第2章洞察戰(zhàn)略需求

戰(zhàn)略管理北京師范大學經(jīng)濟與工商管理學院張平淡第2章洞察戰(zhàn)略需求第1節(jié)因變環(huán)境不確定性第2節(jié)觸發(fā)戰(zhàn)略管理第3節(jié)戰(zhàn)略變革第4節(jié)管理戰(zhàn)略風險第5節(jié)管理戰(zhàn)略需求一、不確定性當今世界不確定性無處不在，無時不有。在不確定條件下，企業(yè)的競爭行為在社會資源配置中的作用是基礎(chǔ)性的。環(huán)境不確定性可以被界定為：由于缺乏信息或者沒有能力區(qū)別相關(guān)的和不相關(guān)的數(shù)據(jù)，個體感到不能精確地預測（組織的環(huán)境）。第1節(jié)因變環(huán)境不確定性表2-1不確定性的分類不確定的類型不確定性的定義狀態(tài)的不確定性（StateUncertainty）對于環(huán)境可變動的結(jié)果，以及影響環(huán)境變動因素間的關(guān)系缺乏了解。影響的不確定性（EffectUncertainty或PerceivedEnvironmentalUncertainty）對于環(huán)境改變及組織變動間的因果關(guān)系缺乏了解。反應(yīng)的不確定性（ResponseUncertainty）對環(huán)境的變動無法提出可能的應(yīng)急方案，或無法預測反應(yīng)行為的可能結(jié)果。二、環(huán)境不確定性的來源（表2-2）Katz和Kahn（1966）Duncan（1972）Miles和Snow（1978）Daft等人（1988）Priem等人（2002）經(jīng)濟市場和勞動力輸入顧客顧客顧客產(chǎn)業(yè)競爭

競爭者供應(yīng)商人事競爭者供應(yīng)商

競爭者經(jīng)濟形勢

人力資源（內(nèi)、外部）信息和技術(shù)技術(shù)

技術(shù)生產(chǎn)成本（內(nèi)、外部）物質(zhì)分布和自然資源

資本市場

國際競爭優(yōu)勢政治和法律社會政治政府規(guī)制、工會規(guī)制工會規(guī)范社會價值

社會文化

社會變革

員工/職能單位/組織因素

不確定性的影響并不總是負面的，它本身是一柄雙刃劍。實際上，正是由于不確定性、模糊性和混沌性，才使得后來居上脫穎而出成為可能；才使一些企業(yè)，特別是一些后進企業(yè)和中小型企業(yè)，有望實現(xiàn)超常規(guī)跨越式的發(fā)展。顯然，不確定性既是一種威脅，也是一種機會。三、環(huán)境不確定性與戰(zhàn)略管理圖2-1四種不確定性（1）“明確的未來”下的戰(zhàn)略制定在外部環(huán)境已知的情況下，多數(shù)企業(yè)都是環(huán)境的適應(yīng)者，戰(zhàn)略分析的重點是預測行業(yè)的未來前景，更好的環(huán)境適應(yīng)者，可能性通過產(chǎn)品或服務(wù)的改善和改進去更好滿足客戶需求。（2）“一定范圍的多種未來”下的戰(zhàn)略制定事件發(fā)生的可能性比較明確，只是事件結(jié)果不太明確，對企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是“理性”判斷或決策。更能預知未來結(jié)果的企業(yè)，或者是積極探索未來結(jié)果的企業(yè)，往往會獲得市場先機，從而在競爭中獲得領(lǐng)先一步的競爭優(yōu)勢。各種情景下的企業(yè)戰(zhàn)略制定（3）“多種未來”下的戰(zhàn)略制定新的信息、情況的涌現(xiàn)似乎是層出不窮，但未來結(jié)果卻相對比較明確。具備先發(fā)優(yōu)勢的企業(yè)，或者是追求速度發(fā)展的企業(yè)，往往會形成市場優(yōu)勢。（4）“完全的不確定性”下的戰(zhàn)略制定在事件發(fā)生可能性、事件結(jié)果都不太確定的情景下，可能企業(yè)具備的學習能力能夠帶領(lǐng)企業(yè)走出重圍。各種情景下的企業(yè)戰(zhàn)略制定許多大企業(yè)都傾向于在一個較長的時間段內(nèi)（五年甚至更長）保有一個特定的戰(zhàn)略方向。而事實上，一旦出現(xiàn)較大的觸發(fā)事件，企業(yè)不得不重啟戰(zhàn)略管理流程。觸發(fā)事件就是引發(fā)戰(zhàn)略變革的某些事件。常見的觸發(fā)事件主要有：市場需求發(fā)生重大變化、業(yè)績差距超出預期、企業(yè)領(lǐng)導人出現(xiàn)重大更替、企業(yè)利益攸關(guān)者的訴求出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)折。第2節(jié)觸發(fā)戰(zhàn)略管理有研究認為，中國經(jīng)濟將迎來消費增長的黃金十年，預計2020年中國的消費總量將達到美國的三分之二，占世界消費總量的12%。

不過，對我國市場需求的全面理解，還存在較在的挑戰(zhàn)：我們國家究竟是有效需求不足還有有效需求過旺？一、市場需求發(fā)生重大變化觸發(fā)戰(zhàn)略管理的市場需求變化（一）因技術(shù)創(chuàng)新或產(chǎn)品的重大革新而涌現(xiàn)出新的市場需求2010年，全球IT業(yè)巨頭紛紛搶灘數(shù)據(jù)存儲領(lǐng)域以及云計算市場。（二）因行業(yè)結(jié)構(gòu)演變而使市場需求出現(xiàn)重大變化自蘋果（Apple）推出IPhone之后，改變了以運營商為重心的產(chǎn)業(yè)格局，使得手機廠商和運營廠商都紛紛轉(zhuǎn)型。（三）因消費心理變化而使市場需求出現(xiàn)重大分化迅速富起來的中國人使“中式消費”在后金融危機時代顯示出強大的救市能力。（四）因政府管制變化而使市場需求出現(xiàn)明顯起落德國對光伏太陽能的補貼政策出現(xiàn)調(diào)整之后，市場需求就出出現(xiàn)明顯的回落。戰(zhàn)略管理歸宿于績效，因此，當企業(yè)業(yè)績差距超出預期時，尋求戰(zhàn)略突破就是題中之義了。導致企業(yè)業(yè)績不理想的原因有很多，很多情況下競爭加劇被認為是至關(guān)重要的因素，更深層次來看，競爭同質(zhì)、創(chuàng)新不足才是更為實質(zhì)的原因。如中國的家電和手機行業(yè)的低成本競爭。二、業(yè)績差距超出預期或許是因為需要重啟戰(zhàn)略而更換公司領(lǐng)導人，或許是因為更迭公司領(lǐng)導人而推動戰(zhàn)略重啟，總之，公司領(lǐng)導人更迭與公司戰(zhàn)略重啟往往是相互關(guān)聯(lián)的，盡管因果關(guān)系尚不明確。通常，CEO離職大致可以分為三個原因，一是正常的人事變動，二是公司被收購或合并，三是業(yè)績不佳而導致或與董事會存在分歧。三、公司領(lǐng)導人出現(xiàn)重大更迭企業(yè)利益攸關(guān)者就是指能夠影響組織任務(wù)的完成或者受組織任務(wù)的實現(xiàn)的群體或者個人。如果組織忽略了某個或某些能夠?qū)M織產(chǎn)生影響的群體或者個人，就有可能導致經(jīng)營失敗，或者直接導致戰(zhàn)略進行調(diào)整。

2012年，雅虎“酋長”楊致遠不得不辭職。四、企業(yè)利益攸關(guān)者的訴求出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)折第3節(jié)戰(zhàn)略變革一、戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖的三個屬性方向命運發(fā)現(xiàn)二、戰(zhàn)略變革（一）戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵

所謂戰(zhàn)略變革，就是企業(yè)為了動態(tài)地實現(xiàn)或保持戰(zhàn)略與不斷變化的外部環(huán)境和/或組織內(nèi)部條件的匹配，維持或提升組織績效而完全或部分地否定先前的戰(zhàn)略邏輯與框架，進而重新確立企業(yè)當前戰(zhàn)略的一種組織變革行為。戰(zhàn)略變革的分類顛覆式變革漸進式變革迅速、劇烈影響層面小注重組織營運效率的提高帶有較強的生態(tài)觀念緩慢影響具有全面性提升組織面對環(huán)境的生存與發(fā)展機會可能會破壞整個生態(tài)平衡（二）戰(zhàn)略變革的研究總體而言，企業(yè)戰(zhàn)略變革研究可分為內(nèi)容和過程兩大學派。內(nèi)容學派通常采用大樣本和統(tǒng)計方法來分析戰(zhàn)略變革的前因后果；而過程學派往往通過時間跨度長達數(shù)年的縱向案例研究來分析企業(yè)管理層在戰(zhàn)略變革過程中扮演的角色。盡管這兩大學派具有潛在的相關(guān)性，但是，它們卻彼此獨立演化，幾乎不存在任何理論或?qū)嵶C上的協(xié)同。（1）理性視角圖2-3理性視角下的企業(yè)戰(zhàn)略變革研究框架（2）學習視角圖2-4學習視角下的企業(yè)戰(zhàn)略變革研究框架（3）認知視角圖2-5認知視角下的企業(yè)戰(zhàn)略變革研究框架（三）戰(zhàn)略變革與企業(yè)管理者企業(yè)戰(zhàn)略變革是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要有效的組織與領(lǐng)導，企業(yè)各級經(jīng)理人員理所當然地要履行這份職責。幾乎所有成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變都發(fā)端于一個關(guān)鍵的任命程序，即關(guān)鍵領(lǐng)導人的變更?，F(xiàn)實中，戰(zhàn)略變革的最大阻力是戰(zhàn)略慣性。一旦組織采用革種特定的戰(zhàn)略，就會以這個戰(zhàn)略為基礎(chǔ)發(fā)展，而不會輕易改變發(fā)展方向。三、戰(zhàn)略柔性戰(zhàn)略柔性:企業(yè)通過主動的或反應(yīng)性的方式對市場機遇或威脅做出迅速回應(yīng)，以達到降低管理風險或不確定性的能力。在很大程度上，戰(zhàn)略柔性的形成源于組織學習（OrganizationalLearning）。不少學者研究組織學習對戰(zhàn)略選擇與實施的作用。目前，對戰(zhàn)略柔性的實證研究才剛剛開始，由于戰(zhàn)略柔性本身與企業(yè)的其它要素密不可分，但歸根到底關(guān)于戰(zhàn)略柔性研究都是圍繞著企業(yè)績效而展開的。第4節(jié)管理戰(zhàn)略風險最早始于決策理論1971年安德魯斯首次提出“戰(zhàn)略風險”的概念20世紀90年代企業(yè)戰(zhàn)略風險的研究達到高潮。一、戰(zhàn)略風險的定義1．戰(zhàn)略性的風險嚴重削弱企業(yè)實施既定戰(zhàn)略的能力的事件或條件從風險源頭予以界定由風險產(chǎn)生的環(huán)境決定的，分為產(chǎn)業(yè)風險和企業(yè)風險?？赡苁强吹靡?，也可能是看不見2.戰(zhàn)略的風險從戰(zhàn)略思考、制定、選擇、實施和控制的整個過程中各種活動出現(xiàn)偏差而造成損失的可能性從戰(zhàn)略管理的角度來分析戰(zhàn)略本身的風險二、戰(zhàn)略風險的類型表2-3戰(zhàn)略風險的類型及成因分析三、戰(zhàn)略風險的評估第一步：深刻理解公司戰(zhàn)略。第二步：收集戰(zhàn)略風險相關(guān)的觀點與數(shù)據(jù)。第三步：初步制訂戰(zhàn)略風險概要。第四步：驗證并最終確定文件。第五步：制定戰(zhàn)略風險管理行動計劃。第六步：溝通戰(zhàn)略風險概況和戰(zhàn)略風險管理行動計劃。第七步：實施戰(zhàn)略風險管理行動計劃。第5節(jié)管理戰(zhàn)略需求一、戰(zhàn)略領(lǐng)導戰(zhàn)略領(lǐng)導：是以對組織整體負責的高層管理者為研究對象，關(guān)注高層管理者的戰(zhàn)略性行為和象征性行為。戰(zhàn)略領(lǐng)導能力最早是由阿代爾在20世紀80年代提出的，自此之后，領(lǐng)導理論研究由“監(jiān)督型領(lǐng)導”向“戰(zhàn)略領(lǐng)導”理論轉(zhuǎn)變，并延伸出三個主要的理論流派：(l)高階視角層的戰(zhàn)略領(lǐng)導理論研究；(2)基于組織行為學視角的“新領(lǐng)導理論”范式研究；(3)戰(zhàn)略管理理論視角的戰(zhàn)略領(lǐng)導理論研究。成功戰(zhàn)略領(lǐng)導者的關(guān)鍵特性富有奉獻精神信息靈通愿意授權(quán)靈活運用權(quán)力情商較高有愿景，有口才，始終如一。二、戰(zhàn)略管理工作的決策1．自行制定戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部，有可能是CEO/總經(jīng)理牽頭負責戰(zhàn)略制定，但通常認為是董事會最終對企業(yè)戰(zhàn)略負責。大多數(shù)情況下，企業(yè)可能會成立一個部門（如戰(zhàn)略規(guī)劃部），或是成立一個小組或委員會來負責戰(zhàn)略制定。2．戰(zhàn)略制定外包戰(zhàn)略制定外包形成了一個成熟