凱捷-冀東發(fā)展集團信息化整體規(guī)劃咨詢項目-實施規(guī)劃-VF-20130407

1凱捷咨詢（中國）有限公司2013年02月冀東發(fā)展集團信息化整體規(guī)劃咨詢項目實施規(guī)劃階段匯報

目錄項目概述與階段回顧冀東ERP總體目標冀東管控模式與信息系統(tǒng)規(guī)劃冀東信息系統(tǒng)項目實施計劃冀東ERP項目管控、組織要求項目概述——項目目標與范圍項目總體目標對冀東企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展目標與管理運作模式進行理解與分析，結(jié)合企業(yè)信息化現(xiàn)狀梳理信息化建設的需求，設計冀東未來的IT應用架構和IT基礎架構確定冀東集團未來3-5年信息化的定位、愿景和原則，并制定清晰且切實可行實施路線圖結(jié)合本次項目對冀東領導和業(yè)務部門進行流程設計的培訓，掌握未來ERP流程設計和優(yōu)化方法詳細說明組織范圍：集團總部、水泥板塊、商混板塊、冀東大區(qū)及分子公司、吉林大區(qū)及分子公司、陜西大區(qū)及分子公司專業(yè)線：生產(chǎn)、銷售、人力資源、財務、采購與物流、招（議）標庫存、全面預算、質(zhì)量、設備管理、信息化項目組織范圍本次項目共劃分為3個階段，以10個工作步驟完成相應的信息化規(guī)劃工作第二階段藍圖設計規(guī)劃項目管理第三階段實施規(guī)劃第一階段現(xiàn)狀分析T01.啟動項目T04.相關行業(yè)最佳實踐T03.業(yè)務現(xiàn)狀和需求分析T02.了解企業(yè)戰(zhàn)略和管控模式及當前的業(yè)務問題T05.IT現(xiàn)狀及業(yè)務分析報告T09.定義項目實施策略及架構T06.流程目錄梳理應用系統(tǒng)設計T07.制定未來的IT技術及基礎架構T08.制定未來的IT治理結(jié)構T10.定義項目與實施路徑及計劃交付成果工作內(nèi)容冀東發(fā)展信息化現(xiàn)狀分析報告冀東發(fā)展信息化應用藍圖設計規(guī)劃報告冀東發(fā)展信息化實施計劃報告項目階段工作步驟啟動建立工作環(huán)境項目成員到位項目計劃定義和確認項目啟動大會應用架構規(guī)劃數(shù)據(jù)架構規(guī)劃基礎架構規(guī)劃機房規(guī)劃IT治理規(guī)劃階段工作成果匯報定義實施項目組織和計劃制定未來IT的實施規(guī)劃階段成果匯報準備業(yè)務調(diào)研計劃和問卷企業(yè)戰(zhàn)略和管控理解業(yè)務現(xiàn)狀、一二級流程及IT現(xiàn)狀調(diào)研機房和數(shù)據(jù)中心現(xiàn)狀調(diào)研現(xiàn)狀和差距分析一二級流程設計三級流程清單設計四級流程案例設計階段工作成果匯報項目組工作交付成果交付內(nèi)容份數(shù)匯報及與業(yè)務部門溝通次數(shù)匯報內(nèi)容現(xiàn)狀分析匯報材料（PPT）11次流程目錄匯報與水泥業(yè)務端到端流程研討（PPT,VISIO）21次培訓及交付文檔現(xiàn)狀研討分析報告（WORD，包括現(xiàn)狀分析和應用系統(tǒng)分析)113人/次流程目錄（EXCEL)1823人/次四級流程樣例（VISIO，WORD)1734人/次流程設計方法培訓及端到端流程研討（PPT）（水泥訂單到收款流程、從生產(chǎn)計劃到產(chǎn)成品流程、水泥設備管理流程、混凝土訂單到收款流程、人力資源招投標培訓）558人/次藍圖設計規(guī)劃報告（WORD)1實施規(guī)劃報告（PPT）1實施規(guī)劃文檔（WORD)1現(xiàn)狀分析匯報流程目錄匯報與水泥業(yè)務端到端流程研討項目組與高層領導和各業(yè)務部門進行了多輪的調(diào)研訪談，對業(yè)務和系統(tǒng)現(xiàn)狀進行了詳細的了解和分析在調(diào)研期間，項目組共訪談冀東集團、水泥板塊、商混板塊、冀東大區(qū)、吉林大區(qū)、分子公司等共10個單位，訪談人次：高層領導及業(yè)務人員共74人/次，形成調(diào)研問卷77份。調(diào)研訪談現(xiàn)狀分析通過調(diào)研訪談，形成現(xiàn)狀分析報告，發(fā)現(xiàn)冀東在不同的業(yè)務層級上存在約118個改進點，經(jīng)過討論和分析，凱捷針對改進點提出了管理改進建議84個，系統(tǒng)解決方案建議99個。項目組針對各專業(yè)線主責部門進行流程目錄體系培訓、端到端流程討論，并梳理各業(yè)務線流程目錄項目組針對各專業(yè)線主責部門負責人和關鍵用戶進行流程目錄體系、端到端流程討論、流程繪制方法的相關培訓，共組織大型培訓5次，培訓人數(shù)58人/次，項目組后續(xù)組織業(yè)務人員繪制四級流程17個，組織水泥大型端到端流程研討。流程培訓目錄梳理流程梳理階段形成藍圖設計報告，共梳理水泥板塊二級流程目錄52個，三級流程目錄208個；商混板塊二級流程目錄50個，三級流程目錄197個，并對流程目錄進行梳理前后對比分析。項目組對主要應用系統(tǒng)進行細致深入的分析，基于梳理的業(yè)務流程目錄，規(guī)劃未來藍圖設計在應用系統(tǒng)評估階段，經(jīng)過與專業(yè)部門的詳細調(diào)研和反復確認，對18個主要應用系統(tǒng)進行了細致深入的分析，并提出了切實可行的系統(tǒng)建議，形成word文檔。系統(tǒng)評估藍圖設計規(guī)劃基于之前梳理的業(yè)務流程目錄，規(guī)劃未來應用系統(tǒng)功能，對9個應用系統(tǒng)功能進行詳細和細致的介紹，并提出未來IT治理規(guī)劃設計和方法。項目組針對每個功能模塊規(guī)劃實施內(nèi)容，提出切實可行的實施規(guī)劃建議實施規(guī)劃在實施策略討論階段，提出信息化實施規(guī)劃建議，并作出相應評估。項目組對前期匯報中的重點關注問題總結(jié)如下問題應答現(xiàn)狀分析匯報經(jīng)營模式調(diào)整與ERP系統(tǒng)建設關系ERP建設期間企業(yè)在經(jīng)營模式上一定會有調(diào)整，組織機構變化凍結(jié)期為項目前3個月，建議在上線前4個月不要做組織機構大調(diào)整，否則ERP項目建設難以成功。ERP實施與內(nèi)控的關系在ERP藍圖設計階段會結(jié)合內(nèi)控風險點，即優(yōu)化的流程必須體現(xiàn)內(nèi)控風險點，在權限設計時候權責分離，體現(xiàn)內(nèi)控邏輯。實施策略在藍圖匯報時，凱捷提出了四種實施策略：全組織全模塊、單組織全模塊、全組織單模塊、部分組織部分模塊（混合模式），凱捷建議部分組織部分核心業(yè)務模塊（混合模式）進行先試點再推廣的實施策略。ERP建設人員配置建議每個專業(yè)都有對口的集團級領導，項目組核心成員需全程參與項目，而且是本專業(yè)線的業(yè)務骨干。因為冀東目前各大區(qū)采購、銷售管理模式不同，必須從股份總部抽調(diào)業(yè)務骨干參與項目，同時管理模式需要確定。主數(shù)據(jù)編碼管理建議未來在集團層面進行統(tǒng)一的基礎數(shù)據(jù)標準化管理，實現(xiàn)集團層面數(shù)據(jù)共享和統(tǒng)一管理，其中基礎數(shù)據(jù)包括客戶主數(shù)據(jù)、供應商主數(shù)據(jù)、物料主數(shù)據(jù)、備品備件主數(shù)據(jù)等。流程目錄匯報與水泥業(yè)務端到端流程研討財務、人力資源管理與核心業(yè)務的關系財務管理和人力資源管理同屬于業(yè)務支持流程，始終貫穿企業(yè)整個核心業(yè)務的運營，在水泥業(yè)務端到端流程總圖中已經(jīng)將財務管理和人力資源管理流程與其他業(yè)務流程的銜接，保證業(yè)務運營的完整性。目錄項目概述與階段回顧冀東ERP總體目標冀東管控模式與信息系統(tǒng)規(guī)劃冀東信息系統(tǒng)項目實施計劃冀東ERP項目管控、組織要求結(jié)合冀東發(fā)展業(yè)務戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略以及ERP技術環(huán)境對ERP建設的要求與定位，總結(jié)出未來ERP建設的戰(zhàn)略目標ERP建設的戰(zhàn)略目標企業(yè)業(yè)務目標ERP技術環(huán)境信息化戰(zhàn)略在管理業(yè)務提升方面，ERP具有促進管理部門間協(xié)同的能力，也為高層決策分析、降低企業(yè)管理成本、提高效率的提供了必要的支撐手段對于冀東發(fā)展核心業(yè)務，ERP將作為支持者提供對水泥業(yè)務、混凝土業(yè)務等以建材為核心業(yè)務的支持和整合能力為適應企業(yè)價值鏈擴展，ERP應在關注主營業(yè)務的同時也關注多元化擴展能力的系統(tǒng)支持ERP架構本身應具有靈活性，可擴展性以適應企業(yè)本身的變化。例如企業(yè)架構、經(jīng)營模式發(fā)生變化后，即使ERP已經(jīng)實施，也可通過調(diào)整ERP系統(tǒng)中的企業(yè)組織架構，低成本地適應這些企業(yè)組織架構的變化ERP的定位作為信息化的重要手段，ERP應具有支持通過信息化手段輔助規(guī)范業(yè)務流程，提升業(yè)務管理水平，支持科學決策，提高管理水平和運營效率的能力對于企業(yè)信息化新技術的引入，ERP應該是驅(qū)動者，具有跟蹤行業(yè)內(nèi)競爭對手和合作伙伴ERP技術應用狀況挖掘自身競爭優(yōu)勢及不足，發(fā)現(xiàn)并成功引入新技術為企業(yè)所用的能力通過ERP建設，幫助集團提高管控能力，為管理層提供決策支持全面完善規(guī)范水泥和混凝土運營業(yè)務的信息化應用，建立集團范圍內(nèi)統(tǒng)一的業(yè)務標準模板，逐步推行至所有水泥和混凝企業(yè)通過ERP建設，實現(xiàn)財務業(yè)務一體化的管理，支持產(chǎn)供銷一體化的計劃管理體系，建立總部、大區(qū)、分子公司上下貫通的業(yè)務平臺，并實現(xiàn)大區(qū)級的集約化管理建立統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺，優(yōu)化資源配置，促進經(jīng)營管理運作的協(xié)同化，規(guī)范業(yè)務流程，提升業(yè)務管理水平，支持科學決策，提高管理水平和運營效率輔助集團人力資源管理體制建設，為人力資源體制建設提供信息化支撐手段根據(jù)冀東發(fā)展ERP建設的定位與戰(zhàn)略目標，結(jié)合現(xiàn)狀分析，凱捷建議未來冀東ERP建設可以遵循以下五大指導原則制定ERP建設指導原則目的是有效落實ERP戰(zhàn)略和定位，協(xié)助明確ERP工作方向，指導ERP設計和建設的有序進行12543整體規(guī)劃，試點先行，分步推廣業(yè)務驅(qū)動，需求導向，注重實效應用有深度，覆蓋有廣度，明確方向性標準化、組件化、集成化系統(tǒng)架構指導原則統(tǒng)一系統(tǒng)平臺統(tǒng)一組織實施根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略，確定業(yè)務需求優(yōu)先級，重點關注、支持核心業(yè)務ERP戰(zhàn)略必須與業(yè)務戰(zhàn)略緊密結(jié)合，對核心業(yè)務充分理解，確保對核心業(yè)務的支持。將有限的IT投資和資源利用到冀東發(fā)展核心業(yè)務，取得最大效益

冀東發(fā)展核心業(yè)務包括水泥業(yè)務、混凝土業(yè)務、裝備工程業(yè)務等。其中水泥核心業(yè)務是最重要的核心發(fā)展業(yè)務，ERP應該重點關注對水泥業(yè)務的支持，并逐步向多元業(yè)務支持的拓展ERP要有長期規(guī)劃、整體考慮，不僅只滿足對現(xiàn)有水泥和混凝土業(yè)務需求的支持，更要考慮對未來發(fā)展業(yè)務需求的支持ERP建設初期應該也不可避免的重心會在核心業(yè)務的ERP建設，但通過整體規(guī)劃需要考慮覆蓋未來發(fā)展業(yè)務需求的ERP支持由于冀東發(fā)展多業(yè)態(tài)多區(qū)域多基地的集團化企業(yè)，而且區(qū)域分子公司間的管理水平和模式存有差異，一次性全面實施存在很大難度，也給項目成功實施帶來風險。因此冀東發(fā)展的ERP建設應采取先試點后分步推廣的實施策略另外，在系統(tǒng)建設方面，以滿足業(yè)務需求為核心，分階段實現(xiàn)冀東發(fā)展的ERP發(fā)展目標。在項目建設初期，應著眼于基礎功能的建設。在基礎搭建穩(wěn)固后，在后續(xù)的建設過程中再考慮完善戰(zhàn)略功能、分析功能，并對基礎工作加以提高，逐步完善，持續(xù)改進ERP指導原則說明1、整體規(guī)劃、試點先行，分步推廣2、業(yè)務驅(qū)動，需求導向，注重實效建設統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)平臺，由集團統(tǒng)一組織實施根據(jù)冀東發(fā)展的信息化發(fā)展戰(zhàn)略，通過ERP實施，在冀東發(fā)展建立ERP系統(tǒng)為核心，其他相關專業(yè)系統(tǒng)為輔的統(tǒng)一ERP系統(tǒng)平臺。由集團統(tǒng)一進行組織，集團與下屬單位共同積極投入進行整體的ERP系統(tǒng)建設的過程3、統(tǒng)一系統(tǒng)平臺、統(tǒng)一組織實施冀東發(fā)展ERP指導原則冀東發(fā)展ERP指導原則ERP指導原則說明在規(guī)劃和建設企業(yè)總體應用架構時，采用標準化、組件化、集成化的解決方案，并且在系統(tǒng)架構方面也需要建立標準化以ERP建設為契機，盡可能實現(xiàn)基于ERP系統(tǒng)的流程標準化、技術架構標準化、數(shù)據(jù)標準化、接口標準化等標準化工作。實現(xiàn)項目管理標準化、系統(tǒng)開發(fā)標準化、運行維護標準化，達到減低項目實施風險，提高系統(tǒng)管理質(zhì)量的目的成熟軟件包包含先進的業(yè)務和管理理念，可以推動業(yè)務和管理創(chuàng)新，并且成熟度高、可靠性高、架構合理、建設周期短、易于維護和升級的特點。還應兼顧由行業(yè)環(huán)境變化、企業(yè)自身變化、技術革新等原因引起的系統(tǒng)擴展就靈活變更的要求。5、標準化、組件化、集成化系統(tǒng)架構ERP建設應該滿足應用的深度與廣度。為規(guī)避企業(yè)發(fā)展對系統(tǒng)的影響，應以集團發(fā)展和改革方向為導向，使ERP建設具有明確的方向性深入應用ERP的系統(tǒng)功能，將ERP產(chǎn)品本身包含先進的業(yè)務和管理理念結(jié)合其提供的系統(tǒng)功能深入應用到企業(yè)的實際業(yè)務中，真正通過ERP的應用提高企業(yè)的管理能力與經(jīng)營能力ERP的應用不應只覆蓋核心業(yè)務，更應覆蓋集團產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，滿足未來發(fā)展業(yè)務等多元化發(fā)展的要求；通過ERP建設建立統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺，提高集團各業(yè)務部分、職能部門管理水平、協(xié)同合作以及運營效率為規(guī)避企業(yè)發(fā)展對系統(tǒng)的影響，應以集團發(fā)展和改革方向為導向，使ERP建設具有明確的方向性。這就要求ERP架構設計具有靈活性、可擴展性，并充分考慮到企業(yè)未來自身發(fā)展變化、外部行業(yè)環(huán)境變化以及信息化技術環(huán)境的改變給建設ERP系統(tǒng)帶來的系統(tǒng)重置風險4、應用有深度，覆蓋有廣度，明確方向性目錄項目概述與階段回顧冀東ERP總體目標冀東管控模式與信息系統(tǒng)規(guī)劃冀東信息系統(tǒng)項目實施計劃冀東ERP項目管控、組織要求水泥總部需重點建設為“發(fā)展經(jīng)營中心、運營協(xié)同中心、風險控制中心以及管理服務中心”承接總部職能，發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢，實現(xiàn)業(yè)務和管理協(xié)同優(yōu)化區(qū)域資源配置，實現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟效益和利潤最大化依照總部和大區(qū)標準，專注生產(chǎn)運營，持續(xù)優(yōu)化運營效率，精細化成本管理總部統(tǒng)一制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃以及關鍵戰(zhàn)略舉措，并通過組織績效管理管理將目標進行分級和落地總部對各大區(qū)和子公司的業(yè)務開展，包括物資采購、銷售、生產(chǎn)管理等進行高度協(xié)同總部通過標準體系制度流程的建立與落實，來督促下屬區(qū)域和子公司業(yè)務和管理的規(guī)范性總部通過財務、人力資源以及信息化職能為區(qū)域和子公司提供專業(yè)支持與服務水泥總部大區(qū)子公司發(fā)展經(jīng)營中心運營協(xié)同中心風險控制中心管理服務中心協(xié)調(diào)中心利潤中心生產(chǎn)中心成本中心戰(zhàn)略控制運營管控管控模式各級定位定位描述節(jié)選自IBM管控設計報告戰(zhàn)略生產(chǎn)水泥總部：發(fā)展經(jīng)營運營協(xié)同風險控制管理服務預算管理人力資源管理風險控制管理投資管理組織績效管理物資采購管理市場營銷管理生產(chǎn)工藝管理質(zhì)量管理設備管理安全健康管理預算管理人力資源管理生產(chǎn)工藝管理質(zhì)量管理設備管理安全健康管理預算管理人力資源管理風險控制管理投資管理組織績效管理物資采購管理市場營銷管理生產(chǎn)工藝管理質(zhì)量管理設備管理安全健康管理區(qū)域：協(xié)調(diào)中心利潤中心子公司：生產(chǎn)中心成本中心代表某職能從水泥總部到大區(qū)到子公司的分級管控代表某職能從水泥總部管控到區(qū)域代表某職能從水泥總部直接管控到子公司的力度較大風險控制管理財務管理財務管理財務管理組織績效管理18不同的核心管控線從水泥總部延伸到大區(qū)和子公司的程度也有所不同節(jié)選自IBM管控設計報告根據(jù)冀東的管控模式和信息化發(fā)展戰(zhàn)略，所需的應用系統(tǒng)主要包括三個層當前應用現(xiàn)狀財務系統(tǒng)；人事管理系統(tǒng)；資金管理平臺；協(xié)同平臺系統(tǒng)；EMES系統(tǒng)（自開發(fā)）；NCS系統(tǒng)（用友）；合同備案審批系統(tǒng)；暫無成體系的系統(tǒng)支持，多以手工匯總分析為主資金管理系統(tǒng)(用友）全面預算系統(tǒng)EMES系統(tǒng)（自開發(fā)）EAM系統(tǒng)（IFS）智能發(fā)運（自開發(fā)）暫無成體系的系統(tǒng)支持DCS/PLC、GPS等專業(yè)系統(tǒng)12345信息化建設后冀東總部決策分析系統(tǒng)冀東運營支持系統(tǒng)生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)實時監(jiān)控系統(tǒng)安全管理系統(tǒng)礦山管理系統(tǒng)12354銷售管理采購管理計劃管理財務管理人力資源合同管理安全管理礦山設計車輛調(diào)度礦山數(shù)字化管理生產(chǎn)管理設備管理質(zhì)檢管理倉庫管理發(fā)運管理運行監(jiān)控設備監(jiān)控企業(yè)管理決策層企業(yè)運營支持層企業(yè)生產(chǎn)執(zhí)行層決策分析資金管理預算管理合并報表SAP財務管理；SAP人力資源管理；SAP銷售管理；SAP生產(chǎn)管理；SAP物資管理；SAP供應商管理；SAP客戶關系管理；協(xié)同平臺系統(tǒng)；合同管理系統(tǒng)；編碼管理系統(tǒng)SAP商業(yè)智能；SAP業(yè)務計劃與模擬；SAP績效管理；SAP管控、風險、合規(guī)管理；SAP資金管理系統(tǒng)；SAP全面預算和合并（BPC）SAP生產(chǎn)管理；MES制造執(zhí)行；質(zhì)檢管理系統(tǒng)；SAP倉庫管理智能發(fā)運管理系統(tǒng);EAM（IFS)安全管理系統(tǒng)；數(shù)字化礦山管理系統(tǒng)DCS/PLC、GPS等專業(yè)系統(tǒng)12345根據(jù)管控報告的設計，冀東組織架構將隨著時間進行調(diào)整水泥股份總經(jīng)理董事會秘書室董事會戰(zhàn)略與投資部審計部安全生產(chǎn)監(jiān)察人力資源部總經(jīng)理辦公室運營管控部生產(chǎn)技術中心設備管理部電氣自動化部品質(zhì)管理部財務部內(nèi)控部法務部業(yè)務管理為主職能管理為主生產(chǎn)管理為主53招標辦6總部定位模式管控路徑建設組織結(jié)構設計節(jié)選自IBM管控設計報告水泥股份職能部門的組織結(jié)構優(yōu)化方案（6+5+3）水泥股份總經(jīng)理生產(chǎn)管理為主業(yè)務管理為主職能管理為主生產(chǎn)運營中心戰(zhàn)略與投資部市場營銷部風控部總經(jīng)理辦公室技術研發(fā)中心供應鏈管理部人力資源部2董事會秘書室董事會財務部34審計職能水泥股份組織結(jié)構遠期設計方案（4+3+2）未來在SAP系統(tǒng)內(nèi)將通過財務組織、業(yè)務組織，以及虛擬報表組織實現(xiàn)對管控組織模式的支撐；通過權限、流程和報表設計實現(xiàn)業(yè)務管控

利潤中心成本中心采購組織銷售組織采購組銷售組冀東發(fā)展集團有限責任公司公司代碼SAP組織架構設計關鍵考慮因素既考慮到上線時點的應用，又能滿足未來業(yè)務發(fā)展和組織架構調(diào)整的需求；法人和模擬法人都可以通過SAP“公司代碼”來表示；利用“成本中心”、“利潤中心”和其他財務組織對象，滿足財務記賬和報表需求；通過SAP“工廠代碼”、“庫存地”來表示工廠、生產(chǎn)車間和倉庫。根據(jù)管控模式要求，進行設計權限及分配工廠代碼庫存地其他冀東水泥股份有限公司……內(nèi)蒙大區(qū)陜西大區(qū)唐山冀東混凝土有限公司管理部門管理部門管理部門管理部門計劃財務部投資管理部信息管理部法律事務部總經(jīng)理辦公室人力資源部職能管理海外事業(yè)部運營管控部業(yè)務開發(fā)人力資源部法律事務部財務部內(nèi)控部投資管理部職能管理總經(jīng)理辦公室經(jīng)營管理生產(chǎn)技術中心運營管控部設備管理部裝備研發(fā)中心招標辦公室電氣自動化部品質(zhì)部工程管理部綜合管理部山西大區(qū)渝川大區(qū)吉林大區(qū)遼寧大區(qū)冀中南區(qū)冀東大區(qū)企業(yè)管理部綜合管理部監(jiān)審部物資管理部

（物資公司）經(jīng)營管理營銷部

(營銷公司）為什么建議在SAP系統(tǒng)建設過程中保持組織和管控模式的相對穩(wěn)定？SAP系統(tǒng)支持管控和組織模式的靈活變化，但在項目過程中這些變化將帶來以下影響（按嚴重程度排列）：主管領導和關鍵用戶變化，流程和業(yè)務規(guī)則需要重新設計和確認或暫時無法開展；程序邏輯需要重新調(diào)整，或找不到負責人進行測試和確認；權限需要重新設計和調(diào)整；數(shù)據(jù)可能需要重新收集和調(diào)整最終用戶部門調(diào)整，無法按時投入使用。根據(jù)業(yè)務調(diào)研和流程目錄梳理，制定了冀東水泥板整體的業(yè)務架構綜合管理銷售管理銷售計劃市場建設價格體系催款信用管理交貨管理合同管理銷售活動管理客戶服務客戶管理物資管理供應商主數(shù)據(jù)管理物資主數(shù)據(jù)管理采購需求計劃管理招標申請詢比價管理合同管理訂單管理庫存管理招投標管理采購價格管理人力資源管理人力資源規(guī)劃人員調(diào)配與關系人員激勵人員招聘員工挽留人員發(fā)展全面預算預算管理投資控制管理績效考核管理財務管理管理會計應付管理應收管理核算管理總賬與報表管理信貸管理資產(chǎn)管理生產(chǎn)管理生產(chǎn)工藝管理礦山開采生料制備生產(chǎn)計劃熟料煅燒原料準備水泥粉磨水泥包裝技改項目生產(chǎn)統(tǒng)計與監(jiān)控生產(chǎn)運行管理環(huán)保與科技設備管理點巡檢管理設備資產(chǎn)管理潤滑管理經(jīng)驗與知識共享大中修管理備件管理維護維修管理故障缺陷管理維修計劃特種設備管理固定資產(chǎn)管理事故管理質(zhì)量管理質(zhì)量控制質(zhì)量檢驗質(zhì)量考核試驗室管理技術研發(fā)商標管理決策支持移動應用合并報表財務共享服務企業(yè)門戶主數(shù)據(jù)標準化和編碼管理資訊管理合同管理知識管理協(xié)同平臺資金管理能源管理人力資源共享服務KPI體系設計安全管理隱患排查作業(yè)組織在線培訓信息發(fā)布項目管理項目立項項目計劃項目預算項目進度項目驗收項目結(jié)算訴訟（仲裁）案件審批備案客戶關系管理銷售管理根據(jù)管控模式，設計未來水泥板塊應用功能和系統(tǒng)架構L4.一體化運營業(yè)務合同管理系統(tǒng)編碼管理企業(yè)門戶L5.決策支持與集團管控協(xié)同平臺資訊管理決策支持L1.現(xiàn)場控制與硬件設備知識管理集團板塊（集團/股份）大區(qū)分子公司全面預算預算編制預算考核預算執(zhí)行財務管理應付管理總賬管理應收管理信貸管理管理會計項目管理采購與庫存庫存管理需求管理采購管理合同管理供應商管理銷售管理銷售計劃價格管理訂單管理客戶管理信用管理交貨管理人力資源招聘管理績效考核人事管理培訓學習員工發(fā)展考勤管理組織機構薪酬福利客戶關系管理市場管理服務執(zhí)行銷售業(yè)務管理招投標管理需求管理供應商管理合同管理招議標管理生產(chǎn)管理配方調(diào)整中短期計劃生產(chǎn)技術改造質(zhì)量管理基礎數(shù)據(jù)管理工藝調(diào)整生產(chǎn)訂單管理生產(chǎn)成本管理設備管理設備數(shù)據(jù)備件管理維修執(zhí)行維修成本維修計劃財務資金財務合并資產(chǎn)管理已有系統(tǒng)需建系統(tǒng)質(zhì)量信息集成項目管理項目立項項目進度項目結(jié)算項目計劃項目預算項目驗收銀行系統(tǒng)外部系統(tǒng)金稅稅控系統(tǒng)訴訟（仲裁）案件審批備案DCS/PLC量具/衡具工業(yè)控制在線分析儀GPS管理短信應用視頻監(jiān)控實時數(shù)據(jù)庫L2.制造控制生產(chǎn)信息采集質(zhì)量數(shù)據(jù)采集狀態(tài)監(jiān)視L3.制造

執(zhí)行市場價格管理運輸管理車輛管理發(fā)運計劃GPS監(jiān)控車輛調(diào)度安全管理隱患排查作業(yè)組織在線培訓信息發(fā)布數(shù)字礦山信息系統(tǒng)配礦功能智能調(diào)度歷史回放報警功能自動布孔報警功能產(chǎn)量統(tǒng)計加油管理載重計量行車防撞手機移動監(jiān)控管理手機短信服務平臺統(tǒng)計及分析報表設備維修狀態(tài)跟蹤制造執(zhí)行系統(tǒng)生產(chǎn)監(jiān)控生產(chǎn)計劃管理生產(chǎn)調(diào)度管理生產(chǎn)任務管理能源管理工廠物料管理停機管理生產(chǎn)統(tǒng)計分析與績效知識管理質(zhì)量檢驗系統(tǒng)質(zhì)量控制質(zhì)量檢驗試驗室管理質(zhì)量分析報告質(zhì)量糾紛質(zhì)量動態(tài)對標銷售分析生產(chǎn)分析設備分析采購分析人資分析財務分析資金分析投資分析預算分析移動應用采購與庫存庫存政策供應商管理集采管理設備管理維修政策周轉(zhuǎn)件管理價格政策信用政策集中銷售渠道分銷管理生產(chǎn)管理產(chǎn)銷計劃平衡報表分析生產(chǎn)統(tǒng)計和協(xié)調(diào)質(zhì)量管理產(chǎn)供銷質(zhì)量協(xié)調(diào)質(zhì)量統(tǒng)計監(jiān)控配方管理質(zhì)量結(jié)果統(tǒng)計報表分析能源分析ERP+BPCERPERPERPCRM人力資源管理系統(tǒng)ERP+BPCBIERPIFS訴訟（仲裁）案件審批備案系統(tǒng)電子采購與招投標系統(tǒng)數(shù)字礦山信息系統(tǒng)安全信息系統(tǒng)MES汽運系統(tǒng)質(zhì)量檢驗系統(tǒng)ERPERPCRMERPERPMES根據(jù)業(yè)務調(diào)研和流程目錄梳理，制定了冀東混凝土板整體的業(yè)務架構銷售管理物資管理供應商主數(shù)據(jù)管理物資主數(shù)據(jù)管理采購需求計劃管理招標申請詢比價管理合同管理訂單管理庫存管理招投標管理采購價格管理人力資源管理全面預算預算管理投資控制管理績效考核管理財務管理生產(chǎn)管理設備管理質(zhì)量管理主數(shù)據(jù)標準化和編碼管理銷售計劃市場建設價格體系收款結(jié)算信用管理合同管理客戶服務銷售活動管理客戶管理標準配合比生產(chǎn)計劃混凝土運輸生產(chǎn)工藝混凝土生產(chǎn)控制質(zhì)量控制質(zhì)量檢驗試驗室管理技術研發(fā)維護保養(yǎng)設備資產(chǎn)管理維修計劃知識管理維修管理故障缺陷管理備件管理管理會計應付管理應收管理核算管理總賬與報表管理信貸管理資產(chǎn)管理人力資源規(guī)劃人員調(diào)配與關系人員激勵人員招聘員工挽留人員發(fā)展應收賬款管理付款計劃決策支持移動應用合并報表財務共享服務企業(yè)門戶資訊管理合同管理知識管理協(xié)同平臺資金管理人力資源共享服務KPI體系設計安全管理隱患排查作業(yè)組織在線培訓信息發(fā)布項目管理項目立項項目計劃項目預算項目進度項目驗收項目結(jié)算訴訟（仲裁）案件審批備案訴訟（仲裁）案件審批備案DCS/PLC量具/衡具工業(yè)控制在線分析儀GPS管理短信應用視頻監(jiān)控實時數(shù)據(jù)庫L2.制造控制生產(chǎn)信息采集質(zhì)量數(shù)據(jù)采集狀態(tài)監(jiān)視L3.制造執(zhí)行L4.運營管控L5.決策支持與集團管控L1.現(xiàn)場控制與硬件設備集團板塊（集團/股份）大區(qū)分子公司全面預算預算編制預算考核預算執(zhí)行財務管理應付管理總賬管理應收管理信貸管理管理會計人力資源招聘管理績效考核人事管理培訓學習員工發(fā)展考勤管理組織機構薪酬福利招投標管理需求管理供應商管理合同管理招議標管理財務資金財務合并資產(chǎn)管理合同管理系統(tǒng)編碼管理移動應用企業(yè)門戶協(xié)同平臺資訊管理決策支持知識管理已有系統(tǒng)需建系統(tǒng)項目管理項目立項項目進度項目結(jié)算項目計劃項目預算項目驗收銀行系統(tǒng)外部系統(tǒng)金稅稅控系統(tǒng)質(zhì)量檢驗質(zhì)量控制質(zhì)量檢驗試驗室管理制造執(zhí)行生產(chǎn)過程監(jiān)控與統(tǒng)計分析生產(chǎn)任務管理生產(chǎn)排程與調(diào)度產(chǎn)量、消耗確認運輸管理車輛管理發(fā)運計劃庫存管理需求管理出入庫管理訂單管理銷售訂單管理交貨管理維修維護管理維修管理維護保養(yǎng)故障缺陷GPS監(jiān)控車輛調(diào)度安全管理隱患排查作業(yè)組織在線培訓信息發(fā)布市場價格管理根據(jù)管控模式，設計未來混凝土板塊應用功能和系統(tǒng)架構客戶關系管理銷售管理采購與庫存庫存管理需求管理采購管理合同管理銷售管理銷售計劃價格管理訂單管理客戶管理信用管理交貨管理客戶關系管理市場管理服務執(zhí)行銷售業(yè)務管理生產(chǎn)管理生產(chǎn)計劃生產(chǎn)技術改造質(zhì)量管理基礎數(shù)據(jù)管理標準配比生產(chǎn)訂單管理生產(chǎn)成本管理設備管理設備數(shù)據(jù)備件管理維修執(zhí)行維修成本維修計劃質(zhì)量信息集成采購與庫存庫存政策供應商管理集采管理設備管理維修政策周轉(zhuǎn)件管理價格政策信用政策集中銷售渠道分銷管理生產(chǎn)管理報表分析生產(chǎn)統(tǒng)計和協(xié)調(diào)質(zhì)量管理產(chǎn)供銷質(zhì)量協(xié)調(diào)質(zhì)量統(tǒng)計監(jiān)控配方管理質(zhì)量結(jié)果統(tǒng)計報表分析決策支持銷售分析生產(chǎn)分析設備分析采購分析人資分析財務分析資金分析投資分析預算分析能源分析CRMERPERP+BPC人力資源管理系統(tǒng)ERP+BPCBIERPERP訴訟（仲裁）案件審批備案系統(tǒng)將心系統(tǒng)安全信息系統(tǒng)ERPERP電子采購與招投標系統(tǒng)ERP基于冀東（水泥/混凝土）業(yè)務需求和應用功能框架，定義了如下的51個項目單元F.財務管理S.銷售管理M.生產(chǎn)制造P.采購與庫存E.設備管理F1.財務管理試點S1.銷售管理（試點）

P1.采購庫存管理試點

E1.EAM與ERP接口集成試點M2.生產(chǎn)管理推廣F3.合并報表S2.銷售管理（推廣）E2.EAM與ERP同步推廣P2.采購庫存管理推廣F5.全面預算試點Q1.質(zhì)檢管理系統(tǒng)試點Q2.質(zhì)檢管理系統(tǒng)推廣Q.質(zhì)量管理 D.決策支持B.IT基礎管理D1.KPI體系設計D2.BI系統(tǒng)試點D3.BI系統(tǒng)推廣D4.移動BI實施M1.生產(chǎn)管理試點H.人力資源業(yè)務H1.人力資源基礎平臺試點H2.人力源基礎平臺推廣和優(yōu)化H3.人力資源管理優(yōu)化及深化應用試點S3.客戶關系管理M3.MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）水泥試點M4.MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）水泥推廣F2.財務管理推廣F4.

資金管理F7.財務共享服務P3.電子采購與招投標管理F6.全面預算推廣B1.數(shù)據(jù)中心建設B3.容災體系建設B5.信息安全建設B6.企業(yè)應用集成平臺建設B7.IT系統(tǒng)管理平臺及運維服務體系建設H4.人力資源管理優(yōu)化及深化應用推廣B2.網(wǎng)絡優(yōu)化建設O.周邊業(yè)務系統(tǒng)O1.合同管理平臺優(yōu)化O2.知識檔案管理平臺優(yōu)化O3.編碼系統(tǒng)優(yōu)化O6.智能發(fā)運優(yōu)化集成O8.優(yōu)化資訊管理平臺O9.協(xié)同平臺優(yōu)化B4.服務器采購和管理B8.視頻會議系統(tǒng)建設O4.安全信息系統(tǒng)試點O11.能源管理系統(tǒng)推廣O5.安全信息系統(tǒng)推廣O12.數(shù)字化礦山系統(tǒng)試點X.項目管理X1.項目管理O7.汽運系統(tǒng)優(yōu)化集成O14.訴訟（仲裁）案件審批備案系統(tǒng)O13.數(shù)字化礦山系統(tǒng)推廣O10.能源管理系統(tǒng)試點F.財務管理：F1.財務管理試點目標概述以冀東集團統(tǒng)一的財務平臺應用模板為基礎，完成集團總部、股份與商混下屬分子公司財務管理平臺推廣建設完成橫向跨部門的業(yè)務流程整合，消除冀東集團目前信息割裂的現(xiàn)狀，實現(xiàn)財務業(yè)務一體化。項目內(nèi)容描述項目功能范圍和組織范圍：總賬管理：會計科目表統(tǒng)一維護制定；財務業(yè)務一體化；多語言，多會計準則，多帳套的記賬體制；財務月結(jié)，年結(jié)管理；出具對外法定財務報表應收管理及應付管理：與業(yè)務領域的客戶供應商信息共享與聯(lián)動；相應財務業(yè)務一體化；應收業(yè)務實時收款，按單核銷，對帳管理，發(fā)票管理，催款管理，壞賬管理等；客戶信用管理；應付業(yè)務發(fā)票校驗，應付帳款確認，對帳，核銷，預付款管理等業(yè)務；實現(xiàn)和資金系統(tǒng)業(yè)務集成固定資產(chǎn)：固定資產(chǎn)購置，轉(zhuǎn)移，報廢，重估及固定資產(chǎn)折舊管理會計：成本費用預算實時控制；成本中心和利潤中心的報表核算分析；水泥及商混的產(chǎn)品成本核算；集團內(nèi)不同產(chǎn)品、地區(qū)的經(jīng)營狀況及獲利分析。資金管理：實現(xiàn)相關模塊與資金管理的聯(lián)動，完成資金頭寸與流動性預測。財務報銷平臺集成：建立和財務統(tǒng)一報銷平臺的報銷憑證系統(tǒng)集成組織范圍：股份總部、商混總部、試點大區(qū)、試點分子公司項目主要工作：進行業(yè)務流程梳理、差距分析并制定業(yè)務藍圖。完成水泥與商混的業(yè)務功能模板構建化，完成推廣模板的應用準備。與外部系統(tǒng)關鍵接口：主要實現(xiàn)階段性保留相關系統(tǒng)數(shù)據(jù)接入的憑證生成。如集團與股份的資金系統(tǒng)數(shù)據(jù)接入、全面預算數(shù)據(jù)接入、報銷系統(tǒng)接口，提供數(shù)據(jù)至原合并系統(tǒng)。項目關鍵資源需求冀東集團及股份、商混總部流程負責人及試點單位業(yè)務主管。冀東集團試點單位相關業(yè)務部門業(yè)務骨干。冀東集團關鍵成功要素及實施風險項目目標和項目范圍清晰，理解一致；項目組織架構清晰，并定義清晰的溝通機制；項目計劃完整合理并落實到具體人員對于項目成員需要建立考核機制與激勵機制，鼓勵項目成員積極推動項目順利進展項目實施前提標準化體系梳理：完成集團層面的標準化體系，建立集中數(shù)據(jù)維護流程及規(guī)范一體化流程整合：基于業(yè)務和財務前后端三級流程目錄體系完成業(yè)務流程的初步梳理基礎數(shù)據(jù)管理：基于跨部門數(shù)據(jù)梳理和整合，建立集中數(shù)據(jù)維護流程及規(guī)范F.財務管理：F2.財務管理推廣目標概述以股份及商混試點單位為基礎，建立冀東集團統(tǒng)一的財務平臺應用模板，完成集團標準化體系及流程模板，實現(xiàn)財務會計、管理會計業(yè)務及資金頭寸與流動性預測。完成股份與商混板塊的財務業(yè)務一體化建設。項目內(nèi)容描述項目功能范圍和組織范圍：功能范圍：一期試點的財務管理平臺功能，包括總賬管理、應收管理及應付管理、固定資產(chǎn)、管理會計、資金頭寸與流動性預測及財務報銷平臺集成等功能模塊組織范圍：集團總部、股份與商混所有分子公司項目主要工作：基于一期試點的構件化模板，同時考慮各區(qū)域公司業(yè)務管理模式和業(yè)務流程差異性需求，完成推廣單位的標準化體系及差異性功能應用的落地推廣重點包括構件化模板選配、業(yè)務流程培訓、系統(tǒng)實現(xiàn)、數(shù)據(jù)收集整理、培訓、上線及支持等項目工作最終在業(yè)務財務部門間業(yè)務信息橫向協(xié)同與整合的同時，實現(xiàn)冀東集團財務多級管理的縱向打通，實現(xiàn)冀東集團水泥與商混的立體式的財務業(yè)務一體化整合。與外部系統(tǒng)關鍵接口：主要實現(xiàn)階段性保留相關系統(tǒng)數(shù)據(jù)接入的憑證生成。如集團與股份的資金系統(tǒng)數(shù)據(jù)接入、全面預算數(shù)據(jù)接入、報銷系統(tǒng)接口。項目關鍵資源需求冀東集團及股份、商混總部流程負責人及推廣單位業(yè)務主管。冀東集團推廣單位相關業(yè)務部門業(yè)務骨干。冀東集團IT部門骨干。關鍵成功要素及實施風險項目目標和項目范圍清晰，理解一致；項目組織架構清晰，并定義清晰的溝通機制；項目計劃完整合理并落實到具體人員對于項目成員需要建立考核機制與激勵機制，鼓勵項目成員積極推動項目順利進展項目實施前提推廣單位基于集團管理規(guī)范及流程模式進行規(guī)范與梳理。試點單位成功上線，標準化構件模板已基本完善。F.財務管理：F3.合并報表目標概述建立集團統(tǒng)一的財務合并管理平臺，實現(xiàn)基于法人架構體系、投資架構體系、行業(yè)架構體系及管理架構體系的合并報表出具。項目內(nèi)容描述項目功能范圍和組織范圍：功能范圍：合并報表三大主表及相關附表組織范圍：冀東全集團項目主要工作：系統(tǒng)中建立合并報表體系，完成法定、投資、行業(yè)與管理等不同層面的要求.實現(xiàn)合并版本可以多版本及與時間相關的合并架構體系管理完善月結(jié)流程規(guī)范，實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的月結(jié)的監(jiān)控，準確掌握各公司結(jié)賬的步驟、時間和完成情況支持其他財務系統(tǒng)的外部格式化數(shù)據(jù)導入合并系統(tǒng)進行合并處理與外部系統(tǒng)關鍵接口：建立與ERP系統(tǒng)及BI系統(tǒng)的集成接口。項目關鍵資源需求冀東集團及股份、商混總部流程負責人及推廣單位業(yè)務主管。冀東集團各級合并組織的業(yè)務骨干。冀東集團IT部門骨干。關鍵成功要素及實施風險項目目標和項目范圍清晰，理解一致；項目組織架構清晰，并定義清晰的溝通機制；項目計劃完整合理并落實到具體人員對于項目成員需要建立考核機制與激勵機制，鼓勵項目成員積極推動項目順利進展項目實施前提制訂月結(jié)流程規(guī)范定義合并單元清單，完善多維度合并架構F.財務管理：F4.資金管理目標概述基于冀東集團資金管理模式建立統(tǒng)一的資金管理支撐平臺。實現(xiàn)資金計劃體系、資金結(jié)算體系、融資業(yè)務處理及相關業(yè)務分析。其他貨幣市場及金融投資業(yè)務的支持。項目內(nèi)容描述項目功能范圍和組織范圍：功能范圍：基于冀東集團資金管理模式進行資金管理功能的選擇性構建組織范圍：冀東全集團項目主要工作：資金計劃體系：實現(xiàn)集團自下而上的資金計劃提報流程，完善資金計劃體系執(zhí)行監(jiān)控與考核。資金結(jié)算體系：基于集團資金管理模式，完成集中結(jié)算與獨立結(jié)算不同業(yè)務模式支持融資平臺：實現(xiàn)貸入、貸出合同管理及資金流計算、授信及擔保管理、企業(yè)內(nèi)部單位的信用分級等，完成融資業(yè)務與財務系統(tǒng)集成及相關業(yè)務風險分析。貨幣市場及金融投資業(yè)務：實現(xiàn)定期、通知及協(xié)定存款管理，支持債券發(fā)行業(yè)務處理以及未來財務公司建立后的多種金融投資業(yè)務。與外部系統(tǒng)關鍵接口：與ERP系統(tǒng)的緊密集成，實現(xiàn)外部銀行信息互聯(lián)的網(wǎng)銀平臺。項目關鍵資源需求冀東集團及下屬板塊流程負責人冀東集團資金管理業(yè)務骨干。冀東集團IT部門骨干。關鍵成功要素及實施風險項目目標和項目范圍清晰，理解一致；項目組織架構清晰，并定義清晰的溝通機制；項目計劃完整合理并落實到具體人員對于項目成員需要建立考核機制與激勵機制，鼓勵項目成員積極推動項目順利進展項目實施前提集團資金管理模式的確定集團資金管理與下屬上市公司的資金管理的業(yè)務關系及運作模式F.財務管理：F5.全面預算試點目標概述建立統(tǒng)一的預算管理平臺，完善投資預算管理實現(xiàn)股份與商混試點單位的六級預算體系落地。實現(xiàn)全面預算管理的預算、執(zhí)行到監(jiān)控分析的管理閉環(huán)項目內(nèi)容描述項目功能范圍和組織范圍：功能范圍：全面預算管理組織范圍：股份與商混的試點單位項目主要工作：建立有效的全面預算管理體系，支持全面預算從自上而下和自下而上的模式，建立預算基礎信息設置、預算編制、上報/下發(fā)、審批、調(diào)整、執(zhí)行/控制、逐級匯總合并、分析評價等全過程管理，建立基于目標考核的逐層分解預算模式與業(yè)務財務等前端業(yè)務系統(tǒng)建立有效集成，實現(xiàn)經(jīng)營性預算及投資性預算的事前、事中的實時預算跟蹤與監(jiān)控建立預算和實際發(fā)生的實時分析，如實際/預算、實際/歷史數(shù)據(jù)比較等與外部系統(tǒng)關鍵接口：建立與核心ERP系統(tǒng)的集成接口項目關鍵資源需求冀東集團預算管理流程負責人冀東集團及試點單位預算管理業(yè)務骨干。冀東集團IT部門骨干。關鍵成功要素及實施風險項目目標和項目范圍清晰，理解一致；項目組織架構清晰，并定義清晰的溝通機制；項目計劃完整合理并落實到具體人員對于項目成員需要建立考核機制與激勵機制，鼓勵項目成員積極推動項目順利進展項目實施前提完善投資預算管理體系模板、流程與規(guī)范的建設準備現(xiàn)有全面預算體系的優(yōu)化與完善F.財務管理：F6.全面預算推廣目標概述完成冀東集團股份及商混統(tǒng)一的預算管理平臺全面覆蓋實現(xiàn)全面預算管理的預算、執(zhí)行到監(jiān)控分析的管理閉環(huán)項目內(nèi)容描述項目功能范圍和組織范圍：功能范圍：全面預算管理組織范圍：集團總部、股份與商混所有分子公司項目主要工作：基于全面預算的試點股份與商混的應用模板，完成水泥及商混板塊的全面預算體系落地推廣重點包括應用模板優(yōu)化、業(yè)務流程培訓、系統(tǒng)實現(xiàn)、數(shù)據(jù)收集整理、培訓、上線及支持等項目工作與外部系統(tǒng)關鍵接口：建立與核心ERP系統(tǒng)的集成接口項目關鍵資源需求冀東集團預算管理流程負責人冀東集團及推廣單位預算管理業(yè)務骨干。冀東集團IT部門骨干。關鍵成功要素及實施風險項目目標和項目范圍清晰，理解一致；項目組織架構清晰，并定義清晰的溝通機制；項目計劃完整合理并落實到具體人員對于項目成員需要建立考核機制與激勵機制，鼓勵項目成員積極推動項目順利進展項目實施前提試點單位成功上線，水泥及商混全面預算應用推廣模板已完善。推廣單位全面預算體系流程及規(guī)范調(diào)優(yōu)F.財務管理：F7.財務共享服務目標概述完成冀東集團財務管理模式的重構，實現(xiàn)財務的集約化管理完善跨組織層級的業(yè)務信息傳遞及財務服務支持，提升平臺協(xié)同及財務服務能力項目內(nèi)容描述項目功能范圍和組織范圍：功能范圍：根據(jù)財務管理共享服務的職能劃分組織范圍：集團總部、股份與商混所有分子公司項目主要工作：完成財務共享服務流程細化設計及應用實現(xiàn)完成財務共享業(yè)務流程培訓、業(yè)務模式轉(zhuǎn)型切換及上線后支持等工作與外部系統(tǒng)關鍵接口：建立與核心ERP系統(tǒng)及外部相關系統(tǒng)的集成接口項目關鍵資源需求冀東集團財務管理流程負責人冀東集團財務管理業(yè)務骨干。冀東集團IT部門骨干。關鍵成功要素及實施風險項目目標和項目范圍清晰，理解一致；項目組織架構清晰，并定義清晰的溝通機制；項目計劃完整合理并落實到具體人員對于項目成員需要建立考核機制與激勵機制，鼓勵項目成員積極推動項目順利進展項目實施前提財務管理標準化與業(yè)務財務一體化。財務共享服務模式選擇財務共享服務組織財務共享服務流程及規(guī)范財務共享服務水平協(xié)議目標概述搭建財務業(yè)務一體化平臺，實現(xiàn)對大區(qū)級統(tǒng)銷業(yè)務的管理支撐。項目內(nèi)容描述項目實施的主要功能范圍實現(xiàn)對客戶主數(shù)據(jù)、銷售計劃、銷售定價、信用控制、銷售合同、銷售訂單、交貨計劃、銷售發(fā)票的管理，并支持對主要業(yè)務的報表統(tǒng)計；與財務管理集成，構建財務業(yè)務一體化運作平臺；打通ERP與專業(yè)系統(tǒng)間接口，提高系統(tǒng)協(xié)同能力，提升流程運轉(zhuǎn)效率。項目實施的組織范圍股份總部、試點大區(qū)、試點分子公司項目主要工作梳理現(xiàn)有銷售管理業(yè)務流程，明確業(yè)務現(xiàn)狀與管理需求，制定業(yè)務藍圖與詳細接口方案；根據(jù)業(yè)務藍圖進行系統(tǒng)實施與測試，開展知識轉(zhuǎn)移和數(shù)據(jù)導入等工作，并提供上線后支持及模板優(yōu)化。與外部系統(tǒng)關鍵接口建立與智能發(fā)運系統(tǒng)接口，通過ERP將發(fā)運計劃傳輸?shù)街悄馨l(fā)運系統(tǒng)，智能發(fā)運系統(tǒng)實現(xiàn)從發(fā)運計劃到車輛排隊、進場、車輛出門的工廠發(fā)運的全過程管理，并將發(fā)運信息回傳至ERP系統(tǒng)，更新合同；建立與汽運系統(tǒng)接口，汽運管理人員根據(jù)來自ERP系統(tǒng)的合同信息、發(fā)運計劃，安排車輛調(diào)度；建立與編碼系統(tǒng)接口，實現(xiàn)對客戶編碼的統(tǒng)一管理；建立與合同管理系統(tǒng)接口，通過合同管理系統(tǒng)實現(xiàn)對銷售合同從起草到審批簽訂到分析的全方面管理。項目關鍵資源需求集團總部、板塊公司領導實施單位銷售相關業(yè)務領導實施單位銷售相關業(yè)務骨干信息公司智能發(fā)運系統(tǒng)、汽運管理系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、編碼系統(tǒng)相關開發(fā)人員關鍵成功要素及實施風險系統(tǒng)實施涉及業(yè)務變革，除了業(yè)務骨干的大力參與外，還需要多部門協(xié)同，從整體上統(tǒng)一協(xié)調(diào)管控，確保新業(yè)務流程的推動；智能發(fā)運與將心系統(tǒng)是單站系統(tǒng)，對各單站系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的接口統(tǒng)一及其系統(tǒng)內(nèi)部數(shù)據(jù)調(diào)整，是實施過程中的關注點。項目實施前提客戶、價格、信用等銷售相關基礎數(shù)據(jù)的標準制定；明確的項目組織與決策權定義。S銷售管理：S1銷售試點S銷售管理：S2銷售推廣目標概述搭建財務業(yè)務一體化平臺，實現(xiàn)對大區(qū)級統(tǒng)銷業(yè)務的管理支撐。項目內(nèi)容描述項目實施的主要功能范圍完善和推廣ERP平臺，實現(xiàn)股份內(nèi)各單位對銷售業(yè)務的相關管理。項目實施的組織范圍推廣單位，水泥板塊試點單位以外涉及銷售管理業(yè)務的單位項目主要工作基于一期試點，對銷售功能及流程進行調(diào)整和優(yōu)化，完善推廣模板、模塊功能及數(shù)據(jù)接口；推廣重點包括未來業(yè)務流程培訓、藍圖差異分析、系統(tǒng)實現(xiàn)、數(shù)據(jù)收集整理、培訓、上線及支持等項目工作。與外部系統(tǒng)關鍵接口對試點階段的系統(tǒng)接口進行完善與推廣應用項目關鍵資源需求實施單位銷售相關業(yè)務領導實施單位銷售相關業(yè)務骨干關鍵成功要素及實施風險系統(tǒng)實施涉及業(yè)務變革，除了業(yè)務骨干的大力參與外，還需要多部門協(xié)同，從整體上統(tǒng)一協(xié)調(diào)管控，確保新業(yè)務流程的推動；智能發(fā)運與將心系統(tǒng)是單站系統(tǒng)，對各單站系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的接口統(tǒng)一及其系統(tǒng)內(nèi)部數(shù)據(jù)調(diào)整，是實施過程中的關注點。項目實施前提銷售管理試點項目成功實施S銷售管理：S3客戶關系管理目標概述搭建客戶關系管理平臺，實現(xiàn)精細化的市場及銷售過程的管理。項目內(nèi)容描述項目實施的主要功能范圍搭建完善的客戶關系管理平臺，實現(xiàn)公司對市場及銷售業(yè)務的精細化管理和客戶全生命周期管理。項目實施的組織范圍水泥、商混板塊所有涉及銷售管理相關業(yè)務的單位項目主要工作基于ERP平臺，搭建客戶關系管理平臺，豐富客戶管理維度，精細化市場與銷售業(yè)務的專業(yè)管理；客戶關系管理平臺建設期間，重點包括市場與銷售專業(yè)人員業(yè)務流程設計、系統(tǒng)實現(xiàn)、與已建成集成平臺的數(shù)據(jù)對接和數(shù)據(jù)清理、培訓、上線及支持等工作。與外部系統(tǒng)關鍵接口與ERP系統(tǒng)進行接口設計，傳遞客戶主數(shù)據(jù)、合同、訂單及發(fā)運等信息。項目關鍵資源需求集團總部、板塊公司領導實施單位市場與銷售業(yè)務領導實施單位市場與銷售業(yè)務骨干集成平臺搭建期間銷售管理業(yè)務關鍵用戶關鍵成功要素及實施風險客戶關系管理系統(tǒng)是面向市場、銷售等專業(yè)業(yè)務人員的信息系統(tǒng)，專業(yè)人員在項目過程中的參與程度是項目成功的關鍵因素；客戶關系管理系統(tǒng)在集成平臺上建立，與集成平臺的數(shù)據(jù)管理以及相應業(yè)務的功能交叉設計是實施過程中的難點。項目實施前提ERP系統(tǒng)成功實施；市場與銷售管理專業(yè)人員精細化的業(yè)務管理需要。目標概述水泥廠產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)控核心是:生料配料、熟料配料和配煤,而保證質(zhì)量的核心在于對“熟料三率值”的調(diào)控與穩(wěn)定。提供一個有效、實用的生產(chǎn)工藝優(yōu)化平臺,輔助企業(yè)管理人員完成質(zhì)量控制決策,實現(xiàn)閉環(huán)監(jiān)控優(yōu)化生產(chǎn)工藝過程,達到保證生產(chǎn)質(zhì)量,提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的項目內(nèi)容描述項目實施的主要功能范圍質(zhì)量數(shù)據(jù)采集、質(zhì)量檢驗、質(zhì)量數(shù)據(jù)分析、實驗室管理、質(zhì)量對標管理、質(zhì)量糾紛、質(zhì)量控制質(zhì)量管理：質(zhì)量特性管理、與采購、庫存、銷售業(yè)務的集成。質(zhì)量數(shù)據(jù)的錄入：化驗室所有的檢驗項目的數(shù)據(jù)錄入，以及與檢驗相關的檢驗人員、檢驗時間等信息的錄入質(zhì)量檢驗結(jié)果的對比分析、質(zhì)量信息的相關性分析、質(zhì)量信息的趨勢性分析建立了比較完整數(shù)據(jù)信息平臺，基于這一平臺，只需進行簡單的修正，便可實現(xiàn)對水泥庫的及時、準確的動態(tài)跟蹤，對質(zhì)量控制和質(zhì)量管理的總結(jié)和經(jīng)驗，通過軟件進行量化處理，形成智能分析數(shù)據(jù)庫，通過對日常的質(zhì)量控制的數(shù)據(jù)進行分析項目實施的組織范圍股份總部、試點大區(qū)、試點分子公司項目主要工作梳理現(xiàn)有質(zhì)量管理業(yè)務流程，明確業(yè)務現(xiàn)狀與管理需求，制定業(yè)務藍圖與詳細接口方案；制定檢驗標準，檢驗特性數(shù)據(jù)進行必要的編碼，為此將分析的每一個品種都進行了編號規(guī)則設計，使其編號成為品種的識別的“身份證”，實現(xiàn)了唯一性標識，從而實現(xiàn)了品種實物與其檢測數(shù)據(jù)可追溯性。根據(jù)業(yè)務藍圖進行系統(tǒng)實施與測試，開展知識轉(zhuǎn)移和數(shù)據(jù)導入等工作，并提供上線后支持及模板優(yōu)化與外部系統(tǒng)關鍵接口建立立與DCS、MES系統(tǒng)的接口、煤炭智能化驗收系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口，從ERP系統(tǒng)傳遞統(tǒng)一的質(zhì)檢特性至專業(yè)系統(tǒng)，專業(yè)系統(tǒng)將檢驗結(jié)果回傳ERP進行共享；項目關鍵資源需求集團總部、板塊公司領導實施單位品質(zhì)管理相關業(yè)務領導實施單位品質(zhì)管理相關業(yè)務骨干信息公司EMES系統(tǒng)質(zhì)量管理模塊功能相關開發(fā)人員項目實施前提公司內(nèi)對物資檢驗特性的標準化管理；子公司各單體系統(tǒng)之間檢驗結(jié)果標準格式的制定；明確的項目組織與決策權定義。Q質(zhì)量管理：Q1質(zhì)檢管理系統(tǒng)試點關鍵成功要素及實施風險系統(tǒng)實施涉及業(yè)務變革，除了業(yè)務骨干的大力參與外，還需要多部門協(xié)同，從整體上統(tǒng)一協(xié)調(diào)管控，確保新業(yè)務流程的推動；質(zhì)量檢驗特性的梳理與規(guī)范，以及各單站系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的接口統(tǒng)一及其相應內(nèi)部數(shù)據(jù)調(diào)整，是實施成功的關注點。目標概述通過ERP系統(tǒng)統(tǒng)一質(zhì)量檢驗特性，并將質(zhì)量檢驗信息在供應鏈上共享。項目內(nèi)容描述項目實施的主要功能范圍完善和推廣ERP系統(tǒng)質(zhì)量管理，實現(xiàn)各公司相關部門對質(zhì)量數(shù)據(jù)的共享。項目實施的組織范圍推廣單位，水泥板塊試點單位以外涉及質(zhì)量管理業(yè)務的單位項目主要工作基于一期試點，對系統(tǒng)功能及流程進行調(diào)整和優(yōu)化，完善推廣模板及數(shù)據(jù)接口；推廣重點包括業(yè)務藍圖培訓、藍圖差異分析、系統(tǒng)實現(xiàn)、數(shù)據(jù)收集與導入、培訓、上線及支持等項目工作。與外部系統(tǒng)關鍵接口對試點階段的系統(tǒng)接口進行完善與推廣應用。項目關鍵資源需求實施單位質(zhì)量管理相關業(yè)務領導實施單位質(zhì)量管理相關業(yè)務骨干項目實施前提質(zhì)量管理試點項目成功實施。Q質(zhì)量管理：Q2質(zhì)檢管理系統(tǒng)推廣關鍵成功要素及實施風險系統(tǒng)實施會涉及到多個業(yè)務部門的協(xié)同，需要從整體上統(tǒng)一進行管理協(xié)調(diào)和風險管控，確保新業(yè)務流程的推動；系統(tǒng)內(nèi)質(zhì)量檢驗特性的梳理與統(tǒng)一，以及各單站系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的接口統(tǒng)一及其系統(tǒng)內(nèi)部數(shù)據(jù)調(diào)整，是實施成功的關鍵要素。目標概述通過ERP建設，完善設備管理業(yè)務，實現(xiàn)與設備與資產(chǎn)、財務成本的聯(lián)動。項目內(nèi)容描述項目實施的主要功能范圍通過EPR系統(tǒng)與現(xiàn)有EAM系統(tǒng)的對接，完善設備管理業(yè)務；ERP設備管理：進行設備資產(chǎn)管理、備品備件采購與庫存管理、維修成本管理，以及資產(chǎn)、財務相關的報表統(tǒng)計。項目實施的組織范圍股份總部、試點大區(qū)、試點分子公司項目主要工作梳理現(xiàn)有業(yè)務流程以及EAM系統(tǒng)功能，明確業(yè)務現(xiàn)狀與管理需求，制定業(yè)務藍圖與詳細接口方案；根據(jù)業(yè)務藍圖進行系統(tǒng)實施與測試，開展知識轉(zhuǎn)移和數(shù)據(jù)導入等工作，并提供上線后支持及模板優(yōu)化。與外部系統(tǒng)關鍵接口建立與EAM系統(tǒng)接口，通過ERP系統(tǒng)管理設備資產(chǎn)、財務相關信息，由EAM系統(tǒng)進行設備專業(yè)化管理，包括設備實物臺帳、點巡檢、潤滑管理、維修管理、預防性維護管理、知識庫管理；建立與編碼系統(tǒng)接口，通過編碼系統(tǒng)對物資、備品備件進行統(tǒng)一管理，編碼結(jié)果傳遞至ERP系統(tǒng)使用。項目關鍵資源需求集團總部、板塊公司領導實施單位設備管理相關業(yè)務領導實施單位設備管理相關業(yè)務骨干EAM設備管理系統(tǒng)相關實施人員關鍵成功要素及實施風險系統(tǒng)實施涉及業(yè)務變革，除了業(yè)務骨干的大力參與外，還需要多部門協(xié)同，從整體上統(tǒng)一協(xié)調(diào)管控，確保新業(yè)務流程的推動；目前冀東已經(jīng)使用EAM系統(tǒng)進行了設備專業(yè)管理，EAM系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的細節(jié)對接方案，需要在系統(tǒng)建設過程中規(guī)范、明確。項目實施前提設備、備件等相關基礎數(shù)據(jù)的標準制定；明確的項目組織與決策權定義。E設備管理：E1EAM與ERP集成試點E設備管理：E2EAM與ERP同步推廣目標概述通過ERP建設，完善設備管理業(yè)務，實現(xiàn)與設備與資產(chǎn)、財務成本的聯(lián)動。項目內(nèi)容描述項目實施的主要功能范圍完善和推廣ERP系統(tǒng)設備管理功能，以及與EAM系統(tǒng)的系統(tǒng)間接口的推廣。項目實施的組織范圍推廣單位，水泥板塊試點單位以外涉及設備管理業(yè)務的單位項目主要工作基于一期試點，對系統(tǒng)功能及流程進行調(diào)整和優(yōu)化，完善推廣模板及數(shù)據(jù)接口；推廣重點包括業(yè)務藍圖培訓、藍圖差異分析、系統(tǒng)實現(xiàn)、數(shù)據(jù)收集與導入、培訓、上線及支持等項目工作。與外部系統(tǒng)關鍵接口對試點階段的系統(tǒng)接口進行完善與推廣應用。項目關鍵資源需求實施單位質(zhì)量管理相關業(yè)務領導實施單位質(zhì)量管理相關業(yè)務骨干EAM設備管理系統(tǒng)相關實施人員關鍵成功要素及實施風險系統(tǒng)實施涉及業(yè)務變革，除了業(yè)務骨干的大力參與外，還需要多部門協(xié)同，從整體上統(tǒng)一協(xié)調(diào)管控，確保新業(yè)務流程的推動；目前冀東已經(jīng)使用EAM系統(tǒng)進行了設備專業(yè)管理，EAM系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的細節(jié)對接方案，需要在系統(tǒng)建設過程中規(guī)范、明確。項目實施前提設備管理試點項目成功實施目標概述通過建立采購、庫存管理平臺，發(fā)揮冀東規(guī)模效應和協(xié)同優(yōu)勢，提高物資管理的規(guī)范性和管理效率。項目內(nèi)容描述項目實施的主要功能范圍采購庫存實施的功能模塊包括物資主數(shù)據(jù)管理、采購申請、采購貨源管理、信息記錄管理、價格管理、采購合同/訂單管理、詢報價管理、供應商主數(shù)據(jù)管理及發(fā)票校驗管理等；庫存實施的功能模塊包括入庫管理、退貨管理、移庫管理、發(fā)貨管理、廢舊物資處理管理、盤點管理等；實現(xiàn)物料分類管理體系和價格分層管理體系，支持多種采購模式；打通ERP與專業(yè)系統(tǒng)間接口，提高系統(tǒng)協(xié)同能力，提升流程運轉(zhuǎn)效率。項目實施的組織范圍水泥板塊總部、試點大區(qū)、試點分子公司項目主要工作梳理現(xiàn)有采購及庫存業(yè)務流程，明確業(yè)務需求及差距分析，制定業(yè)務藍圖與詳細接口方案；根據(jù)業(yè)務藍圖進行系統(tǒng)實施、測試、部署、培訓等工作，并提供上線后的支持及模板優(yōu)化。與外部系統(tǒng)關鍵接口建立與合同管理系統(tǒng)接口，保證業(yè)務流程的連續(xù)性和不重復性，實現(xiàn)合同的全生命周期管理；建立與編碼系統(tǒng)接口，實現(xiàn)ERP中的使用到的編碼都來源于編碼系統(tǒng)的分配，實現(xiàn)主數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理。項目關鍵資源需求冀東集團采購庫存業(yè)務相關業(yè)務部門；與現(xiàn)有采購庫存管理相關的其他部門業(yè)務專家；現(xiàn)有采購庫存管理系統(tǒng)相關的IT實施人員；與采購庫存應用系統(tǒng)集成的其他系統(tǒng)的IT人員，如合同系統(tǒng)、編碼系統(tǒng)相關開發(fā)人員。關鍵成功要素及實施風險統(tǒng)一的數(shù)據(jù)編碼是實施該模塊的基礎工作，建議冀東集團成立專門的組織，建立靈活的機制來管理和維護共用的基礎數(shù)據(jù)；采購庫存管理模塊與合同管理和編碼系統(tǒng)都有接口，要明確各個系統(tǒng)的功能分界，保證接口設計的合理性；系統(tǒng)實施會涉及到多個業(yè)務部門的協(xié)同，需要從整體上統(tǒng)一進行管理協(xié)調(diào)和風險管控，確保新業(yè)務流程的推動。項目實施前提現(xiàn)有流程梳理，需要基于三級流程框架，完成現(xiàn)有流程的梳理；供應商、物資等基礎數(shù)據(jù)的編碼體系和規(guī)則制定；冀東集團業(yè)務和部門職能體系的穩(wěn)定；明確各系統(tǒng)之間信息流轉(zhuǎn)方式。P

采購與庫存：P1.采購庫存管理試點

P采購與庫存：P2.采購庫存管理推廣

目標概述基于試點項目階段成果，對冀東集團總部、水泥板塊及下屬單位進行采購庫存的ERP系統(tǒng)全面推廣實施，發(fā)揮協(xié)同效益，提高物資管理的規(guī)范性和管理效率。項目內(nèi)容描述項目實施的主要功能范圍完善和推廣采購庫存管理ERP系統(tǒng)。項目實施的組織范圍推廣地區(qū)，即冀東集團總部、水泥板塊試點以外涉及采購庫存管理業(yè)務單位。項目主要工作基于一期試點，在冀東集團總部、水泥板塊除試點單位以外的下屬單位推廣采購庫存管理系統(tǒng)，各區(qū)域公司需要規(guī)范模式和業(yè)務流程，再進行系統(tǒng)實施；推廣重點包括未來業(yè)務流程培訓、系統(tǒng)實現(xiàn)、數(shù)據(jù)收集整理、培訓、上線及支持等項目工作。與外部系統(tǒng)關鍵接口由于生產(chǎn)制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES系統(tǒng)）在ERP推廣階段已經(jīng)開始實施，需要建立MES系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)接口，將物料消耗信息從MES傳回到ERP系統(tǒng)，在ERP做消耗記賬。項目關鍵資源需求冀東集團采購庫存業(yè)務相關業(yè)務部門與現(xiàn)有采購庫存管理相關的其他部門業(yè)務專家現(xiàn)有采購庫存管理系統(tǒng)相關的IT實施人員與采購庫存應用系統(tǒng)集成的其他系統(tǒng)的IT人員，比如MES系統(tǒng)相關開發(fā)人員。關鍵成功要素及實施風險試點成功是進行項目推廣的重要前提，同時第一期系統(tǒng)的試點工作也會影響該階段項目實施的效果，因此，建議該階段項目推廣工作在一期試點工作成功結(jié)束后進行，同時，需要考慮在試點工作結(jié)束后安排一段時間進行總結(jié)和提升；在項目試點時必須統(tǒng)籌考慮，提前開始其他推廣區(qū)域的主數(shù)據(jù)準備工作；項目目標和項目范圍清晰，理解一致；項目組織架構清晰，并定義清晰的溝通機制；項目計劃完整合理并落實到具體人員；系統(tǒng)實施會涉及到多個業(yè)務部門的協(xié)同，需要從整體上統(tǒng)一進行管理協(xié)調(diào)和風險管控，確保新業(yè)務流程的推動。項目實施前提一期實施經(jīng)驗的成功總結(jié)，業(yè)務、方案、數(shù)據(jù)各項模板完成規(guī)范和標準化；根據(jù)試點區(qū)域的業(yè)務流程和管理模式，進行相應的組織、流程調(diào)整。P

采購與庫存：P3.電子采購與招投標管理

目標概述建立電子采購與招投標管理統(tǒng)一平臺，在冀東實現(xiàn)招投標全過程的信息系統(tǒng)支撐；實現(xiàn)冀東集團各采購部門與供應商的信息雙向互動及協(xié)同。項目內(nèi)容描述項目實施的主要功能范圍建立統(tǒng)一的電子采購與招投標管理系統(tǒng)，實施功能模塊包括需求提報管理、供應商管理、招議標管理和合同管理，實現(xiàn)供應商的全生命周期管理；實現(xiàn)信息系統(tǒng)支撐整個招投標過程，避免招投標過程的主觀因素。項目實施的組織范圍冀東集團總部、水泥板塊和商混板塊及下屬單位。項目主要工作梳理現(xiàn)有招投標業(yè)務流程，明確業(yè)務需求及差距分析，制定業(yè)務藍圖；根據(jù)業(yè)務藍圖進行系統(tǒng)實施、測試、部署、培訓等工作，并提供上線后的支持及模板優(yōu)化。與外部系統(tǒng)關鍵接口實現(xiàn)與ERP系統(tǒng)集成，將招投標需求從ERP系統(tǒng)無縫傳輸?shù)诫娮硬少徟c招投標管理系統(tǒng)；物資主數(shù)據(jù)從ERP系統(tǒng)傳入到電子采購與招投標管理系統(tǒng)；與合同管理系統(tǒng)集成，實現(xiàn)合同信息的雙向互動；與編碼系統(tǒng)集成，實現(xiàn)電子采購與招投標系統(tǒng)中的用到的供應商都來源于編碼系統(tǒng)。項目關鍵資源需求冀東集團招投標業(yè)務相關業(yè)務部門；與現(xiàn)有招投標管理相關的其他部門業(yè)務專家；與招投標應用系統(tǒng)集成的其他系統(tǒng)的IT人員，比如合同管理系統(tǒng)相關開發(fā)人員。關鍵成功要素及實施風險電子采購與招投標管理系統(tǒng)需要與采購管理系統(tǒng)進行有效集成，為控制同步變更的風險，可考慮在其他模塊方實施穩(wěn)定后，開始電子采購與招投標管理系統(tǒng)的實施；加強實施過程中的培訓和知識轉(zhuǎn)移，為系統(tǒng)成功應用打下基礎；項目目標和項目范圍清晰，理解一致；項目組織架構清晰，并定義清晰的溝通機制；項目計劃完整合理并落實到具體人員。項目實施前提現(xiàn)有流程梳理，需要基于三級流程框架，完成現(xiàn)有流程的梳理；在上電子采購與招投標系統(tǒng)之前，對采購和招投標管理理的流程進行梳理和優(yōu)化；采購、庫存等模塊使用穩(wěn)定。目標概述建立協(xié)同的產(chǎn)、供、銷、維護、財務的一體化計劃協(xié)同的信息平臺，給管理層快速準確的決策提供強力支持；實現(xiàn)財務業(yè)務一體化信息平臺，對生產(chǎn)過程中的成本進行實時集成。項目內(nèi)容描述項目實施的主要功能范圍生產(chǎn)管理的功能主要包括物料清單管理、配方管理、資源管理、年度計劃、月度計劃、物料平衡計劃、生產(chǎn)任務管理等；實現(xiàn)高效的產(chǎn)、供、銷協(xié)同工作，實現(xiàn)生產(chǎn)過程中成本的實時集成。項目實施的組織范圍水泥板塊總部、試點大區(qū)、試點分子公司項目主要工作梳理現(xiàn)有生產(chǎn)管理的業(yè)務流程，明確業(yè)務需求及差距分析，制定業(yè)務藍圖；根據(jù)業(yè)務藍圖進行系統(tǒng)實施、測試、部署、培訓等工作，并提供上線后的支持及模板優(yōu)化。項目關鍵資源需求冀東集團生產(chǎn)管理業(yè)務相關業(yè)務部門；與現(xiàn)有生產(chǎn)管理相關的其他部門業(yè)務專家；現(xiàn)有生產(chǎn)管理系統(tǒng)相關的IT實施人員關鍵成功要素及實施風險系統(tǒng)實施會涉及到多個業(yè)務部門的協(xié)同，需要從整體上統(tǒng)一進行管理協(xié)調(diào)和風險管控，確保新業(yè)務流程的推動；項目目標和項目范圍清晰，理解一致；項目組織架構清晰，并定義清晰的溝通機制；項目計劃完整合理并落實到具體人員。項目實施前提現(xiàn)有流程梳理，需要基于三級流程框架，完成現(xiàn)有流程的梳理；冀東集團業(yè)務和部門職能體系的穩(wěn)定。M生產(chǎn)制造：M1.生產(chǎn)管理試點

M生產(chǎn)制造：M2.生產(chǎn)管理推廣目標概述基于試點項目階段成果，對冀東集團總部、水泥板塊和商混板塊下屬單位進行生產(chǎn)管理的ERP系統(tǒng)全面推廣實施，發(fā)揮協(xié)同效益，建立協(xié)同的產(chǎn)、供、銷、維護、財務的一體化計劃協(xié)同的信息平臺。項目內(nèi)容描述項目實施的主要功能范圍完善和推廣生產(chǎn)管理ERP系統(tǒng)。項目實施的組織范圍推廣地區(qū)，即冀東集團總部、水泥板塊除試點單位以外的下屬單位。項目主要工作基于一期試點，在冀東集團總部、水泥板塊和商混板塊下屬單位推廣生產(chǎn)管理系統(tǒng)，各區(qū)域公司需要規(guī)范模式和業(yè)務流程，再進行系統(tǒng)實施；推廣重點包括未來業(yè)務流程培訓、系統(tǒng)實現(xiàn)、數(shù)據(jù)收集整理、培訓、上線及支持等項目工作。與外部系統(tǒng)關鍵接口在ERP推廣階段，MES系統(tǒng)開始實施，要建立ERP系統(tǒng)與MES系統(tǒng)接口，將ERP中物料信息、資源和生產(chǎn)任務傳輸?shù)組ES系統(tǒng)，在MES系統(tǒng)中分解生產(chǎn)任務；MES中將產(chǎn)量傳入到ERP中，在ERP中做產(chǎn)量確認。項目關鍵資源需求冀東集團生產(chǎn)管理業(yè)務相關業(yè)務部門；與現(xiàn)有生產(chǎn)管理相關的其他部門業(yè)務專家；現(xiàn)有生產(chǎn)管理系統(tǒng)相關的IT實施人員；與生產(chǎn)管理應用系統(tǒng)集成的其他系統(tǒng)的IT人員，比如MES系統(tǒng)相關開發(fā)人員。關鍵成功要素及實施風險試點成功是進行項目推廣的重要前提，同時第一期系統(tǒng)的試點工作也會影響該階段項目實施的效果，因此，建議該階段項目推廣工作在一期試點工作成功結(jié)束后進行，同時，需要考慮在試點工作結(jié)束后安排一段時間進行總結(jié)和提升；在ERP推廣階段MES系統(tǒng)會開始實施，這時系統(tǒng)實施會涉及到使用多個系統(tǒng)的業(yè)務部門的協(xié)同，需要從整體上統(tǒng)一進行管理協(xié)調(diào)和風險管控，確保新業(yè)務流程的推動，同時確定兩個系統(tǒng)的功能界限。項目實施前提一期實施經(jīng)驗的成功總結(jié)，業(yè)務、方案、數(shù)據(jù)各項模板完成規(guī)范和標準化；根據(jù)試點區(qū)域的業(yè)務流程和管理模式，進行相應的組織、流程調(diào)整。目標概述對生產(chǎn)全過程進行跟蹤、控制，完成包括工藝、設備、人力、物料、庫存等在生產(chǎn)過程中的精細管理，以提高生產(chǎn)過程的透明度、數(shù)字化和快速反應能力，優(yōu)化工藝流程、提高設備運轉(zhuǎn)效率，改進過程優(yōu)化管理。實現(xiàn)工廠生產(chǎn)制造過程的信息化、透明化，保證生產(chǎn)信息傳遞的實時性、真實性，便于對生產(chǎn)過程進行監(jiān)控，監(jiān)視不正常的生產(chǎn)狀態(tài)項目內(nèi)容描述項目實施的主要功能范圍MES系統(tǒng)主要功能包括生產(chǎn)計劃分解、生產(chǎn)調(diào)度、生產(chǎn)任務管理、能源管理、停機管理、生產(chǎn)運行監(jiān)控、知識管理（交接班日志等）、物料平衡與庫存管理、生產(chǎn)績效統(tǒng)計分析等功能。項目實施的組織范圍水泥板塊總部、試點大區(qū)、試點分子公司項目主要工作定義項目整體的詳細實施方案，梳理和設計業(yè)務流程及操作流程，同時包括確定詳細技術架構和功能設計規(guī)格，并建立現(xiàn)場系統(tǒng)連接測試環(huán)境，確定系統(tǒng)投運時間計劃。確保在預定時間內(nèi)對相關人員完成培訓和測試工作；解試點工廠的能源管理現(xiàn)狀，分析生產(chǎn)和能源管理流程及關鍵需求。確定能源管理的主要收益點、實施的技術架構及能源管理KPI；根據(jù)業(yè)務藍圖進行系統(tǒng)實施、測試、部署、培訓等工作，并提供上線后的支持及模板優(yōu)化。與外部系統(tǒng)關鍵接口建立與ERP庫存數(shù)據(jù)的接口，將物料消耗信息傳回到ERP系統(tǒng)中做消耗；；與DCS接口，將生產(chǎn)采集數(shù)據(jù)傳回到MES系統(tǒng)中；與能源管理系統(tǒng)接口，將能耗信息從能源管理系統(tǒng)回傳到MES系統(tǒng)中。項目關鍵資源需求冀東集團相關業(yè)務部門及IT部門生產(chǎn)工藝人員生產(chǎn)技術人員設備管理人員電氣自動化部人員關鍵成功要素及實施風險系統(tǒng)實施會涉及到多個業(yè)務部門的協(xié)同，需要從整體上統(tǒng)一進行管理協(xié)調(diào)和風險管控，確保新業(yè)務流程的推動；項目目標和項目范圍清晰，理解一致；項目組織架構清晰，并定義清晰的溝通機制；項目計劃完整合理并落實到具體人員。項目實施前提完成現(xiàn)有流程的梳理；明確各系統(tǒng)之間信息流轉(zhuǎn)方式；明確的項目組織與決策權定義。M生產(chǎn)制造：M3.MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）水泥試點

M生產(chǎn)制造：M4.MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）水泥推廣目標概述基于試點項目階段成果，對水泥板塊下屬其他單位進行MES系統(tǒng)全面推廣實施，實現(xiàn)生產(chǎn)過程中的精細管理，提高生產(chǎn)過程的透明度、數(shù)字化和快速反應能力，優(yōu)化工藝流程、提高設備運轉(zhuǎn)效率，改進過程優(yōu)化管理的功能。項目內(nèi)容描述項目實施的主要功能范圍完善和推廣MES系統(tǒng)。項目實施的組織范圍推廣地區(qū)，即冀東水泥板塊除試點單位以外的其他下屬單位。項目主要工作基于一期試點，在冀東水泥板塊下屬單位推廣MES系統(tǒng)，各區(qū)域公司需要規(guī)范模式和業(yè)務流程，再進行系統(tǒng)實施；推廣重點包括未來業(yè)務流程培訓、系統(tǒng)實現(xiàn)、數(shù)據(jù)收集整理、培訓、上線及支持等項目工作。項目關鍵資源需求冀東集團相關業(yè)務部門及IT部門關鍵成功要素及實施風險試點成功是進行項目推廣的重要前提，同時第一期系統(tǒng)的試點工作也會影響該階段項目實施的效果，因此，建議該階段項目推廣工作在一期試點工作成功結(jié)