管理學(xué)原理-第9章-領(lǐng)導(dǎo)

管理學(xué)原理第9章領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)入案例鄧小平的領(lǐng)導(dǎo)智慧本章將學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)的含義、功能與本質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)追隨者權(quán)力及其作用基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)方式理論領(lǐng)導(dǎo)方式選擇的權(quán)變因素理論治理的概念和類型、公司治理第一部分領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者

1、領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)包括領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)行為兩種含義。作為“領(lǐng)導(dǎo)行為”，領(lǐng)導(dǎo)，按字面拆開(kāi)看：領(lǐng)，帶路的意思；導(dǎo)，指引和啟發(fā)的意思，合起來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)，有帶領(lǐng)、指導(dǎo)、引導(dǎo)的含義。領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，指影響群體或組織成員的思想和行為，使其為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的過(guò)程或藝術(shù)。2、領(lǐng)導(dǎo)的功能領(lǐng)導(dǎo)的功能，亦即領(lǐng)導(dǎo)者的工作具體包括：①指揮。②決策。③選人用人激勵(lì)人。④溝通，營(yíng)造良好的組織氣氛。3、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別從狹義看，領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)職能，旨在激勵(lì)和引導(dǎo)組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)。但從廣義看，領(lǐng)導(dǎo)的含義也不斷拓展。（領(lǐng)導(dǎo)（職能）--領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)）領(lǐng)導(dǎo)決定全局的方向目標(biāo)，而管理則是通過(guò)內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng)和各種資源的協(xié)調(diào)，高效率地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)的主要對(duì)象是“人”，而管理的對(duì)象除了人之外，還包括資金、信息、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品等“物”的東西；領(lǐng)導(dǎo)是一種變革的力量，而管理則是一種程序化的控制工作；領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)注重對(duì)組織內(nèi)部各個(gè)組成部分進(jìn)行整體性的計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制，而管理則是一種技術(shù)性較強(qiáng)的工作，其目的在于提高工作的效率。領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)學(xué)大師約翰·科特有一句耳熟能詳?shù)拿允牵?取得成功的方法是75～80％靠領(lǐng)導(dǎo)，其余20～25％靠管理，而不能反過(guò)來(lái)。"這句話道出了領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的辯證關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)和管理是兩個(gè)互不相同但又互為補(bǔ)充的行為體系，兩者缺一不可。4、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別把組織中具有領(lǐng)導(dǎo)地位和影響力的個(gè)人稱為領(lǐng)導(dǎo)者，而把領(lǐng)導(dǎo)者和所有從事管理工作的職能人員都稱為管理者。在正式組織中管理者是一個(gè)外延很廣的概念，凡是參與企業(yè)管理工作的人，包括各級(jí)主管人員、專職人員和參與管理的一般員工，均可稱作管理者，而領(lǐng)導(dǎo)者只是其中至少有一個(gè)下屬的各級(jí)主管人員。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，例如在非正式組織中，承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的所謂“頭頭”是領(lǐng)導(dǎo)者，但不是管理者。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別①二者的目標(biāo)追求不同。領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重未來(lái)，追求的是做大做強(qiáng)，似主人，日思夜想于家大業(yè)大；管理者側(cè)重當(dāng)前，追求的是做成做好，如管家，殫精竭慮于家長(zhǎng)里短。②二者的工作重點(diǎn)不同。領(lǐng)導(dǎo)者是創(chuàng)新者，他的視野是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，注重把握全局，在變革與混沌中追求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如獵手，不斷搜尋新目標(biāo)，與時(shí)俱進(jìn)；而管理者是執(zhí)行者，其事業(yè)舞臺(tái)是一個(gè)封閉的領(lǐng)域，注重細(xì)節(jié)，講求在秩序與規(guī)則內(nèi)把事情辦妥，似農(nóng)夫，循規(guī)蹈矩，終年不輟。③二者的權(quán)力來(lái)源不完全一樣。管理者是被任命的；領(lǐng)導(dǎo)者則可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中自發(fā)產(chǎn)生出來(lái)的。④素質(zhì)要求也不同。領(lǐng)導(dǎo)者的整體素質(zhì)要求更高。

5、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)——下屬的服從與追隨6、領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體素質(zhì)在一定程度上是受“先天”影響的。正因?yàn)檫@個(gè)原因，有些人如果大腦有缺陷，或者氣質(zhì)和性格不適合，可能天生就不宜當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者。但領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體作為社會(huì)人的存在，是一種高級(jí)動(dòng)物，所以他的行為很大程度上也是由“后天”決定的，或者換句話說(shuō)，如果一個(gè)人的大腦的構(gòu)成正常，通過(guò)后天訓(xùn)練和努力，他是有可能成為合格的或者優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。包莫爾的領(lǐng)導(dǎo)者的十項(xiàng)特質(zhì)

合作精神愿意與人合作，能贏得人們的合作，說(shuō)服和感召他人而非壓服他人。決策能力依據(jù)事實(shí)而非想象來(lái)進(jìn)行決策，有高瞻遠(yuǎn)矚的能力。組織能力善于組織人力、物力和財(cái)才。精于授權(quán)能抓住大事，把小事分給下屬去完成。善于應(yīng)變權(quán)宜通達(dá)，靈活進(jìn)取而不是抱殘守缺、墨守成規(guī)。敢于創(chuàng)新對(duì)新事物、新環(huán)境、新觀念有敏銳的接受能力。勇于負(fù)責(zé)對(duì)上下級(jí)以及整個(gè)社會(huì)抱有高度責(zé)任心。敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)敢于承擔(dān)改變企業(yè)現(xiàn)狀時(shí)遇到的風(fēng)險(xiǎn)，并有創(chuàng)造新局面的雄心和信心。尊重他人重視和采納別人的合理化意見(jiàn)。品德高尚在品德上為社會(huì)和企業(yè)員工所敬仰。領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)被稱為領(lǐng)導(dǎo)力大師的詹姆斯·庫(kù)澤斯（JamesKouzes）和巴里·波斯納(BarryPosner)在20世紀(jì)80年代在全美范圍內(nèi)調(diào)查了超過(guò)7500名管理者，研究發(fā)現(xiàn)受追求和贊賞的領(lǐng)導(dǎo)者有5項(xiàng)共同的素質(zhì)：誠(chéng)實(shí)、有能力、有遠(yuǎn)見(jiàn)、會(huì)激勵(lì)、有智慧進(jìn)而提出了在業(yè)界頗有影響的卓越領(lǐng)導(dǎo)者的五種習(xí)慣行為：以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、激勵(lì)人心。7、魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)羅伯特?豪斯(RobertJ.House)1977年指出，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者有三種個(gè)人特征，即高度自信、支配他人的傾向和對(duì)自己的信念堅(jiān)定不移。瓦倫·本尼斯（WarrenBennis）研究了美國(guó)90位最杰出和最成功的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)現(xiàn)魅力型領(lǐng)導(dǎo)者有4種共同的能力：有遠(yuǎn)大目標(biāo)和理想；明確地對(duì)下級(jí)講清這種目標(biāo)和理想，并使之認(rèn)同；對(duì)理想的貫徹始終和執(zhí)著追求；知道自己的力量并善于利用這種力量。

案例9-2

馬云的人格魅力馬云是阿里巴巴公司的創(chuàng)始人。阿里巴巴在1999年3月創(chuàng)立。阿里巴巴的成功離不開(kāi)馬云。正是馬云的人格魅力，將一大批優(yōu)秀的人才吸引到了阿里巴巴，才有了今天阿里巴巴的巨大成功。馬云經(jīng)歷了三次高考才考上了杭州師范的英語(yǔ)系。1992年，馬云成立海博翻譯社，沒(méi)賺到錢，但認(rèn)識(shí)了來(lái)自西雅圖的外教比爾。1995年4月，馬云成立杭州海博電腦服務(wù)有限公司，上線中國(guó)黃頁(yè)，也沒(méi)賺到錢。1997年，馬云賤賣海博公司股份，受邀到北京為外經(jīng)貿(mào)部開(kāi)發(fā)了官方網(wǎng)站、網(wǎng)上中國(guó)商品交易市場(chǎng)、網(wǎng)上中國(guó)技術(shù)出口交易會(huì)等。馬云的人格魅力1999年3月，馬云決定回杭州創(chuàng)業(yè)。被他描繪的公司美好前景所吸引，被稱為18羅漢的馬云團(tuán)隊(duì)成員，愿意每個(gè)月拿500元的工資回到杭州，與馬云一起創(chuàng)業(yè)開(kāi)發(fā)阿里巴巴網(wǎng)站。蔡崇信到阿里。馬云聲情并茂地將自己對(duì)電子商務(wù)的看法向蔡崇信進(jìn)行了闡述，并表明自己要做全球最大的B2B網(wǎng)站的“芝麻開(kāi)門”夢(mèng)想！蔡崇信果斷地辭職加入了當(dāng)時(shí)還處于成長(zhǎng)期的阿里，心甘情愿地變成一個(gè)只有五百元月薪的阿里巴巴人。馬云的人格魅力馬云一直是一個(gè)頑童似的領(lǐng)導(dǎo)者，在很多宣傳海報(bào)上、演講錄像上馬云的舉動(dòng)異?？蓯?ài)，而且張揚(yáng)。馬云給自己取了個(gè)花名，“風(fēng)清揚(yáng)”馬云講話的內(nèi)容和風(fēng)格很中國(guó)化，含蓄、幽默與機(jī)智，這使得外國(guó)人喜歡聽(tīng)他講話。馬云自認(rèn)是平凡人物，但他有預(yù)見(jiàn)性的眼光。馬云提出未來(lái)30年社會(huì)發(fā)展將出現(xiàn)5個(gè)新趨勢(shì)，即新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新資源，盡管被娃哈哈老總宗慶后“炮轟”是胡說(shuō)八道，但整個(gè)社會(huì)反響強(qiáng)烈，很多巨頭企業(yè)紛紛行動(dòng)響應(yīng)。馬云的人格魅力“人還是要有夢(mèng)想的，萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)了呢？”“不要等到明天，明天太遙遠(yuǎn)，今天就行動(dòng)?！薄敖裉鞎?huì)很殘酷，明天會(huì)更殘酷，后天會(huì)很美好，但大部分人會(huì)死在明天晚上?！薄耙?yàn)樾湃?，所以?jiǎn)單?！瘪R云的快樂(lè)與激情也讓他的社交能力極強(qiáng)，他的朋友圈越來(lái)越大。2019年9月10日，馬云退休。然而，所有阿里人都不會(huì)忘記馬云是阿里永遠(yuǎn)的教父，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里里外外無(wú)數(shù)被他改變命運(yùn)的人總會(huì)津津樂(lè)道他的傳說(shuō)。8、追隨者沒(méi)有追隨者就沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者。不是每一個(gè)被領(lǐng)導(dǎo)者都是追隨者。追隨者是按照上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者意見(jiàn)和指令辦事的被領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者為什么一定要有追隨者呢？有下屬不就可以解決一切問(wèn)題了嗎？答案顯然是否定的，因?yàn)樽冯S者最為本質(zhì)的特征是“追隨”，而不是“被領(lǐng)導(dǎo)”。就下屬與追隨者而言，下屬似乎一定是追隨者，但下屬的追隨至少有主動(dòng)追隨和被動(dòng)追隨、積極追隨與消極追隨之分。9、領(lǐng)導(dǎo)者贏得追隨者的方法①充分了解下屬選擇追隨的動(dòng)機(jī)和需要。②了解下屬的個(gè)性，根據(jù)下屬的個(gè)性特征，進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)承認(rèn)被領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性、尊重人的個(gè)性。領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性就表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者如何根據(jù)下屬的個(gè)性特征，進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)。③編織夢(mèng)想和實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想來(lái)吸引追隨者。有夢(mèng)最美，領(lǐng)導(dǎo)者正是不停地編織一個(gè)個(gè)夢(mèng)想的花環(huán)，來(lái)誘惑、吸引、凝聚他的追隨者，不斷地去努力工作。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)大家去實(shí)現(xiàn)一個(gè)又一個(gè)夢(mèng)想。④以自己的優(yōu)秀特質(zhì)感召追隨者。10、有效追隨的策略①理性看待領(lǐng)導(dǎo)者，停止對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的理想化想象，也不要在領(lǐng)導(dǎo)者的背后說(shuō)他的壞話。②與領(lǐng)導(dǎo)者建立一種相互尊重的關(guān)系。讓領(lǐng)導(dǎo)者了解你和你的工作，把自己的想法、觀念、需要、壓力和困難如實(shí)告訴領(lǐng)導(dǎo)者，歡迎領(lǐng)導(dǎo)者的反饋和批評(píng)，希望領(lǐng)導(dǎo)者提供指導(dǎo)；同時(shí)多角度去了解領(lǐng)導(dǎo)者。③幫助領(lǐng)導(dǎo)者，成為領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)富，但不居功自傲。11、領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)之一：對(duì)人性的認(rèn)識(shí)對(duì)人性的認(rèn)識(shí)，是管理者從事管理和領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的起點(diǎn)。中國(guó)古代就有人性假設(shè)之說(shuō)。春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，儒家的始祖孔子認(rèn)為“人之初，性本善”，但由于后天所處的不良環(huán)境的影響以及人的可塑性，才使得善良的面目改變了。而后來(lái)的荀子則認(rèn)為“人性本惡”，人性中的善是環(huán)境影響的結(jié)果，是表面的偽裝。因此，需要國(guó)家加強(qiáng)對(duì)人的管理，防止社會(huì)混亂。11、領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)之一：對(duì)人性的認(rèn)識(shí)西方：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)社會(huì)人假設(shè)自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)復(fù)雜人假設(shè)第二部分領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力1、領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)他人或團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)并努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的影響力。這個(gè)定義有三層含義：首先，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須讓被領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)論是個(gè)體還是團(tuán)隊(duì)，認(rèn)同你，接受你的思想和觀點(diǎn)；第二，你必須帶領(lǐng)他們成長(zhǎng)；最后，你要激勵(lì)他們，克難奮進(jìn)，和他們一起努力去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。組織中的每一個(gè)人都會(huì)去影響他人，也要接受他人的影響，因此人人都可以是領(lǐng)導(dǎo)者！2、領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)之二：權(quán)力權(quán)力——影響他人行為的能力。權(quán)力分為職務(wù)權(quán)力和非職務(wù)權(quán)力。形成依賴關(guān)系正是權(quán)力的關(guān)鍵。在失明者的國(guó)度里獨(dú)眼者是國(guó)王，因?yàn)槠渌艘蕾囉讵?dú)眼者。2.1

職務(wù)權(quán)力法定性權(quán)力——指揮、命令、支配下級(jí)；強(qiáng)制性權(quán)力——不服從會(huì)產(chǎn)生不利后果;獎(jiǎng)賞性權(quán)力——服從會(huì)帶來(lái)好處。2.2

非職務(wù)權(quán)力專長(zhǎng)權(quán)——擁有專門的知識(shí)技能感召權(quán)/參照權(quán)——源于個(gè)人的品質(zhì)或擁有某種資源。2.3權(quán)力及其作用基礎(chǔ)個(gè)人權(quán)力權(quán)力職位權(quán)力法定權(quán)參照權(quán)專長(zhǎng)權(quán)強(qiáng)制權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)背景權(quán)感情權(quán)個(gè)人魅力權(quán)尊重和感情認(rèn)同懼怕懲罰利益需求職位的權(quán)威敬佩和理性崇拜3、權(quán)威權(quán)力要有效使用，必須有權(quán)威。權(quán)威=權(quán)力+威信+領(lǐng)導(dǎo)效能。4、如何樹(shù)立權(quán)威?課堂討論5、執(zhí)行力執(zhí)行力其實(shí)是個(gè)外來(lái)詞。相對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力，中國(guó)人比較偏愛(ài)執(zhí)行力。在中文語(yǔ)境下，執(zhí)行力熱度更高，而在英文語(yǔ)境下，領(lǐng)導(dǎo)力的熱度顯著高于執(zhí)行力。執(zhí)行力是指保質(zhì)保量完成任務(wù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力和表現(xiàn)。執(zhí)行力包含：（1）完成任務(wù)的意愿(態(tài)度)；（2）完成任務(wù)的能力；（3）完成任務(wù)的程度，即目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。三者不可或缺。6、如何提高執(zhí)行力呢？（1）提高執(zhí)行力，首先要選對(duì)執(zhí)行者。把執(zhí)行力強(qiáng)的員工招聘進(jìn)來(lái)，然后讓他變得更優(yōu)秀，是提高執(zhí)行力的關(guān)鍵。（2）執(zhí)行必須要抓服從，不講借口。執(zhí)行力最好的組織是軍隊(duì)，因?yàn)檐婈?duì)中有一個(gè)理念，叫做服從是軍人的天職。（3）培育下屬完成任務(wù)的能力。（4）領(lǐng)導(dǎo)人下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)要明確，以便下屬準(zhǔn)確理解和執(zhí)行。（5）領(lǐng)導(dǎo)者以身作則。（6）合理明確的工作流程和獎(jiǎng)罰制度，為執(zhí)行力的提升提供保障。第三部分領(lǐng)導(dǎo)方式1、三種領(lǐng)導(dǎo)方式專制獨(dú)裁式民主式放任自流式1.1專制式個(gè)人獨(dú)斷專行，獨(dú)自決策；信息單向溝通；靠職權(quán)任務(wù)和命令，重罰輕獎(jiǎng)樹(shù)權(quán)威；與下級(jí)保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x。1.2民主式下屬參與決策；信息雙向溝通；主要靠適用個(gè)人權(quán)力和威信使人服從；無(wú)心理距離。2、課堂討論：

你喜歡喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)方式嗎？①喬布斯違背了所有管理手冊(cè)里的教條。這些手冊(cè)告訴我們：管理者應(yīng)該真誠(chéng)、體貼、謙虛、放權(quán)、在乎員工的感覺(jué)和用戶的需求。②喬布斯既獨(dú)裁又越權(quán)，他用直覺(jué)而非數(shù)據(jù)判斷，他常侮辱員工。③好在，喬布斯擁有企業(yè)家中少見(jiàn)的預(yù)言家、科學(xué)家、藝術(shù)家嗅覺(jué)，又能夠敏銳地把這些先見(jiàn)轉(zhuǎn)換成公司戰(zhàn)略、方向、產(chǎn)品。而且，他有個(gè)人魅力，并且有執(zhí)行動(dòng)力。④因此，喬布斯領(lǐng)導(dǎo)的蘋果決策超級(jí)快，從上往下執(zhí)行，每個(gè)人負(fù)責(zé)，獎(jiǎng)懲分明。⑤是喬布斯的天才和能力，讓他的管理缺陷被容忍嗎？這么說(shuō)不夠，因?yàn)樗奶觳?、能力、缺陷是一體的。如果沒(méi)有他的缺陷，他也無(wú)法貫徹執(zhí)行他的遠(yuǎn)見(jiàn)。所以，雖然他絕不是個(gè)傳統(tǒng)的“好老板”，蘋果員工看到他退休，依然心碎。3、管理方格理論美國(guó)的羅伯特·布萊克（RobertBlack）和簡(jiǎn)·穆頓（JaneMouton）在密歇根大學(xué)的研究小組研究成果的基礎(chǔ)上提出了管理方格理論。管理方格圖包括兩個(gè)維度，橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)、對(duì)工作任務(wù)的關(guān)心程度，縱坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)職工的關(guān)心程度。圖中的諸多方格（9*9)代表以人為中心和以任務(wù)為中心兩種領(lǐng)導(dǎo)方式的各種結(jié)合形式。管理方格理論1.1型，貧乏型管理，這種方式以最小的努力完成必須做的工作，以維持組織成員的身份。它對(duì)人和生產(chǎn)任務(wù)都很少關(guān)心。1.9型，俱樂(lè)部型管理。這種方式重點(diǎn)放在滿足職工的需要上，對(duì)員工的需求關(guān)懷備至，對(duì)生產(chǎn)任務(wù)不關(guān)心。5.5型，中庸型管理，這種方式通過(guò)保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡。9.1型，任務(wù)型管理，這種方式對(duì)生產(chǎn)任務(wù)極其關(guān)心，對(duì)員工缺乏關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)人員的權(quán)力很大，下屬只能奉命行事。9.9型，團(tuán)隊(duì)型管理，領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)人和對(duì)生產(chǎn)都極其關(guān)心，使群體成為一個(gè)團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗的集體。4、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型（1）

—壽命周期模型有效的領(lǐng)導(dǎo)方式取決于下屬成熟程度下屬成熟度，由工作成熟度和心理成熟度組成。工作成熟度——下屬工作的知識(shí)和技能；心理成熟度——下屬做事的意愿和動(dòng)機(jī)。壽命周期模型（2）下屬成熟度低——不愿意也無(wú)能力完成任務(wù)。下屬成熟度較低——有積極性但缺乏技能。成熟度較高——能力強(qiáng)但意愿較低；成熟度很高——既有積極性也有能力完成任務(wù)。壽命周期模型（3）：領(lǐng)導(dǎo)方式命令式--下屬成熟度低—高工作，低關(guān)系說(shuō)服式--下屬成熟度較低—高工作，高關(guān)系參與式--成熟度較高—低工作，高關(guān)系授權(quán)式--成熟度很高—低工作，低關(guān)系5、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型（2）

菲德勒權(quán)變模型菲德勒權(quán)變模型是由弗雷德·菲德勒（Fred·E·Fiedler）提出的，它是目前最具有影響力的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論。弗雷德·菲德勒通過(guò)設(shè)計(jì)“最難共事者”（leastpreferredcoworker）問(wèn)卷對(duì)各類組織進(jìn)行了大量調(diào)查研究，隨后提出了“有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模式”。他認(rèn)為影響領(lǐng)導(dǎo)者成功的關(guān)鍵因素在于領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織環(huán)境的匹配。菲德勒權(quán)變模型菲德勒認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)情境主要包括下列三項(xiàng)權(quán)變因素。①領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系：“我的下屬接受我？喜歡我嗎？”反映組織成員對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)者的信任、喜愛(ài)或是愿意追隨的程度。評(píng)價(jià)為好或差。②工作結(jié)構(gòu)：“我的下屬能容易理解任務(wù)和完成任務(wù)嗎？”表示對(duì)工作明確規(guī)定的程度。評(píng)價(jià)為高或低。③職位權(quán)力：“我有權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)或處罰、雇用或解雇下屬嗎？”即領(lǐng)導(dǎo)者正式職位的權(quán)利強(qiáng)弱程度。評(píng)價(jià)為強(qiáng)或弱。菲德勒權(quán)變模型環(huán)境類型非常有利中間狀態(tài)非常不利ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ上下級(jí)之間關(guān)系好好好好差差差差工作結(jié)構(gòu)高高低低高高低低職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱有效領(lǐng)導(dǎo)方式任務(wù)導(dǎo)向型關(guān)系導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型6、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型（3）

路徑——目標(biāo)理論路徑——目標(biāo)理論是由羅伯特·豪斯（R·J·House）提出的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型。領(lǐng)導(dǎo)者的基本任務(wù)就是發(fā)揮下屬的作用，為此就得：①幫助部下設(shè)定目標(biāo)，把握目標(biāo)的價(jià)值；②排除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙，支持并幫助部下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；③提高獎(jiǎng)勵(lì)，增加員工滿意的機(jī)會(huì)。路徑——目標(biāo)理論這一理論的兩個(gè)基本原理：一是領(lǐng)導(dǎo)方式必須是下屬樂(lè)于接受的方式，而只有能夠給下屬帶來(lái)利益和滿足的方式，才能使他們樂(lè)于接受；二是領(lǐng)導(dǎo)方式必須具有激勵(lì)性，激勵(lì)的基本思路是以績(jī)效為依據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要能夠指明部下的工作方向，還要幫助部下排除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙，使其能夠順利達(dá)到目標(biāo)，同時(shí)在工作過(guò)程中盡量使員工需要得到滿足。路徑-目標(biāo)理論的內(nèi)容包括五個(gè)方面,如圖9-4所示。(p.262)第四部分治理1、治理治理是在管理這個(gè)概念的基礎(chǔ)上發(fā)展形成的一個(gè)概念。在發(fā)達(dá)國(guó)家，治理已經(jīng)成為日常用語(yǔ)。一個(gè)組織的治理是組織運(yùn)作的一種制度構(gòu)架，是引領(lǐng)組織發(fā)展方向的一種基本安排。而組織的管理是在這種基本的構(gòu)架和安排下，通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等功能的具體實(shí)施來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。治理和管理二者是相互聯(lián)系、相互作用的。2、“治理”的定義治理（governance)，源自古典拉丁文或古希臘語(yǔ)“引領(lǐng)導(dǎo)航”（steering）一詞，原意是控制、引導(dǎo)和操縱，指的是在特定范圍內(nèi)行使權(quán)威。它隱含著一個(gè)政治進(jìn)程，即在眾多不同利益共同發(fā)揮作用的領(lǐng)域建立一致或取得認(rèn)同，以便實(shí)施某項(xiàng)計(jì)劃?！爸卫怼钡亩x“治理”的定義很多，直到現(xiàn)在治理仍是一個(gè)相對(duì)模糊和復(fù)雜的概念。在治理的各種定義中，全球治理委員會(huì)的表述具有很大的代表性和權(quán)威性。該委員會(huì)于1995年對(duì)治理作出如下界定：“治理是或公或私的個(gè)人和機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理相同事務(wù)的諸多方式的總和。它是使相互沖突或不同的利益得以調(diào)和并且采取聯(lián)合行動(dòng)的持續(xù)的過(guò)程。它包括有權(quán)迫使人們服從的正式機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度，以及種種非正式安排。而凡此種種均由人民和機(jī)構(gòu)或者同意、或者認(rèn)為符合他們的利益而授予其權(quán)力?！?、治理有四個(gè)特征①治理是一個(gè)過(guò)程，不是僅僅指一套規(guī)則條例或者一種活動(dòng)；②治理的建立不以支配為基礎(chǔ)，而以調(diào)和為基礎(chǔ)；③治理同時(shí)涉及公、私部門；④治理并不意味著一種正式制度，而確實(shí)有賴于持續(xù)的相互作用。4、治理不同于統(tǒng)治治理不同于統(tǒng)治（domination）。統(tǒng)治的建立以支配為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用權(quán)力以支配資源、組織集體行為與組織中的個(gè)人行為；而治理的建立以調(diào)和而不是支配為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)使相互沖突或不同的利益得以調(diào)和并且采取聯(lián)合行動(dòng)。5、治理不同于管理①兩者的目的不同。治理的基本目的是要實(shí)現(xiàn)權(quán)力的合理安排與制衡，管理的目的是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。②兩者的主體與客體不同。治理的主體是利益相關(guān)者，而管理的主體是管理者。③制度安排方式不同。治理指的是一種由共同的目標(biāo)支持的活動(dòng)，是一個(gè)上下互動(dòng)的過(guò)程，既有正式的制度安排又有種種非正式的安排，通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制以及內(nèi)外部的顯性、隱性契約來(lái)實(shí)現(xiàn)；而管理強(qiáng)調(diào)運(yùn)用職位