(bǔ)短的基本結(jié)構(gòu)形式。一、縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計——管理幅度與組織層級的互動性第2節(jié)基于職能的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計2.衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志衡量的標(biāo)志主要有四個：（1）決策的數(shù)量。（2）決策的范圍。（3）決策的重要性。（4）決策的審核。一、縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計——管理幅度與組織層級的互動性第2節(jié)基于職能的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計3.影響集分權(quán)程度的主要因素客觀因素可概括為以下四個方面：（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)。（2）環(huán)境及經(jīng)營戰(zhàn)略。（3）企業(yè)規(guī)模與組織形式。（4）企業(yè)管理水平和人員素質(zhì)。一、縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計——管理幅度與組織層級的互動性【視野拓展4-2】美的組織結(jié)構(gòu)的演變直線結(jié)構(gòu)事業(yè)部制職能結(jié)構(gòu)直線職能結(jié)構(gòu)第3節(jié)基于職能的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計一、部門化設(shè)計（一）組織部門化的基本原則（1）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要和具體條件（環(huán)境、技術(shù)等）權(quán)變因素，確立部門化的明確思路。（2）各部門職能定位清楚、合理。（3）根據(jù)環(huán)境和組織的需要，適時推動組織變革。（4）部門劃分要與信息化、企業(yè)管理等相關(guān)改革相結(jié)合。第3節(jié)基于職能的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計一、部門化設(shè)計（二）按照部門劃分所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)不同，部門化的具體方式有以下幾種：（1）按職能劃分部門（2）按產(chǎn)品劃分部門（3）按地區(qū)劃分部門（4）按顧客劃分部門（5）按流程劃分的橫向型結(jié)構(gòu)（6）矩陣型結(jié)構(gòu)第3節(jié)基于職能的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計部門化的具體方式（1）按職能劃分部門按職能劃分的部門化組織圖第3節(jié)基于職能的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計部門化的具體方式（2）按產(chǎn)品劃分部門按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化組織圖第3節(jié)基于職能的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計部門化的具體方式（3）按地區(qū)劃分部門按地區(qū)劃分的部門化組織圖第3節(jié)基于職能的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計部門化的具體方式（4）按顧客劃分部門按顧客劃分的部門化組織圖第3節(jié)基于職能的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計部門化的具體方式（5）按流程劃分的橫向型結(jié)構(gòu)橫向型結(jié)構(gòu)圖第3節(jié)基于職能的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計部門化的具體方式（6）矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)圖第3節(jié)基于職能的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計二、橫向協(xié)調(diào)設(shè)計（1）制度性方式（2）結(jié)構(gòu)性方式（3）人際關(guān)系方式應(yīng)用案例鐵騎力士集團(tuán)的組織變革根據(jù)案例情況，回答下列問題：？1.鐵騎力士集團(tuán)在不同階段如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革？2.各階段組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？3.怎樣理解觀點(diǎn)“事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是各事業(yè)部具有相對獨(dú)立的利益和自主權(quán)以及各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)方便”？

資料來源：張宏亮,袁悅,何波.組織系統(tǒng)變革視角下企業(yè)大學(xué)的演化模式研究——以騎士商學(xué)院為例[J].管理案例研究與評論,2016,9(06):596-610.參考文獻(xiàn)1.CutlerDM，PoterbaJM，SummersLH.Speculatived