建設總公司工程項目管理手冊

建設總公司工程項目管理手冊

一、適用范圍

本辦法適用于XX建設總公司所有項目管理體系過程和

相關活動的管理，是內部評價的依據。

二、項目管理宗旨

項目運行以規(guī)范管理為目的，以精細管理為手段，使總

公司項目管理規(guī)范、制度化。

三、總則

（一）為提高項目管理水平，落實項目經理責任制和項

目成本核算制，規(guī)范項目承包管理行為，提高項目管理質量

和經濟效益，充分發(fā)揮激勵機制，結合總公司實際情況，特

制定本辦法。

（二）工程項目實行風險抵押責任制，模擬股份化管理

模式，以項目經理為核心的項目班子對工程項目負全面管理

責任。

（三）項目管理的標志是總公司法定代表人或委托代理

人與項目經理簽訂《項目管理目標責任書》，項目經理與項目

經理部其他人員簽訂《項目管理人員成本崗位責任書》。

（四）項目管理堅持遵循“標價分離、包死基數、風險

抵押、過程控制、監(jiān)督到位、超額分成、風險共擔、兌現及

時”的原則。

（五）工程項目管理實施風險抵押承包，其歸口管理部

門是工程管理部，企業(yè)管理部、合約報價部、資金財務部、

人力資源部，基礎設施部、海外業(yè)務部、黨群工作部、審計

部等部門負責相關工作的實施和管理。各項目管理責任單位

應明確實施項目風險抵押承包的主管、相關部門及職責，并

建立考核制度。項目管理是總公司的基礎管理工作，相關工

作應圍繞項目管理制定配套管理辦法。

（六）所有工程項目的管理一律按照本辦法執(zhí)行。

四、項目經理

（一）項目經理是總公司法定代表人在工程項目上的委

托代理人，是工程項目管理的第一責任人，對工程項目實施

全方位、全過程、全面的管理；項目經理接受總公司法定代

表人或委托代理人的領導，接受總公司管理層、業(yè)主和監(jiān)督

機構的檢查與監(jiān)督。工程項目從開工到竣工期間，在項目正

常運行下，不隨意更換項目經理，特殊原因需要更換項目經

理時，應進行審計。項目工作全面完成或項目經理的職責已

經完成，總公司將解除項目經理職務，另行安排工作。

（二）項目經理基本條件

1、根據婕設部規(guī)定經過培訓考核注冊，并取得《全國建

筑施工企業(yè)項目經理資質證書》（建造師資質證書通行后按

統(tǒng)一規(guī)定執(zhí)行），其資質等級符合所承擔工程項目的規(guī)模。

2、具有一定的工程專業(yè)技術、管理、經濟、法律和法規(guī)

知識，有較高的政策水平和豐富的實踐經驗，有較強的管理、

決策、組織、指揮和協(xié)調能力，有及時、果斷處理現場突發(fā)

情況的應變能力。

3、具有較強的事業(yè)心和高度的責任感，有開拓進取、吃

苦耐勞、創(chuàng)優(yōu)爭先的精神，有嚴肅認真、腳踏實地、團結協(xié)

作、真抓實干的作風。

4、具有良好的職業(yè)道德和團隊精神，辦事公道，不謀私

利，知人善任，嚴于律已，實事求是，以身作則；善于搞好團

隊建設。

5、身體健康，精力充沛。

（三）項目經理選擇方式

1、通過內部招（投）聘，公開、公平、公正的原則競爭上

山

岡。

2、總公司法定代表人或委托代理人委任。

3、業(yè)主考察提名，由總公司法定代表人或委托代理人委

任。

4、群眾推薦或本人自薦，經考核由總公司法定代表人或

委托代理人決

（四）項目經理權責

1、項目經理職責：

⑴遵守建設工程管理的法律法規(guī)，認真執(zhí)行地方有關

部門和總公司的規(guī)章制度，履行總公司與業(yè)主簽訂的工程施

工合同，接受監(jiān)督，確保完成工程項目管理的目標。

(2)履行《項目管理目標責任書》確定的責任目標，負責

項目經理部人員的崗位職責和管理制度的建立、健全，與項

目經理部管理人員簽訂《項目管理人員成本崗位責任書》。

(3)按“質量、環(huán)境和職業(yè)安全健康管理體系”程序文

件規(guī)定，開工后21天內組織完成編制工程項目施工組織設

計與施工方案，制定工程項目工期、質量、安全、環(huán)境、成

本、文明施工等管理目標和措施，并全面組織實施。

(4)組織編制工程項目年、季、月、旬、周施工計劃，編

制勞務、材料、周轉工具(材料)、機械設備、構配件、資金

等生產要素的使用計劃，并組織落實。

(5)根據《項目管理目標責任書》組織編制完成工程項目

施工圖預算。

(6)及時組織審定總包結算和初審分包結算。

(7)按時結算工程款，及時向收資金。

(8)參與總包、分包合同簽訂與分包招標工作。對分包工

程的進度、質量、安全文明施工、資金撥付等進行有效的控

制與管理，認真履行總包的職責和義務。做好與業(yè)主、監(jiān)理

之間的工:作，協(xié)調好各分包之間的關系，及時解決施工中出

現的問題。

(9)經授權組建項目經理部并主持工作。

(10)加強項目成本管理，真實準確的核算項目成本，及

時認真組織項目成本分析。

(11)嚴肅認真地組織好項目統(tǒng)計報量工：作，做到報表

及時、準確、全面，并做好分析。

(12)組織工程項目驗收，負責各類經濟、技術資料收集、

整理和編報工作，對工程施工進行綜合性的專題總結。

(13)對設計變更、地質與設計不符，工程量變化、施工

方案改變、政策性價格調整、業(yè)主責任影響、不可抗力因素

等造成的工期延誤或經濟損失，要向業(yè)主提出工期變更、經

濟索賠、工程造價調整。

(14)組織實施CI形象，達到中建總公司和總公司(區(qū)

域公司(分公司))要求。

(15)定期召開項目經理部管理會議，通報工程項目的

管理及成本運行情況。

(16)接受總公司(區(qū)域公司(分公司))職能部門的監(jiān)

督、檢查、指導，定期向總公司(區(qū)域公司(分公司))職能

部門報告施工進度、質量、成本、安全、環(huán)境、文明施工等

各項管理工作情況。遇到重大問題、緊急情況、突發(fā)事件要

及時報告。

(17)積極協(xié)助總公司(區(qū)域公司(分公司))進行工:

程項目的鑒定和評獎申報工作。

(18)對項目目標進行全面管理，對資源進行動態(tài)管理,

建立專業(yè)管理體系，并組織實施。

(19)做好新材料、新工藝、新技術在項目上的應用，

并做好總結。

(20)加強精神文明建設，切實加強項目管理人員和施

工人員的政治思想工作，教育全員遵紀守法，照章辦事，防

止和糾正違法違紀行為。

(21)在工程施工中，要顧大局識大體，樹立總公司形

象，為承攬業(yè)主后續(xù)工程打好基礎。

2、項目經理權限：

(1)經營決策和施工生產指揮權：

A有權以總公司法定代表人或委托代理人的授權身份與

業(yè)主及相關單位洽商與工程項目有關的業(yè)務，在總公司規(guī)定

的范圍內簽署業(yè)務文件。

B對施工現場的生產要素有統(tǒng)一調配和使用權。

C對工程施工范圍內的分包單位，實施總包管理權。

(2)勞務選擇和專業(yè)分包權：

在勞務隊1五白6選擇上有建議權、參與權；有參與對

勞務合同的簽訂權，有對勞務和專業(yè)分包的考評、獎懲和建

議撤換權。

3物資采購和設備租賃權：

在總公司規(guī)定允許的范圍內有組織物資、合約、技術等

有關人員進行物資采購、設備租賃招議標選擇權。

4組織人事權：

對項目經理部組成人員（含借用人員）的選擇、使用、

獎懲、撤換的建議權。

5技術管理權：

工程項目的一般技術方案、技術措施由項目經理組織,

由項目總工程師主持編制；對總公司工程管理部門或程序文

件規(guī)定應由總公司編制的重大技術方案和技術措施，項目經

理有建議權。

6進度計劃控制權：

確保工程總工期和各專業(yè)分包施工項目工期的前提下,

對工程項目階段性工期計劃的調整權。

7利益分配權：

根據按勞分配、多勞多得和效益優(yōu)先的分配原則，在總

公司規(guī)定的薪酬標準范圍內，有決定項目經理部人員薪酬分

配權。

8資金分配權：

根法及總公司其他有關規(guī)定，有確定分包、物資采購、

設備租賃等資金的合理分配權。

9經濟處罰權：

在工程項目施工中，對項目經理部人員和分包單位因違

反有關規(guī)定而造成經濟損失的，有經濟處罰權。

10其他權力:

在授權范圍內，協(xié)調和處理與項目管理有關的內部與外

部關系，行使企業(yè)法定代表人授予的其他權力。

五、項目經理部

（一）項目經理部由項目經理領導。項目經理部班子由

總公司批準的項目經理、副經理、總工程師、商務經理、材

料主管等成員組成。

1、總公司直管項目經理部

《項目管理目標責任書》由總公司與項目經理部簽訂,

由總公司直接管理?？偣局苯庸芾淼捻椖拷浝聿克瓿傻?/p>

產值、利潤、上繳款等直接上報和上繳總公司。

2、委托管理的項目經理部

《項目管理目標責任書》由總公司與項目經理部簽訂,

委托項目經理部所在地區(qū)域公司（分公司）管理，項目經理

部完成的產值、利潤等歸區(qū)域公司（分公司），上繳款通過區(qū)

域公司（分公司）足額上繳總公司。

3、區(qū)域公司（分公司）管理的項目經理部

《項目管理目標責任書》由區(qū)域公司（分公司）與項目

經理部簽訂，區(qū)域公司（分公司）自行管理，項目經理部完

成的產值、利潤、上繳款等上報和上繳區(qū)域公司（分公司）。

（二）項目經理部設立

1、根據工程項目情況，大中型工程項目在施工現場設立

項目經理部，小型工程項目由總公司法定代表人或委托代理

人委托某個項目經理部兼管，但不削弱其項目管理職責。一

個項目經理部最多同時管理兩個工程項目。

2、根據工程規(guī)模、結構復雜程度、專業(yè)特點、人員素質

和地域范圍，為滿足項目管理工作需要，本著精干高效和一

專多能的原則，由總公司（區(qū)域公司（分公司））工程管理部

門推薦、人力資源部門確定項目經理部人員。項目經理部人

員要持證上崗。項目經理部人員由項目經理、副經理、總工

程師、商務經理（預算員）、成本會計（成本員）、工長（群

體工程中專門負責一個以上單體工程的施工管理與技術）、

材料主管（材料員）、施工員、質檢員、安全員、保管員、放

線員、試驗員、資料員等組成。

3、工作年限不滿-同價款：自行完成部分按實計算造價,

總承包管理1責總承包管理）按20%計算造價。述編制人數

的基礎上每個單體工程可增加1人。一年的員工每人按0.5

的系數計算。

2、群體工程在上述編制人數的基礎上每個單體工程可

增加1人。

3、工作年限不滿一年的員工每人按0.5的系數計算。

（2）包工包料工程項目經理部根據項目管理需要，配備

人數標準按包清工工程項目人數配備標準的80%以內執(zhí)行。

各崗位職能都要到位。

（3）合作經營施工工程項目經理部根據項目管理需要,

配備人數標準按包清工工程項目人數配備標準的50%以內執(zhí)

行。各崗位職能都要到位。同時，確認項目管理團隊內不同

人員的工:作崗位，對應執(zhí)行不同的工資級別檔次。

3、區(qū)域公司（分公司）簽訂《項目管理目標責任書》的

項目經理部人員由區(qū)域公司（分公司）自行選定。對于緊缺

的少數專業(yè)技術人員，由總公司人力資源部統(tǒng)一選聘。

4、工程交、竣工后，區(qū)域公司（分公司）簽訂《項目管

理目標責任書》的項目經理部人員由區(qū)域公司（分公司）安

排。

5、項目經理根據《項目管理目標責任書》進行目標責任

分解，組織項目經理部有關人員細化目標責任和獎懲制度。

6、項目經理部應執(zhí)行的規(guī)章制度：

（1）管理人員崗位責任制度。

（2）工期管理制度。

（3）技術管理制度。

（4）質量管理制度。

（5）職業(yè)健康安全與環(huán)境管理制度。

（6）成本管理制度。

（7）資金管理制度。

（8）物資與機械設備管理制度。

（9）現場管理制度。

（10）分配與獎懲制度。

(11)分包與勞務管理制度。

(12)合約與預結算管理制度。

(13)風險管理制度。

(14)信息管理制度。

(15)印章管理制度。

(16)其他管理制度。

7、總公司規(guī)章制度能滿足項目管理工作需要的，項目經

理部不得再制定規(guī)章制度；因工程項目特殊不能滿足需要的,

項目經理部可自行制定規(guī)章制度，但必須符合的法律法規(guī)和

行業(yè)規(guī)定，并報總公司批準。

(三)項目經理部運行

1、項目經理要組織項目經理部人員學習總公司規(guī)章制

度，檢查落實執(zhí)行情況和效果，并根據反饋信息改進管理。

2、項目經理要認真組織項目經理部人員熟悉《項目管理

目標責任書》和工程總分包合同約定的內容。

3、工程總包項目經理部為工程項目的總承包單位，對分

包單位實行合同管理，行使總包職責?？偣緝炔繉I(yè)施工

單位應服從工程總包項目經理部的統(tǒng)一組織和管理。

4、項目經理根據項目管理人員崗位責任制度對其目標

責任進行檢查，考核和獎懲。

5、項目經理部在項目經理領導下，編制施工組織設計、

施工方案和工程項目的預結算等工作。

6、大型工程的施工組織設計、施工方案，高大腳手架方

案，大型基坑支護方案必須經專家論證報總工程師批準。

（四）項目經理部解體

1、《項目管理目標責任書》履行完畢，完成工程交付、

總分包結算至保修期滿，并與總公司（區(qū)域公司（分公司））

辦妥各種交接手續(xù)后項目經理部解體。

2、項目經理部解體后，工程項目的拖欠款在總公司（區(qū)

域公司（分公司））協(xié)助下仍由原項目經理負責清收。

六、項目經理部利益

（-）項目經理部人員的薪酬由崗薪、績效薪（平時預

發(fā)0%,預50%考核后發(fā)放）、年功工資、兌現獎（超額效益分

成）和其他獎金組成。

（二）項目經理部人員月崗薪、績效薪

1、項目經理部人員月崗績薪在《項目管理目標風險抵押

責任書》核定的范圍，按照附件一《XX建設總公司項目員工

月工資標準表》執(zhí)行。與總公司簽訂《項目管理目標風險抵

押責任書》的項目經理，月崗績薪預發(fā)由總公司決定；委托

區(qū)域公司（分公司）管理或與區(qū)域公司（分公司）直接簽訂

《項目管理目標風險抵押責任書》的項目經理，月崗績薪由

區(qū)域公司（分公司）決定，項目經理部其他人員月崗績薪應

根據責任大小、工作負荷程度綜合考慮確定，原則上按上限

標準計發(fā)的人員不大于50%,中限標準計發(fā)的人員不大于30%,

下限標準計發(fā)的人員不小于20%,具體由項目經理根據崗位

并結合實際情況決定。包清工的工程，依據工程建筑面積或

工程合同價款，采用“就高不就低”，按照附件二《XX建設

總公司工程項目等級劃分參考標準表》確定項目整體工資標

準執(zhí)行級別；合作經營工程不按建筑面積，按工程收取管理

費比例折算后的合同價款確定項目整體工資標準執(zhí)行級別。

合作經營工程按以下規(guī)定將工程合同價款折算后執(zhí)行。

(1)收取管理費在5%以下的工程項目，其合同價款按

60%折算;

(2)收取管理費5%(含)的工程項目，其合同價

款按80%折算；

(3)收取管理費在7%(含)以上的工程項目，其合同

價款按100%計算。

(4)合作經營施工單位向區(qū)域公司(分公司)繳納管理

費之后，又承擔的項目經理部人員薪酬等均要上繳區(qū)域公司

(分公司)。

2、項目經理部人員在結算清欠、停工、歇業(yè)期間月崗薪

標準：

(1)工程停工、緩建和工程交竣工后兩個月以內，按工

程項目的月崗績薪標準執(zhí)行。

(2)工程開工后，因業(yè)主或不可抗力因素引起的停工、

緩建在兩個月以上四個月以內按月標準工資(崗級薪、預發(fā)

績效薪及年功工資之和的70%）執(zhí)行；超過四個月由總公司

另行安排工作，若無崗位安排，則按待崗處理.

（3）由于甲方變更或資金不到位等原因造成工程延期,

項目部提供由甲方認同并加蓋公章的書面資料，經分管領導

同意后，可按規(guī)定發(fā)放工資。

（4）工程交竣工兩個月以上至四個月，工程項目結算清

欠人員（土建3s5人，項目經理、技術、結算、材料、成本

等，安裝1~2人）按月標準工資執(zhí)行，其余應在責任工作完

成后，由總公司工程、合約部門考核驗收，視工作質量完成

情況一次性結算發(fā)放。其他人員按歇業(yè)期間月崗薪執(zhí)行（標

準工資的70%）。工程竣工四個月以上，結算人員若未完成結

算審計，又沒到新項目的，寫出書面申請，寫明推遲原因，

經分管領導簽批意見后，根據具體情況浜定。

（5）停工、歇業(yè)由項目經理部向總公司報告，總公司再

無法安排的人員，按總公司有關規(guī)定由停工、歇業(yè)轉為待崗。

（6）工程停工、緩建、結算清欠期間月崗薪由項目經理

部承擔。

（7）歇業(yè)、待崗期間的月崗薪由公司承擔。

3、項目經理部承擔的甲工程項目尚未竣工：，又承擔乙

工程項目施工任務的，該項目經理部的月崗薪標準，按甲乙

工程項目建筑面積（合同價款）之和所對應的標準執(zhí)行，待

其中一個工程項目竣工后，從次月起再改按在建工程項目建

筑面積（合同價款）對應的月崗薪標準執(zhí)行。

4、經總公司批準，總公司管理人員兼任項目管理崗位工

作的，在其現崗薪待遇的基礎上，另行享受兼職項目崗薪待

遇的20%,同時繳納風險抵押金的，按項目風險抵押承包合同

進行分紅。

5、工程項目開工后，應在兩個月內簽訂《項目管理目標

風險抵押責任書》，未簽訂的項目經理部，其月崗薪執(zhí)行結算

清欠期間月崗薪標準，待《項目管理目標風險抵押責任書》

簽訂且風險抵押金繳清后，按《項目管理目標風險抵押責任

書》確定的月崗薪標準執(zhí)行。風險抵押金在規(guī)定期內繳清的,

原未發(fā)的月崗薪予以補發(fā)；逾期繳清的人員和項目經理在逾

期期間，執(zhí)行結算清欠期間月崗薪標準，從繳清當月起按《項

目管理目標風險抵押責任書》確定的月崗薪標準執(zhí)行，欠繳

風險抵押金期間的月崗薪不再補發(fā)。第一次按《項目管理目

標風險抵押責任書》核定的月崗薪標準上報總公司人力資源

部編制工資表時，必須附項目經理部人員繳納風險抵押金收

據復印件。逾期未報者，從上報當月起執(zhí)行核定的月崗薪標

準。

6、項目經理部項目經理個人或部分人員繳納風險抵押

金，其他未繳納風險抵押金人員的月崗薪執(zhí)行其相應的月崗

薪下限。

7、沒簽訂《項目管理目標責任書》的項目經理部，其月

崗薪按標準工資執(zhí)行。

8、項目經理部成立后，工程尚未開工，項目經理部人員

月崗薪執(zhí)行標準工資。

9、項目經理部外聘人員的月薪酬標準依據總公司深化

工資制度改革方案附件五《XX建設總公司企業(yè)內部勞動力市

場價位參考表》，由項目經理和人力資源部共同商定，簽定勞

動合同后發(fā)放。

10、項目經理部人員病假、事假、產假、探親假等假期

的月崗薪按《XX建設總公司勞務人員工資支付管理暫行規(guī)定》

的有關規(guī)定執(zhí)行。

11、在項目經理部的見習生，見習期間的月崗薪按總公

司有關規(guī)定執(zhí)行，現場經費中未包括的由總公司承擔。

12、項目經理部人員負責多個崗位工作的，其月崗薪按

最高崗位相應的月崗薪執(zhí)行。

13、成本員同時承擔2個以上工程的財務成本管理與核

算工作的，其月崗薪始終按其中在建最大一個工程相應的月

崗薪標準執(zhí)行。月崗薪及相關費用由區(qū)域公司（分公司）按

項目標準發(fā)放，并由區(qū)域公司（分公司）承擔。成本員承擔

在建工程2個以下的按項目“十一大員”下限標準執(zhí)行，同

時承擔在建工程3s4個的按項目“十一大員”中限標準執(zhí)

行，同時承擔在建工程5個以上的按項目“十一大員”上限

標準執(zhí)行。

14、施工期間對應工程節(jié)點、責任目標和成本控制指標

等考核結果，完成《項目管理目標風險抵押責任書》確定的

各項目標，可發(fā)放預留的50%績效薪。

（三）項目經理部兌現獎

1、項目經理部兌現獎必備條件是必須交納風險抵押金，

根據風險抵押金交納情況進行兌現，按以下兩部分兌現：

（1）施工期間分階段成本分析考核《項目管理目標責任

書》確定利潤目標超額完成部分計索的覓現獎；

（2）工程交竣工后最終按《項目管理目標責任書》約定

兌現的兌現獎。

2、項目經理部在工程項目施工期間分階段成本分析考

核計算的兌現獎，作為項目經理部預發(fā)兌現獎，在最終按《項

目管理目標責任書》兌現時，全部還原為利潤考核計算，并

從最終兌現獎中扣減。合作經營（向分包收取管理費、分包

讓利）的工程項目在施工期間不予計算此兌現獎。

3、未完成《項目管理目標責任書》確定的工程總價利潤

目標，不予計算兌現獎。未全面完成項目掛鉤考核指標的，

按合同規(guī)定的條款扣減兌現獎。

4、施工期間分階段成本分析考核《項目管理目標責任書》

確定利潤目標超額完成部分計算的覓現獎，按《項目管理目

標責任書》確定超額完成利潤目標部分計算的兌現獎比例50%

執(zhí)行。

5、項目經理部兌現獎由總公司審批。總公司工程管理部

根據總公司成本分析考核小組對項目經理部各項指標完成

情況提出的兌現意見，填制《兌現考核書》，由總公司分管領

導審核，報總公司薪酬管理委員會研究通過，經總公司總裁

簽批后，項目經理部提出具體分配方案，報總公司人力資源

部制表，財務部孌放。

6、項目經理部施工期間的兌現獎分配：

(1)項目經理部施工期間的兌現獎，按繳納風險抵押金

占60%與工作業(yè)績貢獻占40%的權重分配。

(2)項目經理部對有特殊貢獻的人員應給予特殊獎勵,

特殊獎勵從項目經理部兌現獎中優(yōu)先提出發(fā)放。

(3)項目經理部人員工作業(yè)績評分，按工：作崗位重要

程度和完成本崗位目標責任情況確定，完成好的得高分，完

成的得平均分以上，完成一般的得平均分以下，未完成或造

成損失的不得分。

(4)項目經理部按風險抵押金分配的60%兌現獎乘以個

人所繳風險抵押金比率再乘以在項目工作時間即為個人應

得的該部分兌現獎；按工作業(yè)績分配的40%兌現獎除以項目

經理部人員總得分，得出分值獎乘以個人得分再乘以在項目

工作時間即為個人應得的該部分兌現獎。

(5)見習生實習期滿，由本人申請，經項目經理部考核,

上報總公司批準，兌現獎根據責任大小，由項目經理部確定

兌現。

7、工程交竣工后最終兌現的績效薪：

(1)根據《項目管理目標責任書》確定的利潤目標，超

額完成利潤目標的部分，全額或按比例給項目經理部計算兌

現獎。此兌現獎按項目經理部人員繳納風險抵押金比率并結

合在項目工作時間發(fā)放。

(2)合作經營工程計算的績效薪：

從合作經營施工單位收取管理費總額中扣除項目現場

經費與其他開支費用后按5%計算兌現獎。此兌現獎按項目經

理部人員繳納風險抵押金比率并結合在項目工作時間發(fā)放。

8、安全文明、質量、工期及其他獎金：

(1)總公司給予的按總公司有關規(guī)定執(zhí)行。

(2)業(yè)主給予的列入工程結算收入，總公司另行決定。

(3)此獎金獎勵應突出專業(yè)人員的作用。

9、項目經理部人員風險抵押金未繳清的，不予計算兌現

獎。

(四)項目經理部人員補助補貼

1、工程項目在施工過程、結算、清欠期間，項目經理部

成立、工程尚未開工期間，項目經理部人員的伙食補助補貼,

按總公司有關規(guī)定標準發(fā)放。

2、工程項目在停工、緩建期間，項目經理部留守工地人

員的伙食補助補貼，按總公司有關規(guī)定標準發(fā)放，其余人員

不予發(fā)放。

3、項目經理部人員在歇業(yè)期間的生活補助補貼不予發(fā)

放。

4、項目經理部人員的其他補助補貼等按總公司有關規(guī)

定執(zhí)行。

七、項目風險抵押

(一)所有項目均實行風險抵押責任制。

1、項目風險抵押方式：

(1)項目經理部全員繳納風險抵押金。

(2)項目經理部以項目經理為核心的部分人員繳納風

險抵押金。

(3)項目經理個人繳納風險抵押金。

(4)模擬股份方式(除項目經理必須持一定比例的抵押

金外，其他人員認交，并享有相應的分配權利)。

2、項目人員繳納的風險抵押金不計利息。

3、項目人員按繳納的風險抵押金權重與工作情況承擔

經濟風險。

4、項目經理部人員在甲項目繳納的風險抵押金尚未具

備返還條件，又進入乙項目工作，可將其在甲項目繳納風險

抵押金的50%轉入乙項目，但轉抵的額度不大于乙項目應繳

納的風險抵押金。

5、項目尚未竣工，自行離開或被辭退、工作需要調出、

合同到期不續(xù)簽、升學離開的項目人員，風險抵押金暫不予

返還，待符合項目風險抵押金返還規(guī)定時返還。兌現獎懲時,

按實際繳納風險抵押金權重和在本項目工作時間分配兌現

獎或承擔風險。

7、在項目經理部工作的見習生，不繳納風險抵押金。

7、項目經理部經人力資源部批準聘用的人員，根據工作

崗位與本人意愿，可繳納風險抵押金，由項目經理部根據其

工作崗位確定。

8、參加工作未滿三年的大中專畢業(yè)生，在《項目管理目

標責任書》簽訂后30日內風險抵押金繳納不低于50%,其余

部分在工程項目合同工期進行到一半時繳清。

八、項目管理運行

（一）工程項目施工組織管理采用多種方式。

1、區(qū)域公司（分公司）與項目經理部簽訂《項目管理目

標責任書》，確定管理目標責任，實行項目風險抵押責任制。

2、《項目管理目標責任書》包括委托人（甲方）與受托

人（乙方）名稱、工程概況、施工范圍、管理方式、目標責

任、風險抵押、薪酬標準、委托人（甲方）與受托人（乙方）

責任、獎懲考評兌現等內容。具體見附件《項目管理目標責

任書》。

3、區(qū)域公司（分公司）與項目經理部簽訂的《項目管理

目標責任書》報總公司工程管理部審核，經總公司領導批準

后備案。

（二）項目管理組織方式

1、直接組織勞務包清工。

2、按建筑面積實行平方米單價分包。

3、按實物量分包。

4、包工包料（包定額工日，包定額材料消耗）。

5、合作經營，收取管理費。

6、其他形式的分包。

（三）項目策劃

1、工程項目施工管理策劃

區(qū)域公司（分公司）管理的工程項目開工前，由分管施工

的主管領導召集工程、質量安全環(huán)境等部門負責人參加的專

門會議，對工程項目進行工期、質量、安全與環(huán)境等策劃，工

程施工中進行項目管理工作檢查指導。

2、工程項目成本管理策劃

區(qū)域公司（分公司）管理的工程項目，由分管施工主管領

導召集項目管理、財務、合約報價、工程等部門專人參加的

專門會議，對工程項目進行成本控制、物資采購與保管、經

濟風險防范等策劃，工程施工中分階段進行成本分析、考核、

指導。

（四）項目經理部主要工作

1、工期管理：

(1)工期管理是項目經理部的重要任務，應在保證工程

質量的前提下，運用科學組織、技術措施，合同、經濟措施和

信息管理措施，思想政治工作等方法，加快施工進度，確保

合同工期。

(2)不斷優(yōu)化施工方案和計劃，利用網絡技術控制關鍵

工序，對進度進行動態(tài)管理，適時調整、采取多種措施，保

證工期總目標實現。

2、質量管理：

(1)要建立健全技術質量保證體系，實行技術質量責任

制，質量責任到崗到人。

(2)堅持走質量效益型道路的方針，堅持“過程精品，動

態(tài)管理、目標考核、獎懲兌現”，確保質量目標實現。

(3)實行質量目標管理和品牌戰(zhàn)略，編制項目質量創(chuàng)優(yōu)

計劃和質量控制要點。

匚4)認真貫徹《建設工程質量管理條例》和(GB/T19000

質量管理體系》標準要求，積極推廣應用新技術、新工藝、

新材料，爭創(chuàng)科技示范工程項目。

(5)工程竣工后28天內，將丁程竣工資料完整的提交給

業(yè)主和有關部門并報區(qū)域公司(分公司)一份，在此規(guī)定期限

內未完成，且無正當理由的，扣除項目經理部5%的風險抵押

金。

3、成本管理:

詳見本辦法“十一、項目成本管理”。

4、職業(yè)健康安全管理：

(1)按照《建設工程安全管理條例》和《GB/T28000職業(yè)

健康安全管理體系》標準要求，建立健全職業(yè)健康安全管理

體系。

(2)建立健全職業(yè)健康安全保證體系，加強安全基礎建

設，配齊安全管理人員，認真貫徹地方標準規(guī)范及總公司的

安全施工規(guī)章制度，把好“教育、措施、交底、防護、驗收、

檢查”等關口，杜絕死「事故；嚴控重傷事故，減少一般事

故。項目各類人員認真做到時時事事講安全，防患于未然。

(3)認真落實安全生產責任制，與各類人員和分包單位

簽訂安全責任書，并納入施工全過程管理。

(4)有條件的工程項目，可對施工現場實行網絡遠程視

頻監(jiān)控和閉路電視監(jiān)控。

5、合同管理：

(1)項目經理和商務經理是合同管理的主要人。商務經

理負責合同管理的具體工作，項目經理部所有人員是合同履

行者；各有關人員應認真熟悉總、分包合同，把握條款，吃

透內谷，運用自如。

(2)合同簽訂后，項目經理要組織項目部全體人員認真

學習，吃透合同精神內涵。

(3)合同簽訂后，必須堅決履行，并以此來規(guī)范業(yè)主、監(jiān)

理、分包和自身行為，在履行過程中，定期對照合同條款,

及時辦理變更簽證，保證合同順利履行。

6、預結算管理：

（1）、項目經理部收到工程施工圖紙，工程造價在5000

萬元以下的45日內完成預算；工程造價在5000萬元以上的

60日內完成預算；工程造價在20000萬元以上的90日內完

成預算，在此規(guī)定期限內未完成，且無正當理由的，對項目

經理、商務經理、副經理、總工程師和相關人員下浮20%月

崗薪，直至完成后為止，下浮期間的月崗薪不再補發(fā)。

（2）總包結算資料，工程竣工項目經理部在總包合同約

定的時間內完成，并報區(qū)域公司（分公司）；區(qū)域公司（分公

司）5天內審核完畢返給項目經理部，項目經理部確保28天

內報送業(yè)主，并與業(yè)主辦理書面確認送達手續(xù)。在此規(guī)定的

期限內未完成，且無正當理由的，扣除項目經理部20%的風

險才氐才甲金。

“（3）分包結算資料，工程竣工項目經理部在45天內初

審完畢，并報區(qū)域公司（分公司），在此規(guī)定期限內未完成,

且無正當理由的，扣除項目經理部10%的風險抵押金。

7、信息管理：

（ITx程誡目信息包括各種臺帳、報表、圖紙、簽證、資

料、網絡、電話、會議記錄、原始憑證、照片、錄像、錄音

及與本項目有關的報刊、雜志、合同、標韋、報告、文件等。

(2)項目經理應組織有關人員及時、準確、完整地記錄、

收集、上報、保存、使用、管理好各種信息資料，為項目完

成計劃、統(tǒng)計、索賠、調價、結算、交驗、總結、考評等提

供依據。

8、環(huán)境管理：

_(1)按照《GE/T24000環(huán)境管理體系》標準的要求，建

立環(huán)境管理體

系。

(2)根據工程規(guī)模、技術復雜程度、施工:現場情況、文

明施工要求，建立現場管理責任制。

(3)按照文明施工的要求，開展創(chuàng)建安全文明工地活動,

現場臨設和場地按施工平面圖布置，物資、機具堆放有序安

全，作業(yè)區(qū)工：完場清，成品堆放保護完好。

(4)積極實施CI形象，實現“過程精品，CI形象”的有

機結合，塑造規(guī)范的現場形象。

9、物資管理:

(1)區(qū)域公司(分公司)負責項目大宗材料(如鋼筋、商品

混凝土等)的采購，項目部負責零星材料的采購和負責組織

進貨和驗收把關。

(2)項目物資采購工作應符合施工合同、設計文件規(guī)定

的數量、技術要求和質量標準，符合工期、安全、環(huán)境和成

本管理的要求。

(3)項目物資采購資料必須真實、有效、完整，并具有可

追溯性。

(4)項目物資采購采用招標或限價的方式。

10、資源管理：

(1)項目應編制資源管理計劃，包括人力資源管理、物

資管理、機械設備管理、技術管理和資金管理。

(2)項目資源管理的全過程包括項目資源的計劃、配置、

控制和處置。

(3)資源管理應按合同要求編制資源配置計劃、投入資

源的數量與時間，以及做好資源的供應工作，并根據資源的

特性采取科學的措施進行有效組合，合理投入，動態(tài)調控。

對資源投入和使用情況定期分析，總結經驗并持續(xù)改進。

11、風險管理：

(1)項目風險管理過程應包括項目實施全過程的風險

識別、風險評估、風險響應和風險控制。

(2)項目風險損失主要指工期損失，賽用損失，資金損

失，物資損失，工程質量、功能、使用效果等方面的損失。

(3)項目在整個過程中，組織收集和分析與項目風險相

關的各種信息，獲取風險信號，預測未來的風險并提出預警，

納入項目管理。并對可能出現的風險因素進行監(jiān)控，根據需

要制訂風險規(guī)避、風險轉移等應急預案。

12、溝通管理:

(1)項目溝通的對象是項目所涉及到的有關組織及個

人。

(2)項目溝通的內容包括項目各相關共享的核心信息、

項目內部和項目相關組織產生的有關信息。

(3)項目溝通計劃與項目管理的其他各類計劃相協(xié)調。

13、收尾管理：

(1)項目收尾階段是項目管理全過程的最后階段，包括

竣工收尾、驗收、結算、清收尾款等方面的管理。

(2)項目經理部全面負責項目竣工收尾工作。

(3)項目竣工驗收的交工主體是區(qū)域公司(分公司),

具體工作由項目經理部實施。

(4)竣工驗收的項目要具備規(guī)定的交付竣工驗收條件。

(5)項目竣工驗收后，項目應在約定的期限內向業(yè)主遞

交完整的工程結算資料，以及辦理項目移交，并按總公司(區(qū)

域公司(分公司))規(guī)定及時與業(yè)主確認工程結算，及時向收

工程款。

(6)其它按總公司(區(qū)域公司(分公司))有關規(guī)定執(zhí)

行。

14、項目回訪保修管理：

(1)總公司(區(qū)域公司(分公司))是工程項目回訪保

修的責任主體。工程項目維修原則：工程項目移交業(yè)主后,

前3個月由項目部負責；3個月后，維修內容減少，由項目

部移交給總公司（區(qū)域公司（分公司））工程管理部負責實施。

由項目經理提供參與工程施工的分包方、供應商詳細的單位

名稱，聯(lián)系電話，施工內容等?？偣荆▍^(qū)域公司（分公司））

有關部門建立工程項目交工后的回訪與保修制度，聽取用戶

意見，提高服務質量，改進服務方式。

（2）總公司（區(qū)域公司（分公司））要與業(yè)主建立服務

聯(lián)系網絡，及時取得信息，并按計劃、實施、驗證、報告的

程序，搞好同訪與保修工作。

（3）保修工作必須履行施工合同的約定和“工程質量

保修書”的承諾。

（4）項目經理部在總公司（區(qū)域公司（分公司））有關

部門的組織和監(jiān)督下，進行工程保修工作。工程維修后必須

辦理經業(yè)主確認的工程維修記錄。

15、項目其他管理：

（1）工程工期延期、停工、緩建，區(qū)域公司（分公司）

管理的項目經理部，由區(qū)域公司（分公司）向總公司工程管

理部提出書面報告，并附業(yè)主出具的工期延期、停工、緩建

證明資料，經總公司工程管理部審核，并報領導批準確認后

書面通知人力資源部和工程管理部。工期延期增加的現場經

費由工程管理部審核并報領導批準。

（2）業(yè)主指定分包的工程，在分包施工前，工程總包項

目經理部應要求業(yè)主、分包與區(qū)域公司（分公司）簽訂三方

協(xié)議，明確業(yè)主、總包、分包各自的責、權、利；工程款應

由總包單位統(tǒng)一收取，并按三方協(xié)議規(guī)定的撥款上匕初扣除

總包管理服務費、規(guī)費、稅金后撥付給分包童位。最核總包

項目經理部對業(yè)主工程結算總價時，扣除業(yè)主指定分包單位

施工的工程結算價。工程工期、質量、安全、文明施工等由

總包項目經理部負責統(tǒng)一組織、管理與協(xié)調。

(3)工程施工范圍內總公司內部單位施工：的安裝、裝

飾等專業(yè)工程，工程總包項目經理部不報產值，其施工的專

業(yè)工程產值由專業(yè)施工單位報量，考核總包項目經理部對業(yè)

主工程結算總價時扣除專業(yè)單位施工的專業(yè)工程結算價?？?/p>

包管理服務費按專業(yè)施工工程結算價的3%計取。工程款由工

程總包項目經理部統(tǒng)一對業(yè)主收取，按總公司與業(yè)主簽訂施

工合同撥款比例撥付給有關專業(yè)施工單位。

(4)工程項目對業(yè)主的工作由工程總包項目經理部代

表總公司對接，其他施工單位一律不準以本分包單位的名義

對業(yè)主。

(5)區(qū)域公司(分公司)為項目經理部編制工程項目預

算的酬金與審定分包結算，按審減值計算的獎金，由項目經

理部承擔。審減值在3%以內的部分歸項目經理部，超過3%的

部分歸區(qū)域公司(分公司)。

(6)項目經理部要積極協(xié)助區(qū)域公司(分公司)向業(yè)主、

地方有關部門催收勞動保險費。區(qū)域公司(分公司)按有關

規(guī)定給予獎勵。

九、項目標價分離

（一）項目標價分離是中標（預算）價與項目責任成本

的分離，簽訂《項目管理目標責任書》的項目都要進行標價

分離，以確定工程項目責任成本和利潤目標。

（二）總公司直管和委托區(qū)域公司（分公司）管理的項

目標準成本和經營效益由負責投標報價部門提供資料，工程

管理部分析確定。責任成本、管理效益、現場經費、工程總

價利潤目標等也由工程管理部分析確定；區(qū)域公司（分公司）

管理的項目由區(qū)域公司（分公司）進行，并報工程管理部審

核。

（三）項目標準成本是根據投標資料、定額、成本管理

制度、資源市場價格等信息和工程實際情況測算的施工項目

責任成本開支上限。

（四）項目責任成本是在既定市場環(huán)境和條件下，根據

總公司實際施工管理水平，在項目標準成本的基礎上，按下

列有關規(guī)定要求項目經理部通過采用先進的管理手段和技

術組織措施進一步降低后的目標成本。

（五）項目利潤是項目中標（預算）價減去項目責任成

本、規(guī)費和稅金的收益。

（六）工程項目中標或《建筑工程施工合同》簽訂后,

區(qū)域公司（分公司）有關部門依據:招標文件、答疑、投標書、

預算、施工組織設計與施工方案、有關承諾；合約報價部門

提供的總包和分包合同；物資部門提供的采購物資、機械、

周轉工具租賃合同與價格信息進行標價分離，確定項目的標

準成本和經營效益(未減現場經費)。填列”工程項目標價分

離經營效益確認書”。

(七)工程中標后，區(qū)域公司合約報價部門40日內完成

勞務招標與勞務分包合同簽訂工作，并提交工程管理部門一

份，區(qū)域公司合約報價部門45日內完成標準成本和經營效

益確定，并在40日內確定責任成本、管理效益、現場經費、

工程總價利潤率，并與項目經理部完成《項目管理目標責任

書》簽訂工作。

(A)項目責任成本與利潤

1、包工包料項目責任成本：

(1)經營效十益：

項目孑點(預量)價減標準成本為項目經營效益。

(2)管理效益：

根據施工管理經驗，結合當地市場情況，工程總包與分

包結算量差在與項目自購材料采購成本按業(yè)主已認價

和市場價價差計算管理效益。未認價的自購材料成本降低按

2?5%計算管理效益。

(3)綜合效益：

綜合效益二經營效益+管理效益。

（4）責任成本：

責任成本二中標（預算）價-綜合效益。

2、包清工項目責任成本：

（1）經營效益：

中標（預算）價減去下列費用為項目的經營效益。

A、人工費：按工程所在地的預算定額計算人工工日乘以

總包合同約定的人工單價。

B、材料費：中標（預算）價中的材料費。

C、機械費：中標（預算）價中的機械費。

D、措施費：中標（預算）價中的措施費。

E、現場管理費：項目現場經費

F、其他費用：分包合同約定或總公司規(guī)定的其他費用。

（2）管理效益

A、根據項目施工管理經驗，工程總包與分包結算量差在

1-3%,以此計算人工管理效益。

根據項目施工管理經驗，項目預算定額材料消耗量節(jié)余

1~3虬材料業(yè)主認價與當地市場價價差計算價差效益，量差

與價差之和為材料管理效益。未認價的自購材料成本降低按

2s5%計算管理效益。

C、材料采購保管費30s70%計算管理效益。

D、根據施工組織設計與施工方案和市場租賃價計算項

目計劃需要的周轉材料費用，中標（預算）周轉材料攤銷費

減支出費用為周轉材料管理效益。

E、根據施工組織設計與施工方案和當地機械臺班市場

租賃價、安拆及場外運輸費計算項目計劃需要的機械費，中

標（預算）機械費減支出費用為機械費管理效益。

F、垂直運輸機械及超高增加費不便計算時按中標（預算）

價中的50s70%計算給項目。

G、斥境和護費30s50%計算給項目，文明施工費（CI形

象）根據目標責任所需費用計算給項目，中標（預算）價中

的歸總公司（區(qū)域公司（分公司）），安全施工費中標（預算）

價中的全部計算給項目。

H、根據施工組織設計中現場臨設布置，計算項目所需臨

設費用，中標（預算）價減項目所需臨設費用支出費用為臨

設管理效益。不便計算時按中標（預算）價中的80s95%計

算給項目。

I、根據施工組織設計結合工程特點確定項目所需夜間

施工、冬雨季施工費用，中標（預算）價減所需支出為夜間

施工、冬雨季施工管理效益。不便計算時按中標（預算）價

中的50?80%計算給項目。

J、其他費用根據實際情況確定。

（3）其他分包形式項目責任成本：

根據實際情況參照包工包料和包清工項目責任成本計

算辦法確定。

(4)項目利潤：

A、利潤二中標(預算)價-責任成本-規(guī)費-稅金，或利潤

二綜合效益-規(guī)費-稅金。

E、利潤率=利潤*中標(預算)價X100%。

(5)其他效益.

A、總笥管理服務費按實際收入額，總公司(區(qū)域公司(分

公司))、項目經理部各得50%,標價分離時可不計算。

B.優(yōu)良獎、工期獎等按實際收入額，列入工程結算收入，

標價分離時不計算。

(6)對業(yè)主的讓利由項目承擔，項目利潤目標不包括讓

利部分。

(7)工程總價利潤率目標確定后不作調整。確因政策調

整、市場價格變化、不可抗力等非主觀原因等給項目經理部

完成工程總價利潤率目標造成較大影響的，待工程交竣工后,

項目經理部提供真實可靠資料，區(qū)域公司(分公司)嚴格初

審，經總公司工程管理部會同有關部門審核，報總公司領導

決定。

(8)工程總價利潤率在5%以內的項目，超額完成目標

的部分計算績效薪按最高不超過50%的比例獎勵項目經理部。

(9)標價分離所列費用名稱是按《北京市預算定額》確

定的，在其他省、市、區(qū)的項目進行標價分離時，費用名稱

與之不同時參照辦理。

(10)項目現場經費：

A、崗薪：

按項目經理部實際配備人數及所對應的月崗薪乘以工

期月數。

B、差旅費：

&、按總公司有關文件執(zhí)行。

b、省區(qū)外的，每人每年探親四次，按火車普快硬臥價計

算。

C、遠征補助：

按總公司有關規(guī)定核定。

D、伙食補貼：

按總公司有關規(guī)定核定。

E、通訊費：

手機自備，通訊費按以下標準核定：

&、包清工工程項目經理每月500元，副經理、總工程師、

商務經理、材料主管、每月200元，工長每月160元，施工

員、預算員、安全員、質檢員、材料員、試驗員、放線員、

資料員、保管員每人每月80元。辦公室電話每月300元。

b、包工包料工程項目經理每月400元，總工程師、商務

經理、材料主管、每月180元，安全員、質檢員、資料員每

人每月50元。辦公室電話每月200元。

c、合作經營工程項目經理每月260元，總工程師、商務

經理、材料主管、每月100元，安全員、質檢員、材料員、

試驗員、資料員每人每月40元。辦公室電話每月100元。

d、負責多個工作崗位的人員按其中一個最高崗位標準

執(zhí)行。

F、工資附加費：按有關規(guī)定標準核定。

G、業(yè)務招待費：

a、包清工工程按合同價款0.2%核定，一般控制在30萬

元以內，特大工程另行確定。工程完工按實際結算總價計算。

b、包工包料工程按合同價款0.12%核定，一般控制在20

萬元以內，特大工程另行確定。工程完工按實際結算總價計

算。

c、合作經營項目按合同價款0.05%核定，一般控制在5

萬元以內，由合作單位承擔的控制在2萬元以內。

H、交通（租車）費：

根據工程規(guī)模與工程地域等情況項目申請，總公司領導

批示，每月按1000至4500元核定，特殊情況另定。

I、現場CI形象：

a、所有在建工程：現場CI形象與文明施工費用控制在

5萬元以內。

b、重點創(chuàng)優(yōu)工程：根據現場實際由總公司核定費用。

c、裝飾、安裝工程：原則上不執(zhí)行CI形象標準。

J、辦公費:

a、工程合同價款在5000萬元以下的，按合同價款的1

~3%。核定，最高不超過12萬元.

b、工程合同價款在5000萬元以上的，按合同價款的

0.5~2%。核定，一般控制在20萬元以內，特大工程另行確定。

K、住房公積金：按規(guī)定標準核定。

L、取暖費、防暑降溫費：按規(guī)定標準核定。

M其它費用：

按合同價款的05~1%。核定，不低于5000元，不超過10

萬元。

N、按工期核定的費用，根據工程規(guī)模與工期在合同工期

基礎上增加二個月。

。、現場經費是在中標（預算）價的基礎上核定，因工期

準予順延、工程變更增量而增加的現場經費由項目承擔。結

算清欠期間的費用由項目承擔。

P、施工期間計發(fā)的兌現獎及由此而計算的工資附加費

計入項目成本，由項目承擔。

十、項目資金管理

（一）區(qū)域公司（分公司）對項目資金實行集中管理,

統(tǒng)一調配，區(qū)域公司（分公司）所在地項目收取的工程款統(tǒng)

一存儲到區(qū)域公司（分公司）財務資金部；遠離區(qū)域公司（分

公司）項目收取的工程款存儲到區(qū)域公司（分公司）指定的

法人帳戶。使用時區(qū)域公司（分公司）財務資金部按批準的

用款計劃，將款劃撥到項目資金支用帳戶。

（二）項目每次收到工程款后，項目經理部應及時編報

用款計劃。用款計劃主要包括：稅金、上繳款、分包工程款、

材料款（周轉工具）、機械租賃費、辦公費、差旅費、儲備資

金等，由項目經理部副經理、總工程師、商務經理、成本會

計、材料主管（材利員）簽字，項目經理審簽，總公司直接

管理的項目資金使用計劃由總公司批準后實施；總公司指定

區(qū)域公司

（分公司）和委托區(qū)域公司（分公司）管理的項目由指

定或委托單位批準后實施；區(qū)域公司（分公司）簽訂《項目

管理目標責任書》的項目由區(qū)域公司（分公司）批準后實施。

（三）項目資金撥付，嚴格執(zhí)行《總公司資金管理辦法》,

須做到程序完整、資料齊全。分包工程款由項目總工程師、

副經理、商務經理、成本會計、項目經理簽字；材料款（周

轉工具）由項目材料主管（材料員）、總工程師、商務經理、

成本會計、項目經理簽字；機械租賃費由項目機械主管（材

料員）、商務經理、成本會計、項目經理簽字；并經區(qū)域公司

（分公司）領導審簽后辦理。

（四）項目經理負責付款事項的審核并承擔主要責任,

區(qū)域公司（分公司）領導負責付款事項的計劃審核，并承擔

領導責任?？偣净蚩偣臼跈鄥^(qū)域公司（分公司）行使資

金監(jiān)控權，當資金分配不合理時區(qū)域公司

（分公司）有權拒付。

（五）項目資金撥付，總會計師對撥付款項的合理、合

規(guī)、合法性負責。

（六）《項目管理目標責任書》核定范圍內的辦公費、差

旅費、業(yè)務招待費、租車費等，由經辦人簽字，項目經理審

核簽字后報銷。項目經睡發(fā)生的費用，由本人簽字經項目總

工程師［副經理］審核簽字后報銷。

（七）在保證施工正常開展的前提下，區(qū)域公司（分公

司）可統(tǒng)一調度項目資金，有償使用，按同期貸款利率支付

利息，同時通知項目經理部。

（A）項目因資金短缺，向區(qū)域公司（分公司）借用的

資金，按同期銀行貸款利率承擔利息，并在同收工程款中及

時歸還借款本息，至工程交竣工:后兌現獎懲時仍未歸還的，

扣回計發(fā)的兌現獎，由此而形成已繳納的個人所得稅由項目

個人承擔。

十一、項目成本管理

（一）項目經理部應按照區(qū)域公司（分公司）項目成本

管理體系進行項目成本管理，實現《項目管理目標責任書》

確定的工程總價利潤目標。

（二）項目成本管理應貫穿于項目管理全過程，包括成

本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

（三）項目成本計劃

1、項目經理部應根據與總公司或區(qū)域公司（分公司）簽

訂的《項目管理目標責任書》和項目管理實施規(guī)劃、市場信

息等編制項目成本計劃。

2、項目成本計劃應詳細具體，可操作性強，必要時具體

到分部分項，而且責任到人，共同完成項應明確主要責任人。

（四）項目成本控制

1、項目成本應實行動態(tài)管理和過程控制。根據施工要素

市場變化情況，

適時調整降低成本的技術組織措施計劃。

2、按分部分項收集實際成本數據，與項目成本計劃對照

比較，若有偏差必須分析原因，并提出糾正措施。

（五）項目成本核算

1、項目成本核算以月為核算期，核算對象應按單位工程

劃分，并與項目管理責任成本的界定范圍一致。

2、項目成本核算應堅持施工形象進度、施工產值統(tǒng)計、

實際成本歸集三同步的原則。

3、項目成本核算按總公司有關規(guī)定進行。

（六）項目成本分析與考核

1、項目經理部必須進行項目成本分析。項目成本分析是

項目經理部施工期間兌現獎兌現的依據。區(qū)域公司（分公司）

根據工程情況對項目成本分析分階段進行考核，具體按《項

目管理目標責任書》或《工程項目成本管理策劃書》約定進

行。項目也可分［基礎，主體，裝修，竣工］四個價段進行

分析，確保項目成本計劃的實現。

2、項目成本分析的方法采用比較分析法、因素分析法、

差額分析法等基本方法。項目成本分析按經營效益和管理效

益分別進行。

3、經營效益根據中標價和項目總分包合同分析。

4、管理效益按項目成本類別，包括人工費、材料費、機

械費、其他直接費、間接費從以下幾個方面分析。

(1)從材料、機具設備、周轉材料(工具)采購、租賃

價格方面分析。由業(yè)主認價和項目自行采購的材料、周轉材

料(工具)，在采購過程所取得的效益；租賃機具設備、周轉

材料(工具)，在租賃過程所取得的效益。

(2)從通過實施科學合理的施工組織設計、施工方案，

分析項目成本增收節(jié)支所取得的效益。

(3)從捷廣新技術、新工藝、新材料以及技術革新等方

面，分析項目成本增收節(jié)支所取得的效益。

(4)從通過加強合約管理、化解風險、積極做好經濟簽

證，分析項目成本增收節(jié)支所取得的效益。

(5)從加強項目預結算管理，分析項目成本增收節(jié)支所

取得的效益。

(6)從加強現場物資管理，嚴格按定額消耗領用材料，

分析項目成本增收節(jié)支所取得的效益。

(7)從加強項目工期管理，合理交叉施工，分析項目成

本節(jié)支所取得的效益。

(8)從加強項目安全、環(huán)境管理，確保安全施工，分析

項目成本節(jié)支所取得的效益。

(9)從加強項目質量管理，分析項目成本節(jié)支所取得的

效益。

(10)從加強施工現場管理，減少材料二次搬運、避免

材料丟失損壞、節(jié)約水電耗用、修舊利廢、廢舊物資同收處

理以及減少現場經費支用等方面，分析項目成本節(jié)支所取得

的效益。

5、項目成本分析與考核職責

(1)由區(qū)域公司(分公司)領導任組長，財務資金部進

行項目成本分析，工程管理部進行成本考核，合約報價部等

相關部門人員組成，財務資金部對項目上繳款情況，項目成

本核算、利潤的真實性、可靠性和風險抵押金繳納情況負責;

物資材料部對項目材料和機械成本的真實性、可靠性負責;

合約報價部對項目預算成本收入和分包成本支出的真實性、

可靠性負責；

(2)區(qū)域公司(分公司)對項目成本分析要進行督促、

指導，確保項目成本分析按期進行，經理、總會計師、總經

濟師在《項目綜合效益分析表》上簽字，確認其真實性、可

靠性，對項目成本分析情況負責。

(3)項目經理是項目成本分析的第一責任人，負責項目

成本分析會議的組織和召集。項目副經理、總工程師、商務

經理、成本會計、材料人員各負其責，其他人員密切配合,

全員參與分析。各崗位成本分析職責按照《項目經理部管理

人員成本崗位責任書》確定。

6、項目成本分析的要求

(1)項目成本分析在工程項目形象進度、統(tǒng)計報量、實

際成本三同步的基礎上進行。

(2)項目成本注重數據分析，在簡單文字敘述的基礎上

列表說明。有事實、有依據、有數量、有資料。分析結果填

列《項目綜合效益分析表》，并附分析明細資料。

(3)通過分析檢驗《項目經理部管理人員成本崗位責任

書》確定的目標完成情況，找出項目成本盈萬的原因，提出

切實可行的提圖和改進措施。

(4)項目成本分析資料由財務成本員匯總，區(qū)域公司

(分公司)所屬項目成本分析資料報區(qū)域公司(分公司)有

關部門。

(5)項目經營效益和管理效益為項目實際實現的綜合

效益。雖然與會計報表的時點不同，但是項目分析實現的綜

合效益，與財務會計報表反映數字應基本一致，不一致的應

說明原因。

(6)項目成本分析不按要求進行或敷衍塞責的視情節(jié)

對項目經理、副經理、總工程師、商務經理、財務成本、材

料等相關人員和區(qū)域公司（分公司）經理、書記、總經濟師、

總會計師等相關人員下浮30%月崗薪，直至項目成本分析達

到要求為止，下浮期間的月崗薪不再補發(fā)。

十二、項目考評獎懲

（一）項目考評的目的是規(guī)范項目管理行為，鑒定項目

管理水平，確認項目管理成果。

（二）項目考評的主體對象是項目經理部，重點對項目

經理管理工作的

（二）項目考評的依據是本辦法、《項目管理目標責任書》

和總公司其他有關規(guī)定。

（四）兌現條件

1、項目已交竣工，總包與分包結算已審定，實際成本已

核定，債權債務已確認。

2、項目的應收、應付帳款必須核實無誤。應收帳款要附

有與帳面余額相符的對帳單，應付帳款要附有與帳面余額相

符的確認單。應收帳款對帳單和應付帳款確認單必須按應收、

應付帳款單位分列明細。

3、項目其他應收款（含備用金）必須清理完畢，不留余

額。

4、項目獨立對外繳納稅賽的，應有繳納稅費的票據。

（五）考評獎懲

1、工程項目籥工期間，區(qū)域公司（分公司）簽訂《項目

管理目標責任書》的項目，由區(qū)域公司（分公司）進行考評。

區(qū)域公司（分公司）將工程項目的考評情況于考評完后次月

5日前分別上報總公司工程管理部，總公司根據區(qū)域公司（分

公司）對工程項目的考評情況進行抽查考評，并將總公司考

評情況予以通報。

2、工程交竣工后，區(qū)域公司（分公司）簽訂《項目管理

目標責任書》的項目經理部，向區(qū)域公司（分公司）填報《〈項

目管理目標責任書〉兌現申報書》表一，經區(qū)域公司（分公

司）考核填報《〈項目管理目標責任書〉考核兌現申報書》表

二，將表一、表二同時報送總公司工程管理部。

3、總公司工程管理部組織工程、質量技術、安全與環(huán)境、

財務資金、結算、物資、人力，審計等部門對項目經理部填

報的《〈項目管理目標責任書〉兌現申報書》表一或區(qū)域公司

（分公司）填報的《〈項目管理目標責任書〉考核兌現審批書》

表二進行審核，并在《〈項目管理目標責任書〉考評兌現審批

書》表三簽署審核意見?？偣竟こ坦芾聿扛鶕鲜霾块T審

核意見，計算獎懲結果，經總公司分管領導審核后，報總裁

審批。

4、總公司有關部門考評項目的內容：

（1）工程管理部負責對工程工期、工程保修、售后服務

情況等進行考核，并簽署考核意見。

(2)質量安全環(huán)境保證部負責對工程質量、工程資料情

況等進行考核，并簽署考核意見。3質量安全部負責對丁程

職業(yè)健康安全生產、文明施工環(huán)境管S等情況進行考核，并

簽魯考核意見。

(3)合約報價部負責對工程總、分包結算等情況進行考

核，并簽署考意。

(4)工程管理部負責對工程物資、機具、周轉材料盤點、

同收、計價等