國際工程項目管理模式及其發(fā)展模式

國際工程項目管理模式及其發(fā)展模式所謂國際工程項目管理模式就是國際上從事工程建設(shè)的大型工程公司或管理公司對項目管理的運作方式。近年來，一些國際上比較先進(jìn)的工程公司如BECHTEL，F(xiàn)LOUR，F(xiàn)OSTER

WHEELER，KBR，AMEC，JGC，LUMMUS等為了適應(yīng)項目建設(shè)大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風(fēng)險的需要，推出了一些成熟的項目管理方式，研究這些管理方式對于探索符合我國基本建設(shè)客觀規(guī)律的管理體制，有效地實施建設(shè)項目的進(jìn)度，費用和質(zhì)量三大控制，獲得最佳的投資效益具有一定的現(xiàn)實意義。一、國際項目管理模式的發(fā)展和趨勢近代項目管理學(xué)科起源于20世紀(jì)50年代，特別是60年代美國運用CPM和PERT（Crii10alPathMethod；Program

Evaluation

and

Review

Technology）技術(shù)，在阿波羅登月計劃中取得成功后，項目管理開始在全球風(fēng)靡。而我國對項目管理系統(tǒng)的研究和行業(yè)實踐起步較晚，真正稱得上項目管理開始的是利用世行貸款的發(fā)電項目——魯布革水電站，1984年魯布革水電站在國內(nèi)首先采用國際招標(biāo)，實行項目管理，縮短了工期，降低了造價，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。雖然項目管理的起步時間不同，但就其發(fā)展階段和項目管理特點而言，國內(nèi)外項目管理包括了大致相同的三種形式。第一，業(yè)主自行管理模式。其特征是業(yè)主與設(shè)計、施工直接簽定合同，業(yè)主組成相應(yīng)機(jī)構(gòu)直接行使對項目的管理。在中國國內(nèi)這種業(yè)主自行管理形式從五十年代開始一直延續(xù)到今天，成為國內(nèi)主要的基本建設(shè)方式。但是，這種自行管理模式正在受到越來越大的沖擊，在目前國內(nèi)大型合資石化項目上，中外雙方矛盾的焦點集中在項目管理模式上，中方往往堅持自行管理方式，即“指揮部”模式，既是項目的投資主體，又是項目的管理主體。而外方往往堅持采用專業(yè)的工程公司作為項目集成管理的主體。第二，業(yè)主委托承包商承包建設(shè)模式（即EPC方式）。國內(nèi)從八十年代中期，在政府部門的干預(yù)下起步，組建了具有總承包能力的工程公司，但由于認(rèn)識和體制方面的多種原因，國內(nèi)總承包模式依然存在很多爭論，遠(yuǎn)非國內(nèi)基本建設(shè)的主流。而在西方國家，這是二十世紀(jì)八九十年代項目建設(shè)的主流形式。第三，業(yè)主聘請管理承包商模式（即PMC方式，PROJECT

MANAGEMENT

CONTRACTOR，項目管理承包商）。即由業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目進(jìn)行集成化管理。PMC項目管理模式對國際上一些知名工程公司來說已經(jīng)不是什么新東西，但就國內(nèi)建設(shè)領(lǐng)域的實踐而言還是一個新的管理方式。為了說明這種新模式，借此機(jī)會把我們在南海乙烯工程中PMC作一個簡單介紹。近年來，國際上石化項目在建設(shè)管理與實踐方面有了較大的變化，即在項目可行性研究完成以后，業(yè)主不是直接委托工程公司對各個建設(shè)項目進(jìn)行總承包，而是按照這樣的程序來管理項目。首先業(yè)主委托一家有相當(dāng)實力的國際工程公司對項目進(jìn)行全面的管理承包，英文名稱叫做ProjectManagement

Contractor，譯成中文就叫做“項目管理承包商”簡稱為PMC.歡迎點擊關(guān)注！其次把項目分成兩個階段來進(jìn)行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。在項目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目的前期階段進(jìn)行管理。負(fù)責(zé)項目建設(shè)方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項目融資；對項目風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險；負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計；確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；做出相當(dāng)準(zhǔn)確的估算（正負(fù)10％），并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書；最終確定工程中各個項目的總承包商（EP或EP＋C），這就是所謂的定義階段和定義工作，第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個階段里，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建設(shè)工作。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在各個階段，PMC應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。在我們公司目前承擔(dān)的南海乙烯項目上，采用PMC管理的辦法。PMC的主要工作是：PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項目目標(biāo)的完成；完成基礎(chǔ)工程設(shè)計包，負(fù)責(zé)組織EP／EPC的招標(biāo)工作；完成正負(fù)20％及正負(fù)10％投資估算；負(fù)責(zé)編制初步設(shè)計并取得中國有關(guān)部門批準(zhǔn)；為業(yè)主融資提供支持；在執(zhí)行階段，不管采用EP＋C方案，還是EPC方案，PMC都應(yīng)對詳細(xì)設(shè)計（主要由中國設(shè)計院承擔(dān)）、采購和建設(shè)（由中國的建設(shè)公司承擔(dān)）進(jìn)行管理，PMC也應(yīng)直接參與試車、直到投料的管理，投料后，PMC要協(xié)助業(yè)主開車和性能考核。經(jīng)業(yè)主同意，PMC的下屬公司可以參加投標(biāo)，參與公用工程、基礎(chǔ)設(shè)施和工藝單元的設(shè)計／采購／建設(shè)工作，但是，參加投標(biāo)的公司不能只是PMC下屬公司一家，而且，一旦參加了投標(biāo)，該分公司便不能參與評標(biāo)或授標(biāo)工作。這是我們執(zhí)行PMC一些不成熟的體會。目前，這三種項目管理方式無論在國內(nèi)還是在國外都是存在的，只是在使用的強(qiáng)度上有較大的不同。國內(nèi)基本建設(shè)上更多的偏重于業(yè)主自行管理，以成立指揮部或類似機(jī)構(gòu)來執(zhí)行項目；EPC項目管理方式的優(yōu)勢還沒有被更多的人了解，僅僅在個別項目中得到應(yīng)用；而PMC項目管理方式對國內(nèi)大多數(shù)人來說還是一個新概念，只是在近年國內(nèi)大型合資項目中有所應(yīng)用。而在國外，從上個世紀(jì)九十年代中期開始，項目建設(shè)更多地采用了項目承包商的方式（PMC方式）。就大型復(fù)雜項目而言，國外已經(jīng)完成了從EPC為主要形式向PMCFEL＋EPC）形式的轉(zhuǎn)化。值得說明的是，除了我們提到的項目管理方式上的發(fā)展變化以外，項目管理還有一一些其它發(fā)展特點。例如：項目管理的集成化特征；項目基準(zhǔn)管理特點，包括范圍（SCOPE）、進(jìn)度（SCHEDULE）、費用（BUDGET）、項目實施計劃（PEP）、責(zé)任分工（DOR），也就是把項目管理概括為五項管理。二、PMC項目管理方式的條件和優(yōu)勢PMC作為一種新的項目建設(shè)方式，更完整的說法應(yīng)該是PMC（FE＋EP）。就是具有相應(yīng)的資質(zhì)。人才和經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費用，保證項目的成功實施。所謂FEL，就是Front-end

Loading即項目前期工作。我們知道任何一種項目管理方式都有其特定的使用條件和存在理由，PMC也不例外。PMC通常用于國際性的大型項目中：第一，項目融資超過10億美元，并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量；第二，業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入；第三，需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機(jī)構(gòu)的國際信貸；第四，“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進(jìn)行擔(dān)保；第五，業(yè)主意圖完成項目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難于實現(xiàn)。在中國國內(nèi)，在沒有政府擔(dān)保的情況下，國際銀行的貸款從未超過10億美元，因此采用PMC項目管理方式有利于增強(qiáng)項目融資能力，增強(qiáng)向國際信貸金融機(jī)構(gòu)融資的項目可信性。PMC作為一種新的項目管理方式，并沒有取代原有的項目前期工作（FEL）和項目實施工作（EPC），只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作（FEI）和項目實施工作（EPC）進(jìn)行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)，是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項目管理相比并沒有什么不同。但是，PMC管理方式在報酬系統(tǒng)設(shè)計、項目VIP（VALUE

IMPROVING

PROCESS）、項目融資、項目風(fēng)險分散等方面有許多好的做法，適應(yīng)了目前大型國際工程多項目、高融資、低風(fēng)險要求。換句話說，PMC項目管理方式，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在報酬系統(tǒng)設(shè)計、項目融資、項目風(fēng)險分散等方面。l、關(guān)于PMC管理方式的報酬系統(tǒng)設(shè)計。我們2001年在《PMC項目管理方式在石化建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用》一文中作了較為詳細(xì)的說明，其特征是采用“成本加獎酬”的形式，把業(yè)主和管理承包商融為一體，共同承擔(dān)項目建設(shè)風(fēng)險，真正把管理承包商的收益建立在業(yè)主的成功之上。能不能在項目工期、項目成本、項目質(zhì)量、項目安全上取得超出業(yè)主目標(biāo)的成功，成為項目管理承包商有沒有收益的關(guān)鍵。一旦出現(xiàn)問題，不僅不會有收益，甚至成本也難以收回，體現(xiàn)了風(fēng)險共擔(dān)，利益共享原則。例如項目實施階段的EPC合同總價問題，這是國內(nèi)項目承包管理的