管理會(huì)計(jì)簡(jiǎn)答

論述??！一、作業(yè)成本法對(duì)成本管理的影響基本理論:1、產(chǎn)品成本是制造和運(yùn)送產(chǎn)品所需全部作業(yè)的成本總和,成本計(jì)算的最基本對(duì)象是作業(yè)。作業(yè)成本賴(lài)以存在的基礎(chǔ)是:作業(yè)耗用資源,產(chǎn)品耗用作業(yè)。2、ABC的本質(zhì)就是以“作業(yè)”來(lái)作為確定分配間接費(fèi)用的合理基礎(chǔ),引導(dǎo)管理人員將注意力集中在成本發(fā)生的原因即“成本動(dòng)因”上,而不應(yīng)僅僅關(guān)注成本計(jì)算結(jié)果的本身。通過(guò)對(duì)作業(yè)成本的計(jì)算和有效控制,就可以較好地克服傳統(tǒng)的以交易或數(shù)量為基礎(chǔ)的成本計(jì)量系統(tǒng)中,間接費(fèi)用責(zé)任不清的缺陷,使以往的許多不可控的間接費(fèi)用,在ABC系統(tǒng)中變?yōu)榭煽亍?.作業(yè)成本法拓寬了成本性態(tài)分析的范圍作業(yè)成本法對(duì)作業(yè)的劃分,改變了成本只按與產(chǎn)量的關(guān)系劃分,而是按不同的成本動(dòng)因劃分。許多不隨產(chǎn)量變動(dòng)的間接成本可以很方便的分?jǐn)偟礁鳟a(chǎn)品,使成本的可歸屬性增強(qiáng),這時(shí)“固定成本”的絕大多數(shù)就不再固定,而是隨成本動(dòng)因的變化而變化。由于成本動(dòng)因的引入,提高了決策的科學(xué)性,因而作業(yè)成本法對(duì)成本性態(tài)的分析是對(duì)變動(dòng)成本法的發(fā)展。2．作業(yè)成本法修正了本—量—利分析模型3．作業(yè)成本法使相關(guān)成本決策法更加科學(xué)和準(zhǔn)確作業(yè)成本法引入作業(yè)中介,將成本核算假設(shè)發(fā)展為決策引發(fā)作業(yè).作業(yè)引發(fā)成本,指明了決策相關(guān)成本分析的新思路,有利于科學(xué)界定決策的相關(guān)成本,使相關(guān)成本的分析更加科學(xué)和準(zhǔn)確。=1\*GB3①對(duì)產(chǎn)品組合決策的影響作業(yè)成本法優(yōu)化了產(chǎn)品組合,提高了企業(yè)戰(zhàn)略決策水平。作業(yè)成本法的引入,解決了現(xiàn)行成本制度中,有一部分成本因無(wú)法歸屬到產(chǎn)品而被視為固定成本所引起的生產(chǎn)價(jià)值的扭曲。在作業(yè)成本法中,管理人員可以很容易的計(jì)算出能歸屬到產(chǎn)品的成本,從而正確計(jì)算企業(yè)生產(chǎn)價(jià)值,提高決策水平。=2\*GB3②對(duì)定價(jià)決策的影晌作業(yè)成本法使企業(yè)產(chǎn)品成本計(jì)算更準(zhǔn)確,定價(jià)決策更靈活4.作業(yè)成本法使成本預(yù)算控制更為有效在作業(yè)成本法中,成本動(dòng)因是多種多樣的,因此彈性預(yù)算相應(yīng)的也以各種作業(yè)量或成本動(dòng)因的變化幅度為依據(jù)來(lái)編制。這種作業(yè)彈性預(yù)算可以更準(zhǔn)確預(yù)測(cè)不同作業(yè)用量下的成本水平,使預(yù)算控制更為有效。5.作業(yè)成本法改善了標(biāo)準(zhǔn)成本控制制度作業(yè)成本控制的目的就是要盡可能消除不增值作業(yè),提高增值作業(yè)的效率和效果,從而有效地降低作業(yè)成本。6.改進(jìn)了責(zé)任會(huì)計(jì)制度作業(yè)成本法以作業(yè)中心為基礎(chǔ)確定責(zé)任中心并編制預(yù)算,使用更合理的分配標(biāo)準(zhǔn),使控制主體和被控制對(duì)象的因果關(guān)系增強(qiáng),可控成本的范圍更寬,從而將更多的費(fèi)用納入責(zé)任管理的評(píng)價(jià)指標(biāo)上。二、本量利分析在短期經(jīng)營(yíng)決策中的應(yīng)用本量利分析是成本—業(yè)務(wù)量—利潤(rùn)關(guān)系分析的簡(jiǎn)稱(chēng)，是指在變動(dòng)成本計(jì)算模式的基礎(chǔ)上，以數(shù)學(xué)化的會(huì)計(jì)模型與圖示來(lái)揭示固定成本、變動(dòng)成本、銷(xiāo)售量、單價(jià)、銷(xiāo)售額、利潤(rùn)等變量之間的內(nèi)在規(guī)律性聯(lián)系，為會(huì)計(jì)預(yù)測(cè)、決策和規(guī)劃提供必要的財(cái)務(wù)信息的一種定量分析方法。短期經(jīng)營(yíng)決策是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)以及經(jīng)營(yíng)決策方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析。將本量利分析有效地應(yīng)于企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展將起到重要的作用。1、本量利分析的基本理論本量利分析的基本公式：利潤(rùn)＝銷(xiāo)售收入－總成本＝銷(xiāo)售收入－變動(dòng)成本－固定成本＝單價(jià)×銷(xiāo)售量－單位變動(dòng)成本×銷(xiāo)售量－固定成本＝（單價(jià)一單位變動(dòng)成本）×銷(xiāo)售量－固定成本保本點(diǎn)分析保本點(diǎn)又稱(chēng)為盈虧臨界點(diǎn)，即企業(yè)在這一點(diǎn)上正好處于不虧不賺、利潤(rùn)為零的一種狀態(tài)，此時(shí)銷(xiāo)售收入正好補(bǔ)償成本。保本點(diǎn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中是一個(gè)重要的指標(biāo)，企業(yè)要想獲得利潤(rùn)，在預(yù)測(cè)利潤(rùn)時(shí)，首先要先預(yù)測(cè)利潤(rùn)保本點(diǎn)的銷(xiāo)售量，過(guò)了保本點(diǎn)再擴(kuò)大銷(xiāo)售量才能夠獲得利潤(rùn)。保本點(diǎn)的基本公式：保本量＝固定成本／（單價(jià)－單位變動(dòng)成本）保本額＝單價(jià)×保本量2、本量利分析在企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)決策中的應(yīng)用本量利分析中涉及到的幾種因素，如單價(jià)、單位變動(dòng)成本、固定成本等的變動(dòng)，對(duì)企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)決策選擇方案時(shí)影響很大，應(yīng)把握其內(nèi)在的變動(dòng)規(guī)律，用于指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐。（1）單價(jià)單獨(dú)變動(dòng)時(shí)的影響產(chǎn)品的單價(jià)是影響企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)決策中保本點(diǎn)最敏感的因素，在其他因素不變的情況下，根據(jù)保本點(diǎn)的基本公式我們可以看出，當(dāng)單價(jià)上漲時(shí)，相應(yīng)的會(huì)降低保本點(diǎn)。同理,降低單價(jià)則意味著會(huì)導(dǎo)致保本點(diǎn)提高。例如：某企業(yè)生產(chǎn)單一產(chǎn)品，年產(chǎn)銷(xiāo)量80000件，每件產(chǎn)品的單價(jià)為80元，單位變動(dòng)成本每件48元，固定成本總額為80000元。我們可以得出保本銷(xiāo)售量＝80000／（80－48）＝2500（件），保本銷(xiāo)售額＝2500×80＝200000（元）假定現(xiàn)在產(chǎn)品的銷(xiāo)售單價(jià)上漲10%，其他因素保持不變，會(huì)對(duì)保本點(diǎn)產(chǎn)生影響如下：保本銷(xiāo)售量＝80000／（88－48）＝2000（件），保本銷(xiāo)售額＝2000×80＝160000（元），從計(jì)算結(jié)果可以看出，單價(jià)提高10%，保本點(diǎn)的銷(xiāo)售量下降了500件，保本點(diǎn)的銷(xiāo)售額下降了40000元，企業(yè)的利潤(rùn)在原有的基礎(chǔ)上增加40000元。（2）單位變動(dòng)成本單獨(dú)變動(dòng)時(shí)的影響在其他條件保持不變的情況下,單位變動(dòng)成本降低，保本點(diǎn)就會(huì)下降;反之單位變動(dòng)成本增加,保本點(diǎn)就會(huì)上升。上例中假設(shè)單位變動(dòng)成本下降10%，其他因素不變，則此情況下，對(duì)保本點(diǎn)會(huì)產(chǎn)生這樣的影響，保本點(diǎn)的銷(xiāo)售量為2500件，保本銷(xiāo)售額為200000元，現(xiàn)在單位變動(dòng)成本下降10%，則保本銷(xiāo)售量＝80000／（80－43.2）＝2174（件），保本銷(xiāo)售額＝2174×80＝173920（元）由計(jì)算結(jié)果可以看出，單位變動(dòng)成本下降10%，保本點(diǎn)的銷(xiāo)售量下降326件，保本銷(xiāo)售額下降26080元，企業(yè)的利潤(rùn)在原有的基礎(chǔ)上增加了26080元。（3）、固定成本變動(dòng)的影響固定成本總額的變化,對(duì)企業(yè)盈虧的影響也很重要,當(dāng)在市場(chǎng)需求極為旺盛時(shí)，企業(yè)可能通過(guò)固定成本支出（如廣告費(fèi)、租賃設(shè)備等）來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)能力，進(jìn)而擴(kuò)大銷(xiāo)售量。固定成本的高低與企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模直接相關(guān),企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模越大,固定成本就越高。在確定有關(guān)產(chǎn)品的保本點(diǎn)銷(xiāo)售量時(shí),如果其他因素保持不變,固定成本總額上升會(huì)使保本點(diǎn)上升。如果銷(xiāo)售量不變,利潤(rùn)減少;反之,保本點(diǎn)就會(huì)相應(yīng)降低,利潤(rùn)增加。仍用上例我們可以分析一下，上例中，假設(shè)其他因素不變，固定成本總額下降10%，則此種情況下保本銷(xiāo)售量＝80000×（1-10%）/（80-48）=2250(件)保本銷(xiāo)售額＝2250×80＝180000元。由計(jì)算結(jié)果可以看出，固定成本總額下降10%，保本點(diǎn)的銷(xiāo)售量下降250件，保本銷(xiāo)量額下降了20000元，企業(yè)的利潤(rùn)在原有的基礎(chǔ)上增加了20000元。（４）、銷(xiāo)售量變動(dòng)對(duì)保本點(diǎn)的影響在上例中，若銷(xiāo)售量發(fā)生變動(dòng)，保本點(diǎn)的計(jì)算公式可以看出，保本銷(xiāo)售量無(wú)變化。保本銷(xiāo)售量＝80000×（80－48）＝2500件，保本銷(xiāo)售額＝2500×80＝200000元，從上例中，可以看出銷(xiāo)售量的變化對(duì)保本點(diǎn)沒(méi)什么影響。銷(xiāo)售量增加了10%,企業(yè)的利潤(rùn)在原有的基礎(chǔ)上就增加了64000（8000×80）元。只要銷(xiāo)售量超過(guò)保本點(diǎn)企業(yè)就獲利，銷(xiāo)售量超過(guò)的越多，企業(yè)獲得的利潤(rùn)就越多;反之銷(xiāo)售量低于保本點(diǎn)，企業(yè)就虧損。以上的四個(gè)因素中，對(duì)保本點(diǎn)影響最為敏感的是銷(xiāo)售單價(jià)。從分析中可以看著出，各因素都變動(dòng)了10%，銷(xiāo)售單價(jià)的變動(dòng)使企業(yè)的利潤(rùn)增最多。所以，在短期經(jīng)營(yíng)決策中企業(yè)可以采取減少固定成本及變動(dòng)成本、提高售價(jià)、增加銷(xiāo)量等辦法來(lái)提高經(jīng)濟(jì)效益，從而使本量利分析更加廣泛的應(yīng)用于企業(yè)管理的各個(gè)方面。3、本量利分析在短期經(jīng)營(yíng)應(yīng)用中應(yīng)注意其局限性本量利分析在短期經(jīng)營(yíng)應(yīng)用中存在的局限性。本量利分析中對(duì)企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)全部成本有特殊的要求，要求全部成本被區(qū)分為固定成本與變動(dòng)成本兩部分，假定在一定時(shí)期內(nèi)，業(yè)務(wù)量總是在保持成本水平和單價(jià)水平不變所能允許的范圍內(nèi)變化的，在分析時(shí)假定只考慮一種產(chǎn)品生產(chǎn)的條件下，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品總是可以找到市場(chǎng)，可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)一致、品種結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，產(chǎn)品成本中只包括變動(dòng)生產(chǎn)成本，而所有的固定成本，均作為期間成本處理，本量利分析只考慮“息稅前利潤(rùn)”等?？傊玖坷治龇椒ㄔ诙唐诮?jīng)營(yíng)決策中的更好的應(yīng)用，能夠保證短期經(jīng)營(yíng)決策的合法性、政策性、責(zé)任性及科學(xué)性，提高企業(yè)的管理效率。在假定前提條件都可以滿(mǎn)足的條件下，可通過(guò)單價(jià)、單位變動(dòng)成本、固定成本等變化，做好人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等可變成本的控制工作，切實(shí)降低可變成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。三、預(yù)算管理對(duì)管理控制的貢獻(xiàn)預(yù)算的作用：1、明確企業(yè)目標(biāo)2、協(xié)調(diào)各部門(mén)的日常工作3、控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)4、評(píng)估經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)預(yù)算管理對(duì)改善經(jīng)營(yíng)管理和提高生產(chǎn)效率起著很大的作用，是較為實(shí)用的管理手段之一。預(yù)算管理作為管理控制中的有效工具，對(duì)增強(qiáng)企業(yè)軟實(shí)力、落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任、分解戰(zhàn)略思想、優(yōu)化整合企業(yè)資源配置有著積極地促進(jìn)作用。預(yù)算管理則通過(guò)責(zé)任控制使企業(yè)的決策、行為和結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，能夠達(dá)到幫助管理層協(xié)調(diào)計(jì)劃、貫徹計(jì)劃和完成計(jì)劃、通過(guò)預(yù)算實(shí)施可以引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行事前、事中及事后的控制，長(zhǎng)期的企業(yè)實(shí)踐證明，科學(xué)有效的預(yù)算管理蘊(yùn)含著豐富的企業(yè)管理控制思想和經(jīng)營(yíng)理念，預(yù)算管理通過(guò)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)發(fā)揮著管理控制的重要作用，在企業(yè)的管理控制系統(tǒng)中占據(jù)著核心地位，帶動(dòng)了企業(yè)整體的制度創(chuàng)新及管理變革。預(yù)算管理功效的有效發(fā)揮還體現(xiàn)在企業(yè)管理層運(yùn)用預(yù)算實(shí)現(xiàn)規(guī)劃和控制目標(biāo)上、預(yù)算管理的戰(zhàn)略性體現(xiàn)在它溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系，促使企業(yè)的戰(zhàn)略愿景得以具體貫徹，保證了企業(yè)長(zhǎng)短期預(yù)算計(jì)劃得以銜接。企業(yè)管理層通過(guò)制定戰(zhàn)略并充分利用預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種行為，明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部綜合成本治理和控制。企業(yè)的長(zhǎng)短期預(yù)算作為一種經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的安排，能夠促使企業(yè)戰(zhàn)略部署與經(jīng)營(yíng)理財(cái)活動(dòng)得以溝通和貫徹的目標(biāo)，形成一種“全員管理、全過(guò)程管理、全方位管理”的綜合循環(huán)的控制系統(tǒng)，構(gòu)建“人人肩上擔(dān)責(zé)任，人人責(zé)任連收入”的預(yù)算責(zé)任控制網(wǎng)絡(luò)，架起戰(zhàn)略、管理控制及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的溝通橋梁。預(yù)算控制機(jī)制利用責(zé)任分解、績(jī)效考評(píng)等手段能有效地避免企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，保障企業(yè)管理控制的有效實(shí)施，維護(hù)管理控制體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)發(fā)展。戰(zhàn)略方向是計(jì)劃制定的基礎(chǔ)，而預(yù)算編制是促使各項(xiàng)行動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的有效工具。四、以責(zé)任為導(dǎo)向管理控制體系的內(nèi)容？管理控制的基本概念：為保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行，并根據(jù)動(dòng)態(tài)環(huán)境進(jìn)行的檢查和糾偏過(guò)程。管理控制系統(tǒng)指實(shí)施管理控制的手段，包括正式系統(tǒng)和非正式系統(tǒng)。正式系統(tǒng)為指導(dǎo)管理人員和員工行為的各種正式規(guī)定、程序、業(yè)績(jī)指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。其中又包括管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，人力資源系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、環(huán)境管理系統(tǒng)等。非正式系統(tǒng)則可能表現(xiàn)為公司的共同價(jià)值觀、忠誠(chéng)度以及公司內(nèi)部各種不成文的規(guī)范，例如：顧客就是上帝。一、責(zé)任會(huì)計(jì)作為現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的一個(gè)重要分支，是指為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃與控制，以實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)的一種內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度。責(zé)任會(huì)計(jì)分為以職能為基礎(chǔ)的責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)、以作業(yè)為基礎(chǔ)的責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)、以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)三類(lèi)。責(zé)任中心是指承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并擁有相應(yīng)管理權(quán)限和享受相應(yīng)利益的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位的統(tǒng)稱(chēng)。責(zé)任中心分為：成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心。責(zé)任中心特征：責(zé)任中心是一個(gè)責(zé)權(quán)利結(jié)合的實(shí)體、責(zé)任中心具有承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的條件、責(zé)任中心所承擔(dān)的責(zé)任和行使的權(quán)力都應(yīng)是可控的、責(zé)任中心具有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)收支活動(dòng)、責(zé)任中心便于進(jìn)行責(zé)任核算、業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)。成本中心是指只對(duì)其成本或費(fèi)用承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任中心，它處于企業(yè)的基礎(chǔ)責(zé)任層次。成本中心的特點(diǎn)：成本中心只考評(píng)成本費(fèi)用不考評(píng)收益、成本中心只對(duì)可控成本承擔(dān)責(zé)任、成本中心只對(duì)責(zé)任成本進(jìn)行考核和控制利潤(rùn)中心是指對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。由于利潤(rùn)是收入扣除成本費(fèi)用之差，因而，利潤(rùn)中心既要對(duì)成本負(fù)責(zé)，還要對(duì)收入負(fù)責(zé)。投資中心是指對(duì)投資負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。其特點(diǎn)是不僅要對(duì)成本、收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，又對(duì)投資效果負(fù)責(zé)。投資中心同時(shí)也是利潤(rùn)中心，但它又不同于利潤(rùn)中心，投資中心是處于企業(yè)最高層次的責(zé)任中心。成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心三者之間的關(guān)系：1、最基層的成本中心應(yīng)就經(jīng)營(yíng)的可控成本向其上層成本中心負(fù)責(zé)。2、上層的成本中心應(yīng)就其本身的可控成本和下層轉(zhuǎn)來(lái)的責(zé)任成本一并向利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)。3、利潤(rùn)中心應(yīng)就其本身經(jīng)營(yíng)的收入、成本（含下層轉(zhuǎn)來(lái)成本）和利潤(rùn)（或邊際貢獻(xiàn)）向投資中心負(fù)責(zé)。4、投資中心最終就其經(jīng)管的投資利潤(rùn)率和剩余收益向總經(jīng)理和董事會(huì)負(fù)責(zé)。二、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格簡(jiǎn)稱(chēng)內(nèi)部?jī)r(jià)格，是指企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心之間轉(zhuǎn)移中間產(chǎn)品或相互提供勞務(wù)而發(fā)生內(nèi)部結(jié)算和進(jìn)行內(nèi)部責(zé)任結(jié)轉(zhuǎn)所使用的計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格主要應(yīng)用于：內(nèi)部交易結(jié)算和內(nèi)部責(zé)任結(jié)轉(zhuǎn)。三、責(zé)任成本考核與評(píng)價(jià)通過(guò)責(zé)任成本差異指標(biāo)考核各責(zé)任成本中心的責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行情況。可以選擇的利潤(rùn)指標(biāo)有：貢獻(xiàn)毛益、可控毛益、部門(mén)毛益、稅前利潤(rùn)和稅后利潤(rùn)。投資中心是指除了能夠控制成本中心、收入中心和利潤(rùn)中心之外還能對(duì)投入的資金進(jìn)行控制的中心。一般來(lái)說(shuō)投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有兩個(gè)重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)：投資報(bào)酬率和剩余收益五、戰(zhàn)略成本管理的基本框架：1、 價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和對(duì)產(chǎn)品提供支持的內(nèi)部流程或一系列作業(yè)的集合。包括企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，行業(yè)價(jià)值鏈分析和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析：一個(gè)企業(yè)可以看做是為滿(mǎn)足最終顧客需要而設(shè)定的一條價(jià)值鏈，進(jìn)行企業(yè)價(jià)值鏈分析，可以確定價(jià)值鏈上的成本與效益，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行價(jià)值作業(yè)之間的權(quán)衡，取舍，調(diào)整各價(jià)值鏈之間的關(guān)系。行業(yè)價(jià)值鏈分析：企業(yè)要取得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅要了解自身的價(jià)值鏈，還要了解所在行業(yè)的價(jià)值鏈。將企業(yè)價(jià)值鏈擴(kuò)大到行業(yè)價(jià)值鏈，就要站在戰(zhàn)略的高度上，從而取得成本的優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析：通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析，可測(cè)算出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本并與之進(jìn)行比較，揚(yáng)長(zhǎng)避短，爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)。2、 戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)要能持續(xù)的生存下去，就必須有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：其核心是企業(yè)決定在所屬行業(yè)中成為低成本生產(chǎn)的企業(yè)。應(yīng)用一切可能的方式使其成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并以此取得超過(guò)其他廠(chǎng)家的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；差異化戰(zhàn)略：其核心是企業(yè)提供獨(dú)特性的產(chǎn)品，從而和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開(kāi)來(lái)，特點(diǎn)是突出產(chǎn)品為客戶(hù)所看重的某一方面的特定功能，力求在為客戶(hù)所重視的產(chǎn)品性能的某一方面獨(dú)樹(shù)一幟，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。3、 成本動(dòng)因分析。成本動(dòng)因是引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因，識(shí)別和分析成本動(dòng)因有助于認(rèn)識(shí)企業(yè)相對(duì)成本地位及其形成和變化的原因，為強(qiáng)化成本管理提供了有效途徑。成本動(dòng)因分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是指決定組織基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的成本驅(qū)動(dòng)因素。包括規(guī)模、范圍、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和多樣性等。執(zhí)行性成本動(dòng)因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素。包括員工參與性、全面質(zhì)量管理，生產(chǎn)能力運(yùn)用等。六、價(jià)值鏈對(duì)戰(zhàn)略成本管理的意義：價(jià)值鏈分析是一種戰(zhàn)略性的分析工具，最早被用于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)評(píng)估和戰(zhàn)略管理。從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，企業(yè)成本的發(fā)生與其價(jià)值活動(dòng)有著共生的關(guān)系，所有的成本都能夠分?jǐn)偟矫恳豁?xiàng)價(jià)值活動(dòng)之中，價(jià)值鏈分析可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并且該戰(zhàn)略將會(huì)對(duì)企業(yè)的成本管理方式產(chǎn)生重大的影響。因此，價(jià)值鏈分析為企業(yè)成本分析提供了一種基本工具，符合戰(zhàn)略成本管理思想，擴(kuò)大了對(duì)成本的理解范圍，有利于更有效的控制成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的重要組成部分。價(jià)值鏈分析的基本框架包括三個(gè)方面的內(nèi)容：內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析，可以確認(rèn)企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)有哪些，處于什么樣的分布狀態(tài)，以及在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，并將本企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的所耗成本與其對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的貢獻(xiàn)進(jìn)行比較，確定其發(fā)生的合理性，優(yōu)化作業(yè)鏈，盡可能消除不增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的運(yùn)行效率，減少資源的占用和消耗，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。在行業(yè)中往往存在生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)者，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置。通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，與企業(yè)自身成本相比較，便可獲得企業(yè)相對(duì)成本的地位，據(jù)以確定揚(yáng)長(zhǎng)避短的競(jìng)爭(zhēng)策略爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)。行業(yè)價(jià)值鏈分析。在戰(zhàn)略成本管理中，往往突破企業(yè)自身價(jià)值鏈，把企業(yè)置身于行業(yè)價(jià)值鏈中，從戰(zhàn)略高度了解企業(yè)與供應(yīng)商、銷(xiāo)售商之間的依存關(guān)系，使企業(yè)與其上下游建立戰(zhàn)略聯(lián)盟共同降低成本；同時(shí)，在對(duì)整個(gè)行業(yè)價(jià)值形成進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)可全面了解各作業(yè)活動(dòng)的成本、收入及資產(chǎn)報(bào)酬率，辨別各項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)力，指導(dǎo)企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)中實(shí)行外包、購(gòu)并、整合等策略，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的重構(gòu)，從根本上降低成本，培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！?zé)任會(huì)計(jì)介紹分析回答一：1.轉(zhuǎn)移價(jià)格：是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)責(zé)任中心之間提供產(chǎn)品和勞務(wù)的價(jià)格。轉(zhuǎn)移定價(jià)的作用：（1）提供相關(guān)信息，激勵(lì)責(zé)任中心的管理者做出科學(xué)的經(jīng)濟(jì)決策，并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一致性。（2）為計(jì)量責(zé)任中心業(yè)績(jī)提供合理的評(píng)價(jià)基礎(chǔ)。2.責(zé)任中心的分類(lèi)：（1）成本費(fèi)用中心，其經(jīng)理只對(duì)所能控制的成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)（2）收入中心，產(chǎn)出以貨幣計(jì)量，但不能確認(rèn)投入和產(chǎn)出的關(guān)系（3）利潤(rùn)中心，能自主決策生產(chǎn)何種產(chǎn)品、如何進(jìn)行生產(chǎn)、自主定價(jià)、自主選擇供應(yīng)商，同時(shí)為銷(xiāo)售收入和成本負(fù)責(zé)。3.責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)：以責(zé)任中心為主題，以責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的控制系統(tǒng)?？梢苑譃橐月毮転榛A(chǔ)的責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)，為以作業(yè)為基礎(chǔ)的責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)，為以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)?；卮鸲?、責(zé)任會(huì)計(jì)是在分權(quán)管理?xiàng)l件下，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，并對(duì)它們分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、控制、考核與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的一整套會(huì)計(jì)制度。責(zé)任會(huì)計(jì)是以往的各種會(huì)計(jì)管理制度的發(fā)展。2、責(zé)任會(huì)計(jì)的基本原則責(zé)任會(huì)計(jì)體現(xiàn)以下三個(gè)基本原則。（1）責(zé)任原則要確定責(zé)任單位，明確責(zé)任指標(biāo)，使企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)單位都有定量的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)（資金、成本費(fèi)用、利潤(rùn)），企業(yè)的總指標(biāo)都能分解落實(shí)到責(zé)任單位。（2）定價(jià)結(jié)算原則按一定價(jià)格，分各個(gè)責(zé)任單位進(jìn)行核算，包括各單位之間往來(lái)結(jié)算和各責(zé)任單位的責(zé)任指標(biāo)完成情況的核算。（3）利益原則對(duì)各責(zé)任單位指標(biāo)完成情況要進(jìn)行考核，在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行獎(jiǎng)罰。這三個(gè)基本原則也就是實(shí)際工作中的事先確定目標(biāo)、事中核算監(jiān)督、事后考核獎(jiǎng)罰三個(gè)環(huán)節(jié)。3、實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)和條件，主要包括以下幾個(gè)方面：（1）各個(gè)責(zé)任中心具有明確的責(zé)、權(quán)范圍，要為他們?cè)谄髽I(yè)授予的權(quán)力范圍內(nèi)獨(dú)立自主地履行職責(zé)提供必要的條件；（2）科學(xué)的分解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整體目標(biāo)，使各個(gè)責(zé)任中心在完成企業(yè)總的目標(biāo)中明確各自目標(biāo)和任務(wù)，實(shí)現(xiàn)局部與整體的統(tǒng)一；（3）各個(gè)責(zé)任中心工作成果的評(píng)價(jià)與考核應(yīng)僅限于能為其工作好壞所影響的可控項(xiàng)目；（4）為明確區(qū)分經(jīng)濟(jì)責(zé)任，便于正確評(píng)價(jià)各自的工作成果，各個(gè)責(zé)任中心相互提供的產(chǎn)品和勞務(wù)，應(yīng)按合理制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行計(jì)價(jià)、結(jié)算；（5）一個(gè)責(zé)任中心的工作成果如因其他責(zé)任中心的“過(guò)失”而受到損害，應(yīng)由后者負(fù)責(zé)賠償；（6）制定合理而有效的獎(jiǎng)懲辦法，按各自的工作成果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后；（7）建立健全嚴(yán)密的信息收集、加工系統(tǒng)，落實(shí)責(zé)任，分析偏差，指導(dǎo)行動(dòng)，充分發(fā)揮信息反饋?zhàn)饔茫龠M(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沿著預(yù)定目標(biāo)卓有成效地進(jìn)行。4、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是指有利益關(guān)系的各企業(yè)之間、企業(yè)集團(tuán)或公司內(nèi)部各利潤(rùn)中心之間調(diào)撥產(chǎn)品或商品的結(jié)算價(jià)格。又稱(chēng)"調(diào)撥價(jià)格"。一般由進(jìn)貨價(jià)格、流通費(fèi)用和利潤(rùn)構(gòu)成。其特點(diǎn)是只反映企業(yè)集團(tuán)或公司內(nèi)部各利潤(rùn)中心之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，一般不直接與消費(fèi)者發(fā)生聯(lián)系；不作為各種差、比價(jià)的依據(jù)和計(jì)算基礎(chǔ)。5、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的作用（1）合理界定各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格作為一種計(jì)量手段,可以確定轉(zhuǎn)移產(chǎn)品或勞務(wù)的價(jià)值量。這些價(jià)值量既標(biāo)志著提供產(chǎn)品或勞務(wù)的責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)責(zé)任的完成，同時(shí)也標(biāo)志著接受產(chǎn)品或勞務(wù)的責(zé)任中心應(yīng)負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的開(kāi)始。（2）有效測(cè)定各責(zé)任中心的資金流量各責(zé)任中心在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中需要占用一定數(shù)量的資金。企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格確定一定時(shí)期內(nèi)各責(zé)任中心的資金流入量和資金流出量，并可在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)的需求，合理制定各責(zé)任中心的資金占用量。（3）科學(xué)考核各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提供產(chǎn)品或勞務(wù)的責(zé)任中心可以根據(jù)提供產(chǎn)品或勞務(wù)的數(shù)量及內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)算本身的“收入”，并可根據(jù)各生產(chǎn)耗費(fèi)的數(shù)量及內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)算本身的“支出”。責(zé)任中心是指承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有一定權(quán)利的企業(yè)內(nèi)部（責(zé)任）單位。責(zé)任中心就是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)體分割成擁有獨(dú)自產(chǎn)品或市場(chǎng)的幾個(gè)績(jī)效責(zé)任單位，然后將總合的管理責(zé)任授權(quán)給予這些單位之后，將他們單位處于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之下，透過(guò)客觀性的利潤(rùn)計(jì)算，實(shí)施必要的業(yè)績(jī)衡量與獎(jiǎng)懲，以期達(dá)成企業(yè)設(shè)定的經(jīng)營(yíng)成果的一種管理制度(ManagementSystem)。

責(zé)任中心的特征

1、它是一個(gè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的實(shí)體；

2、具有承擔(dān)責(zé)任的條件；

3、責(zé)任和權(quán)利皆可控；

4、有一定經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)收支活動(dòng)；

5、便于進(jìn)行責(zé)任會(huì)計(jì)核算。

責(zé)任中心的分類(lèi)

責(zé)任中心可劃分為成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心。

成本中心

1、成本中心的含義

成本中心是指只對(duì)成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。成本中心的范圍最廣，只要有成本費(fèi)用發(fā)生的地方，都可以建立成本中心，從而在企業(yè)形成逐級(jí)控制、層層負(fù)責(zé)的成本中心體系。

2、成本中心的類(lèi)型

成本中心包括技術(shù)性成本中心和酌量性成本中心。技術(shù)性成本是指發(fā)生的數(shù)額通過(guò)技術(shù)分析可以相對(duì)可靠地估算出來(lái)的成本，如產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的直接材料、直接人工、間接制造費(fèi)用等。技術(shù)性成本在投入量與產(chǎn)出量之間有著密切聯(lián)系，可以通過(guò)彈性預(yù)算予以控制。

酌量性成本是否發(fā)生以及發(fā)生數(shù)額的多少是由管理人員的決策所決定的，主要包括各種管理費(fèi)用和某些間接成本項(xiàng)目，如研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用、廣告宣傳費(fèi)用、職工培訓(xùn)費(fèi)等。酌量性成本在投入量與產(chǎn)出量之間沒(méi)有直接關(guān)系，其控制應(yīng)著重于預(yù)算總額的審批上。

3、成本中心的特點(diǎn)

成本中心具有只考慮成本費(fèi)用、只對(duì)可控成本承擔(dān)責(zé)任、只對(duì)責(zé)任成本進(jìn)行考核和控制的特點(diǎn)。其中，可控成本具備三個(gè)條件，即可以預(yù)計(jì)、可以計(jì)量和可以控制。

4、成本中心的考核指標(biāo)

成本中心的考核指標(biāo)包括成本（費(fèi)用）變動(dòng)額和成本（費(fèi)用）變動(dòng)率兩項(xiàng)指標(biāo)

成本（費(fèi)用）變動(dòng)額=實(shí)際責(zé)任成本（費(fèi)用）-預(yù)算責(zé)任成本（費(fèi)用）

成本（費(fèi)用）變動(dòng)率=成本（費(fèi)用）變動(dòng)額/預(yù)算責(zé)任成本（費(fèi)用）×100%

利潤(rùn)中心

1、利潤(rùn)中心的含義

利潤(rùn)中心是指既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，它有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。

2、利潤(rùn)中心的類(lèi)型

利潤(rùn)中心的類(lèi)型包括自然利潤(rùn)中心和人為利潤(rùn)中心兩種。自然利潤(rùn)中心具有全面的產(chǎn)品銷(xiāo)售權(quán)、價(jià)格制定權(quán)、材料采購(gòu)權(quán)及生產(chǎn)決策權(quán)。人為利潤(rùn)中心也有部分的經(jīng)營(yíng)權(quán)，能自主決定本利潤(rùn)中心的產(chǎn)品品種（含勞務(wù)）、產(chǎn)品產(chǎn)量、作業(yè)方法、人員調(diào)配、資金使用等。一般地說(shuō)，只要能夠制定出合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，就可以將企業(yè)大多數(shù)生產(chǎn)半成品或提供勞務(wù)的成本中心改造成人為利潤(rùn)中心。

3、利潤(rùn)中心的成本計(jì)算

在共同成本難以合理分?jǐn)偦驘o(wú)需共同分?jǐn)偟那闆r下，人為利潤(rùn)中心通常只計(jì)算可控成本，而不分擔(dān)不可控成本；在共同成本易于合理分?jǐn)偦蛘卟淮嬖诠餐杀痉謹(jǐn)偟那闆r下，自然利潤(rùn)中心不僅計(jì)算可控成本，也應(yīng)計(jì)算不可控成本。

4、利潤(rùn)中心的考核指標(biāo)

（1）當(dāng)利潤(rùn)中心不計(jì)算共同成本或不可控成本時(shí)，其考核指標(biāo)是利潤(rùn)中心邊際貢獻(xiàn)總額，該指標(biāo)等于利潤(rùn)中心銷(xiāo)售收入總額與可控成本總額（或變動(dòng)成本總額）的差額。

（2）當(dāng)利潤(rùn)中心計(jì)算共同成本或不可控成本，并采取變動(dòng)成本法計(jì)算成本時(shí)，其考核指標(biāo)包括：

利潤(rùn)中心邊際貢獻(xiàn)總額；

利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人可控利潤(rùn)總額；

利潤(rùn)中心可控利潤(rùn)總額。

投資中心

1、投資中心的含義

投資中心是指既對(duì)成本、收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，又對(duì)投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。投資中心是最高層次的責(zé)任中心，它擁有最大的決策權(quán)，也承擔(dān)最大的責(zé)任。投資中心必然是利潤(rùn)中心，但利潤(rùn)中心并不都是投資中心。利潤(rùn)中心沒(méi)有投資決策權(quán)，而且在考核利潤(rùn)時(shí)也不考慮所占用的資產(chǎn)。

2、投資中心的考核指標(biāo)

除考核利潤(rùn)指標(biāo)外，投資中心主要考核能集中反映利潤(rùn)與投資額之間關(guān)系的指標(biāo)，包括投資利潤(rùn)率和剩余收益。

投資利潤(rùn)率

投資利潤(rùn)率又稱(chēng)投資收益率，是指投資中心所獲得的利潤(rùn)與投資額之間的比率，可用于評(píng)價(jià)和考核由投資中心掌握、使用的全部?jī)糍Y產(chǎn)的盈利能力。其計(jì)算公式為：

投資利潤(rùn)率=利潤(rùn)÷投資額×100%或=資本周轉(zhuǎn)率×銷(xiāo)售成本率×成本費(fèi)用利潤(rùn)率

其中，投資額是指投資中心的總資產(chǎn)扣除對(duì)外負(fù)債后的余額，即投資中心的凈資產(chǎn)。

為了評(píng)價(jià)和考核由投資中心掌握、使用的全部資產(chǎn)的總體盈利能力，還可以使用總資產(chǎn)息稅前利潤(rùn)率指標(biāo)。其計(jì)算公式為：

總資產(chǎn)息稅前利潤(rùn)率=息稅前利潤(rùn)÷總資產(chǎn)×100%

投資利潤(rùn)率指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)有：能反映投資中心的綜合盈利能力；具有橫向可比性；可以作為選擇投資機(jī)會(huì)的依據(jù)；可以正確引導(dǎo)投資中心的經(jīng)營(yíng)管理行為，使其長(zhǎng)期化。該指標(biāo)的最大局限性在于會(huì)造成投資中心與整個(gè)企業(yè)利益的不一致。

剩余收益

剩余收益是指投資中心獲得的利潤(rùn)，扣減其投資額（或凈資產(chǎn)占用額）按規(guī)定（或預(yù)期）的最低收益率計(jì)算的投資收益后的余額。其計(jì)算公式為：

剩余收益=利潤(rùn)-投資額（或凈資產(chǎn)占用額）×規(guī)定或預(yù)期的最低投資收益率或剩余收益=息稅前利潤(rùn)-總資產(chǎn)占用額×規(guī)定或預(yù)期的總資產(chǎn)息稅前利潤(rùn)率

剩余收益指標(biāo)能夠反映投入產(chǎn)出的關(guān)系，能避免本位主義，使個(gè)別投資中心的利益與整個(gè)企業(yè)的利益統(tǒng)一起來(lái)。

劃分責(zé)任中心的原則

1、在企業(yè)的若干經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，具有相對(duì)獨(dú)立的地位，能獨(dú)立承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

2、擁有一定的管理和控制責(zé)任范圍內(nèi)有關(guān)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權(quán)利。

3、能制定明確的目標(biāo)，并具有達(dá)到目標(biāo)的能力。

4、在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，能獨(dú)立的執(zhí)行和完成目標(biāo)規(guī)定的任務(wù)。

設(shè)置責(zé)任中心的目的是為了使各單位在其規(guī)定的責(zé)任范圍內(nèi)有責(zé)有權(quán)，積極工作，保證各中心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。案例一：近幾年來(lái)，郵政資費(fèi)一直在向上調(diào)整，平信的郵資從每封0.08元提高到每封0.2元，進(jìn)而提高至0.8元，快件業(yè)務(wù)取消了，而只保留了特快專(zhuān)遞業(yè)務(wù)，并且最低收費(fèi)為20元/封，郵政提高資費(fèi)的主要理由是成本上升，要求：1.分析一下，投遞一封平信主要有哪些成本？這些成本中固定成本是哪些，變動(dòng)成本是哪些？答：固定成本包括：郵政人員的工資，運(yùn)輸交通工具的折舊費(fèi)、維修費(fèi)，郵政設(shè)施（例如郵筒）的折舊，郵政網(wǎng)點(diǎn)的房屋折舊，郵政網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)業(yè)費(fèi)用，運(yùn)輸設(shè)備的油耗，投遞員的底薪變動(dòng)成本包括：郵票和信封的成本，投遞員的計(jì)件工資2.近年來(lái)，人們比較喜歡采用電話(huà)、電子郵件等方式進(jìn)行聯(lián)絡(luò)，信件投遞量下降，分析一下這一消費(fèi)趨勢(shì)的變化，如何影響每封平信的投遞成本？答：信件投遞數(shù)量下降，而固定成本不隨著業(yè)務(wù)量的下降而下降，所以每封平信分?jǐn)偟墓潭ǔ杀驹黾樱哆f成本相應(yīng)增加。3.除郵政公司外，社會(huì)上還有其他從事快遞業(yè)務(wù)的公司，每封最低收費(fèi)為10元，假設(shè)快遞公司每封快件的利潤(rùn)與郵政部門(mén)的利潤(rùn)一樣，那么二者郵費(fèi)的差異主要在于成本，試分析快遞公司的單件成本為什么比郵政部門(mén)的單件成本低？答：1.快遞公司投放信件的固定成本比郵政部門(mén)的固定成本低。（1）郵政部門(mén)的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋廣泛，而快遞公司的代理點(diǎn)大部分能覆蓋到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量較少一定程度上減少了快遞公司運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，也就降低了信件投放的固定成本。（2）郵政部門(mén)的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)具有一定的建筑規(guī)模和相應(yīng)完善的配套設(shè)施和服務(wù)，而快遞公司的代理點(diǎn)往往規(guī)模較小，有的甚至利用商鋪代收快遞業(yè)務(wù)，所以快遞公司的房屋折舊費(fèi)用相對(duì)要比郵政部門(mén)低很多，也就降低了信件投放的固定成本。（3）郵政部門(mén)為了保證快遞信件的絕對(duì)安全，設(shè)置了保險(xiǎn)等相關(guān)業(yè)務(wù)，這無(wú)形中增加了郵政部門(mén)的成本費(fèi)用，而快遞公司為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，往往以“快”取勝，忽視信件的安全程度，減少了在信件寄送中的安全保護(hù)服務(wù)，進(jìn)而壓縮成本，降低了信件投放的固定成本。2.快遞公司的投遞業(yè)務(wù)量比郵政部門(mén)的業(yè)務(wù)量多近年來(lái)，人們采用現(xiàn)代化的方式進(jìn)行聯(lián)絡(luò)，信件投遞量下降而且郵政投遞包裹的資費(fèi)較高時(shí)間較長(zhǎng)，所以人們?cè)谏钪泻苌龠x擇郵政部門(mén)的投遞業(yè)務(wù)，而隨著網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的興起，快遞公司投遞信件和投遞包裹的渠道是相同的，郵寄信件不需要再額外付出固定成本，在一定程度上快遞公司單件成本比郵政部門(mén)的成本較低。綜上所述，快遞公司投放信件的固定成本較低并且投放業(yè)務(wù)量較大，所以每封平信分?jǐn)偟墓潭ǔ杀径急揉]政部門(mén)的固定成本低很多，而一封平信的變動(dòng)成本在郵政部門(mén)和快遞公司之間的差別不大，所以快遞公司的單件成本要比郵政部門(mén)的單件成本低。例二：盈虧臨界點(diǎn)分析（醫(yī)院本量利關(guān)系）Delaware醫(yī)療中心經(jīng)營(yíng)一家大眾醫(yī)院。醫(yī)療中心還出租場(chǎng)地和床位給提供特殊服務(wù)的獨(dú)立實(shí)體，如小兒科，精神病照料部等。Delaware醫(yī)療中心就一般性服務(wù)，如病人的膳食和洗衣，以及管理性服務(wù)如結(jié)賬和收款等向每一獨(dú)立實(shí)體收費(fèi)。場(chǎng)地和床位租金是年固定費(fèi)用，建立在所租給每一實(shí)體的床位容量的基礎(chǔ)之上。在2001年度，Delaware醫(yī)療中心向小兒科征收了如下費(fèi)用：病人天數(shù)（變動(dòng)）床位量（固定）膳食$600000——看門(mén)人——$70000洗衣店300000——實(shí)驗(yàn)室450000——藥房350000——維修——30000日常管理——1300000租金——1500000結(jié)賬和收款300000——總計(jì)$2000000$29000002001年度，小兒科每天向每個(gè)病人平均收費(fèi)300美元，有60張病床，365天的收入為600萬(wàn)美元。小兒科還以下面年工資成本直接雇傭人員：護(hù)士長(zhǎng)25000美元；護(hù)士20000美元；助理人員9000美元。Delaware醫(yī)療中心對(duì)下列部門(mén)人員的有最低數(shù)量要求，它建立在總計(jì)年病人天數(shù)之上：年病人天數(shù)助理人員護(hù)士護(hù)士長(zhǎng)低于220002010422001-260002514526001-2920031165小兒科總是雇傭最低數(shù)量要求的人員，從而在年病人天數(shù)范圍內(nèi)，護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)士和助理人員的工資是固定的。2001年，小兒科有90天是滿(mǎn)負(fù)荷經(jīng)營(yíng)的。管理人員估計(jì)，在這90天中，小兒科可能已經(jīng)在容量之外還占了20張病床。2002年，Delaware有20張病床可用于出租，這些額外的租金將增加小兒科建立在病床容量基礎(chǔ)上的固定費(fèi)用。要求1：如果額外的20張病床沒(méi)有出租，試計(jì)算2002年度小兒科為了保持盈虧平衡而要求的最低數(shù)量的病人天數(shù)。病人需求無(wú)法得知，但假定每病人一天的收入、每病人一天的成本、每張病床的成本以及工資費(fèi)用與2001年度一樣。2、假定病人需求、每病人一天的收入、每病人一天的成本、每張病床的成本以及工資費(fèi)用與2001年度一樣。如果小兒科從Delaware醫(yī)療中心租用了其額外的20張病床，試確定其對(duì)小兒科利潤(rùn)的影響。答：1.病人天數(shù)：6000000/3000=2000（天）每病人一天的收入：300美元單位變動(dòng)成本：2000000/2000=100（美元）固定成本為2900000美元由于16900<22000所以醫(yī)療人員的工資為25000*4+20000*10+9000*20=480000美元由盈虧臨界點(diǎn)基本模型得單價(jià)×保本量-單位變動(dòng)成本×保本量-固定成本=0300Q—100Q—2900000—480000=0Q=16900所以2001年的盈虧平衡點(diǎn)的天數(shù)為16900。2.額外租用了20張病床使固定成本增加了1500000/60*20=500000（美元）2002年比去年在90天內(nèi)多占用了20張床，所以病人天數(shù)增加了20*90=1800天（300-100）*1800—500000=—140000（美元）額外租用了20張床，給小兒科帶來(lái)了140000美元的利潤(rùn)損失某公司針對(duì)目前主要產(chǎn)品W的生產(chǎn)、研制及開(kāi)發(fā)急需做出一份管理計(jì)劃書(shū)，現(xiàn)在如果不考慮W產(chǎn)品的研究，開(kāi)發(fā)、及生產(chǎn)中發(fā)生的詳細(xì)數(shù)據(jù)，僅從管理會(huì)計(jì)理論考慮，你認(rèn)為有哪些最新的管理理論能夠幫助你構(gòu)架該管理計(jì)劃書(shū)的基本格局，應(yīng)當(dāng)如何正確使用成本會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的相關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)服務(wù)于管理會(huì)計(jì)。管理計(jì)劃書(shū)如果不考慮新產(chǎn)品的研發(fā)的詳細(xì)數(shù)據(jù)，僅從管理會(huì)計(jì)理論上考慮，我認(rèn)為以下管理理論可以構(gòu)建管理計(jì)劃書(shū)的基本格局：（一）總價(jià)值鏈分析。生產(chǎn)研發(fā)新產(chǎn)品，取得并保持產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就必須了解自身價(jià)值鏈的構(gòu)成。價(jià)值鏈包括了從供應(yīng)商采購(gòu)商品，產(chǎn)品的