華為業(yè)務(wù)增長的流程管理之道：以客戶為中心的高效運(yùn)營策略

流程即組織力HW高效增長業(yè)務(wù)管理邏輯拆解

●HW3大核心流程的落地之法解決

●業(yè)務(wù)流程效率低下、執(zhí)行不力、協(xié)同割裂的痛點(diǎn)

四階十二步

●打造擺脫人治的全流程型企業(yè)

核心內(nèi)容解決業(yè)務(wù)流程管理痛點(diǎn)，打造解脫人治的全流程型企業(yè)b系統(tǒng)全面地解析HW三大核心流程的落地之法 LTC銷售流程IPD研發(fā)流程

ITR售后流程

060504流程規(guī)劃流程推行流程運(yùn)營流程定位流程建設(shè)流程優(yōu)化010302●認(rèn)識流程是用好流程的第一步做正確的事-戰(zhàn)略

正確的做事-業(yè)務(wù)流程●流程必備的九大要素●流程認(rèn)識的八大典型誤區(qū)●流程規(guī)劃的四大觸發(fā)機(jī)制●流程規(guī)劃的目標(biāo)與原則●“一梳三分”的端到端流程架構(gòu)步驟一：梳理價值鏈基本活動：進(jìn)料/后期/生產(chǎn)/發(fā)貨后期/銷售/售后服務(wù)支持性活動：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施/人力資源管理/邊際利潤/研

究與開發(fā)/采購步驟二：分類架構(gòu)-OES流程分類框架步驟三：分層架構(gòu)流程框架：價值鏈層-業(yè)務(wù)域?qū)?邏輯關(guān)系層流程圖：流程活動層-流程任務(wù)層步驟四：分級架構(gòu)一級流程A企業(yè)銷售流程（一級流程）二級流程三級流程

活

動第2章流程規(guī)劃：主干穩(wěn)定，末端靈活業(yè)務(wù)管道：HW流程管理法第1章流程定位：以客戶為中心，聚焦價值創(chuàng)造●流程能力，是企業(yè)的價值創(chuàng)造能力-以客戶為中心的價值創(chuàng)造體系業(yè)務(wù)流程從需求產(chǎn)品上市-IPO從線索到回款-ITC從問題到解決-ITR組織績效企業(yè)文化，變革和能力戰(zhàn)略與運(yùn)營思想

丨戰(zhàn)略

丨指南

丨使命

丨政策

丨標(biāo)桿滿意度運(yùn)營類Operating使能類Enabling支撐類Supporting戰(zhàn)略觸發(fā)

業(yè)務(wù)觸發(fā)

組織觸發(fā)

客戶觸發(fā)

●業(yè)務(wù)執(zhí)行的三駕馬車

流程

組織

IT需求與渴望戰(zhàn)略目標(biāo)績效評價績效評價結(jié)果客戶●明確需求：對準(zhǔn)客戶，倒過來梳理流程需求

?對準(zhǔn)客戶，明確流程建設(shè)需求●梳理業(yè)務(wù)：沿著價值創(chuàng)造的路徑梳理業(yè)務(wù)

?第一步：識別業(yè)務(wù)價值流和業(yè)務(wù)場景?第二步：匹配業(yè)務(wù)能力?第三步：梳理業(yè)務(wù)流程●設(shè)計(jì)流程：以終為始，六步法設(shè)計(jì)流程?第一步：明確流程目標(biāo)-定目標(biāo)?第二步：識別流程要素-識要素?第三步：定義活動邏輯-排順序?第四步：匹配流程角色-配角色?第五步：繪制流程圖-畫流程?第六步：撰寫流程說明-寫說明●發(fā)布流程：流程建設(shè)的最后一道關(guān)卡?流程評審→流程發(fā)布●推行的核心就是改變?nèi)恕裢菩械牟襟E和方法（大軍挺進(jìn)）?第一步：搭好班子，選對人?第二步：識別和消除推行阻力分析利益干系人，識別推行阻力管理利益干系人，制定應(yīng)對措施發(fā)展同盟軍，壯大推行隊(duì)伍?第三步：從局部推行到整體覆蓋局部試點(diǎn)推行全面推行覆蓋●調(diào)整組織，適配流程?流程角色與組織匹配?分層分級調(diào)整組織第3章流程建設(shè)：對準(zhǔn)客戶價值鏈，建設(shè)業(yè)務(wù)流程

業(yè)務(wù)管道：HW流程管理法流程變革培訓(xùn)發(fā)展流程變革項(xiàng)目贊助人，獲得領(lǐng)導(dǎo)層的支持評審評審評審評審評審評審評審利益干系人分

變革析及變革準(zhǔn)備度評估

流程變革績效與激勵流程變革項(xiàng)

目組發(fā)展組織/角色

適配

流程設(shè)計(jì)者

準(zhǔn)備流程文件

“大軍挺進(jìn)，大浪淘沙”流程Owner流程角色評審階段

發(fā)布階段流程變革溝通流程管理者文件規(guī)范化準(zhǔn)備階段流程管理流程歸檔組織評審評審決策業(yè)務(wù)專家流程專家流程QA流程推行：組織文化第4章●讓流程充滿活力5

業(yè)務(wù)智能化4

流程數(shù)據(jù)化3

流程系統(tǒng)化2

業(yè)務(wù)流程化1

業(yè)務(wù)事件化個●識別差距，優(yōu)化流程?關(guān)注現(xiàn)狀（As-Is)?分析改進(jìn)機(jī)會?流程優(yōu)化（To-be）?流程推廣●持續(xù)優(yōu)化，增加土地肥力?持續(xù)流程變革，讓流程貼近業(yè)務(wù)?先僵化、后優(yōu)化、再固化●持續(xù)運(yùn)營，逐步走向成熟第5章

第6章

持續(xù)優(yōu)化級

已量化級

已定義級

已管理級

初始級

GPMM流程成熟度模型流程優(yōu)化：增加土地肥力，多產(chǎn)糧食●對準(zhǔn)客戶，找準(zhǔn)優(yōu)化時機(jī)?傾聽客戶之聲?傾聽業(yè)務(wù)之聲?傾聽流程之聲流程運(yùn)營：“深淘灘，低作堰”

，讓流程高速行駛●像高鐵一樣高速安全行駛?不要怕出事，就不“發(fā)車”?雙層監(jiān)管，保障流程安全“行駛”業(yè)務(wù)管道：HW流程管理法

縱向授權(quán)

流程推廣

實(shí)施分析改進(jìn)

機(jī)會流程優(yōu)化

To-be關(guān)注現(xiàn)狀

As-Is橫向授權(quán)流程優(yōu)化

業(yè)務(wù)管道：HW流程管理法02.流程規(guī)劃：主干穩(wěn)定，末端靈活◆流程規(guī)劃的四大觸發(fā)機(jī)制◆流程規(guī)劃的目標(biāo)與原則◆“一梳三分”的端到端流程架構(gòu)04.流程推行：

“大軍挺進(jìn)，大浪淘沙”◆推行的核心就是改變?nèi)恕敉菩械牟襟E和方法（大軍挺進(jìn)）◆調(diào)整組織，適配流程06.流程優(yōu)化：增加土地肥力，多產(chǎn)糧食◆對準(zhǔn)客戶，找準(zhǔn)優(yōu)化時機(jī)◆識別差距，優(yōu)化流程◆持續(xù)優(yōu)化，增加土地肥力03.流程建設(shè)：對準(zhǔn)客戶價值鏈建設(shè)業(yè)務(wù)流程◆

明確需求：對準(zhǔn)客戶，倒過來梳理流程需求◆梳理業(yè)績：沿著價值創(chuàng)造的路徑梳理業(yè)務(wù)◆設(shè)計(jì)流程：以終為始，六步設(shè)計(jì)流程◆發(fā)布流程：流程建設(shè)的最后一道關(guān)卡05.流程運(yùn)營：

“深淘灘，低作堰”

，讓流程高速行駛◆像高鐵一樣高速安全行駛◆流程績效管理，讓流程充滿活力◆持續(xù)運(yùn)營，逐步走向成熟01.流程定位：以客戶為中心，聚焦價值創(chuàng)造◆流程能力，是企業(yè)的價值創(chuàng)造能力◆認(rèn)識流程是用好流程的第一步◆流程是戰(zhàn)略的“執(zhí)行者”◆業(yè)務(wù)執(zhí)行的三駕馬車◆流程必備的九大要素◆流程認(rèn)知的八大典型誤區(qū)目錄

目錄章節(jié)◆流程能力，是企業(yè)的價值創(chuàng)造能力◆認(rèn)識流程是用好流程的第一步◆流程是戰(zhàn)略的“執(zhí)行者”◆業(yè)務(wù)執(zhí)行的三駕馬車◆流程必備的九大要素◆流程認(rèn)知的八大典型誤區(qū)流程定位：以客戶為中心，聚焦價值創(chuàng)造PART

01第一章HW將流程視為管理體系的核心，建立以客戶為中心、以生存為底線的“無生命”（無生命即不依賴人）價值創(chuàng)造體系，是一種

“以確定的規(guī)則來對抗結(jié)果不確定性”的機(jī)制。如果企業(yè)把流程放在錯誤的管理要素上，那么流程不但不能為

業(yè)務(wù)增值，反而拖企業(yè)的“后腿”。只有清晰把握流程的定位，才能用好流程，發(fā)揮流程的價值。

那我們要如何識別流程的價值洼地，賦能和增值業(yè)務(wù)？HW對流程

的價值定位，值得企業(yè)借鑒。

流程定位：以客戶為中心，聚焦價值創(chuàng)造HUAWEI?戰(zhàn)略處于企業(yè)由內(nèi)而外的選擇，是企業(yè)使命下的戰(zhàn)略方向選擇及戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，決定企業(yè)價值創(chuàng)造運(yùn)營體系的方向和目標(biāo)。

?HW認(rèn)為，為客戶服務(wù)是公司存在的唯一理由，是一切工作的出發(fā)點(diǎn)與歸宿。企業(yè)通過處于加工運(yùn)作核心地位的業(yè)務(wù)流程來實(shí)現(xiàn)為客戶服務(wù)。

如：?IPD（IntegratedProductDevelopment

，集成產(chǎn)品開發(fā)）流程?LTC（LeadToCash

，從線索到回款）流程?ITR（IssueToResolve

，從問題到解決）流程這些核心業(yè)務(wù)流程就是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)路徑。企業(yè)通過核心業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作，幫助客戶解決問題，為客戶創(chuàng)

造了價值，既實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值，業(yè)務(wù)增值又為企業(yè)創(chuàng)造了經(jīng)營業(yè)績的增長，整個過程詮釋了流程創(chuàng)造價值的路徑。在HW以客戶為中心的價值創(chuàng)造體系中，通過流程承接戰(zhàn)略，將客戶與績效緊密聯(lián)系起來，以流程為主線，構(gòu)建從客戶到客戶（端到端）的閉環(huán)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)為顧客創(chuàng)造價值，持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績效。

流程能力，是企業(yè)的價值創(chuàng)造能力戰(zhàn)略與運(yùn)營思想

丨戰(zhàn)略

丨指南

丨使命

丨政策

丨標(biāo)桿組織績效企業(yè)文化，變革和能力業(yè)務(wù)流程從需求產(chǎn)品上市-IPO

從線索到回款-ITC

從問題到解決-ITR戰(zhàn)略目標(biāo)

需求與渴望以客戶為中心的價值創(chuàng)造體系績效評價績效提升結(jié)果客戶滿意度流程活動

活動1

活動N

活動2活動關(guān)系認(rèn)識流程是用好流程的第一步●什么是業(yè)務(wù)流程？業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)是流程之“神”，流程是業(yè)務(wù)之“形”一項(xiàng)事物的發(fā)展順序/推進(jìn)過程，由一系列具有先后順序的活動構(gòu)成。指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)的活動集的統(tǒng)稱。管理大師邁克爾

·

哈默把業(yè)務(wù)流程定義為：把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動。案

方出

品

務(wù)

決

輸

產(chǎn)

服

解

◆

◆

◆指企業(yè)開展的商業(yè)活動。比如，銷售產(chǎn)品、提供服務(wù)、提供技術(shù)等。業(yè)務(wù)身處其中，流程表征其外，二者不可分割。料求息據(jù)源

物需信數(shù)資

◆

◆

◆

◆

◆邁克爾

·

哈默對業(yè)務(wù)流程的定義業(yè)務(wù)流程

流程顧客輸入

認(rèn)識流程是用好流程的第一步●HW如何定義業(yè)務(wù)流程？流程是為了實(shí)現(xiàn)客戶價值和企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，所形成的一套規(guī)范業(yè)務(wù)運(yùn)作的規(guī)則和機(jī)制。●什么是端到端？03資源最佳匹配流程，不僅包含路徑的選擇，也包含

支撐流程運(yùn)轉(zhuǎn)的組織和資源。流程所指的最佳經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，代表著流程運(yùn)行

所需的組織和資源的最優(yōu)匹配。流程即業(yè)務(wù)流程承載業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)沿著流程的路徑

運(yùn)行，本質(zhì)上流程是業(yè)務(wù)的管道，流

程應(yīng)反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)。流程路徑最佳最優(yōu)的流程集合了快速、高效、低成

本等因素。最佳經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的流程，是為客戶提供及時、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)和低成本服務(wù)的路徑，是最優(yōu)路徑，而非最

短路徑。端到端：體現(xiàn)客戶—企業(yè)—客戶的閉環(huán)，即從客戶端接收客戶需求，經(jīng)過企業(yè)流程運(yùn)作輸出，提供滿足客戶端需求的產(chǎn)品或服務(wù)。IPD流程是從市場客戶需求，到滿足客戶需求

的產(chǎn)品商品化上市的端到端產(chǎn)品/服務(wù)/解決方案開發(fā)及生命周期管理滿足客戶

需求接受客戶

需求客戶客戶技術(shù)/平臺開發(fā)需求管理

（市場信息）0102任務(wù)書開發(fā)端到端流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程運(yùn)作年度商業(yè)計(jì)劃

徹底性流程再造是指流程的重建。不是在原有流程基礎(chǔ)上的優(yōu)化，

而是拋棄原有流程、組織結(jié)構(gòu)帶來的影響，創(chuàng)造全新流程的過程。◆

顯著性流程再造，是一種革命性的流程建設(shè)?！舨皇亲非罅鞒绦》鹊膬?yōu)化改進(jìn)，而是原有流程的推翻重構(gòu)；

◆不是追求流程在原有基礎(chǔ)上的小幅提升，不是追求諸如10%的效率提升/成本降低，而是取得更顯著的效果和收益。流程流程是流程再造過程中的關(guān)鍵，但大多數(shù)企業(yè)管理者以結(jié)果為導(dǎo)向，只專注結(jié)果，而不關(guān)注流程的運(yùn)行過程。作為企業(yè)的管理者，必須保障過程的準(zhǔn)確，至少要為執(zhí)行過程的準(zhǔn)確、及時和高質(zhì)量輸出提供保障機(jī)制。根本性要開展流程再造，必須從根本上思考：流程再造的原因及改變。企業(yè)只有從根本上考慮，才能拋開原有的業(yè)務(wù)流程規(guī)則和假設(shè)限制，才能從根本上建立解決問題的流程。

認(rèn)識流程是用好流程的第一步●什么是流程管理？覆蓋流程全生命周期，包括流程規(guī)劃、流程建設(shè)、

流程運(yùn)營、流程推行和持續(xù)的流程優(yōu)化。企業(yè)只有建立系統(tǒng)化的流程運(yùn)營體系，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)的價值創(chuàng)造。以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，

把知識、技術(shù)、工具和技能，用于持續(xù)提高組織業(yè)務(wù)績效的系統(tǒng)化方法。當(dāng)原有的流程不適合業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，不能給企業(yè)業(yè)務(wù)帶來賦能和增值時，企業(yè)需要摒棄舊有的流程體系，開展流程再造?！袷裁词橇鞒淘僭欤俊鞒淘僭斓乃膫€關(guān)鍵0201戰(zhàn)略與流程的關(guān)系戰(zhàn)略定位：定位客戶，客戶是誰，企業(yè)為客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)是什么。如：HW聚焦ICT（InformationCommunicationsTechnology

，信息通信技術(shù)）管道戰(zhàn)略，為客戶提供“云、管、邊、端”產(chǎn)品（云計(jì)算和云存儲、接入網(wǎng)產(chǎn)品、終端產(chǎn)品、邊緣計(jì)算產(chǎn)品）、服務(wù)和解決方案；戰(zhàn)略取舍：企業(yè)要在“做什么”和“不做什么”上做出取舍。如：2011年，HW砍掉大量的定制機(jī)型，聚焦智能手機(jī)，在智能手機(jī)領(lǐng)域推出了Mate和P兩大系列產(chǎn)品，獲得市場和消費(fèi)者的青睞。HW2019年的年報顯示，其終端營收為4673.04億元，占HW整體營收的54.4%。戰(zhàn)略匹配：即戰(zhàn)略定位之后，企業(yè)匹配戰(zhàn)略資源。如：HW的針尖戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略聚焦。HW堅(jiān)定不移，28年只對準(zhǔn)通信領(lǐng)域這個“城墻口”沖鋒，幾十人的時候如此進(jìn)攻，現(xiàn)在十幾萬人還是對著這個“城墻口”沖鋒。這就是HW密集型炮火、飽和攻擊的戰(zhàn)略聚焦。流程是戰(zhàn)略的“執(zhí)行者”●戰(zhàn)略與流程：戰(zhàn)略選擇決定業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定業(yè)務(wù)流程HW在戰(zhàn)略和流程上的定位極為經(jīng)典—戰(zhàn)略就是做正確的事，流程是正確地做事。即戰(zhàn)略是選擇要做的事，流程是正確執(zhí)行戰(zhàn)略。正確地做事

業(yè)務(wù)流程

戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)流程

業(yè)務(wù)流程

流程定位客戶是誰？產(chǎn)品/服務(wù)是什么？匹配為達(dá)成戰(zhàn)略，匹配

的資源是什么？●什么是戰(zhàn)略？—邁克爾

·波特的戰(zhàn)略理論邁克

爾·波

特戰(zhàn)略

理論取舍取什么？

舍什么？做正確的事績效制訂計(jì)劃：要想正確做事，要謀定而后動。工作計(jì)劃又分為主計(jì)劃和支撐計(jì)劃。主計(jì)劃明確了整個項(xiàng)目的里程碑節(jié)點(diǎn)。支撐計(jì)劃明確各職能線的支持時間點(diǎn)：各職能組織什么時間介入，什么時間實(shí)施，什么時間與主計(jì)劃集成等。計(jì)劃是保障“正確地做事”的首要條件，計(jì)劃中的里程碑和關(guān)鍵時間節(jié)點(diǎn)，被固定在流程的不同階段和控制點(diǎn)上，與業(yè)務(wù)相關(guān)的資源，通過流程來執(zhí)行和監(jiān)控計(jì)劃。階段性檢查：正確做事要關(guān)注過程的正確性。業(yè)務(wù)在流程的管道中運(yùn)行，根據(jù)業(yè)務(wù)流程的總結(jié)，把業(yè)務(wù)劃分為不同的階段，不同的階段對應(yīng)不同的階段結(jié)果輸出。通過階段性的業(yè)務(wù)或技術(shù)決策評審點(diǎn)，來保障階段性交付的正確性。成果集成：正確做事不僅要關(guān)注過程，還須以結(jié)果為導(dǎo)向，流程的效能就是要保障過程和結(jié)果。正確做事，并非獨(dú)自完成工作就算正確，各部分獨(dú)立完成之后還要確保能夠“組裝”成一個整體，不能“組裝”在一起，不能為最終的結(jié)果集成的流程都是失敗的流程?？偨Y(jié)復(fù)盤：正確做事要關(guān)注過程的正確性。企業(yè)不能認(rèn)為正確的流程是固化、靜止不變的流程。隨著企業(yè)運(yùn)營能力的提升，正確做事的標(biāo)準(zhǔn)將不斷被刷新。只有總結(jié)、

復(fù)盤，企業(yè)流程才能不斷地緊貼業(yè)務(wù)，賦能業(yè)務(wù)。從經(jīng)營角度看，企業(yè)通過戰(zhàn)略管理流程管理公司戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理流程包括：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)

流程是戰(zhàn)略的“執(zhí)行者”●流程：正確做事在HW，一次性把事情做好的核心邏輯就是流程。略評估四個階段。戰(zhàn)略規(guī)劃從洞察市場趨勢開始，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)；年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算，解碼戰(zhàn)略，適配資源，確保短

期計(jì)劃的資源配給；執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)確?！白龅玫健?/p>

，重在以結(jié)果為導(dǎo)向，執(zhí)行落地；業(yè)績與管理體系評估在于閉環(huán)總結(jié)，05正確地把客戶的問題解決掉的流程——ITR流程。把正確戰(zhàn)略下規(guī)劃的產(chǎn)品做出來的流程——IPD流程；

正確地把客戶需要的產(chǎn)品賣給客戶的流程——LTC流程；總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，反思問題，持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略與資源管理體系。明確目標(biāo)：正確做事，首先須明確“事”的目標(biāo)。01030204●正確做事的步驟◆流程是組織的做事規(guī)則流程的本質(zhì)是業(yè)務(wù)，即業(yè)務(wù)通過流程的管道創(chuàng)造價值。HW認(rèn)為，這是最優(yōu)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式。組織可獲得最大化的投入產(chǎn)出比。口通過流程明確對應(yīng)組織和團(tuán)隊(duì)的能力。口流程把不同的組織協(xié)同起來。通過端到端的流程，打破組織的“部門墻”

，實(shí)現(xiàn)從客戶到客戶的貫通。口流程提升組織整體業(yè)績。利用流程這一最佳經(jīng)驗(yàn)總結(jié)做事，

只要遵從流程的規(guī)則和要求做事，團(tuán)隊(duì)就能獲得更好的成績?！袅鞒绦枰M織才能運(yùn)轉(zhuǎn)二者不可分割，是企業(yè)經(jīng)營的有機(jī)整體。口高階流程業(yè)務(wù)邏輯層流程與組織的關(guān)系，表現(xiàn)為通過組織運(yùn)作流程，發(fā)揮流程價值?？诘碗A流程（流程執(zhí)行層面）中，流程通過流程角色運(yùn)作流程，以發(fā)揮流程的價值創(chuàng)造過程。在具體流程活動的執(zhí)行層面，能看到的只有顯性的流程角色，流程角色與崗位對應(yīng)，崗位又身處組織?！袅鞒烫嵘M織整體效率HW每年開展流程變革，優(yōu)化流程，以適配業(yè)務(wù)的發(fā)展。變革的最終目的是要把業(yè)務(wù)做好，以獲得更高的客戶滿意度和最優(yōu)的投資收入比。持續(xù)的變革也帶來了一種隱性收益——流程運(yùn)行的能力提升，

即組織通過運(yùn)作流程、總結(jié)和復(fù)盤，調(diào)整和優(yōu)化流程，使流程

的價值創(chuàng)造能力更進(jìn)一步。流IT

織業(yè)務(wù)執(zhí)行的三駕馬車●業(yè)務(wù)執(zhí)行的三駕馬車：流程與組織的關(guān)系IPD流程與組織對應(yīng)關(guān)系

流程通過流程角色與組織對應(yīng)程組流程與IT的關(guān)系信息/數(shù)字化建設(shè)IT系統(tǒng)信息/數(shù)字化系統(tǒng)先“僵化”

，后優(yōu)化，再“固化”◆IT系統(tǒng)是流程運(yùn)作的“高速公路”通過IT系統(tǒng)的固化，用系統(tǒng)代替人的部分操作，提升了流程的運(yùn)營效率。減少了流程的無效等待時間，提高了流程運(yùn)行效率?！袅鞒淌荌T信息化建設(shè)的輸入來源在IT信息化建設(shè)中，抓住了流程就抓住了業(yè)務(wù)。系統(tǒng)架構(gòu)是IT信息化系統(tǒng)建設(shè)的頂層設(shè)計(jì)?？谝迩鍢I(yè)務(wù)架構(gòu)，而流程架構(gòu)體現(xiàn)了業(yè)務(wù)架構(gòu)和邏輯，可直接作為

IT信息化系統(tǒng)架構(gòu)的輸入。業(yè)務(wù)架構(gòu)也是構(gòu)建信息架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)的首要條件?？诟鲗蛹墭I(yè)務(wù)流程為IT信息化系統(tǒng)提供了具體的流程固化的詳細(xì)要求。◆IT系統(tǒng)固化流程，防止“變形”把流程固化到IT系統(tǒng)，即使不同業(yè)務(wù)運(yùn)營者有著不同的流程習(xí)慣，

也不會導(dǎo)致流程出現(xiàn)偏差?！鬒T系統(tǒng)助力流程管理有IT系統(tǒng)的幫助，流程更加顯性和直觀，所有流程運(yùn)行的狀態(tài)、

處理的記錄和時間，以及流程過程的輸入和輸出信息都保存在IT系統(tǒng)中，更有利于企業(yè)評估流程的效率、成本和質(zhì)量?！鬒T系統(tǒng)沉淀流程資產(chǎn)流程運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)和信息資產(chǎn)，如果沒有一套系統(tǒng)來收集和管理，這些資產(chǎn)就會丟失。若數(shù)據(jù)和信息資產(chǎn)丟失，就無法利用這些數(shù)據(jù)和信息資產(chǎn)為企業(yè)經(jīng)營提供決策輔助。業(yè)務(wù)執(zhí)行的三駕馬車●業(yè)務(wù)執(zhí)行的三駕馬車：流程與IT的關(guān)系：相互結(jié)合，共同作用流程組織IT業(yè)務(wù)流程流程優(yōu)化管理流程體系建設(shè)更好的數(shù)據(jù)更好的流程要素二：流程輸入(Input)流程為實(shí)現(xiàn)客戶價值創(chuàng)造，輸出所需要的輸入內(nèi)容，包括：實(shí)物內(nèi)容：如采購回來的產(chǎn)品、提供給生產(chǎn)的原材料、要發(fā)貨的貨物等；信息內(nèi)容：如客戶訂單信息、采購信息、客戶需求信息、收付款信息等；

人員內(nèi)容：如面試名單、人才培養(yǎng)名單、待接待客戶名單等。流程輸入是一個/多個內(nèi)容的組合：口物流發(fā)貨流程的輸入：收貨人（誰收貨）+目的信息+待發(fā)貨物品口銷售流程的輸入：客戶信息（誰需要）+客戶采購意向/需求口售后服務(wù)流程的輸入：客戶信息（誰使用）+產(chǎn)品問題/技術(shù)咨詢口付款流程的輸入：收款方賬號信息（誰收款）+資金金額要素一：流程供應(yīng)者(Supplier)為流程提供輸入的對象，任何流程

都需要提供者提供輸入對象。在端到端的業(yè)務(wù)流程中，流程輸入來源于流程的客戶，即從客戶中來到客戶中去。

流程必備的九大要素

要素三：流程活動(Activities)流程運(yùn)行的過程，是業(yè)務(wù)實(shí)施的具

體動作，是流程對輸入的各種“加

工”動作的統(tǒng)稱?？诹鞒虡I(yè)務(wù)屬性不同，流程活動類

型自然不同?？诹鞒痰膶蛹壊煌?，流程活動動作

呈現(xiàn)不同。要素四：活動關(guān)系(logic)為達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，流程通過流程活動關(guān)系把流程活動連接起來，構(gòu)成一系列有邏輯順序和關(guān)聯(lián)關(guān)系的業(yè)務(wù)加工活動：口先后關(guān)系：一個流程活動的輸出是另一個流程活動的輸入?？诓⑿嘘P(guān)系：指兩個活動可以同時開展?？谶x擇關(guān)系：根據(jù)當(dāng)前活動的輸出結(jié)果，選擇下一步的活動?？诮M合關(guān)系：指多個活動的輸出決定下一個活動的輸出。

流程必備的九大要素

要素五：流程輸出(Output)完成部分流程活動或所有流程活動的輸出結(jié)果，包含流程活動輸出、過程結(jié)果輸出

和最終結(jié)果輸出。口流程活動輸出：即流程中的關(guān)鍵動作的輸出?？谶^程結(jié)果輸出：在未直接面向客戶的流程中，流程輸出是對流程輸入的加工結(jié)果?？谧罱K結(jié)果輸出：在端到端業(yè)務(wù)流程中，流程的最終輸出是滿足客戶需求的產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案。要素六：流程客戶(Customer)流程服務(wù)的對象，任何流程的最終輸

出結(jié)果都提供給流程客戶。在HW，“下一道工序就是客戶”是界定流程客戶的經(jīng)典總結(jié)?？谕獠靠蛻簦杭雌髽I(yè)的客戶，端到端

流程的最終客戶?？诳蛻簦憾说蕉肆鞒痰耐獠靠蛻?/p>

才是企業(yè)真正的客戶，但并非所有流程都是一條直線從客戶直接貫通到客

戶。在端到端流程中間有很多流程，也就產(chǎn)生了很多客戶。要素七：流程目標(biāo)和范圍(Scope)指流程的使用范圍和邊界。流程目標(biāo)要回答流程是用來解決什么問題的。不同流程有其不同的目標(biāo)和范圍?？贛TL（MarketToLead

，市場到線索）流程：從細(xì)分市

場中找到關(guān)鍵客戶商業(yè)線索?？贚TC（LeadsToCash

，從線索到回款）流程：從市場的線索中找到機(jī)會，發(fā)掘商機(jī)，簽訂合同，履行合同，完成合同回款?？贗PD（IntegratedProductDevelopment

，集成產(chǎn)品開發(fā)）：從市場所需的產(chǎn)品需求到開發(fā)設(shè)計(jì)滿足客戶需求的產(chǎn)品?？贗SC（IntegratedSupplyChain

，集成供應(yīng)鏈）流程：把

滿足市場需求的產(chǎn)品制造出來?？贗TR（IssueToResolve

，從問題到解決）流程：為客戶解決產(chǎn)品使用上遇到的問題和困難，服務(wù)好客戶。要素八：關(guān)鍵控制點(diǎn)(KCP)在業(yè)務(wù)流程中對流程輸出產(chǎn)生關(guān)鍵影響的流程活動環(huán)節(jié)，是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)流程目標(biāo)、保證流程正確輸出、降低流程重大風(fēng)險，而采取的控制性流程活動。

口階段性檢查點(diǎn)：具有里程碑意義的代表性節(jié)點(diǎn)，即是業(yè)務(wù)場景的必經(jīng)旅程，

只有完成該旅程節(jié)點(diǎn)，才能前往下一個旅程節(jié)點(diǎn)?？跊Q策控制：是在業(yè)務(wù)整體目標(biāo)和規(guī)劃下，對關(guān)鍵執(zhí)行過程的決策。業(yè)務(wù)控制點(diǎn)：從整體投資回報的角度來評估，以最小的成本獲得最大的收益，

這個控制點(diǎn)就是業(yè)務(wù)決策控制點(diǎn)，是基于投資回報率的業(yè)務(wù)決策。技術(shù)控制點(diǎn)：從技術(shù)/專業(yè)的層面上來評估優(yōu)劣選擇的方式，就是技術(shù)決策。

流程必備的九大要素

要素九：流程責(zé)任人(Owner)流程責(zé)任人是流程的核心因素，流程必須有一個對流程端到端負(fù)責(zé)的，稱之為業(yè)務(wù)流程責(zé)任人(BusinessProcessOwner,BPO)。序號角色名稱角色職責(zé)1流程端到端負(fù)責(zé)人對端到端過程負(fù)責(zé)，對業(yè)務(wù)流程業(yè)績負(fù)責(zé)2流程變革負(fù)責(zé)人流程變革管理、架構(gòu)設(shè)計(jì)和流程改進(jìn)；設(shè)定、評估和分析流程績效指標(biāo)；

建立流程測評系統(tǒng)3流程教練承擔(dān)流程教練角色，對流程運(yùn)用過程進(jìn)行輔導(dǎo)；處理例外事件和流程問題；解決流程運(yùn)行沖突4流程接口人協(xié)調(diào)流程與相關(guān)流程的關(guān)聯(lián)和界面；流程客戶的接口人HW深諳流程責(zé)任人的重要性，專門建立了流程責(zé)任制，以保障業(yè)務(wù)流程的端到端貫通。HW的流程責(zé)任制采用分層分級的方式，不同層級的人對應(yīng)不同責(zé)任要求，分為：◆GPO（GlobalProcessOwner

，全球流程責(zé)任人）◆BPO（BusinessProcessOwner

，業(yè)務(wù)流程責(zé)任人）◆BUPO（BusinessUnitProcesOwner

，業(yè)務(wù)單元流程責(zé)任人）/RPO（Region

ProcessOwner

，區(qū)域流程責(zé)任人）◆CPO（CountryProcessOwner

，國家流程責(zé)任人）/PLPO（ProduceLine

ProcessOwner

，產(chǎn)品線流程責(zé)任人）流程必備的九大要素●要素九：流程責(zé)任人-承擔(dān)的四種角色BUPO/RPOCPO/PLPO流程責(zé)任分層授權(quán)BPOGPO

流程認(rèn)識的八大典型誤區(qū)典型誤區(qū)一：管理只能靠人，流程沒有用HW認(rèn)為，職業(yè)化管理指的是解決企業(yè)問題要靠“法治”而非“人治”

，“法治”就是基于流程管理體系來調(diào)集人力資源。實(shí)際上，流程管理是業(yè)務(wù)（事）牽引組織的過程：由業(yè)務(wù)（事）來明確對人的能力要求，再根據(jù)能力要求來匹配人。面對業(yè)務(wù)（事情）過于復(fù)雜的情況，企業(yè)應(yīng)該把解決管理問題的突破口放在降低業(yè)務(wù)（事）的復(fù)雜度上，而不是僅在人上下功夫。一旦業(yè)務(wù)理順了，用流程管理起來，問題就迎刃而解。典型誤區(qū)三：流程就是工作流程或SOP任務(wù)SOP(StandardOperatingProcedure,

SOP)屬于活動層面的低階流程，即每一項(xiàng)特定活動要采取的動作和步驟。很多人認(rèn)為，流

程就是工作流程，流程就是SOP

，這是一種典型誤區(qū)。工作流程是針對工作任務(wù)的流程，是指參與完成一個工作任務(wù)或目標(biāo)的各個環(huán)節(jié)，按照一定的工作流程定義和協(xié)調(diào)安排，以達(dá)到統(tǒng)一的管理和效益。SOP是針對工作任務(wù)中的某些活動制定的標(biāo)準(zhǔn)操作程序。典型誤區(qū)二：流程固化、教條、不靈活，限制創(chuàng)新一部分企業(yè)認(rèn)為流程就是固化的產(chǎn)物。固化，即把成熟的業(yè)務(wù)固

定在流程中，將業(yè)務(wù)按照固定的流程運(yùn)作。只能用于成熟業(yè)務(wù)，

而不能支撐創(chuàng)新，這是典型的流程誤區(qū)。在HW，任何創(chuàng)新都是有成本的，但創(chuàng)新歸根結(jié)底必須以客戶為

中心，實(shí)現(xiàn)商業(yè)價值。把為客戶提供的產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新融入流

程里，是創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。流程能發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化和固化的作用，也能助力創(chuàng)新。典型誤區(qū)四：流程的作用僅在于對人、財(cái)、物的管控一部分企業(yè)認(rèn)為流程的作用僅在于管控，流程只用于對人、財(cái)、物的管控。比如資金審批、費(fèi)用審批、采購審批、人事類審批等。這是對流程應(yīng)用范圍理解不足的典型誤區(qū)。流程的作用并非僅用于管控，其更大的作用在于驅(qū)動業(yè)績的增長。管控流程存在的目的也是服務(wù)和支持業(yè)務(wù)，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，而不

是先把業(yè)務(wù)停下來，只做管控。

流程認(rèn)識的八大典型誤區(qū)典型誤區(qū)五：流程建設(shè)只是業(yè)務(wù)流的顯性化一旦企業(yè)的業(yè)務(wù)模式（商業(yè)模式）確定，企業(yè)的業(yè)務(wù)流（指商業(yè)

活動中，交易雙方交換和傳遞信息或物品的過程）就自然確定了。很多企業(yè)認(rèn)為，流程只不過是業(yè)務(wù)流的顯性化。流程建設(shè)只需把業(yè)務(wù)流整理成流程文件、流程視圖就可以了。這是一種誤區(qū)。僅顯性化流程的做法存在兩個弊端：僅基于顯性化業(yè)務(wù)流，忽略企業(yè)戰(zhàn)略。僅基于業(yè)務(wù)流的顯性化，忽略了流程的優(yōu)劣典型誤區(qū)七：沒有IT系統(tǒng)的固化，流程就不能落地沒有IT系統(tǒng)的固化，流程將無法落地—這也是一種典型誤區(qū)。流程的落地執(zhí)行，并非只有IT固化這一種路徑。流程是否要IT化，

要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營實(shí)際出發(fā)，以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，權(quán)衡利弊，以高效、靈活和務(wù)實(shí)為目的，才是流程落地良策。盡管IT系統(tǒng)在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮了重要作用，但企業(yè)過分依賴IT系統(tǒng)會導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的優(yōu)劣性被掩蓋。典型誤區(qū)六：流程建設(shè)是流程部門的事，與業(yè)務(wù)

部門無關(guān)一部分企業(yè)的業(yè)務(wù)管理者認(rèn)為，業(yè)務(wù)部門只負(fù)責(zé)打仗，建流程都是流程管理部門/職能管理部門的事，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)。這是典型的流程誤區(qū)。業(yè)務(wù)與流程，形影相隨，一表一里。在企業(yè)流程建設(shè)過程中，流程管理部門必須承擔(dān)流程管理的職責(zé)，業(yè)務(wù)部門必須是流程建設(shè)的主要責(zé)任人。企業(yè)才能建設(shè)統(tǒng)一的流程運(yùn)作體系，流程才能適配業(yè)務(wù)，賦能業(yè)務(wù)，促進(jìn)業(yè)績增長。典型誤區(qū)八：大企業(yè)才需要流程，小企業(yè)不需要企業(yè)是否需要流程，并非完全取決于企業(yè)的大小，而是跟企業(yè)的業(yè)

務(wù)息息相關(guān)。流程的優(yōu)點(diǎn)：口能有效控制風(fēng)險，有助于企業(yè)業(yè)務(wù)的管理，保障業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行，控制準(zhǔn)入條件，把控過程關(guān)鍵點(diǎn)，起到了降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的效果。

口是新員工的成長利器。企業(yè)將業(yè)務(wù)顯性化，將業(yè)務(wù)開展經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的流程，不僅讓新員工能夠快速進(jìn)入角色，同時業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)得以傳承?！袅鞒桃?guī)劃的四大觸發(fā)機(jī)制◆流程規(guī)劃的目標(biāo)與原則◆

“一梳三分”的端到端流程架構(gòu)

第二章流程規(guī)劃：主干穩(wěn)定，末端靈活PART

02HUAWEI不謀萬世者，不足以謀一時；不謀全局者，不足以謀一域。流程規(guī)劃是構(gòu)建企業(yè)最佳實(shí)踐的“謀”

，所謂謀定而后動，一個好的規(guī)劃是成功的一半。流程規(guī)劃本質(zhì)是解決流程為什么做、做什么和怎么做的問題，是流程建設(shè)、推行、運(yùn)營和優(yōu)化的根基。流程規(guī)劃，是基于業(yè)務(wù)的系統(tǒng)化布局。缺少流程規(guī)劃的企業(yè)，在流程建設(shè)中常處于被動局面：頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，常以一種打補(bǔ)丁式的方式來建設(shè)流程。與很多企業(yè)不同的是，HW架構(gòu)了“主干穩(wěn)定，末端靈活”的流程系統(tǒng)，通過在流程架構(gòu)上的持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)，鑄就了世界領(lǐng)先的流程化運(yùn)營體系；把監(jiān)督、內(nèi)控、合規(guī)、信息化、數(shù)字化系統(tǒng)地集成在流程化的運(yùn)營體系之上，值得其他企業(yè)借鑒。流程規(guī)劃：主干穩(wěn)定，末端靈活戰(zhàn)略變化引起流程變化第二個觸發(fā)條件是戰(zhàn)略調(diào)整的需求（戰(zhàn)略觸發(fā)）。戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營組織活動的風(fēng)向標(biāo)，一切經(jīng)營管理活動和管理資源都與戰(zhàn)略緊密相關(guān)，流程也不例外。當(dāng)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，對應(yīng)的流程、組織和相關(guān)資源必須做出對應(yīng)調(diào)整，才能保障戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。業(yè)務(wù)變化引起流程變化第三個觸發(fā)機(jī)制是業(yè)務(wù)變化的需求（業(yè)務(wù)觸發(fā)）。當(dāng)業(yè)務(wù)模式發(fā)生變化時，應(yīng)調(diào)整流程規(guī)劃。業(yè)務(wù)變化通常受兩個因素的影響：口外部因素：客戶：業(yè)務(wù)模式發(fā)生調(diào)整，企業(yè)流程就要跟著客戶的變化做出調(diào)整。供應(yīng)商：變化包含生產(chǎn)方式、物流配送方式等?？谝蛩兀浩髽I(yè)，尤其是當(dāng)經(jīng)營不能滿足企業(yè)的期望時，如提升效率、降低成本、縮短業(yè)務(wù)運(yùn)作周期等。這類期望通常是產(chǎn)生流程變革的主要原因，因?yàn)楝F(xiàn)狀與結(jié)果期望之間產(chǎn)生了差距。組織變化引起流程變化第四個觸發(fā)機(jī)制是組織需求（組織觸發(fā)）。流程與組織的關(guān)系，在具備流程的企業(yè)，根本邏輯在于流程決定組織。流程化的組織建設(shè)，是沿著業(yè)務(wù)流程的路徑適配組織，讓組織驅(qū)動流程運(yùn)轉(zhuǎn)，從而最終走向無為而治。流程規(guī)劃的四大觸發(fā)機(jī)制客戶界面的需求引起流程變化第一個觸發(fā)條件是客戶需求（客戶觸發(fā)）。企業(yè)經(jīng)營的目的是為客戶服務(wù)。流程規(guī)劃的觸發(fā)來源于外部的客戶需求，這種觸發(fā)條件最容易獲得企業(yè)足夠的重視。如HW基于“鐵三角”運(yùn)作模式的LTC流程規(guī)劃就是來源于最直接的客戶滿意度。便宜（Cheap）口客戶接觸點(diǎn)少：客戶與企業(yè)的接觸點(diǎn)的多寡，是客

戶最直接的滿意度體驗(yàn)，接觸點(diǎn)越少，體驗(yàn)感越好?？诹鞒毯唵我子茫喝魏萎a(chǎn)品，只有做到足夠簡單，才具備普適性，流程也不例外。口靈活適配：根據(jù)業(yè)務(wù)和資源的情況靈活地適配。更

能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。即追求客戶獲得的產(chǎn)品和服務(wù)相對于競爭對手更快，速度不是單一維度的快，而是發(fā)揮整體維度的速度優(yōu)勢?？诹鞒探ㄔO(shè)的路徑要最短；口流程背后的資源要跟得上，即匹配最佳的資源，如人力資源、IT系統(tǒng)支撐等。向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶需求，且質(zhì)量好。

口流程建設(shè)應(yīng)沿著客戶價值鏈進(jìn)行，對準(zhǔn)客戶價值

創(chuàng)造場景。口流程最終輸出的產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案，滿足客

戶的要求。口企業(yè)建設(shè)基于“一次把事情做對”流程運(yùn)行體系。即業(yè)務(wù)流程的運(yùn)營結(jié)果是要為客戶提供“低成本”

的產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案。低成本并非只是產(chǎn)品、

服務(wù)或解決方案價格低，而是當(dāng)客戶在使用企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案時，客戶獲得的整個生

命周期的成本最低。對準(zhǔn)客戶的流程建設(shè)需求流程規(guī)劃的目標(biāo)與原則●流程規(guī)劃建設(shè)的四大目標(biāo)正確（Right）容易（Easy）快速（Fast）主干穩(wěn)定，末端靈活為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體協(xié)同作戰(zhàn)，流程架構(gòu)的主干設(shè)計(jì)應(yīng)滿足清晰、統(tǒng)一的架構(gòu)模式?？谇逦毫鞒碳軜?gòu)的主干穩(wěn)定對應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略，在企業(yè)戰(zhàn)略末端產(chǎn)生重大變化的情況下，流程的主干應(yīng)保持與戰(zhàn)略對應(yīng)，且不單獨(dú)變化；口統(tǒng)一：流程架構(gòu)高度提煉，統(tǒng)一描述企業(yè)整體的經(jīng)營業(yè)務(wù)，即使在集團(tuán)化運(yùn)作的企業(yè)中也仍然能將企業(yè)價值創(chuàng)造過程包含在內(nèi)?？谀┒遂`活配置：即末端根據(jù)業(yè)務(wù)和資源特點(diǎn)采用末端組織自行定義的方式進(jìn)行。自頂而下，避免遺漏流程架構(gòu)的關(guān)鍵在于反映企業(yè)的整體業(yè)務(wù)全局。在設(shè)計(jì)流程架構(gòu)時，應(yīng)遵循以自上而下為主，自下而上為輔的架構(gòu)方式，全面覆蓋企業(yè)的核心流程?？谧陨隙碌卦O(shè)計(jì)流程架構(gòu)，即從全面到局部；口自下而上驗(yàn)證流程的完整性。兩者相互結(jié)合，主次分明，相互補(bǔ)充，才能避免設(shè)計(jì)流程的遺漏。以客戶為中心，反映端到端業(yè)務(wù)首要原則是圍繞為客戶創(chuàng)造價值的焦點(diǎn)，讓規(guī)劃設(shè)計(jì)的流程架構(gòu)始終圍繞客戶，聚焦企業(yè)端到端價值創(chuàng)造的價值鏈，對準(zhǔn)客戶需求，形成從客戶到客戶的閉環(huán)，即以客戶為中心。

流程規(guī)劃的目標(biāo)與原則●流程規(guī)劃的六大原則流程規(guī)劃的

六大原則簡單易懂口用簡單直白的架構(gòu)語言來描述流程架構(gòu)，如采用框圖、箭頭及通俗易懂的文字表達(dá)；口邏輯結(jié)構(gòu)清晰，比如，先后關(guān)系、并列關(guān)系及遞進(jìn)關(guān)系等；口語言表達(dá)要精練，且不需要解釋和翻譯。追求整體最優(yōu)，而非局部最優(yōu)流程規(guī)劃的優(yōu)劣，不但影響流程建設(shè)、流程管理和流程優(yōu)化的難易程度，還會影響流程效率。只有滿足企業(yè)整體資源要素的均衡配置，才是流程整體最優(yōu)的最佳保障。流程規(guī)劃是整體最優(yōu)的資源布局，而非局部最優(yōu)。反映業(yè)務(wù)對應(yīng)的組織能力作為整體作戰(zhàn)布局的流程架構(gòu)，需要企業(yè)全體組織縱向聯(lián)動，橫向協(xié)同。在流程架構(gòu)中要明確企業(yè)各組織在流程架構(gòu)中的位置、組織對應(yīng)支撐的業(yè)務(wù)流程和組織與組

織之間的業(yè)務(wù)流程關(guān)系。流程規(guī)劃的目標(biāo)與原則●流程規(guī)劃的六大原則流程規(guī)劃的

六大原則產(chǎn)業(yè)價值鏈當(dāng)把企業(yè)價值鏈置于產(chǎn)業(yè)價值鏈中時，企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)價值鏈的上下游關(guān)系中，企業(yè)價值鏈的輸入源于上游供應(yīng)商，經(jīng)過企業(yè)價值鏈的創(chuàng)造，將產(chǎn)品/服務(wù)通過下一環(huán)節(jié)的營銷渠道價值鏈，提供給下游客戶價值鏈，完成企業(yè)價值創(chuàng)造過程，產(chǎn)業(yè)價值鏈的各環(huán)節(jié)：口上游供應(yīng)商價值鏈：提供企業(yè)經(jīng)營的原料?？谄髽I(yè)價值鏈：從事生產(chǎn)經(jīng)營活動、諸如面粉生產(chǎn)、電信解決方案設(shè)計(jì)，維修服務(wù)等?？谙掠螤I銷渠道價值鏈：建立營銷渠道，連接企業(yè)與客戶；諸如成品宣傳、銷售、推廣等營銷活動?？诳蛻魞r值鏈：客戶從企業(yè)購買產(chǎn)品/服務(wù)，并將其進(jìn)行二次加工或集合成自己的產(chǎn)品/服務(wù)，再提供給客戶，從中創(chuàng)造價值的過程。供應(yīng)商價值鏈

企業(yè)價值鏈

營銷渠道價值鏈步驟三流程分層架構(gòu)步驟二流程分類架構(gòu)步驟四流程分級架構(gòu)“一梳三分”的端到端流程架構(gòu)客戶價值鏈步驟一梳理

價值鏈企業(yè)價值鏈通過一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程：口基本活動：由企業(yè)為客戶提供的產(chǎn)品或服務(wù)的原材料采購、加工、物流、銷售和售后服務(wù)等直接活動構(gòu)成，在價值鏈中，它們是直接創(chuàng)造價值的活動?？谥С只顒樱杭粗С稚a(chǎn)經(jīng)營的支持性活動，包括人力資源管理、團(tuán)隊(duì)管理、研究與開發(fā)（非生產(chǎn)）和采購管理。邊際利潤進(jìn)料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售售后服務(wù)基本活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）人力資源管理研究與開發(fā)采購步驟一梳理價值鏈步驟三流程分層架構(gòu)步驟二流程分類架構(gòu)步驟四流程分級架構(gòu)“一梳三分”的端到端流程架構(gòu)支持性活動流程價值鏈在企業(yè)，企業(yè)增值的核心業(yè)務(wù)是生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的活動，即波特價值鏈中的基本活動，如材料供應(yīng)、成品開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)行（對于服務(wù)型企業(yè)而言，生產(chǎn)為企業(yè)創(chuàng)造價值的服務(wù)）、成品儲運(yùn)、市場營銷和售后服務(wù)。這些活動是企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)，這一系列創(chuàng)造價值的流程被稱為流程價值鏈。步驟一梳理價值鏈企業(yè)價值鏈

營銷渠道價值鏈步驟三流程分層架構(gòu)步驟二流程分類架構(gòu)步驟四流程分級架構(gòu)產(chǎn)業(yè)價值鏈企業(yè)價值鏈流程價值鏈“一梳三分”的端到端流程架構(gòu)加工

組裝物料準(zhǔn)備供應(yīng)商價值鏈客戶價值鏈銷售包裝入庫物料

采購售后

服務(wù)研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)如何體現(xiàn)“以客戶為中心的端到端”

，建立從客戶到客戶的端到端呢？口從客戶中來：客戶的需求和痛點(diǎn)?？诘娇蛻糁腥ィ簽榭蛻籼峁﹩栴}的解決方案。流程價值鏈?zhǔn)且幌盗卸说蕉藶榭蛻魟?chuàng)造價值的活動集合，企業(yè)通過價值流為客戶和企業(yè)創(chuàng)造有價值的輸出結(jié)果。到客戶中去企業(yè)價值鏈

營銷渠道價值鏈

客戶價值鏈步驟一梳理價值鏈步驟三流程分層架構(gòu)步驟二流程分類架構(gòu)步驟四流程分級架構(gòu)“一梳三分”的端到端流程架構(gòu)從客戶中來企業(yè)價值鏈的端到端供應(yīng)商價值鏈產(chǎn)業(yè)價值鏈1制定愿景與戰(zhàn)略2開發(fā)管理產(chǎn)品和服務(wù)3市場營銷產(chǎn)品和服務(wù)4管理供應(yīng)鏈及成品5

支付服務(wù)6管理客戶服務(wù)7開發(fā)和管理人力資源8管理信息技術(shù)IT9管理財(cái)務(wù)資源10收購、構(gòu)建和管理資產(chǎn)11管理企業(yè)奉獻(xiàn)、合規(guī)性、補(bǔ)救和恢復(fù)能力12管理外部關(guān)系13開發(fā)和管理業(yè)務(wù)PCF分類法：跨行業(yè)流程分類架構(gòu)(Process

Classification

Framework,PCF)是跨職能業(yè)務(wù)流程的分類法，可對組織和組織之間的績效進(jìn)行客觀的比較，

適用于高層次、行業(yè)中立的企業(yè)流程分類。7開發(fā)和管理人力資源8管理信息技術(shù)IT9管理財(cái)務(wù)資源10收購、構(gòu)建和管理資產(chǎn)11管理企業(yè)奉獻(xiàn)、合規(guī)性、補(bǔ)救和恢復(fù)能力12管理外部關(guān)系13開發(fā)和管理業(yè)務(wù)梳理流程分類的前提：了解業(yè)務(wù)分類，業(yè)務(wù)分類包括價值類業(yè)務(wù)和支持類業(yè)務(wù)。常用的分類方法有PCF分類法、POS分類法和OES分類法。以APQC（AmericanProductivityandQualityCenter

，美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心）的13個業(yè)務(wù)流程為例：步驟二流程分類架構(gòu)1制定愿景與戰(zhàn)略2開發(fā)管理產(chǎn)品和服務(wù)3市場營銷產(chǎn)品和服務(wù)4管理供應(yīng)鏈及成品5

支付服務(wù)6管理客戶服務(wù)步驟三流程分層架構(gòu)步驟一梳理價值鏈步驟四流程分級架構(gòu)管理和支持流程“一梳三分”的端到端流程架構(gòu)運(yùn)營流程1制定愿景與戰(zhàn)略2開發(fā)管理產(chǎn)品和服務(wù)3市場營銷產(chǎn)品和服務(wù)4管理供應(yīng)鏈及成品5

支付服務(wù)6管理客戶服務(wù)7開發(fā)和管理人力資源8管理信息技術(shù)IT9管理財(cái)務(wù)資源10收購、構(gòu)建和管理資產(chǎn)11管理企業(yè)奉獻(xiàn)、合規(guī)性、補(bǔ)救和恢復(fù)能力12管理外部關(guān)系13開發(fā)和管理業(yè)務(wù)1制定愿景與戰(zhàn)略11管理企業(yè)奉獻(xiàn)、合規(guī)性、補(bǔ)救和恢復(fù)能力2開發(fā)管理產(chǎn)品和服務(wù)3市場營銷產(chǎn)品和服務(wù)4管理供應(yīng)鏈及成品5

支付服務(wù)6管理客戶服務(wù)10收購、構(gòu)建和管理資產(chǎn)7開發(fā)和管理人力資源8管理信息技術(shù)IT9管理財(cái)務(wù)資源12管理外部關(guān)系13開發(fā)和管理業(yè)務(wù)運(yùn)營類Operating支撐類SupportingPOS(Plan

Operating

Support)分類法：即戰(zhàn)略流程、執(zhí)行流程與支持流程分類法。步驟二流程分類架構(gòu)步驟三流程分層架構(gòu)步驟一梳理價值鏈步驟四流程分級架構(gòu)以APQC（AmericanProductivityandQualityCenter

，美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心）的13個業(yè)務(wù)流程為例：“一梳三分”的端到端流程架構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃類Plan1制定愿景與戰(zhàn)略2開發(fā)管理產(chǎn)品和服務(wù)3市場營銷產(chǎn)品和服務(wù)4管理供應(yīng)鏈及成品5

支付服務(wù)6管理客戶服務(wù)7開發(fā)和管理人力資源8管理信息技術(shù)IT9管理財(cái)務(wù)資源10收購、構(gòu)建和管理資產(chǎn)11管理企業(yè)奉獻(xiàn)、合規(guī)性、補(bǔ)救和恢復(fù)能力12管理外部關(guān)系13開發(fā)和管理業(yè)務(wù)2開發(fā)管理產(chǎn)品和服務(wù)3市場營銷產(chǎn)品和服務(wù)6管理客戶服務(wù)1制定愿景與戰(zhàn)略4管理供應(yīng)鏈及成品5

支付服務(wù)6管理客戶服務(wù)10收購、構(gòu)建和管理資產(chǎn)12管理外部關(guān)系7開發(fā)和管理人力資源8管理信息技術(shù)IT9管理財(cái)務(wù)資源13開發(fā)和管理業(yè)務(wù)OES(Operating

Enabling

Support)分類法：即運(yùn)營流程、使能流程與支持流程分類法。步驟二流程分類架構(gòu)使能類Enabling步驟三流程分層架構(gòu)步驟一梳理價值鏈步驟四流程分級架構(gòu)以APQC（AmericanProductivityandQualityCenter

，美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心）的13個業(yè)務(wù)流程為例：支持類Supporting“一梳三分”的端到端流程架構(gòu)運(yùn)營類Operating價值鏈層ValueChain描述企業(yè)最基本的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，

核心業(yè)務(wù)活動。業(yè)務(wù)域?qū)覤usiness

Area描述每個業(yè)務(wù)域中的構(gòu)成模塊，

回答whattodo做什么的問題。邏輯關(guān)系層ProcessMap描述業(yè)務(wù)模塊中的基本流程，回答howtodo（怎么做）的問題。流程活動層ActivityMap描述基本流程中的活動，回答howtodo（怎么做）的問題。流程任務(wù)層TaskMap逐步細(xì)化的任務(wù)，流程活動下

的具體工作任務(wù)根據(jù)波特企業(yè)價值鏈理論，APQC基于自頂向下的流程架構(gòu)方法，將企業(yè)流程架構(gòu)分為五層：L1——價值鏈層、L2——業(yè)務(wù)域?qū)?、L3——邏輯關(guān)系層、L4——流程活動層、L5——流程任務(wù)層：步驟三流程分層架構(gòu)步驟一梳理價值鏈步驟二流程分類架構(gòu)步驟四流程分級架構(gòu)“一梳三分”的端到端流程架構(gòu)L5L1L2L3L4流程框架流程圖基于企業(yè)價值鏈的流程分類和各流程組，回答whytodo的問題，

支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)業(yè)務(wù)模式，覆蓋全部業(yè)務(wù)。聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行下創(chuàng)造客戶價值的主業(yè)務(wù)流程、使能和支持流程，

回答whattodo的問題，體現(xiàn)業(yè)務(wù)邏輯和管控邏輯。與流程角色匹配，落地執(zhí)行的流程活動和任務(wù)，回答Howtodo

的問題，體現(xiàn)業(yè)務(wù)的多樣化和靈活性。步驟三流程分層架構(gòu)步驟一梳理價值鏈步驟二流程分類架構(gòu)步驟四流程分級架構(gòu)L3

流程

L4子流程對于業(yè)務(wù)規(guī)模較大的企業(yè)，可嚴(yán)格按照分層架構(gòu)的分類逐層向下分類。如HW流程架構(gòu)分層分至6層：“一梳三分”的端到端流程架構(gòu)whattodohowtodowhytodoL1流程分類L5流程活動L2流程組L6

任務(wù)流程分級架構(gòu)：在流程分層結(jié)構(gòu)的邏輯基礎(chǔ)上逐層展開，是一一細(xì)化流程清單的過程。目的：按照層次輸出各層級的流程清單，從而獲得整個企業(yè)的流程清單，以評估流程建設(shè)的規(guī)模，避免流程建設(shè)出現(xiàn)遺漏。操作：分級架構(gòu)從企業(yè)一級流程開始向下分解流程，將一級流程分解為各個二級流程，再將各二級流程分解為三級流程，依此類推，直至分解至流程的活動。雖然流程分級架構(gòu)能夠提供了一種參考模式和方法，但在實(shí)際操作中，企業(yè)流程分級應(yīng)充分結(jié)合企業(yè)自

身業(yè)務(wù)、規(guī)模、組織能力，及資源匹配情況來匹配。既要避免分級過深，造成流程臃腫，影響業(yè)務(wù)效率；又要避免分級過淺，流程淺嘗輒止，不能發(fā)揮流程作用。步驟四流程分級架構(gòu)步驟三流程分層架構(gòu)步驟一梳理價值鏈步驟二流程分類架構(gòu)“一梳三分”的端到端流程架構(gòu)A企業(yè)流程分級架構(gòu)◆

明確需求：對準(zhǔn)客戶，倒過來梳理流程需求◆梳理業(yè)績：沿著價值創(chuàng)造的路徑梳理業(yè)務(wù)◆設(shè)計(jì)流程：以終為始，六步設(shè)計(jì)流程◆發(fā)布流程：流程建設(shè)的最后一道關(guān)卡流程建設(shè)：對準(zhǔn)客戶價值鏈建設(shè)業(yè)務(wù)流程PART

03第三章HUAWEI一家企業(yè)，到底能不能為客戶創(chuàng)造價值，能為客戶創(chuàng)造多大價值，取決于企業(yè)具備什么樣的能力，流程建設(shè)的本質(zhì)就是提升企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。要建立長期穩(wěn)定、為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值的流程核心能力，必須以客戶需求為導(dǎo)向，以客戶為中心。只有讓執(zhí)行層面時刻對準(zhǔn)客戶，聚焦客戶價值，以客戶需求為主線，企業(yè)的流程體系才能由內(nèi)而外地體現(xiàn)以客戶為中心。HW以客戶為中心的流程運(yùn)營體系，是把以客戶為中心的經(jīng)營理念和思想融入端到端的流程執(zhí)行，貫通業(yè)務(wù)，匹配能力，拉通組織?？蛻魺o論從哪一個流程接觸點(diǎn)，都能深刻感知“以客戶為中心”的優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)。流程建設(shè)：對準(zhǔn)客戶價值鏈建設(shè)業(yè)務(wù)流程價值流和業(yè)務(wù)場景識別匹配業(yè)務(wù)能力定目標(biāo)識要素排順序配角色畫流程寫說明流程評審流程發(fā)布第一階段第二階段第三階段第四階段明確需求梳理業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)流程發(fā)布流程明確建設(shè)需求，對準(zhǔn)客戶

本章重點(diǎn)——流程建設(shè)的“四階十二步”法梳理業(yè)

務(wù)流程

1234

5

67

8

9

1011

12客戶流程執(zhí)行者需求

明確需求：對準(zhǔn)客戶，倒過來梳理流程需求●流程建設(shè)的客戶

外部客戶

企業(yè)的最終客戶。

客戶

流程的建設(shè)者、執(zhí)行者、管理者和IT固化的設(shè)計(jì)者。流程輸入流程過程

流程輸出流程管理者需求流程建設(shè)者需求IT或數(shù)字化建設(shè)者需求需求需求供應(yīng)商外部客戶流程建設(shè)的客戶●如何挖掘流程客戶的需求？對準(zhǔn)端到端流程的外部客戶的需求外部客戶：口是流程下游的客戶。口是流程價值創(chuàng)造的服務(wù)對象?？谑橇鞒套钪匾哪┒丝蛻?。外部客戶關(guān)心企業(yè)為之提供的最終結(jié)果——產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案。企業(yè)在挖掘和梳理企業(yè)客戶需求時可參考下表：外部客戶的流程需求梳理（舉例）對準(zhǔn)企業(yè)客戶的需求處于流程價值流的流程關(guān)系人更關(guān)注

流程運(yùn)作過程?？诹鞒坦芾聿块T是流程的架構(gòu)組織，是對

齊戰(zhàn)略目標(biāo)，統(tǒng)一流程標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的規(guī)則設(shè)計(jì)者；口IT部門是將流程固化到IT系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)流

程自動化運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)建設(shè)部門，是實(shí)現(xiàn)流

程IT系統(tǒng)固化的IT需求者?？蛻舻牧鞒绦枨螅ㄅe例）

明確需求：對準(zhǔn)客戶，倒過來梳理流程需求對準(zhǔn)流程輸入提供商的需求更容易被大多數(shù)企業(yè)忽略的是另一個關(guān)鍵

因素——流程上游供應(yīng)商。流程上游供應(yīng)商就是處于流程最前端的輸入提供者，如流程上游的材料供應(yīng)商、信

息或服務(wù)供應(yīng)商。企業(yè)在挖掘和梳理流程輸入提供者需求時可參考下表：流程上游供應(yīng)商的流程需求（舉例）價值流階段活動項(xiàng)目市場洞察與銷售拓展投標(biāo)與生成合同合同履行價值流的關(guān)鍵活動1挖掘客戶需求2匹配解決方案1投標(biāo)2談判和生成合同1接受確認(rèn)PO

2供貨3交付驗(yàn)收4開票回款5關(guān)閉合同價值流對應(yīng)的業(yè)務(wù)場景1增量市場需求場景

2存量市場需求場景1公開招標(biāo)場景2競爭性談判招標(biāo)場景

3議價場景4訂購合同場景

5預(yù)售合同場景1框架下的PO履行場景2標(biāo)準(zhǔn)PO履行場景3標(biāo)準(zhǔn)合同履行場景4非標(biāo)準(zhǔn)合同履行場景沿著客戶旅程梳理的價值流

梳理業(yè)務(wù)：沿著價值創(chuàng)造的路徑梳理業(yè)務(wù)●梳理業(yè)務(wù)價值流和業(yè)務(wù)場景業(yè)務(wù)場景是指特定企業(yè)在特定的政策、規(guī)則和資源下的業(yè)務(wù)需求背景。梳理業(yè)務(wù)場景的一種方法是從價值流的前進(jìn)路

徑來梳理，業(yè)務(wù)場景是具體的業(yè)務(wù)執(zhí)行過程，業(yè)務(wù)按照業(yè)務(wù)場景的路徑運(yùn)行。如下圖。價值流是一組端到端的活動集合，是外部/客戶獲得的價值結(jié)果。梳理業(yè)務(wù)場景梳理價值流●梳理業(yè)務(wù)流程四步驟——以LTC（從線索到回款）流程為例

步驟一：劃分業(yè)務(wù)流程階段一級業(yè)務(wù)流程的階段盡量與價值流對應(yīng)，目的是沿著為客戶創(chuàng)造價值的過程，來建設(shè)以客戶為中心的流程體系。如：LTC（從線索到回款）流程中，將流程劃分為管理線索、管理機(jī)會點(diǎn)、管理合同執(zhí)行三個階段，對應(yīng)企業(yè)價值流中的市場洞察與銷售拓展、投標(biāo)

與生成合同、合同履行。

步驟二：梳理業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵活動關(guān)鍵活動是從企業(yè)的視角出發(fā)，主要關(guān)注為客戶服務(wù)和創(chuàng)造價值的需要而實(shí)施的關(guān)鍵活動，是有價值輸出的階段性成果活動。

步驟三：定義關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)包含：業(yè)務(wù)決策點(diǎn)、技術(shù)評審點(diǎn)和風(fēng)險控制點(diǎn)。如：LTC（從線索到回款）流程中，設(shè)置基于業(yè)務(wù)決策評審的關(guān)鍵控制點(diǎn)，分別是：

梳理業(yè)務(wù)：沿著價值創(chuàng)造的路徑梳理業(yè)務(wù)●梳理業(yè)務(wù)流程梳理業(yè)務(wù)流程時，要對應(yīng)價值流和業(yè)務(wù)場景進(jìn)行梳理。通常把對應(yīng)端到端價值流和業(yè)務(wù)場景的流程定義為企業(yè)的一級業(yè)務(wù)流程，處于業(yè)務(wù)流程的頂端。流程階段

關(guān)鍵活動市場洞察與

銷售拓展投標(biāo)與生成

合同合同履行關(guān)鍵活動收集和生成線索驗(yàn)證和分發(fā)線索跟蹤和培育線索驗(yàn)證機(jī)會點(diǎn)標(biāo)前引導(dǎo)制定和提交標(biāo)書談判和生成合同管理合同/PO接受和確認(rèn)管理交付管理開票和回款

管理合同/PO變更

管理風(fēng)險和爭議

管理和評價合同口ATI（立項(xiàng)決策點(diǎn)）、ATB（投標(biāo)決策點(diǎn)）、ATC（簽訂合同決策點(diǎn)）和ATCC（合同關(guān)閉決策點(diǎn)）；在制定和提交標(biāo)書、談判和生成合同、管理合同/PO變更活動中設(shè)置了技術(shù)評審點(diǎn)，以確?；顒虞敵龅恼_性。在生成合同和管理合同/PO確認(rèn)活動中分別設(shè)置了質(zhì)量風(fēng)險控制點(diǎn)，以最大限度降低風(fēng)險引入。定義一級流程中的關(guān)鍵活動談判和生成

合同市場洞察與銷售拓展管理線索

梳理業(yè)務(wù)：沿著價值創(chuàng)造的路徑梳理業(yè)務(wù)●梳理業(yè)務(wù)流程四步驟——以LTC（從線索到回款）流程為例1驗(yàn)證

機(jī)會點(diǎn)制定并

提交

標(biāo)書談判和

生成

合同ATES管理開票和回款管理合同/PO變更ATCC關(guān)閉和評價合同劃分階段劃分階段劃分階段

劃分階段管理合同/PO接受和確認(rèn)管理機(jī)會點(diǎn)

管理合同執(zhí)行收集和生驗(yàn)證和分

跟蹤和培

成線索

發(fā)線索

育線索管理風(fēng)險和爭議管理交付價

值

流L

T

C

流

程ATBATCATI梳理流程關(guān)鍵活動定義關(guān)鍵控制點(diǎn)投標(biāo)與生成合同匹配解

決方案挖掘客

戶需求接收確

認(rèn)PO標(biāo)前

引導(dǎo)交付

驗(yàn)收關(guān)閉

合同開票

回款合同履行23投標(biāo)供貨ATAC●匹配業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)能力：指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)某業(yè)務(wù)目標(biāo)須具備的能力集合，包括知識、技能、工具和資源等。獨(dú)立的業(yè)務(wù)能力適配不同的業(yè)務(wù)需求。

匹配業(yè)務(wù)能力的一種方法是根據(jù)業(yè)務(wù)流程來匹配企業(yè)需要的業(yè)務(wù)能力。以為某運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與運(yùn)營項(xiàng)目創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)流程（LTC流程）為例：在企業(yè)的流程建設(shè)中，不僅要做到業(yè)務(wù)流梳理后的顯性化（流程階段劃分、關(guān)鍵活動、關(guān)鍵控制點(diǎn)），還應(yīng)包含業(yè)務(wù)流程運(yùn)作需要的組織能力。談判和生成

合同市場洞察與銷售拓展建立以鐵三角為核心的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，端到端地負(fù)責(zé)項(xiàng)目運(yùn)作通過鐵三角項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，牽引企業(yè)各平臺、各組織聯(lián)動的能力支撐運(yùn)作模式管理合同/PO變更管理開票和回款管理合同執(zhí)行ATCC管理交付關(guān)閉和

評價

合同確認(rèn)管理風(fēng)險和爭議管理線索收集和生驗(yàn)證和分

跟蹤和培

成線索

發(fā)線索

育線索

梳理業(yè)務(wù)：沿著價值創(chuàng)造的路徑梳理業(yè)務(wù)制定并

提交

標(biāo)書ARSR

FRATES價

值

流L

T

C

流

程管理合同/PO接受和匹配價值流所需的組織能力ATCATI談判和

生成

合同投標(biāo)與生成合同驗(yàn)證

機(jī)會點(diǎn)匹配解

決方案挖掘客

戶需求接收確

認(rèn)PO管理機(jī)會點(diǎn)標(biāo)前

引導(dǎo)交付

驗(yàn)收關(guān)閉

合同開票

回款合同履行投標(biāo)供貨ATACATB價值流階段項(xiàng)目市場洞察與銷售拓展投標(biāo)與生成合同合同履行價值流的關(guān)鍵活動挖掘客戶需求匹配解決方案投標(biāo)談判和生成合同接收確認(rèn)PO供貨交付驗(yàn)收開票回款關(guān)閉合同價值流對應(yīng)的業(yè)務(wù)場景增量市場需求場景存量市場需求場景公開招標(biāo)場景競爭性談判招標(biāo)場景議價場景訂購合同場景預(yù)售合同場景框架下的PO履行場景標(biāo)準(zhǔn)PO履行場景標(biāo)準(zhǔn)合同履行場景非標(biāo)準(zhǔn)合同履行場景匹配組織能力客戶拓展能力需求挖掘能力解決方案能力供應(yīng)能力交付能力應(yīng)標(biāo)能力談判能力議價能力計(jì)劃能力技術(shù)方案履行能力供貨能力工程安裝能力交付溝通能力技術(shù)咨詢與支持能力梳理業(yè)務(wù)：沿著價值創(chuàng)造的路徑梳理業(yè)務(wù)●匹配業(yè)務(wù)能力根據(jù)價值流的關(guān)鍵活動和業(yè)務(wù)場景活動匹配對應(yīng)的組織能力，來說明如何匹配業(yè)務(wù)能力，如下圖：沿著企業(yè)價值流與業(yè)務(wù)場景匹配組織能力流程說明書=流程圖的描述語言，在企業(yè)流程建設(shè)中，采用統(tǒng)一的流程說明書模板，對流程的目標(biāo)范圍、流程術(shù)語和流程圖的內(nèi)容進(jìn)行描述。讓企業(yè)流程管理和使用者形成一致的理解，以便達(dá)成流程設(shè)計(jì)目的的執(zhí)行和落地。在企業(yè)流程建設(shè)中，常用的流程圖描述方式有四種，分別是縱向流程圖繪制法、LOVEM流程圖設(shè)計(jì)法、DesignFlow流程圖設(shè)計(jì)法和BPOVM流程圖設(shè)計(jì)法，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)中，企業(yè)可以選擇除縱向流程圖繪制法的任何一種設(shè)計(jì)流程。在常用的流程繪制方式中，縱向流程圖、LOVEM流程圖、DesignFlow流程圖、BPOVM流程圖的流程符號都不盡相同，均存在一些差異。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)和組織的復(fù)雜情況，

選擇合適的流程圖繪制方式設(shè)計(jì)流程。原則一：定義統(tǒng)一流程圖的描述語言企業(yè)要想達(dá)到流程建設(shè)的目標(biāo)，設(shè)計(jì)出有

利于執(zhí)行落地的具體流程，首先要統(tǒng)一流程圖設(shè)計(jì)語言，即設(shè)計(jì)統(tǒng)一的流程圖的表

達(dá)方式和流程圖符號。原則二：定義簡單的流程圖描述語言只有簡單、直觀、易懂的流程圖，才具備良好的傳播性和推廣性。簡單不僅有利于使用者的使用，而且降低流程使用者的門檻。設(shè)計(jì)流程：以終為始，六步法設(shè)計(jì)流程●定義流程圖語言的兩個原則●定義流程圖的描述語言流程圖描述方式流程說明書流程圖符號縱向流程圖繪制法縱向流程圖：從上向下地描述流程活動順序和活動關(guān)系?？v向流程圖包含一個“開始”

、一系列中間活動環(huán)節(jié)和一個“結(jié)束”

。

特點(diǎn)：僅對流程活動及活動關(guān)系進(jìn)行描述；應(yīng)用場景：流程不包含其他要素，僅用于流程較簡單的應(yīng)用場景，比如涉及

的流程角色較少或不涉及跨部門運(yùn)作的業(yè)務(wù)場景縱向流程圖因?yàn)檩^為簡單，僅從流程活動的維度對流程進(jìn)行描述，所以比較容易被使用。但在復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)中，不建議采用這種方式。設(shè)計(jì)流程：以終為始，六步法設(shè)計(jì)流程●流程圖描述的四種方式流程符號及含義判斷/決策輸入/輸出開始/結(jié)束流程活動流程流向LOVEM流程圖(Lineof

VisibilityEnterprise

Modelling)：企業(yè)可視化流程建模的一種方法，是IBM公司開發(fā)的流程繪制技術(shù)，在業(yè)務(wù)流程應(yīng)用中較為廣泛。特點(diǎn)：◆

自左向右呈現(xiàn)；◆每個流程活動均有編號，適用于流程活動

較多的流程圖；◆在流程泳道圖中增加了一種角色—客戶，該方式清晰地表達(dá)了流程與外部客戶的接觸點(diǎn)，是一種面向客戶的流程呈現(xiàn)方式；◆在泳道圖中增加了信息系統(tǒng)的操作活動，

適合于信息系統(tǒng)跨企業(yè)運(yùn)行的流程。

設(shè)計(jì)流程：以終為始，六步法設(shè)計(jì)流程●流程圖描述的四種方式LOVEM流程圖設(shè)計(jì)法LOVEM流程圖樣例DesignFlow流程圖：一種利用方框、長方形、圓形圖、三角形、虛實(shí)線、文字等符號，來描述角色與流程活動、

活動與活動時間的邏輯關(guān)系的流程繪制方式。特點(diǎn)：采用自左向右的流程繪制方式。是一種用于復(fù)雜流程重構(gòu)和再造的流程圖設(shè)計(jì)方法和工具。應(yīng)用場景：適用于多角色、跨部門、多場景的

大型流程圖繪制。設(shè)計(jì)流程：以終為始，六步法設(shè)計(jì)流程●流程圖描述的四種方式DesignFlow流程圖設(shè)計(jì)法DesignFlow流程圖設(shè)計(jì)示意BPOVM流程圖（BusinessProcessof

Visual

modeling

，業(yè)務(wù)流程虛擬建模）：基于業(yè)務(wù)流程的可視化建模方法，通過繪制橫向和縱向泳道圖的方式，采用簡單易懂的流程符號，將流程角色、流程階段、流程活動、活動關(guān)系、階段時間基準(zhǔn)融合于流程圖中的流程

圖繪制方式。特點(diǎn)：結(jié)合了常用的流程繪制工具（如：MicrosoftVisio專業(yè)版、MicrosoftOffice），簡

化了流程符號。該工具較為常用，且易于繪制和使用。應(yīng)用場景：適用于多角色、跨部門、多場景的流程設(shè)計(jì)，適用于業(yè)務(wù)處于中等復(fù)雜程度的流

程圖設(shè)計(jì)。

設(shè)計(jì)流程：以終為始，六步法設(shè)計(jì)流程●流程圖描述的四種方式BPOVM流程圖設(shè)計(jì)法BPOVM流程圖示例編號名稱流程符號含義1流程開始/結(jié)束表示流程開始或結(jié)束2流程活動表示流程活動3子流程表示當(dāng)前流程的調(diào)用流程4選擇或判斷表達(dá)流程中的判斷或選擇活動5活動連接線表示流程流向6連接符表示流程圖分頁連接符號，成對出現(xiàn)7文檔表示流程輸入/輸出的文檔8數(shù)據(jù)表示流程輸入/輸出的數(shù)據(jù)9關(guān)鍵控制點(diǎn)表示流程的額關(guān)鍵控制點(diǎn)

設(shè)計(jì)流程：以終為始，六步法設(shè)計(jì)流程●流程圖描述的四種方式BPOVM常用的流程符號FromKCPTO◆該流程存在的理由，解決什么問題？流程解決的問題就是流程的目標(biāo)?？谶\(yùn)營類流程：銷售是為了賣產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案；研發(fā)是為做出滿足市場需要的產(chǎn)品；客戶服務(wù)是為解決客戶使用企業(yè)產(chǎn)品、服

務(wù)或解決方案時遇到的問題?？谥С诸惖牧鞒蹋喝肆Y源管理流程中的招聘流程是為企業(yè)

招聘到滿足業(yè)務(wù)需要的人才；培訓(xùn)流程為提升企業(yè)人力的業(yè)務(wù)能力?！粼摿鞒倘绾伪Ｕ蠘I(yè)務(wù)結(jié)果達(dá)成？口銷售流程的過程目標(biāo)：提升企業(yè)的銷售收

入（過程分解：提升市場線索轉(zhuǎn)化率、機(jī)會轉(zhuǎn)化率、合同簽訂率、銷售額、利潤率、回款率等）。口研發(fā)流程的過程目標(biāo)：提升產(chǎn)品上市成功

率（過程分解：提高研發(fā)成功率、提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低研發(fā)成本、提高產(chǎn)品的市場接受度等）。口客戶服務(wù)流程的過程目標(biāo)：提高客戶滿意

度（過程分解：提升客戶體驗(yàn)感、提高客戶黏度、提高問題解決效率等）?！粼摿鞒藤x能業(yè)務(wù)的范圍是什么？口銷售流程的范圍：面向客戶的產(chǎn)品、服務(wù)

和解決方案的銷售活動。從市場線索管理開始，到商業(yè)機(jī)會管理、合同管理、合同履行、

開票回款結(jié)束?？谘邪l(fā)流程的范圍：面向客戶的產(chǎn)品或解決

方案的開發(fā)活動。從市場的產(chǎn)品需求開始，

到研發(fā)并滿足市場需求的商品化產(chǎn)品上市作為結(jié)束?？诳蛻舴?wù)流程的范圍：面向客戶的產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案的問題解決。從客戶使用產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案中遇到的問題開始，到

把問題解決作為結(jié)束。設(shè)計(jì)流程：以終為始，六步法設(shè)計(jì)流程●流程圖設(shè)計(jì)方法——“

六步法”流程目標(biāo)：指某一特定業(yè)務(wù)場景在業(yè)務(wù)流程及其要素驅(qū)動下創(chuàng)造的業(yè)務(wù)價值。流程