【對(duì)華為公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)案例報(bào)告13000字（論文）】

對(duì)華為公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)案例報(bào)告TOC\o"1-3"\h\u16492摘要 114222關(guān)鍵詞 171621.緒論 28111.1課題來源 2313391.2研究目的及意義 240051.3文獻(xiàn)綜述 368372.企業(yè)概況 497863.華為公司內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀及優(yōu)勢(shì)分析 458203.1.控制環(huán)境 51123.1.1.組織架構(gòu) 5297863.1.2.企業(yè)文化 675483.1.3.人力資源政策 729823.2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 8235293.2.1.多層風(fēng)險(xiǎn)管理體系 8216403.2.2.“三角聯(lián)動(dòng)”的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系 8167383.3.控制活動(dòng) 9322203.3.1.業(yè)務(wù)流程點(diǎn)控制 9270793.3.2.會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制 96853.4.信息與溝通 1081853.4.1.“與機(jī)器共舞” 10220983.4.2.構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 11302083.5.監(jiān)控 11180384.對(duì)華為企業(yè)內(nèi)部控制體系的評(píng)價(jià)總結(jié) 1280654.1.內(nèi)部控制環(huán)境及理念先進(jìn) 12272144.2.風(fēng)險(xiǎn)管控嚴(yán)密 13103814.3.合理有效的信息溝通渠道 13288104.4.完善的監(jiān)控體系 14134025.對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)及跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的合理建議 1427074參考文獻(xiàn) 18摘要作為企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)和管理的重要組成部分，公司的內(nèi)部控制在改善公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、價(jià)值以及增強(qiáng)其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力方面發(fā)揮著作用。本文以華為公司為例，分析其現(xiàn)有的企業(yè)內(nèi)部控制體系，分析有利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的內(nèi)部控制優(yōu)勢(shì)之處，分析華為內(nèi)部控制體系可供其他企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)之處。結(jié)合如今國(guó)內(nèi)外嚴(yán)峻的環(huán)境形勢(shì)和華為在國(guó)內(nèi)外遭遇的處境，分析華為的應(yīng)對(duì)策略，為內(nèi)部控制方面提出合理化的可行性建議。緒論1.1課題來源隨著全球化進(jìn)程的不斷加速和資本市場(chǎng)發(fā)展的日新月異,企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受到了宏觀環(huán)境、行業(yè)格局和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等內(nèi)外部因素的影響，其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷增加。2019年政府工作報(bào)告中建議，企業(yè)應(yīng)該繼續(xù)全面深化經(jīng)濟(jì)改革，尤其是加強(qiáng)在“放、管、服”方面的改革。詳細(xì)討論了在改革環(huán)境下建立公司內(nèi)部控制制度的必要性和建立公司內(nèi)部控制制度的具體方法。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)控管理實(shí)施有效性的反饋和評(píng)價(jià),是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程,企業(yè)重視完善內(nèi)控評(píng)價(jià)體系,能夠強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)控管理效果,防范企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等,為企業(yè)的業(yè)績(jī)提升、管理質(zhì)量提升保駕護(hù)航。為了促使企業(yè)重視內(nèi)部控制體系的建立以及實(shí)施,加強(qiáng)內(nèi)控評(píng)價(jià),我國(guó)出臺(tái)了《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》,作為企業(yè)內(nèi)控評(píng)價(jià)體系構(gòu)建的基本框架和標(biāo)準(zhǔn),不斷完善和健全企業(yè)內(nèi)控評(píng)價(jià)體系。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)是企業(yè)董事會(huì)或類似權(quán)利機(jī)構(gòu)定期對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià),通過分析企業(yè)在內(nèi)部控制評(píng)估實(shí)踐過程中存在的問題或困惑,尋找解決問題的方法和途徑,以全面有效開展內(nèi)部控制評(píng)估,切實(shí)提高評(píng)估工作成效,助力企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)效率和效果,實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。1.2研究目的及意義近幾年來，隨著社會(huì)及經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，國(guó)內(nèi)外也涌現(xiàn)大量公司和企業(yè)。而全球化進(jìn)程的不斷加速和資本市場(chǎng)的不斷變化與更替，企業(yè)面臨著各種各樣的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。部分企業(yè)在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)中逐漸沒落，有些企業(yè)卻能勢(shì)如破竹，短短幾年成長(zhǎng)為行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的存在。華為作為現(xiàn)代國(guó)內(nèi)外通信技術(shù)行業(yè)中得佼佼者，其企業(yè)發(fā)展備受關(guān)注，同時(shí)華為的經(jīng)營(yíng)模式等方面，也成為了眾多企業(yè)和學(xué)者研究和學(xué)習(xí)的方面。華為成功發(fā)展至如今規(guī)模，離不開企業(yè)本身具備的獨(dú)特的企業(yè)文化，同時(shí)也離不開其較為有效和合理的內(nèi)部控制制度措施。但如今隨著華為在國(guó)際上影響力的逐漸增強(qiáng)和企業(yè)文化的輸出，華為受到了部分西方資本主義國(guó)家的擠兌，譬如美國(guó)政府管制國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)華為出售零件，致使華為現(xiàn)在面臨巨大的難題和挑戰(zhàn)。在此狀態(tài)之下，華為內(nèi)部控制制度更加需要與時(shí)俱進(jìn)，加強(qiáng)企業(yè)自身的內(nèi)部架構(gòu)，保持企業(yè)運(yùn)營(yíng)穩(wěn)步發(fā)展。1.3文獻(xiàn)綜述內(nèi)部控制思想起源于西方,國(guó)外學(xué)者多將內(nèi)部控制于財(cái)務(wù)信息、財(cái)務(wù)報(bào)表的披露相結(jié)合。國(guó)外專家學(xué)者及一些專業(yè)會(huì)計(jì)師們也取得了一些新的研究成果。關(guān)于內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)專門性學(xué)術(shù)文獻(xiàn)在美國(guó)首次涉及并提出的主要問題就是美國(guó)《會(huì)計(jì)報(bào)表的驗(yàn)證》(verificationoffinancialstatements),這是在1929年9月美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師服務(wù)協(xié)會(huì)(rb)和美國(guó)聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)(rb)為了保護(hù)其權(quán)益,修改和分享了《會(huì)計(jì)報(bào)表的驗(yàn)證》。最早的可以界定內(nèi)部流量管理的版本,1936年1月頒布的《獨(dú)立公共會(huì)計(jì)師對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表的審查》(examinationoffinancialstatementsbyindependentpublicaccountants)。1992年,美國(guó)是由中國(guó)會(huì)計(jì)管理學(xué)會(huì)(aaa)、美國(guó)注協(xié)(aicpa)、內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)(iia)、財(cái)務(wù)經(jīng)理協(xié)會(huì)(fed)和中國(guó)內(nèi)部管理控制會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)學(xué)會(huì)(ima)等多個(gè)具有社會(huì)性和專業(yè)性的學(xué)術(shù)交流集團(tuán)共同發(fā)起組成"內(nèi)部控制委員會(huì)"(thecommitteeofsponsoringorganizationofthetread-waycommission,簡(jiǎn)稱為(coso),同年9月,該學(xué)會(huì)研究管理機(jī)構(gòu)正式對(duì)外頒布了關(guān)于建立指導(dǎo)內(nèi)部進(jìn)行財(cái)務(wù)管理控制會(huì)計(jì)管理工作實(shí)踐的里程碑式的一個(gè)國(guó)家一級(jí)綱領(lǐng)性國(guó)際學(xué)術(shù)會(huì)議文件《內(nèi)部控制——整體框架》(coso向該研究機(jī)構(gòu)報(bào)告),這無疑應(yīng)該是對(duì)內(nèi)部進(jìn)行財(cái)務(wù)管理控制最具體和最權(quán)威的正式學(xué)術(shù)解釋。coso財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部環(huán)境控制系統(tǒng)整體管理框架主要包括報(bào)告控制外部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制客戶活動(dòng)、信息與客戶溝通、監(jiān)控五個(gè)組成部分,這五個(gè)部分由于內(nèi)容廣泛、互相聯(lián)系,共同組合構(gòu)成了一個(gè)立體控制框架,形成了一個(gè)有機(jī)的相對(duì)動(dòng)態(tài)的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。此后,根據(jù)《薩班斯——奧克斯利法案》,2004年9月,coso委員會(huì)正式會(huì)議頒發(fā)了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架》(enterpriseriskmanagementintegratedframework),該會(huì)議報(bào)告將當(dāng)年coso會(huì)議報(bào)告的五個(gè)四要素內(nèi)容擴(kuò)展為八個(gè)六要素,是迄今為止內(nèi)部質(zhì)量控制最新的一項(xiàng)理論技術(shù)研究成果。而迄今為止,國(guó)外學(xué)者對(duì)于華為內(nèi)部控制評(píng)價(jià)并沒有的針對(duì)性的研究。目前有關(guān)華為內(nèi)部控制的大多數(shù)文獻(xiàn)從企業(yè)內(nèi)部控制要素、華為企業(yè)文化、華為近年來經(jīng)歷的企業(yè)內(nèi)部變革等角度出發(fā),多在分析華為近年來變革中得內(nèi)部控制中的優(yōu)勢(shì),總結(jié)可供其他企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒得經(jīng)驗(yàn)。賀笑在《直擊華為內(nèi)部腐敗:企業(yè)如何有效進(jìn)行內(nèi)部控制》(中國(guó)商貿(mào).26(2014):52-53.)一文中,從治理華為內(nèi)部腐敗的多個(gè)角度切入出發(fā),直擊華為商業(yè)財(cái)務(wù)賄賂腐敗問題,詳細(xì)分析討論了華為公司在面對(duì)解決內(nèi)部財(cái)務(wù)腐敗問題時(shí)應(yīng)該采取的主要措施,并進(jìn)行總結(jié)并提出主要措施是通過有效內(nèi)部腐敗控制,增強(qiáng)華為管理者自我重視,提高華為員工職業(yè)道德規(guī)范意識(shí),完善華為企業(yè)內(nèi)部治理體系結(jié)構(gòu),加大企業(yè)監(jiān)督檢查力度,提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等優(yōu)勢(shì)等手段加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制,解決內(nèi)部腐敗問題。李垚然、胡北忠(2018)在《基于企業(yè)文化視角的企業(yè)內(nèi)部控制分析-以華為科技有限公司狼性文化為例》.(企業(yè)科技和經(jīng)濟(jì)發(fā)展,2020(02):249-250.)這篇論文中,基于現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部文化框架構(gòu)建的全新視角針對(duì)現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效管理可能會(huì)產(chǎn)生的不同影響和突出的問題做了深入分析,以華為科技有限公司的現(xiàn)代狼性型企業(yè)文化為首選的案例進(jìn)行了深入的研究，舉例說明分析了華為技術(shù)有限公司現(xiàn)代企業(yè)狼性文化對(duì)現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部績(jī)效控制的產(chǎn)生影響,以及在幫助企業(yè)提升業(yè)績(jī)上所需要體現(xiàn)的控制效果。企業(yè)概況華為科技創(chuàng)立于1987年,是一家全球規(guī)模領(lǐng)先的nnict(移動(dòng)信息與無線通信)移動(dòng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施和移動(dòng)智能終端服務(wù)提供商。華為科技致力于把智能數(shù)字智慧世界重新帶入每個(gè)年輕人、每個(gè)企業(yè)家庭、每個(gè)行業(yè)組織,構(gòu)建世事萬物交相互聯(lián)的強(qiáng)大智能智慧世界,讓無處不在的相互聯(lián)接,成為實(shí)現(xiàn)人人平等的基本權(quán)利,成為打造智能智慧世界的基本前提和發(fā)展基礎(chǔ);為整個(gè)世界人民提供最強(qiáng)的計(jì)算力,讓智能云無處不在,讓人類智能無所不能;所有的每個(gè)行業(yè)和家庭組織,因強(qiáng)大的智能數(shù)字互聯(lián)平臺(tái)而不斷變得敏捷、高效;通過智能ai重新精確定義用戶體驗(yàn),讓所有消費(fèi)者在智能家居、出行、辦公、影音文化娛樂、運(yùn)動(dòng)健康等全方位場(chǎng)景中都獲得智能極致的便捷個(gè)性化全能智慧生活體驗(yàn)。華為于1997年走出國(guó)門,目前華為約有19.7萬員工,業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū),服務(wù)全球30多億人口。2020年,在華為面臨全球新冠心病疫情嚴(yán)峻巨大挑戰(zhàn)的國(guó)際情況下,華為擁有全球化的產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理體系同時(shí)還仍然承受了巨大的外部競(jìng)爭(zhēng)壓力。華為公司聚焦全球ict通信基礎(chǔ)設(shè)施和移動(dòng)智能終端,持續(xù)加大投入,以不斷創(chuàng)新的華為ict產(chǎn)品技術(shù)水平持續(xù)努力為全球客戶服務(wù)創(chuàng)造更大價(jià)值,助力推動(dòng)全球先進(jìn)科技技術(shù)抗疫、經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展和人類社會(huì)文明進(jìn)步,全年累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入10億人民幣891,368百萬元,同比上年增長(zhǎng)3.8%。凈利潤(rùn)為1億人民幣64,649百萬元,同比上年增長(zhǎng)3.2%。華為公司內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀及優(yōu)勢(shì)分析華為公司基于企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)和運(yùn)作模式，設(shè)計(jì)并實(shí)施了特有的內(nèi)部控制體系。發(fā)布的內(nèi)部控制管理制度及內(nèi)部控制框架能夠適用于華為公司所有流程（包括業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)）、子公司以及業(yè)務(wù)單元。該內(nèi)控體系基于內(nèi)部控制模型——COSO模型而設(shè)計(jì)，其中包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督五大部分。同時(shí)涵蓋了財(cái)務(wù)報(bào)告的內(nèi)部控制體系，以確保財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)、完整和準(zhǔn)確?？刂骗h(huán)境組織結(jié)構(gòu)華為建立了一套完善的治理架構(gòu)（如圖1），包括董事會(huì)、專業(yè)委員會(huì)、職能部門以及各層級(jí)的管理部門等。各個(gè)層級(jí)的組織部門都有明確的專屬權(quán)力與明確的監(jiān)督和問責(zé)機(jī)制。在組織結(jié)構(gòu)上，華為對(duì)各組織擁有的權(quán)力和職責(zé)，作出了明確的分離，使各個(gè)組織部門之間可以進(jìn)行有效的相互監(jiān)督與制衡。公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)處理公司的內(nèi)部控制管理，業(yè)務(wù)控制部門會(huì)向公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)定期匯報(bào)公司內(nèi)部控制的缺陷和相對(duì)應(yīng)的改進(jìn)情況，并幫助財(cái)務(wù)總監(jiān)建設(shè)公司內(nèi)部控制環(huán)境。負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)的部門會(huì)對(duì)公司所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉及到的管理及控制狀況提供獨(dú)立的監(jiān)督和評(píng)價(jià)為了確保內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性和權(quán)威性，華為下設(shè)了專門的審計(jì)委員會(huì)，審計(jì)委員會(huì)隸屬于董事會(huì)。除此以外，外部審計(jì)師和監(jiān)事會(huì)也會(huì)對(duì)董事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督。在組織結(jié)構(gòu)方面，華為公司擁有與其業(yè)務(wù)相匹配的職能部門、事業(yè)部門和地區(qū)部門，且職能部門、事業(yè)部門和地區(qū)部門三者的權(quán)力和職責(zé)分配明確，有效的保障了華為公司的良好運(yùn)營(yíng)。在內(nèi)部控制的組織結(jié)構(gòu)上，華為采用了“擰麻花”式的二維矩陣結(jié)構(gòu)，所謂的二維矩陣結(jié)構(gòu)，它相較于單一維度劃分的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)是由區(qū)別的。此結(jié)構(gòu)是華為基于公司的戰(zhàn)略，將組織劃分為區(qū)域和產(chǎn)品線兩個(gè)維度，組成事業(yè)部和區(qū)域組織，其中事業(yè)部主要負(fù)責(zé)開發(fā)、生產(chǎn)，區(qū)域組織主要負(fù)責(zé)銷售。華為把事業(yè)部與區(qū)域組織同時(shí)作為公司的利潤(rùn)中心，事業(yè)部和區(qū)域組織均對(duì)各自的實(shí)際利潤(rùn)負(fù)責(zé)。區(qū)域中心內(nèi)各種產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的相關(guān)收入、利潤(rùn)和凈現(xiàn)金流，同時(shí)也是構(gòu)成各個(gè)事業(yè)部收入、利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流的一部分，通過優(yōu)化產(chǎn)品線的生產(chǎn)，不僅節(jié)約了生產(chǎn)成本而且還促進(jìn)了需求增長(zhǎng)，同時(shí)也為給積極銷售這種產(chǎn)品的區(qū)域組織的績(jī)效作出了貢獻(xiàn)。這種相互影響和制約的連帶責(zé)任的利潤(rùn)中心模式，有效的將公司的生產(chǎn)銷售和激勵(lì)結(jié)合在一起。不僅可以有效減少在單維結(jié)構(gòu)劃分組織下帶來的管理困難問題的頻繁發(fā)生，還避免了在一般的多維組織下公司所有的權(quán)力、職責(zé)和激勵(lì)劃分不明確，導(dǎo)致責(zé)任推諉的現(xiàn)象。企業(yè)文化華為尊崇"狼"性文化，他們認(rèn)為企業(yè)要向狼學(xué)習(xí)"狼性"。華為的"狼性文化"作為最重要的團(tuán)隊(duì)精神之一，可以用“學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)”來概括。其中學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表了企業(yè)需要在行業(yè)環(huán)境中具備敏銳的嗅覺，獲益代表企業(yè)應(yīng)該具備進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表員工群體的奮斗精神。在狼性文化下：誰擁有華為：華為是一家由員工百分百控股持有的民營(yíng)企業(yè)。華為通過其工會(huì)實(shí)行員工的持股計(jì)劃，參與人數(shù)為121,269人，僅有公司員工才可參與，其股權(quán)持有者不包含任何政府部門和機(jī)構(gòu)。誰影響華為：對(duì)外華為依靠它所擁有的客戶與合作伙伴，華為堅(jiān)持以客戶為中心，通過對(duì)產(chǎn)品的升級(jí)與創(chuàng)新來為客戶創(chuàng)造價(jià)值；對(duì)內(nèi)華為依靠自己的員工，其員工堅(jiān)持以努力奮斗為中心，讓自己在公司內(nèi)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，而華為也會(huì)讓有貢獻(xiàn)的人得到相應(yīng)且合理的回報(bào)；同時(shí)華為還與合作伙伴、產(chǎn)業(yè)組織、華為大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)等組織一起構(gòu)建合作共贏的生態(tài)圈，以此來推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)發(fā)展；華為嚴(yán)格遵從業(yè)務(wù)所在國(guó)家和地區(qū)的法律法規(guī)，積極為當(dāng)?shù)厣鐣?huì)創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)、帶來稅收貢獻(xiàn)，并與當(dāng)?shù)卣?、媒體等職能單位保持開放和溝通。誰控制華為：華為實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理。持股員工代表會(huì)由持股員工選舉產(chǎn)生，持股員工代表會(huì)及其選舉產(chǎn)生的公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)公司重大事項(xiàng)進(jìn)行決策、管理和監(jiān)督。持股員工選舉產(chǎn)生115名持股員工代表，持股員工代表會(huì)選舉產(chǎn)生董事長(zhǎng)和16名董事，董事會(huì)選舉產(chǎn)生4名副董事長(zhǎng)和3名常務(wù)董事，輪值董事長(zhǎng)由3名副董事長(zhǎng)擔(dān)任。輪值董事長(zhǎng)以輪值方式主持公司董事會(huì)和常務(wù)董事會(huì)。董事會(huì)行使公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理決策權(quán)，是公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理和客戶滿意度的最高責(zé)任機(jī)構(gòu)。董事長(zhǎng)主持持股員工代表會(huì)。持股員工代表會(huì)是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，對(duì)利潤(rùn)分配增資和董事監(jiān)事選舉等重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。人力資源政策人力資源是公司活動(dòng)的基本構(gòu)成單位，人力資源國(guó)際化是公司業(yè)務(wù)活動(dòng)國(guó)際化的重要保障，也是公司可以有效規(guī)避在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中帶來風(fēng)險(xiǎn)的手段之一。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力取決于一個(gè)公司的科研實(shí)力，而華為作為高新技術(shù)行業(yè)的典型代表，同樣也十分注重自己的科研水平。華為通過建立獨(dú)特的研發(fā)結(jié)構(gòu)——矩陣式研發(fā)組織架構(gòu)，該結(jié)構(gòu)使研發(fā)組織實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的全面管理和跨部門作業(yè)的構(gòu)想，同時(shí)也增強(qiáng)了研發(fā)團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作，精簡(jiǎn)了研發(fā)過程，大大縮短了公司的研發(fā)周期。除了不斷的完善公司科研體系機(jī)構(gòu)，華為還十分重視研發(fā)團(tuán)隊(duì)的人才建設(shè)，華為把“高素質(zhì)、高標(biāo)準(zhǔn)、高度團(tuán)結(jié)”作為研發(fā)團(tuán)隊(duì)的建立目標(biāo)。在華為所有的員工中，研發(fā)人員占比高達(dá)47%，在招聘人才時(shí)，華為也著重考察應(yīng)聘者自身的學(xué)習(xí)能力與人才的可塑性，以及應(yīng)聘者內(nèi)心是否對(duì)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值有著強(qiáng)烈的渴望。自公司創(chuàng)立以來，華為不斷吸收來自世界各地的優(yōu)秀人才，截止2020年底，華為持有有效授權(quán)專利4萬余族，是全球最大的專利持有企業(yè)之一。華為的人力資源政策國(guó)際化程度很高，有兩大亮點(diǎn)：一是在世界各地廣納英才：面對(duì)在研發(fā)及管理領(lǐng)域，相對(duì)于全球的先進(jìn)水平，中國(guó)較為落后的現(xiàn)實(shí)狀況，華為積極有效的利用了自身作為跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，在全球范圍內(nèi)不斷吸收優(yōu)秀人才。在公司不斷地變革中，如在其變革提供咨詢、聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際高管等方面，華為也比較注意先進(jìn)人才的使用，這些人才為華為現(xiàn)今領(lǐng)先的管理體制做出了極大地貢獻(xiàn)。二是區(qū)域組織采取當(dāng)?shù)鼗娜肆Y源管理：華為的地區(qū)公司不斷地大量招聘本地人才，并保持一定的本地人才比例，這樣做不僅可以解決人才缺口問題，還為公司提供了快速了解和適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的途徑。華為公司為了提高對(duì)公司對(duì)本地人才的吸引力，在制定相對(duì)于這些本地人才的薪酬政策時(shí)，會(huì)依照尊重當(dāng)?shù)亓?xí)俗、保證自身支付能力以及穩(wěn)定在當(dāng)?shù)赝兄行匠甑母?jìng)爭(zhēng)力這三大原則，并要求區(qū)域組織的管理者應(yīng)該定期收集當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的薪酬市場(chǎng)數(shù)據(jù)，根據(jù)市場(chǎng)的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估多層風(fēng)險(xiǎn)管理體系公司設(shè)有專門得內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理部門，該部門會(huì)對(duì)公司涉及的所有全球業(yè)務(wù)流程定期開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對(duì)公司即將面臨的重要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、管理與監(jiān)控。同時(shí)該部門還會(huì)對(duì)公司面臨的外部和內(nèi)部環(huán)境變化帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，并就公司整體的風(fēng)險(xiǎn)管理策略及應(yīng)對(duì)方案提交相應(yīng)的決策。公司的各流程責(zé)任人負(fù)責(zé)識(shí)別、評(píng)估與管理相關(guān)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)采取相應(yīng)的內(nèi)部控制措施。華為建立了合理的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)問題的改進(jìn)機(jī)制，可以有效管理公司面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)。華為公司的風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)可分為三層：第一層是財(cái)經(jīng)委員會(huì)——是公司的風(fēng)險(xiǎn)管理決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)部的的風(fēng)險(xiǎn)管理工作；第二層是隸屬于財(cái)經(jīng)委員會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作委員會(huì)，它主要負(fù)責(zé)維護(hù)公司日常運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)的管理；第三層是各個(gè)業(yè)務(wù)主管，他們作為公司風(fēng)險(xiǎn)管理的最終執(zhí)行者，是公司風(fēng)險(xiǎn)管理工作中不可或缺的一環(huán)。其中，要想公司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作最終能夠有效落實(shí)到公司經(jīng)營(yíng)之中，最重要的便是公司業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險(xiǎn)管理。華為對(duì)于每項(xiàng)業(yè)務(wù)，也就是每個(gè)流程點(diǎn)，都設(shè)立了三道“防線”進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控：第一道防線是業(yè)務(wù)主管本人需要全權(quán)負(fù)責(zé)公司風(fēng)險(xiǎn)管控工作的具體落實(shí)，是責(zé)任歸屬的體現(xiàn)；業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)里的稽查人員作為第二道防線，稽查人員要及時(shí)的識(shí)別流程中的風(fēng)險(xiǎn)并提出適宜的管理措施；第三道防線則是內(nèi)部的審計(jì)組織，這一防線的目的在于通過內(nèi)部審計(jì)組織直接向公司總部的獨(dú)立匯報(bào)，對(duì)每個(gè)流程項(xiàng)目點(diǎn)構(gòu)成了實(shí)質(zhì)上的“外部”威懾?！叭锹?lián)動(dòng)”的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系財(cái)經(jīng)系統(tǒng)作為風(fēng)險(xiǎn)管理的重要領(lǐng)域，華為除了建立常規(guī)的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)之外，還引進(jìn)了與公司相適應(yīng)的內(nèi)部咨詢體系。華為分別在倫敦、東京、紐約成立了三個(gè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中心。其中，在倫敦設(shè)立的風(fēng)險(xiǎn)控制中心負(fù)責(zé)確立整個(gè)項(xiàng)目的規(guī)則，東京的風(fēng)險(xiǎn)控制中心負(fù)責(zé)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理，因?yàn)槊绹?guó)擁有最頂級(jí)的智庫(kù)，所以在紐約設(shè)立的風(fēng)險(xiǎn)控制中心則負(fù)責(zé)對(duì)接金融智庫(kù)，以便于隨時(shí)獲取第一手信息。華為以這種“三角聯(lián)動(dòng)”的形式，能夠有效且快速的整合全球的優(yōu)秀資源，為公司的財(cái)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)防控及時(shí)的出謀劃策?？刂苹顒?dòng)業(yè)務(wù)流程點(diǎn)控制流程化的控制思維，是華為控制活動(dòng)的關(guān)鍵詞。華為建立了適應(yīng)于全球子公司的流程與業(yè)務(wù)變革管理體系，發(fā)布了全球子公司統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)，并且任命了相應(yīng)的流程責(zé)任人負(fù)責(zé)流程和內(nèi)部控制的建設(shè)。針對(duì)每個(gè)流程，流程責(zé)任人主要負(fù)責(zé)識(shí)別業(yè)務(wù)的關(guān)鍵控制點(diǎn)和職責(zé)分離矩陣，并將其應(yīng)用于所有區(qū)域、子公司和業(yè)務(wù)單元；同時(shí)負(fù)責(zé)人還要定期組織進(jìn)行針對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)的月度遵從性測(cè)試并發(fā)布測(cè)試報(bào)告，從而持續(xù)且有效的對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督；流程負(fù)責(zé)人需要圍繞經(jīng)營(yíng)弱點(diǎn)和關(guān)鍵的財(cái)務(wù)報(bào)告要求等方面不斷優(yōu)化流程和內(nèi)部控制，以此來提升公司的運(yùn)營(yíng)效率和效益，同時(shí)保證公司財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性、可靠性；每年流程負(fù)責(zé)人都會(huì)進(jìn)行年度控制評(píng)估，全面評(píng)估流程整體設(shè)計(jì)和各業(yè)務(wù)單元流程執(zhí)行的有效性，并將評(píng)估結(jié)果向?qū)徲?jì)委員會(huì)進(jìn)行報(bào)告。會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制作為大型跨國(guó)企業(yè)，在面對(duì)公司賬務(wù)系統(tǒng)復(fù)雜、龐大，財(cái)務(wù)人員舞弊及錯(cuò)誤頻發(fā)的問題上，華為采取了嚴(yán)格的管理控制措施。在日常的管理中，公司要求財(cái)務(wù)管理人員每人每天需要寫工作日記和自查報(bào)告，交由主管領(lǐng)導(dǎo)審批并安排專門的人員對(duì)自查報(bào)告進(jìn)行抽查。同時(shí)，主管對(duì)所轄項(xiàng)目中得財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、可靠性全權(quán)負(fù)責(zé)。除此之外，從項(xiàng)目決策到最終資金的調(diào)動(dòng)過程中，華為還設(shè)立了“三層審結(jié)”機(jī)制：第一層是每日和銀行進(jìn)行對(duì)賬，以此來確保公司實(shí)際資金和賬務(wù)相符；第二層是在賬務(wù)處理環(huán)節(jié)里，審核流程必須合理規(guī)范，確保賬務(wù)和業(yè)務(wù)相符；第三層則是利用業(yè)務(wù)流程點(diǎn)的控制體系，在進(jìn)行業(yè)務(wù)決策時(shí)流程負(fù)責(zé)人從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行管控，達(dá)到了在業(yè)務(wù)決策到業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理，再到資金流動(dòng)得過程中兩部門互相監(jiān)督、互相審核的目的。某種程度上，這種機(jī)制自動(dòng)形成了一種內(nèi)部審計(jì)。信息與溝通華為設(shè)立了多維度的信息與溝通渠道，對(duì)外公司建立了能夠及時(shí)獲取來自客戶、供應(yīng)商、合作伙伴等外部信息的信息渠道，對(duì)內(nèi)，公司在內(nèi)部網(wǎng)站上建立了所有員工可以自由溝通的社區(qū)。公司的管理層可以通過日常會(huì)議與下屬的各級(jí)部門進(jìn)行定期的溝通，以確保對(duì)各級(jí)部門管理導(dǎo)向的有效性，也很大程度上保證管理層的管理決策能夠有效且快速的落實(shí)到位。同時(shí)，公司會(huì)在內(nèi)部網(wǎng)站上發(fā)布每一項(xiàng)業(yè)務(wù)政策和流程，并定期由各級(jí)的管理者和流程責(zé)任人負(fù)責(zé)組織業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部控制的培訓(xùn)，以此來確保公司內(nèi)的所有員工都能夠及時(shí)掌握業(yè)務(wù)政策和流程信息。華為也在各級(jí)流程責(zé)任人之間建立了的定期的溝通機(jī)制，有利于流程負(fù)責(zé)人彼此之間回顧內(nèi)部控制的執(zhí)行情況，也方便負(fù)責(zé)人跟進(jìn)和落實(shí)內(nèi)部控制問題改進(jìn)計(jì)劃。其中，能夠準(zhǔn)確且及時(shí)的對(duì)內(nèi)對(duì)外提供公司的財(cái)務(wù)信息，是信息與溝通要素的一大重點(diǎn)。華為作為大型的跨國(guó)公司，其賬務(wù)系統(tǒng)更是面臨著數(shù)據(jù)量龐大、會(huì)計(jì)政策各不相同等困難。對(duì)此，華為提出了自己的“解決方案”：“與機(jī)器共舞”為了使會(huì)計(jì)核算能夠自動(dòng)化和智能化，華為借助自身作為高新技術(shù)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在會(huì)計(jì)核算領(lǐng)域不斷的積極探索，最終建立了一個(gè)能夠在復(fù)雜的準(zhǔn)則下滿足各種需求而且可以快速應(yīng)對(duì)準(zhǔn)則變化、保持體系穩(wěn)定的財(cái)務(wù)系統(tǒng)——iSee平臺(tái)。iSee平臺(tái)中收錄了公司所有的賬務(wù)數(shù)據(jù)，形成一個(gè)云端的數(shù)據(jù)庫(kù)，此平臺(tái)可以消除距離、環(huán)境等地區(qū)差異帶來的公司賬務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行困難的問題。此外，華為在財(cái)務(wù)支付的各個(gè)領(lǐng)域都在嘗試自動(dòng)化和智能化，而大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來和不斷發(fā)展也為華為財(cái)務(wù)系統(tǒng)的自動(dòng)化及智能化發(fā)展提供了新思路。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心很早之前，華為就在嘗試引進(jìn)適合本公司的財(cái)務(wù)共享中心系統(tǒng)。如今，華為在全球范圍內(nèi)建立了七大財(cái)務(wù)共享中心。這七大財(cái)務(wù)共享中心使華為的賬務(wù)系實(shí)現(xiàn)了賬務(wù)工作的“日不落”。它們分布于全球的各個(gè)不同時(shí)區(qū)，通過互相接力的方式，為公司提供了每天24小時(shí)的不間斷的賬務(wù)服務(wù)。除此之外，共享中心還能夠做到專門解決會(huì)計(jì)報(bào)告處理中不斷出現(xiàn)的疑難問題，以此來提高工作效率，確保財(cái)務(wù)工作能夠及時(shí)運(yùn)行和落實(shí)。監(jiān)控公司設(shè)立了專門的內(nèi)部投訴渠道、調(diào)查機(jī)制、防腐機(jī)制與問責(zé)制度，并與公司的供應(yīng)商簽訂及明確了相關(guān)規(guī)則，供應(yīng)商可以依照相關(guān)規(guī)定，通過公司提供的投訴渠道，對(duì)員工的不當(dāng)行為進(jìn)行投訴，以此來幫助公司有效且較為全面的監(jiān)督員工的誠(chéng)信問題。審計(jì)委員會(huì)和公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)審查公司整體的內(nèi)部控制情況，他們主要負(fù)責(zé)公司所有規(guī)則的維護(hù)和改進(jìn)。對(duì)于公司的整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及控制狀況，公司內(nèi)部審計(jì)部門會(huì)進(jìn)行獨(dú)立且客觀的評(píng)估，并及時(shí)展開對(duì)違反行為準(zhǔn)則的行為的調(diào)查，最終內(nèi)部審計(jì)部門會(huì)向公司高級(jí)管理層和審計(jì)委員會(huì)報(bào)告相應(yīng)的審計(jì)和調(diào)查結(jié)果。華為的監(jiān)控環(huán)節(jié)類似于公司的風(fēng)險(xiǎn)管理體制，華為的審計(jì)和監(jiān)控體系也實(shí)行了三級(jí)結(jié)構(gòu)（如圖2）：第一層由公司的審計(jì)部門構(gòu)成，其主要負(fù)責(zé)公司總體戰(zhàn)略層面上規(guī)范的建立，建立和維護(hù)公司的審計(jì)監(jiān)控體系，并對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)和監(jiān)控。第二層是各部門、事業(yè)部與地區(qū)子公司的審計(jì)職能部門，其主要對(duì)所負(fù)責(zé)的本公司的監(jiān)控體系進(jìn)行維護(hù)，并審查和監(jiān)控相關(guān)業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況。第三層則是流程監(jiān)控點(diǎn)和審計(jì)點(diǎn)，公司的每個(gè)項(xiàng)目流程都設(shè)置了監(jiān)控和審計(jì)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)審計(jì)，將審計(jì)監(jiān)控工作落實(shí)到一線。對(duì)華為企業(yè)內(nèi)部控制體系的評(píng)價(jià)總結(jié)通過對(duì)華為企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的分析，不難看出華為不斷發(fā)展至如今的規(guī)模，并在國(guó)內(nèi)外形勢(shì)日益嚴(yán)峻的環(huán)境下依然能夠?qū)崿F(xiàn)凈利潤(rùn)和全年收入的增長(zhǎng)都離不開華為獨(dú)特內(nèi)部控制體系的穩(wěn)定支撐。剛過去的2020年，是備受煎熬的一年。新冠疫情的出現(xiàn)及迅速蔓延，導(dǎo)致全球多家企業(yè)受創(chuàng)，損失慘重。但華為在面臨如此嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和國(guó)外西方一些國(guó)家的制裁中，依舊保持著穩(wěn)定的發(fā)展。通過上面的分析，可以得出華為公司的內(nèi)部控制體系呈現(xiàn)出以下主要特點(diǎn)：內(nèi)部控制環(huán)境及理念先進(jìn)華為內(nèi)部控制環(huán)境將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、人力資源、企業(yè)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)等維度有效結(jié)合。企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制的運(yùn)行、風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)的實(shí)施依賴于管理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，華為內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)確定了內(nèi)部控制活動(dòng)的業(yè)務(wù)層面，管理結(jié)構(gòu)具有合理性和有效性，對(duì)于部門職能的設(shè)置和崗位的要求極具合理性和科學(xué)性，使華為內(nèi)部控制活動(dòng)得以高效發(fā)展。華為內(nèi)部控制架構(gòu)完善，公司治理的框架和管理職能清晰明確。其獨(dú)特的“二維矩陣”內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，將企業(yè)內(nèi)部部門緊密結(jié)合，互相支撐、互相監(jiān)督，有效的將產(chǎn)銷與激勵(lì)相結(jié)合，促進(jìn)銷售的同時(shí)避免了企業(yè)內(nèi)部推卸責(zé)任、管理困難等問題。在建設(shè)內(nèi)部控制系統(tǒng)時(shí)，華為與世界領(lǐng)先的普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所合作，借鑒IBM引入了內(nèi)部咨詢體系，最終搭建了獨(dú)特的內(nèi)部研發(fā)結(jié)構(gòu)。華為內(nèi)部控制趨于精細(xì)化的監(jiān)管，使其內(nèi)部控制體系的建設(shè)確保了業(yè)務(wù)發(fā)展的有效性同時(shí)也提升了業(yè)務(wù)發(fā)展的效率，并且該體系支持公司可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，使公司實(shí)現(xiàn)了從合規(guī)經(jīng)營(yíng)到提升效率的優(yōu)化升級(jí)。華為企業(yè)文化也是其內(nèi)部控制環(huán)境中極具特色的一環(huán)。華為不同的企業(yè)文化與內(nèi)部控制相輔相成，構(gòu)成了公司獨(dú)特的內(nèi)部控制環(huán)境。這有效的使公司員工能夠理解和認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格和經(jīng)營(yíng)理念，與此同時(shí)也加深了對(duì)內(nèi)部控制的理解程度和認(rèn)識(shí)水平。所有這些要素都為內(nèi)部控制的其他要素的運(yùn)行保駕護(hù)航。在人才招聘方面，華為每年都會(huì)從全球優(yōu)秀的大學(xué)中招聘大量人才。這些人才作為華為的骨干力量，能夠?yàn)楣镜陌l(fā)展提出建議，使公司的內(nèi)部控制體系不斷創(chuàng)新，同時(shí)使自身在內(nèi)部控制的理念上始終向國(guó)際頂尖企業(yè)看齊。華為采用“全員接班制”對(duì)每個(gè)員工在工作過程中施加壓力，將潛在的職業(yè)壓力轉(zhuǎn)換成為員工努力工作的動(dòng)力，這一制度使華為在人才上保持了一定的流動(dòng)性和鮮活性，還有利于員工開發(fā)自身的潛力，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)管控嚴(yán)密華為有著高科技、高投入、高效益、高風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)特點(diǎn)，承擔(dān)著相比傳統(tǒng)企業(yè)更多的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等。而華為的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)貫穿市場(chǎng)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、管理等層面。風(fēng)險(xiǎn)管理工作是內(nèi)部控制體系中的重要的一環(huán)。在市場(chǎng)、技術(shù)等監(jiān)管方面，完善的監(jiān)督機(jī)制保證了內(nèi)控系統(tǒng)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，從公司的組織層級(jí)設(shè)置上，通過多層的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，可以判斷出華為在監(jiān)督方面，使管理層的權(quán)力得到一定制約，對(duì)舞弊現(xiàn)象做到預(yù)防措施。華為不僅做到每一層組織結(jié)構(gòu)，都有相應(yīng)的監(jiān)管活動(dòng)為其“保駕護(hù)航”，而且更做到了每一個(gè)業(yè)務(wù)、每一個(gè)項(xiàng)目都有相應(yīng)的監(jiān)控措施。華為這種“外三層，里三層”的風(fēng)險(xiǎn)管理方式，實(shí)現(xiàn)了從頂層設(shè)計(jì)到一線執(zhí)行的層層圍堵，有效地將風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避在合理和可接受范圍之內(nèi)。在其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控中，“三角聯(lián)動(dòng)”的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，通過三個(gè)財(cái)務(wù)控制中心，有效的整合全球優(yōu)秀資源為財(cái)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)防控出謀劃策，能夠有效規(guī)避企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。合理有效的信息溝通渠道華為公司公司建立了完善的內(nèi)部信息溝通網(wǎng)絡(luò)渠道和專門的內(nèi)部信息控制部門IT管理部門負(fù)責(zé)搜集和分析處理各種企業(yè)信息,確保確保各項(xiàng)信息內(nèi)容能夠在公司內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)中得到自由地公開傳遞與溝通。這樣既能夠有效地加強(qiáng)公司經(jīng)營(yíng)管理單位之間的資訊溝通,又能夠讓公司的信息能夠更加迅速地直接到達(dá)每一位使用者的手中,有利于合理地提升公司的經(jīng)營(yíng)管理效率與服務(wù)質(zhì)量,從而保障公司的決策能夠及時(shí)下達(dá)。由于華為公司的信息架構(gòu)模型設(shè)定繁瑣,華為定期組織舉行基層員工問題交流互動(dòng)大會(huì),匯總?cè)粘I(yè)務(wù)工作當(dāng)中產(chǎn)生的常見問題并及時(shí)予以解決,同時(shí)也逐步建立了直接問題反饋信息渠道,基層華為員工仍然可以直接向最高層和決策層直接反饋實(shí)際問題。完善的監(jiān)控體系從目前華為公司完善的內(nèi)部監(jiān)督管理體系和完善公司的內(nèi)部組織管理層級(jí)中我們可以明顯看出,其頂層設(shè)計(jì)的基本原則就是公司需要各管理部門之間的相互監(jiān)督,如各種管理委員會(huì)和各種監(jiān)事會(huì),這些監(jiān)督機(jī)構(gòu)的層層設(shè)置就是為了保證公司管理層的內(nèi)部權(quán)利運(yùn)行能夠被有效制約,避免出現(xiàn)徇私舞弊的腐敗現(xiàn)象。同時(shí),華為公司還逐步建立了內(nèi)部電信投訴的舉報(bào)渠道、相關(guān)問題調(diào)查處理機(jī)制和監(jiān)督問責(zé)制,確保了電信公司內(nèi)部的電信欺騙違法行為及時(shí)能被有效制止或者及時(shí)發(fā)現(xiàn)。內(nèi)部經(jīng)濟(jì)審計(jì)評(píng)估部門將會(huì)同工會(huì)共同負(fù)責(zé)組織公司的整體審計(jì)和監(jiān)督,對(duì)于任何有悖于公司的相關(guān)法律規(guī)定的審計(jì)行為都會(huì)同時(shí)展開積極地調(diào)查,并且要求相關(guān)的調(diào)查結(jié)果要及時(shí)向公司高層以及內(nèi)部經(jīng)濟(jì)審計(jì)審查委員會(huì)報(bào)告。為了使得公司的員工更好地適應(yīng)外界的發(fā)展,華為公司不僅建立了限于各個(gè)地區(qū)部門的負(fù)責(zé)人的管理體系,而且還是建立了一套相應(yīng)的監(jiān)督詢問和績(jī)效考核工作機(jī)制體系來加強(qiáng)管理,以這樣的方式確保公司的各項(xiàng)事務(wù)可以及時(shí)、有序的完成。這些內(nèi)部績(jī)效控制管理機(jī)構(gòu)根據(jù)最后的績(jī)效考核評(píng)估結(jié)果及時(shí)提出完善改進(jìn)指導(dǎo)意見,幫助中小企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化完善。對(duì)其他企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的借鑒意義（1）注重管理體制的國(guó)際化所謂的國(guó)際化,一方面,是要跟上國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。我國(guó)內(nèi)部控制體制建立起步較晚,普遍落后于國(guó)際水平。所以,管理層一定要有進(jìn)步的意識(shí),要學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),持續(xù)完善自己的管理制度,做到在管理思想、管理機(jī)制和管理手段上都能夠得到國(guó)際先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)。另一方面,管理制度的國(guó)際化意味著我們需要從管理機(jī)制的角度去考量和解決在不同的國(guó)家和地區(qū)發(fā)生的業(yè)務(wù)所帶來的管理中存在的問題,并且要從管理機(jī)制的角度去進(jìn)行改變和創(chuàng)新并做出相應(yīng)的反映。例如,在海外子公司面臨的嚴(yán)峻政治和文化偏離時(shí),公司可以采取招聘當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才和聘請(qǐng)當(dāng)?shù)貙I(yè)技術(shù)人員等形式,為公司降低地區(qū)上的"不適"。一個(gè)全球性的國(guó)際化管理制度能夠有效地降低公司跨越國(guó)界經(jīng)營(yíng)所帶來的風(fēng)險(xiǎn),并且可以給公司創(chuàng)造良好的國(guó)際內(nèi)部控制條件。（2）監(jiān)控體系應(yīng)與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相匹配風(fēng)險(xiǎn)控制是內(nèi)部控制的工作重中之重,跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)要格外謹(jǐn)慎,應(yīng)該將監(jiān)控部分的結(jié)構(gòu)和位置相適應(yīng)。建議跨國(guó)公司學(xué)習(xí)華為的"三層"監(jiān)測(cè)體系的設(shè)計(jì)意見。其中,總公司監(jiān)控部門負(fù)責(zé)對(duì)監(jiān)控事項(xiàng)進(jìn)行整合,并制訂公司對(duì)外監(jiān)控策略的統(tǒng)籌性標(biāo)準(zhǔn)原則和具體的行為準(zhǔn)則,確保該公司對(duì)于監(jiān)控業(yè)務(wù)的活動(dòng),擁有國(guó)際上統(tǒng)一的嚴(yán)謹(jǐn)性和標(biāo)準(zhǔn);對(duì)于地區(qū)性的分公司(若是類似華為的二維架構(gòu)）,還應(yīng)考慮事業(yè)部的監(jiān)控部門是監(jiān)控環(huán)節(jié)的管理者,監(jiān)督監(jiān)控行為保質(zhì)保量的完成;而業(yè)務(wù)配備的監(jiān)控點(diǎn)則是監(jiān)控業(yè)務(wù)的真正執(zhí)行者。這樣的體系考慮公司從頂層設(shè)計(jì),到一線實(shí)施每個(gè)環(huán)節(jié)的工作,是監(jiān)控體系的高質(zhì)量保證。（3）賬務(wù)系統(tǒng)引入集中和現(xiàn)代化手段管理跨國(guó)公司的賬務(wù)規(guī)模復(fù)雜,規(guī)則不一,數(shù)據(jù)量極大,收集、整理、分析、專遞都是困難。對(duì)此,公司可以能夠依托現(xiàn)代高新技術(shù)和信息化手段,比如電腦、數(shù)據(jù)庫(kù)、大數(shù)據(jù)、云服務(wù)等。現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)能夠極大程度上降低了人工費(fèi)用,不僅提升了賬務(wù)資料管理系統(tǒng)的精細(xì)化,還帶來了便捷性。另一個(gè)方面,財(cái)務(wù)分、共享中心的建設(shè)對(duì)于跨國(guó)企業(yè)來說是個(gè)不錯(cuò)的鑒于。雖然構(gòu)建一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心需要花費(fèi)很多的時(shí)間和精力,但是因?yàn)榭鐕?guó)公司在全球有很多的子公司,而它們所能夠獲得的收入又遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于資源上的耗費(fèi)，而財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)置可以對(duì)專業(yè)人員進(jìn)行集中地培訓(xùn)。（4）強(qiáng)化管理者和員工的內(nèi)部控制意識(shí)要使公司內(nèi)部控制體系的設(shè)計(jì)合理且行之有效,需要把內(nèi)部控制體系引入到公司治理的各個(gè)方面,找到公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理節(jié)點(diǎn),同時(shí)在對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作進(jìn)行管理時(shí)設(shè)定一個(gè)控制節(jié)點(diǎn),并且把這些控制點(diǎn)的內(nèi)部監(jiān)督措施的制度形式在公司內(nèi)部進(jìn)行全面披露。由此,使內(nèi)部控制做到公開、透明，并且使內(nèi)部控制思想深入人心。（5）建設(shè)企業(yè)文化，優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境想要建設(shè)一個(gè)適宜的企業(yè)文化,首先就是要立足于企業(yè)文化的定位，建立"以人為本"的經(jīng)營(yíng)管理觀念,把企業(yè)文化以及它的靈魂,作為一種連接管理階層與員工之間的精神紐帶和感情依靠;其次,樹立"誠(chéng)信為本"的企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作理念,一個(gè)企業(yè)要想生存并持續(xù)發(fā)展,就必須要有誠(chéng)信管理及良好的商業(yè)聲譽(yù)。并把這些作為企業(yè)文化的精神內(nèi)涵,也就是說要把企業(yè)文化的各種形式與其內(nèi)涵緊密地結(jié)合在一起,使之互補(bǔ)共享,努力弘揚(yáng)企業(yè)文化,讓它們的精神內(nèi)涵與其精髓更加深入人心。（6）培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理文化，完善風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)管理是針對(duì)整個(gè)企業(yè)而設(shè)計(jì)的。風(fēng)險(xiǎn)的存在一方面意味著危險(xiǎn),另一方面又意味著人們將會(huì)獲得很多機(jī)會(huì),因此,企業(yè)要做到謹(jǐn)慎地面對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn),切勿因規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)而錯(cuò)失良機(jī),要敏銳發(fā)現(xiàn)其中的機(jī)遇,并能夠及時(shí)且果斷的抓住機(jī)會(huì)。另外,公司還必須設(shè)置相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。唯有如此,才能夠在意識(shí)與行為的雙重控制下,充分發(fā)揮出風(fēng)險(xiǎn)管理體系對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的影響,以便于引導(dǎo)與約束員工的行為,使員工逐漸形成風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。（7）利用企業(yè)文化軟約束，保證控制活動(dòng)的執(zhí)行在企業(yè)建立了健全的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)后,企業(yè)要著重關(guān)心企業(yè)內(nèi)部控制中存在的較高風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域，并針對(duì)其中的重大風(fēng)險(xiǎn)范圍再具體地制定了一些清晰、有效的控制機(jī)制,只有透過這種嚴(yán)謹(jǐn)和規(guī)范的企業(yè)文