門診運(yùn)營方案范文

門診運(yùn)營方案范文門診運(yùn)營方案范文篇一一、全面預(yù)算的作用預(yù)算編制作為預(yù)算控制的起點(diǎn)，它的科學(xué)性、合理性、規(guī)范性、可行性、可信性對后續(xù)預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核的效率和效果起著至關(guān)重要的作用。（1）全面預(yù)算是醫(yī)院持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展的重要保證。全面預(yù)算有利于醫(yī)院保持收入與支出、投資與融資、資產(chǎn)與負(fù)債等經(jīng)濟(jì)與業(yè)務(wù)活動的綜合平衡，促進(jìn)醫(yī)院持續(xù)、協(xié)調(diào)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。（2）全面預(yù)算是醫(yī)院實(shí)施內(nèi)部控制防范風(fēng)險(xiǎn)的重要舉措。全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核過程，實(shí)際上就是對醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測、識別、評估、防范和控制的過程。因此，全面預(yù)算是醫(yī)院有效防范和控制風(fēng)險(xiǎn)的重要舉措。（3）全面預(yù)算是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)的有效方法和現(xiàn)實(shí)工具。全面預(yù)算方案是醫(yī)院將年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行層層分解、步步落實(shí)，經(jīng)過充分的溝通、協(xié)調(diào)、論證和研究而形成的，從而有利于醫(yī)院穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃，最終實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。（4）全面預(yù)算是醫(yī)院整合有限資源、提高經(jīng)營管理水平的重要途徑。全面預(yù)算的編制和實(shí)施過程，實(shí)際上也是對醫(yī)院所擁有的資源進(jìn)行充分考量、優(yōu)化配置的過程。因此，全面預(yù)算有利于醫(yī)院挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)營成本，提高經(jīng)營管理水平。（5）全面預(yù)算有助于醫(yī)院形成良好的激勵與約束機(jī)制。全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核工作，明確各科室、各部門的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，規(guī)范了員工行為，激發(fā)了員工工作積極性，有利于醫(yī)院形成良好的激勵和約束機(jī)制，促進(jìn)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。二、全面預(yù)算編制的主要風(fēng)險(xiǎn)影響預(yù)算編制的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：（1）醫(yī)院對國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的解讀能力低下、管理機(jī)制僵化。醫(yī)院管理層不能正確地解讀和理解新形式下的國家財(cái)政政策、信貸政策、醫(yī)改政策，以及新的《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》、《醫(yī)院會計(jì)制度》，仍然沿用粗放的管理模式，不按規(guī)定的項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)，以藥養(yǎng)醫(yī)，依靠信貸過度投資，盲目擴(kuò)張，忽視預(yù)算編制工作。（2）醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的重視程度不夠。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對全面預(yù)算的本質(zhì)、內(nèi)涵、重要性和復(fù)雜程度認(rèn)識不足，還未把預(yù)算控制工作提高到重要的議事日程上來，使得現(xiàn)有的預(yù)算編制工作流于形式，可操作性差。（3）醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理基礎(chǔ)薄弱。醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理水平較低，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)水份較大或缺失較多，使得預(yù)算編制工作難于做到將科學(xué)性、客觀性、可信性形成有機(jī)的統(tǒng)一。（4）財(cái)務(wù)科預(yù)算管理人員專業(yè)素質(zhì)不高，溝通、協(xié)調(diào)能力不強(qiáng)。財(cái)務(wù)科預(yù)算管理負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員的政策水平、專業(yè)素質(zhì)、協(xié)調(diào)能力不高，嚴(yán)重影響與相關(guān)職能、臨床、醫(yī)技科室的溝通和互動，從而影響預(yù)算編制工作的質(zhì)量和效率。（5）預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性、合理性、完整性。預(yù)算目標(biāo)不切合醫(yī)院實(shí)際，甚至存在指標(biāo)缺失的現(xiàn)象，預(yù)算指標(biāo)之間不能相互依托、相互支撐，造成全面預(yù)算編制工作存在設(shè)計(jì)缺現(xiàn)。（6）預(yù)算編制所需基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不能兼顧全面性和重要性。預(yù)算編制所需基礎(chǔ)數(shù)據(jù)或面面俱到，過于空泛；或只突出重點(diǎn)，而不能兼顧全局，使得預(yù)算編制所需基礎(chǔ)數(shù)據(jù)廣泛性、精準(zhǔn)性、重要性受到影響。（7）預(yù)算編制程序不夠規(guī)范。在預(yù)算編制過程中，相關(guān)信息未在橫向、縱向之間進(jìn)行充分的溝通、論證、修正，也會影響預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)性、合理性、完整性。（8）預(yù)算編制方法不科學(xué)。預(yù)算編制方法有很多。但如果預(yù)算編制方法使用不當(dāng)，也會使所編制的全面預(yù)算方案失去精準(zhǔn)性。（9）預(yù)算編制的時(shí)機(jī)把握不當(dāng)。預(yù)算編制過早或過晚，都會影響基礎(chǔ)數(shù)據(jù)精確性，從而影響全面預(yù)算編制工作的整體效應(yīng)。三、全面預(yù)算編制的風(fēng)險(xiǎn)控制針對上述的風(fēng)險(xiǎn)，醫(yī)院在預(yù)算編制時(shí)應(yīng)采取以下控制措施：（1）建立健全全面預(yù)算管理體制，明確授權(quán)審批程序。醫(yī)院應(yīng)遵循科學(xué)、高效、全面、系統(tǒng)、責(zé)權(quán)明確的原則，建立健全全面預(yù)算管理體制。全面預(yù)算管理體制一般應(yīng)具備全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行單位三個(gè)層次的基本架構(gòu)。全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)即預(yù)算管理委員會，由院長任主任，由其他院領(lǐng)導(dǎo)、總會計(jì)師、各職能科室負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)制定和頒布醫(yī)院全面預(yù)算管理制度，擬定預(yù)算目標(biāo)，組織編制和綜合平衡預(yù)算草案，下達(dá)正式年度預(yù)算，審議、批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整方案，審議預(yù)算考核和獎懲方案，對全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考核。全面預(yù)算的工作機(jī)構(gòu)一般應(yīng)設(shè)在財(cái)務(wù)科，主任應(yīng)由總會計(jì)師或分管財(cái)務(wù)工作的院領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，成員由財(cái)務(wù)科和相關(guān)職能科室人員組成，負(fù)責(zé)擬定全面預(yù)算管理制度和年度預(yù)算總目標(biāo)分解方案，指導(dǎo)各職能科室、業(yè)務(wù)科室開展預(yù)算編制工作，修改和匯總各預(yù)算單位的預(yù)算草案，定期分析預(yù)算執(zhí)行情況，接受、審查各科室的預(yù)算調(diào)整申請，提出預(yù)算考核和獎懲方案。全面預(yù)算執(zhí)行單位是指各職能、臨床、醫(yī)技科室，主要負(fù)責(zé)提供全面預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，編制本部門的預(yù)算草案，提出本部門預(yù)算調(diào)整申請，定期分析本部門的預(yù)算執(zhí)行情況，制訂本部門的預(yù)算考核獎懲制度，完成預(yù)算管理部門交辦的其他任務(wù)。（2）實(shí)行全員參與、全方位和全過程控制。全面預(yù)算編制工作是一項(xiàng)復(fù)雜而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南到y(tǒng)工程，需院領(lǐng)導(dǎo)高度重視、財(cái)務(wù)科精心組織與指導(dǎo)、各職能和業(yè)務(wù)科室通力配合才能圓滿完成。全面預(yù)算編制工作不僅涉及傳統(tǒng)的收入、支出預(yù)算，還包括醫(yī)院新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的發(fā)展規(guī)劃、資源的合理調(diào)配、投資論證、融資計(jì)劃等醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的各個(gè)方面。從全面預(yù)算的機(jī)制建設(shè)、預(yù)算管理制度的擬定、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、預(yù)算草案的調(diào)整與匯總，一直到年度全面預(yù)算方案正式下達(dá)，整個(gè)預(yù)算編制過程也就是對醫(yī)院年度經(jīng)營目標(biāo)的分解、規(guī)劃和控制的過程，其目的是為了依法、合理組織收入，控制運(yùn)行成本，提高資金使用效率，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院年度預(yù)算目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略。（3）合理設(shè)計(jì)預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系。醫(yī)院在制定年度預(yù)算目標(biāo)時(shí)應(yīng)把握總體可控、科學(xué)適度的原則。在設(shè)計(jì)目標(biāo)體系時(shí)應(yīng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主、非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔；既要注重經(jīng)濟(jì)效益，又要兼顧社會效益。醫(yī)院應(yīng)將所有部門、科室的一切經(jīng)濟(jì)活動納入全面預(yù)算范圍，構(gòu)建由經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的緊密聯(lián)系、互為支撐的綜合預(yù)算體系。（4）科學(xué)制定編制依據(jù)，全面、準(zhǔn)確地收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。在該控制環(huán)節(jié)，首先要根據(jù)已制定的戰(zhàn)略規(guī)劃來制定年度經(jīng)營目標(biāo)，并將戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)作為預(yù)算編制的首要依據(jù)，力爭使預(yù)算編制工作成為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)的具體行動方案和實(shí)施步驟。二是要對即將過去的這一年度的經(jīng)營活動及成果進(jìn)行深入地分析，以剔除偶然因素引起的資金流量后的數(shù)據(jù)作為預(yù)算編制基礎(chǔ)，同時(shí)充分預(yù)計(jì)下一年度醫(yī)院重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)資金需求和國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策變化而引起的資金需求，確保預(yù)算編制工作符合醫(yī)院的客觀實(shí)際。（5）規(guī)范預(yù)算編制程序。醫(yī)院應(yīng)按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。其基本步驟和控制如下：一是由預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)將預(yù)算指標(biāo)體系分解到具體的職能、臨床、醫(yī)技科室，并在與其進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上分解下達(dá)初步預(yù)算目標(biāo)。二是各職能、臨床、醫(yī)技科室按照下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策，結(jié)合本部門的實(shí)際情況，認(rèn)真測算并制定本部門的預(yù)算草案，逐級上報(bào)匯總至預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)。三是預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)進(jìn)行充分地溝通、協(xié)調(diào)，對匯總上報(bào)的預(yù)算草案審查、平衡。四是預(yù)算管理委員會對預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)提交的預(yù)算方案進(jìn)行論證、研究，從醫(yī)院全局的高度對預(yù)算方案進(jìn)行修改、調(diào)整，形成年度全面預(yù)算草案，提交醫(yī)院職工代表大會討論。五是醫(yī)院職工代表大會討論、審議、修改、通過年度全面預(yù)算草案。（6）選擇科學(xué)的編制方法。預(yù)算編制的方法有很多，如零基預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要、管理水平的高低、各預(yù)算執(zhí)行單位的性質(zhì)等實(shí)際情況選擇或綜合運(yùn)用上述方法編制年度全面預(yù)算。門診運(yùn)營方案范文篇二隨著新醫(yī)改方案的實(shí)施，醫(yī)院為了適應(yīng)日益激烈的醫(yī)藥市場競爭需求，必須實(shí)行科學(xué)有效的管理手段，以全成本核算代替?zhèn)鹘y(tǒng)、單一的成本核算方式，對醫(yī)院的各項(xiàng)耗費(fèi)進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)。醫(yī)院全成本核算作為醫(yī)院經(jīng)營決策的重要參考以其豐富的內(nèi)涵，準(zhǔn)確的反映了醫(yī)院的成本狀況和投入產(chǎn)出比率，因此，在新的發(fā)展形勢下，如何有效地解決目前醫(yī)院全成本核算中存在的問題，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部的科學(xué)管理與有效控制，提高醫(yī)療行業(yè)的管理水平成為當(dāng)務(wù)之急。一、醫(yī)院全成本核算概述與以往醫(yī)院自行開展的科室成本核算不同，醫(yī)院全成本核算體系的內(nèi)涵更為豐富，它是醫(yī)院內(nèi)部的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理活動，能夠協(xié)助醫(yī)院制定明確的醫(yī)療付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和醫(yī)療價(jià)值補(bǔ)償，同時(shí)在醫(yī)院進(jìn)行經(jīng)營決策時(shí)也成為重要的參考，同時(shí)也可以服務(wù)政府部門宏觀管理的需要，以便逐步形成社會標(biāo)準(zhǔn)，更好地指導(dǎo)行業(yè)管理。全成本核算過程不以各級各類科室成本核算為終點(diǎn)而是其權(quán)衡之下的綜合反映，各類科室成本、項(xiàng)目成本和病種成本都應(yīng)在全成本中得以體現(xiàn)。全成本核算對會計(jì)核算、成本核算自成體系的系統(tǒng)加以優(yōu)化，并規(guī)避了它們之前出現(xiàn)的弊端，是財(cái)務(wù)成本核算部門與各成本核算單位之間信息溝通的橋梁，能夠保障各單元信息順暢的溝通。二、醫(yī)院全成本核算存在的問題1.傳統(tǒng)核算體系根深蒂固，全成本核算體系基礎(chǔ)薄弱目前大多數(shù)醫(yī)院會計(jì)核算與成本核算仍舊相對獨(dú)立，以往以獎金分配為目的的傳統(tǒng)的科室成本核算仍在使用。導(dǎo)致目前為止全成本核算體系還未形成完善、健全、系統(tǒng)的方法體系。全成本核算沒有得心應(yīng)手的被廣泛應(yīng)用于醫(yī)院的醫(yī)療核算中去，成本核算比較混亂，致使醫(yī)院投入成本高，產(chǎn)出效益低，成本支出較以前沒有明顯節(jié)省，醫(yī)院運(yùn)行仍處于低效率運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)。2.各科室配合度不高，缺乏強(qiáng)制控制手段醫(yī)院全成本核算目前仍處于半運(yùn)行、喊口號狀態(tài)，醫(yī)療單位沒有實(shí)行合理規(guī)范的手段，制定詳細(xì)明確的規(guī)定以保證全成本核算方法得以切實(shí)的落實(shí)和實(shí)施。雖然一些醫(yī)院開始以成本核算作為考核的基礎(chǔ)和發(fā)放獎金的重要參考，在一定范圍上推動了全成本核算方式的實(shí)施，但多是把成本核算當(dāng)做獎金分配的一種手段，本末倒置的做法致使各科室配合度不高，把員工帶入了成本核算和獎金分配的關(guān)誤區(qū)。沒有對對全成本核算的深刻認(rèn)識和強(qiáng)制實(shí)施的控制手段，醫(yī)院的全成本核算就不能順利地進(jìn)行，就不能為成本的結(jié)余做貢獻(xiàn)。3.成本控制仍處于“事前計(jì)劃，事后控制”的階段隨著醫(yī)療改革的逐步推進(jìn)，雖然大多數(shù)醫(yī)院采取了成本核算方法，但是成本的控制仍停留在事后控制階段。事中成本差異的揭示與反思通常草率進(jìn)行，事前成本的規(guī)劃也往往被忽視和省略。醫(yī)院多采取以總收入減總支出，結(jié)余的部分按一定比例評定獎金，這種事后處理方法使得科室忽視了成本核算和控制本身的目的而過度重視提成比例，使醫(yī)院全成本控制不能進(jìn)一步展開，不能順利地實(shí)現(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)的遷移與處理。三、針對醫(yī)院全成本核算存在問題的相應(yīng)對策1.建立和完善醫(yī)院成本核算體系將醫(yī)院成本核算具體的分為三層：醫(yī)院層本、科室層本和醫(yī)療項(xiàng)目層本三層，實(shí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)提高各部門的積極性，降低醫(yī)院運(yùn)行成本。不能將獎金分配與科室成本同日而語，要使獎金分配成為一種調(diào)動手段，調(diào)動人員充分參與到這個(gè)體系中來，以飽滿的熱情為成本核算的實(shí)施服務(wù)。在醫(yī)院全成本體系實(shí)施過程中，采用量本利法的核算模式，通過盈虧進(jìn)行利潤影響因素的調(diào)整。醫(yī)院要對項(xiàng)目成本進(jìn)行分析，對投資項(xiàng)目進(jìn)行成本核算，以便更好的做出決策。通過計(jì)劃和安排不斷地完善醫(yī)院成本核算體系，使其更好地服務(wù)于醫(yī)院各項(xiàng)事務(wù)的順利進(jìn)行，提高醫(yī)院的管理水平，增強(qiáng)社會競爭力。2.進(jìn)行事先部署，加強(qiáng)人員培訓(xùn)首先，醫(yī)院全成本核算方法的實(shí)施需要各部門的廣泛配合與支持。因此項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)部門要制定符合醫(yī)院實(shí)際情況的、嚴(yán)格而周密的計(jì)劃部署，保證該體系能在各部門間順利推進(jìn)。其次，全成本核算體系得以實(shí)施必須要有熟練的操作人員，這就需要有針對性的對不同層次的人員進(jìn)行崗位培訓(xùn)，減少操作時(shí)間。最后，要及時(shí)地進(jìn)行事中差異的揭示與反思，對成本核算體系實(shí)施成效和問題也要進(jìn)行及時(shí)的反饋，以便根據(jù)實(shí)際情況做出迅速的調(diào)整，使全成本核算在醫(yī)院內(nèi)部能夠順利推進(jìn)。3.制定詳實(shí)方案，精細(xì)化管理物資醫(yī)院的一體化核算方式不能自成體系，要制定一套行之有效的方案，使各部門都能夠有所依據(jù)。方案的制定要有次序不能影響醫(yī)療部門工作的正常開展。醫(yī)院在核算過程在要設(shè)定明確的工作目標(biāo)，實(shí)行精細(xì)化管理，對物資的投入要進(jìn)行清查以便整合醫(yī)院資源節(jié)約成本。對于設(shè)備的流轉(zhuǎn)全過程進(jìn)行監(jiān)督和控制，實(shí)現(xiàn)動態(tài)化管理，提高設(shè)備的有效使用率，確保資產(chǎn)的保值增值。醫(yī)院要跟上醫(yī)療體制改革的腳步，降低運(yùn)行成本提高投入產(chǎn)出效益，實(shí)現(xiàn)全院物資設(shè)備一體化管理，提高醫(yī)院運(yùn)營效率。4.收集充分?jǐn)?shù)據(jù)，按部就班實(shí)施醫(yī)院全成本核算體系要想順利實(shí)施，必須要有充分的數(shù)據(jù)來源做依靠，依靠真實(shí)無誤的數(shù)據(jù)得以運(yùn)行，醫(yī)院在一體化核算方案實(shí)施時(shí)才能合理的調(diào)動人力、物力和