企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討

近年來，全面預(yù)算管理已逐漸成為企業(yè)管理的重要方法，在企業(yè)內(nèi)部控制中發(fā)揮著核心作用。從數(shù)年前在國有企業(yè)大力推進全面預(yù)算，到最近幾年財政部最新推動產(chǎn)業(yè)振興的指導(dǎo)意見，以及在企業(yè)經(jīng)營管理中的實踐，全面預(yù)算管理作為管理會計的重要支撐，已逐漸被企業(yè)重視并應(yīng)用。一、全面預(yù)算管理的重要意義（一）全面預(yù)算管理有助于提升企業(yè)的管理決策水平，合理配置資源通過編制全面預(yù)算，企業(yè)可以將戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)分解為各預(yù)算執(zhí)行單位的具體工作目標(biāo)和行動計劃，確立企業(yè)預(yù)期收益、預(yù)期成本收入、預(yù)期費用、預(yù)期人員需要，把任務(wù)與資源進行合理配比與有效利用，向關(guān)鍵的子公司、分公司和部門配置最優(yōu)資源。（二）全面預(yù)算管理有助于加強信息溝通在全面預(yù)算編制過程中，需要總公司與子公司、部門與部門之間進行溝通協(xié)調(diào)，以配合總體目標(biāo)的實現(xiàn)，需要從領(lǐng)導(dǎo)到員工各個層級的所有人員都參與到預(yù)算管理工作中，這有利于企業(yè)上下層之間的互動溝通，能進一步提升企業(yè)經(jīng)營管理效率。（三）全面預(yù)算管理有助于企業(yè)加強控制和監(jiān)督企業(yè)在全面預(yù)算執(zhí)行過程中，通過建立預(yù)算的監(jiān)督分析制度，可以進行預(yù)算分解、過程監(jiān)督、差異分析等，可以提高預(yù)算管理對業(yè)務(wù)的控制能力。通過定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議等形式，能監(jiān)督、分析預(yù)算執(zhí)行情況，提出改進措施。（四）全面預(yù)算管理有助于企業(yè)建立業(yè)績考評機制業(yè)績評價是企業(yè)實施激勵管理的重要依據(jù)，通過將全面預(yù)算執(zhí)行和考核數(shù)據(jù)提供給業(yè)績考評部門，可以為員工的績效評估提供客觀標(biāo)準(zhǔn)；通過預(yù)算執(zhí)行實際結(jié)果和預(yù)算目標(biāo)的比較，可以對超額完成任務(wù)的責(zé)任主體進行獎勵，對未達標(biāo)者進行懲罰，從而有助于鼓勵各責(zé)任單位超額完成任務(wù)，幫助和激勵員工取得優(yōu)異績效，進而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)管理。二、企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問題（一）全面預(yù)算組織架構(gòu)不合理全面預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于組織制度的保障，它也是全面預(yù)算流程控制的基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理功效的發(fā)揮不僅需要在企業(yè)設(shè)置全面預(yù)算組織機構(gòu)，而且需要企業(yè)運營組織架構(gòu)與之相協(xié)調(diào)，以滿足全面預(yù)算管理的需求。全面預(yù)算管理的法定權(quán)力機構(gòu)應(yīng)為股東（大）會，決策機構(gòu)為董事會，經(jīng)理層為全面預(yù)算管理的日常運行決策機構(gòu)，負(fù)責(zé)組織執(zhí)行全面預(yù)算。但在實際中，很多企業(yè)的全面預(yù)算管理的組織體系雖然設(shè)計的較為科學(xué)，但在運作時，由于沒有真正將預(yù)算基礎(chǔ)前置到企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計與梳理環(huán)節(jié)，因此無法真正得到落實。在預(yù)算管理過程中，由于高層不重視，各預(yù)算執(zhí)行單位參與力度不夠，其全面預(yù)算日常工作機構(gòu)人員幾乎全部為財務(wù)人員，預(yù)算編制、預(yù)測、分析、調(diào)整、跟蹤、考核等一系列的工作都由財務(wù)人員完成，沒有形成“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的預(yù)算管理觀念，造成預(yù)算編制數(shù)據(jù)隨意，預(yù)算執(zhí)行偏差較大，預(yù)算管理流于形式。由于全面預(yù)算組織架構(gòu)不合理，預(yù)算管理松散、隨意，導(dǎo)致預(yù)算管理的作用得不到有效發(fā)揮。（二）預(yù)算編制方法不合理目前，企業(yè)在預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定過程中，常常沒有經(jīng)過科學(xué)計算和論證，也沒有足夠的數(shù)據(jù)支持和可行性方案，在預(yù)算編制過程中，預(yù)算人員往往根據(jù)以往的預(yù)算方法，憑經(jīng)驗將數(shù)據(jù)進行劃分，加之其他預(yù)算執(zhí)行單位不配合，其往往編造數(shù)字以完成管理層設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)，造成預(yù)算失去了參考價值，違背了市場經(jīng)濟規(guī)則，也違反了企業(yè)發(fā)展規(guī)律。此外，預(yù)算編制的方法有很多種，但目前大部分企事業(yè)單位的預(yù)算都采取增量預(yù)算法進行編制，導(dǎo)致每年的預(yù)算規(guī)模越來越大，這對成長期及成熟期的企業(yè)來說，由于該時期公司的盈利水平較高，因此對成本費用的控制可以不甚嚴(yán)格，但一旦企業(yè)進入衰退期，要降低成本費用是相當(dāng)困難的。（三）重利潤預(yù)算，輕資金預(yù)算利潤是企業(yè)一定期間的經(jīng)營成果，很多企業(yè)在預(yù)算編制時只看重最后的利潤結(jié)果。事實上，利潤的增長必然伴隨著銷售收入的增長，而銷售收入的增長必然伴隨著應(yīng)收賬款、壞賬以及庫存的增長。部分管理層只考慮銷售的迅速增長，而很少考慮支撐銷售所需投入的資金，而現(xiàn)金流量不僅直接關(guān)系到企業(yè)的獲利和競爭能力，而且對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險狀況的大小具有決定性的影響。如果沒有資金預(yù)算，企業(yè)將面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險，會降低企業(yè)的運營效率。（四）重預(yù)算編制，輕預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核目前，盡管我國的一些企業(yè)制定了科學(xué)、合理的預(yù)算管理體制機制和行為準(zhǔn)則，但是卻忽略了預(yù)算管理的執(zhí)行工作，造成預(yù)算執(zhí)行力度不夠。未建立預(yù)算執(zhí)行報告制度，各預(yù)算執(zhí)行單位對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生的問題，不能及時溝通解決。全面預(yù)算管理和績效考核不能有效結(jié)合，績效考核的結(jié)果無法反應(yīng)全面預(yù)算管理的執(zhí)行效果。目前一些企業(yè)考核激勵體系不完善，考核結(jié)果不具有客觀性，導(dǎo)致一些預(yù)算目標(biāo)完成得不好的企業(yè)管理層仍取得較高的報酬，目標(biāo)完成得較好的企業(yè)未能取得超額報酬，也沒有以職工的工作表現(xiàn)來作為獎懲的依據(jù)，為全面預(yù)算管理工作帶來了一定的負(fù)面影響。三、加強企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議（一）建立并完善全面預(yù)算管理體系企業(yè)要根據(jù)實際情況建立合適的預(yù)算管理組織體系，管理層要轉(zhuǎn)變觀念，在預(yù)算管理組織中加入業(yè)務(wù)、管理及各系統(tǒng)人員，財務(wù)系統(tǒng)給予其必要的支持和配合，保證預(yù)算管理組織機構(gòu)的全員參與。這樣有利于財務(wù)人員了解各預(yù)算單位的具體情況，便于與各預(yù)算單位的管理人員進行有效溝通，同時，也能強化各預(yù)算單位的預(yù)算管理責(zé)任。另外，管理體系隨著企業(yè)的發(fā)展、管理水平的提升，其形式也處于動態(tài)變化之中。企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中，應(yīng)建立健全組織架構(gòu)與流程，使其與全面預(yù)算管理體系應(yīng)盡可能實現(xiàn)協(xié)調(diào)統(tǒng)一，以保證全面預(yù)算管理工作的有效開展。（二）優(yōu)化預(yù)算編制方法，增加預(yù)算編制的科學(xué)性要想提高預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性，就必須不斷優(yōu)化、調(diào)整和創(chuàng)新預(yù)算編制方法，提高預(yù)算編制的水平。在設(shè)定預(yù)算目標(biāo)時，要與企業(yè)生命周期相結(jié)合，培育期的企業(yè)應(yīng)注重資金風(fēng)險控制的預(yù)算管理引導(dǎo)策略；成長期的企業(yè)預(yù)算管理的重點應(yīng)該是一切資源支持銷售；成熟期的企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)該以及時引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型為主；平臺期的企業(yè)預(yù)算管理的策略應(yīng)該是現(xiàn)金的快速聚焦、應(yīng)收賬款的及時回收和存貨總量的嚴(yán)格壓縮。在具體編制過程中，各預(yù)算責(zé)任中心可以采用不同的預(yù)算編制方法。銷售預(yù)算是企業(yè)的利潤中心編制預(yù)算的起點，增量預(yù)算法是企業(yè)編制銷售預(yù)算的最佳選擇；高收入不一定帶來高收益，如果成本失控，利潤就無法保證，成本責(zé)任中心預(yù)算的編制擬采用杠桿預(yù)算法；費用責(zé)任中心的最佳編制方法是零基預(yù)算法，即在編制預(yù)算的時候從零開始，不能夠參照或者增減以往的預(yù)算，這在一定程度上可以減少浪費。在編制資本支出預(yù)算時，要區(qū)分技術(shù)創(chuàng)新投入、固定資產(chǎn)投入及對外投資，技術(shù)創(chuàng)新投入預(yù)算擬采用項目預(yù)算的方法，固定資產(chǎn)投入要區(qū)分生產(chǎn)用固定資產(chǎn)和非生產(chǎn)用固定資產(chǎn)，對外投資必須承擔(dān)投資回報的責(zé)任，切忌盲目投資，不切實際地擴大生產(chǎn)規(guī)模。只有理性化、數(shù)字化的管理才是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。在完成利潤預(yù)算編制的同時，企業(yè)應(yīng)更需重視資金預(yù)算。資金風(fēng)險控制的最好方式是事前預(yù)知，資金一旦斷流，就表明企業(yè)已經(jīng)失去了最佳的管理時間，所以應(yīng)該在資金風(fēng)險發(fā)生之前對其進行控制。（三）加大預(yù)算執(zhí)行力度，強化對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與管理企業(yè)明確全面預(yù)算指標(biāo)之后，還需要加強預(yù)算的執(zhí)行力度，因為即使預(yù)算計劃較為科學(xué)、合理、完善，但如果缺乏有效的執(zhí)行，最終也只能流于形式。要讓各預(yù)算執(zhí)行單位充分理解目標(biāo)、正確執(zhí)行目標(biāo)，最好的方法就是讓執(zhí)行者參與到目標(biāo)和方案的制定中來，從心理上接受預(yù)算目標(biāo)，同時管理層也要為被執(zhí)行單位提供必要的資源和保證。在預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行報告制度，各預(yù)算執(zhí)行單位對在預(yù)算執(zhí)行過程中遇到的問題，應(yīng)及時向預(yù)算管理組織報告，以便問題得到及時解決。為保障全面預(yù)算的有效執(zhí)行，還需強化對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和管理。預(yù)算監(jiān)督是一種連續(xù)性、經(jīng)常性的經(jīng)濟監(jiān)督，一方面要求企業(yè)不斷地、及時地提供全面預(yù)算執(zhí)行情況的信息，另一方面要求全面預(yù)算監(jiān)督的結(jié)果要及時反饋到企業(yè)各部門，作為其改進管理工作的依據(jù)。（四）建立預(yù)算考核制度，考核要與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果相結(jié)合預(yù)算考核是企業(yè)績效考核的重要組成部分，預(yù)算考核的內(nèi)容和指標(biāo)應(yīng)納入績效考核的內(nèi)容體系中，企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)公平公正的績效評價指標(biāo)，員工的薪酬獎勵應(yīng)與績效評價結(jié)果掛鉤，企業(yè)可以針對不同單位、不同崗位、不同級別設(shè)立不同的考核評價方法。對于執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，應(yīng)找出差異產(chǎn)生的原因，明確各預(yù)算執(zhí)行單位的責(zé)任；對于超額完成目標(biāo)的預(yù)算執(zhí)行單位，應(yīng)獲得超額獎勵。通過預(yù)算考核充分調(diào)