生產(chǎn)現(xiàn)場問題分析與對策

生產(chǎn)現(xiàn)場問題分析與對策學習導航通過學習本課程，你將能夠：●掌握改善生產(chǎn)現(xiàn)場的基本方法；●學會分析與解決現(xiàn)場問題的步驟；●抓住生產(chǎn)現(xiàn)場問題的關鍵；●建立完善的再發(fā)防止模式。

生產(chǎn)現(xiàn)場問題分析與對策一、生產(chǎn)現(xiàn)場的改善的方法分析和解決生產(chǎn)問題的著眼點在現(xiàn)場，因此管理者應當?shù)浆F(xiàn)場、看現(xiàn)物、分析現(xiàn)狀，找到問題點以進行改善。例如，對工作人員的整個動作進行分解，減少不必要的動作環(huán)節(jié)，壓縮切換時間，從而節(jié)約勞動成本，提高工作效率，改善工作品質。管理者應當提倡解放勞動，使勞動越來越輕松化，即現(xiàn)場IE改善，具體包括如何使人適應設備，使設備適應人，使工作人員的工作更到位、更標準、品質更好，用更少的勞動獲取更多的產(chǎn)出。1.現(xiàn)場IE改善七法現(xiàn)場IE改善的方法，主要有雙手法、抽檢法、動改法、五五法、防呆法、流程法、人機法七種。

雙手法在勞動密集型企業(yè)中，在現(xiàn)場操作臺上，工作人員習慣于用一只手進行操作。例如，品檢員在發(fā)現(xiàn)不良品后，用一只手撿出來放在旁邊，繼而用另一只手，最后放不下時再放到不良品箱。這一動作可以改善為：用兩只手去撿，并把不良品箱放在旁邊。通過協(xié)調兩只手的高能工作，將大大提高工作效率。

抽檢表在現(xiàn)場工作時，隨即抽一個時間進行檢查，使所有人的動作從動態(tài)變成靜態(tài)的點，然后檢查他們在此時間點上工作的有效性及合理性，從而發(fā)現(xiàn)問題，進行改善。

動改法動改法的全稱是動作改善法，主要是通過對現(xiàn)場動作進行改善（哪怕零點幾秒鐘），使整個動作更加合理。

五五法在“二五”法中，一個“五”是指對于任何問題，只要連問五個“為什么”就能找到根源；另一個“五”代表人、機、料、法、環(huán)五個要素，是分析問題的落腳點。

防呆法所謂防呆法，即在現(xiàn)場做到不出問題和故障，保證本質化的安全運作。

流程法所謂流程法，就是把工作的流程記錄下來，以終為始，明確各階段的程序與責任歸屬。

人機法所謂人機法，就是在生產(chǎn)現(xiàn)場運用一些改善技術，對人與設備進行調試。2.4M1E法現(xiàn)場改善常用的另一種方法是4M1E法。具體而言，4M指Man（人），Machine(機器)，Material(物料)，Mothod(方法)；1E指Environments（環(huán)境），故合稱4M1E法。也就是人們常說的：人、機、料、法、環(huán)現(xiàn)場管理五大要素。

二、生產(chǎn)現(xiàn)場問題解決對策1.解決現(xiàn)場問題要抓住關鍵每個生產(chǎn)現(xiàn)場問題產(chǎn)生的原因可能有多，正確的思路是采用20/80法則，即抓住關鍵，從眾多原因中找出比重占80%的一個，采取對策予以解決。一般來說，20%的人習慣在問題中找答案，另外80%的人善于在答案中找問題，后者的做法更可取。2.問題分析與解決的八個步驟總體來說，問題分析與解決主要包括八個步驟：問題定義與檢討、原因發(fā)掘與整理、原因確認與界定、原因深析找出關鍵、對策評估與確認、行動計劃與決策實施、效果追蹤與考核評估、再發(fā)防止模式建立。

問題定義與檢討在定義問題時，可從5W1H角度考慮。5W具體是指這是什么樣的問題（What）、為什么會成為問題（Why）、發(fā)生問題的時間（When）、地點（Where）以及相關人是誰（Who）；1H指問題發(fā)生的程度如何（How）。檢驗問題的角度包括：它是否是一個問題，是否是自己關切和要解決的問題，是否在自己的責任范圍內，是否可以容忍等。

原因發(fā)掘與整理每個問題產(chǎn)生的原因都不止一個，企業(yè)現(xiàn)場管理者可以通過魚骨圖分析法進行原因發(fā)掘與整理，如環(huán)境的因素、人的因素，還是料的因素等。

原因確認與界定進行原因分析時，首先，要確定某一因素是否是造成結果的原因；其次，在并行的原因中，判定、界定各自的重要度。進行原因界定時，可以對原因進行分類，制定框架，畫出魚骨圖。需要注意的是，不能“打哪指哪”，而是要“指哪打哪”，即分析問題時，不要先把原因的類別想出來再作分析，而是要先分析原因，再劃分類別。

原因深析找出關鍵現(xiàn)場管理者要深度分析所有原因，從中找到關鍵因素，即占所有原因80%左右的部分，即抓關鍵。

對策評估與確認針對每個原因都要作出一個相應的對策，這叫做BS原因消除法。通常來說，一個對策能消除一個原因。有時，也可能出現(xiàn)一個對策消除兩個原因或兩個對策消除一個原因的狀況。對策評估要從其有效性、可行性、成本、必要性等方面入手，評估之后進行確認，將之列入行動計劃。

行動計劃與決策實施計劃和決策制定后就要付諸實踐，可將甘特圖列入其中。從問題定義到行動計劃的過程是PDCA中的P（Plan），而決策實施是D（Do）。

效果追綜與考核評估這一步驟是PDCA中的C（Check），依照制定好的目標——例如，在未來三個月內使不良率從2%降到1%——持續(xù)、逐月地追蹤，即效果追蹤?？己嗽u估針對的是對策，好的對策要及時納入工作流程和管理制度，使之成為一種常態(tài)，并建立再發(fā)防止模式。

再發(fā)防止模式建立再發(fā)防止模式建立，就是分析現(xiàn)場出現(xiàn)的問題，并制定相應的對策。解決問題的依據(jù)不是管理者的地位、學問的高低或經(jīng)驗的豐富程度等，而是其掌握的事實與數(shù)據(jù)的多少。因此，管理者要有問題意識和量化意識，在出現(xiàn)問題時到現(xiàn)場、看現(xiàn)物、分析現(xiàn)狀，用事實和數(shù)字說話。3.解決現(xiàn)場問題的實例分析一般來說，在生產(chǎn)現(xiàn)場最常發(fā)生的是部門之間產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)裙芾硪胤矫娴膯栴}，這是對人、機、料、法、環(huán)進行的另一種角度的分析。

運用KJ打分在分析過程中，現(xiàn)場管理者可運用KJ法對各要素打分。所謂KJ法，是由日本管理專家川喜二郎發(fā)明的一種同時由幾個人分析產(chǎn)生問題的二次因，并判定哪些是造成結果的原因的方法。

表1

運用KJ法打分表人員原因甲乙丙合計權重排名A原因5441329%2B原因4551431%1C原因333920%3D原因221511%4E原因11249%5合

如表1所示，甲、乙、丙三人為產(chǎn)生同一問題的所有原因打分，對于他們認為越重要的原因，打最高分（5分），認為最不重要的則打最低分（1分）。每個人打完分后，闡述原因，了解他人的觀點，從而使自己的判定更客觀，并努力說服他人。通過表1可知，綜合計算后，B原因成為最重要的原因，占31%的權重；A原因排第二，占29%的權重；C原因排第三，占20%的權重。

運用柏拉圖方法找出關鍵原因計算完各原因所占的比重后，要把這些數(shù)據(jù)繪制為一個柏拉圖或稱巴雷特圖（圖1），將所有原因按權重從高到低一次排列，并進行累加，累加到80%左右為止，便可運用20/80法則，解決80%左右的問題。所以，B、A、C三個原因必須予以解決，其它原因則不必計較。

圖1

柏拉圖法實例分析

實施對策的評估分析出原因后，就要制定相應對策，并進行評估。如表2所示。

表2

實施對策評估表對策重要性可行性困難性成本急迫性合計分數(shù)排序對策A

對策B

項目評分重要性

5

4

3

2

1

低可行性

5

4

3

2

1

弱困難性

1

2

3

4

5

弱成

本

1

2

3

4

5

低急迫性

5

4

3

2

1

不急對策C

對策D

對策E

對策F

找出關鍵原因后，填表人要對各對策按其重要性、可行性、成本、困難性和急迫性等因素打分。與表1不同，每個人在填此表時要達成共識，對每條對策的每個影響因素都要打分。需要注意的是，認為最重要、最可行、最急迫的，打5分，而認為最困難、成本最高的，打1分，最后按分數(shù)高低進行排列。此時，并非只采用得分高的對策，舍棄打分低的對策，而是按照分數(shù)的高低判斷需要實施的對策的輕重緩急?？尚行愿?、成本較低、相對簡單的對策，可以馬上實施；而可行度較低、困難較大的對策，需要先克服困難，創(chuàng)造條件后再實施。由此，現(xiàn)場管理者可制定出行動計劃與決策實施方案，并建立生產(chǎn)現(xiàn)場再發(fā)防止模式，以避免今后發(fā)生同樣的問題。一般來說，現(xiàn)場再發(fā)防止模式的建立分三步：第一步，建立標準化，很多問題產(chǎn)生的原因是缺乏相應的標準，包括制作的標準、流程的標準、工藝的標準等，將不規(guī)范處理規(guī)范化；第二步，模式化，進行模式化的研發(fā)、制造與配送；第三步，防呆化；解決隱蔽問題，保證現(xiàn)場的本質化安全。

出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向寵，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰“能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐