EVA導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理分析

摘要：全面預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的主要工具，通過將企業(yè)資源進(jìn)行全方位配置，達(dá)到優(yōu)化企業(yè)管理效益、改進(jìn)工作流程的目標(biāo)。本文對企業(yè)實行全面預(yù)算管理工作中存在的問題進(jìn)行了分析，探討將EVA理念應(yīng)用到全面預(yù)算管理工作中，以此解決傳統(tǒng)預(yù)算管理工作中所存在的各類問題，優(yōu)化預(yù)算管理，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建EVA導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理體系，期望對企業(yè)實施更科學(xué)的預(yù)算管理具有一定的參考價值。關(guān)鍵詞：EVA；全面預(yù)算管理；動態(tài)監(jiān)控機制全面預(yù)算管理發(fā)展至今，成為幫助企業(yè)有效提高管理效益以及工作水平的重要方法，有效提高了企業(yè)的管理規(guī)范性及工作流程的合理性。當(dāng)前，企業(yè)所面臨的市場環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理流程要求在不斷提高，企業(yè)要充分利用價值創(chuàng)造思想來指導(dǎo)各項活動，以確保企業(yè)的管理流程更加規(guī)范。但是在很多企業(yè)的預(yù)算管理中，存在工作流程落實不到位等一系列問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)管理工作的實施與落地。主要原因是企業(yè)沒有形成以價值為導(dǎo)向的資源配置措施，無法合理控制企業(yè)的各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動，不利于實現(xiàn)企業(yè)價值的創(chuàng)造目標(biāo)。如果企業(yè)管理層制定的企業(yè)預(yù)算管理制度脫離企業(yè)實際，就無法激發(fā)員工參與預(yù)算工作的積極性，或在某些環(huán)節(jié)過度細(xì)化則易使員工產(chǎn)生消極怠工、敷衍等應(yīng)對行為。EVA導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)利潤指標(biāo)是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的機制，旨在實現(xiàn)獲取收益超過為之付出的資本成本，從而為投資者創(chuàng)造價值。因此企業(yè)在推動EVA導(dǎo)向的預(yù)算管理體系中，要充分重視價值創(chuàng)造的要求，將價值創(chuàng)造理念融入管理流程的各環(huán)節(jié)，并與關(guān)鍵崗位員工和重要人才的利益結(jié)合起來。一、EVA導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)基于EVA的全面預(yù)算管理目標(biāo)，是從影響價值創(chuàng)造的因素出發(fā)，對價值創(chuàng)造因素進(jìn)行分析。企業(yè)在開展預(yù)算管理環(huán)節(jié)，按照價值創(chuàng)造的思想，結(jié)合企業(yè)價值創(chuàng)造目標(biāo)來分析企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，要分析資產(chǎn)負(fù)債表的相關(guān)要素，重視資本成本，考慮企業(yè)真實的經(jīng)營效率。在企業(yè)對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解時，要充分考慮企業(yè)的相關(guān)指標(biāo)，關(guān)注企業(yè)的研發(fā)投入、期間費用等項目，并將企業(yè)的EVA目標(biāo)細(xì)化分解到每個EVA責(zé)任中心。二、傳統(tǒng)企業(yè)全面預(yù)算管理的問題（一）人員參與預(yù)算的積極性不足長期以來很多企業(yè)的人員未認(rèn)識到參與預(yù)算工作的重要性，不同層級的人員參與預(yù)算管理工作積極性不足，未形成全員共同配合的預(yù)算管理體系。由于人員對預(yù)算工作積極性不足，影響了企業(yè)預(yù)算管理工作的開展。（二）預(yù)算管理職責(zé)落實不到位當(dāng)前很多企業(yè)在開展預(yù)算管理的過程中，未將預(yù)算管理的工作要求落實到具體的崗位。由于未形成全員參與以及全環(huán)節(jié)共同配合的預(yù)算管理機制，不利于確保預(yù)算管理工作中各項要求能夠按照預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)得到嚴(yán)格執(zhí)行。（三）預(yù)算編制較為粗糙在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，很多企業(yè)未形成規(guī)范的預(yù)算編制體系，未建立科學(xué)的預(yù)算編制措施，沒有建立以EVA指標(biāo)為核心的預(yù)算編制模式，對預(yù)算編制工作中的重要經(jīng)濟(jì)事項控制力度不足，不利于確保預(yù)算按照預(yù)期的目標(biāo)得到有序編制。（四）預(yù)算執(zhí)行不細(xì)致在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，很多企業(yè)存在的一大問題是未形成對信息系統(tǒng)的應(yīng)用，不利于確保預(yù)算工作環(huán)節(jié)中的各項管理體系得到規(guī)范控制，再加上部分企業(yè)未定期對預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行分析，即便存在了重大預(yù)算偏差也無法針對所存在的偏差落實整改。（五）未合理執(zhí)行考評與獎懲在預(yù)算考評環(huán)節(jié)，很多企業(yè)未根據(jù)企業(yè)預(yù)算工作方向明確考核的要求，未將預(yù)算工作任務(wù)落實到具體的人員，沒有形成對全員合理的考評措施，容易導(dǎo)致人員工作的要求難以得到落實，無法起到對工作流程的科學(xué)控制。三、EVA導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理策略（一）全員參與預(yù)算，提高人員素養(yǎng)在傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系中，未融入EVA的理念，容易導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理缺乏以價值為核心的管理機制，不利于實現(xiàn)對企業(yè)資源的合理配置，也不利于準(zhǔn)確體現(xiàn)企業(yè)長期價值的創(chuàng)造能力。隨著企業(yè)預(yù)算管理體系的不斷發(fā)展，越來越多企業(yè)開始重視價值創(chuàng)造的思想，將稅后收益扣除資本成本后的利潤作為企業(yè)真實的價值體現(xiàn)。為確保EVA理念下的預(yù)算管理體系有序落實，要讓人員形成以EVA為導(dǎo)向的預(yù)算管理思想。企業(yè)要讓全員認(rèn)識到EVA管理的工作要求，并將EVA理念細(xì)化下達(dá)到各EVA責(zé)任中心，明確各部門的工作要點。通過將戰(zhàn)略目標(biāo)和價值創(chuàng)造目標(biāo)之間實現(xiàn)銜接的方式，關(guān)注自身的發(fā)展方向，挖掘市場潛能，在關(guān)注管理要求的基礎(chǔ)上，充分重視對人員的培訓(xùn)，讓EVA的思想滲透到企業(yè)管理的各階段，以確保全員主動支持預(yù)算管理工作，并具備預(yù)算管理的能力。（二）明確責(zé)任主體，完善預(yù)算組織第一，優(yōu)化預(yù)算管理組織架構(gòu)。企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理環(huán)節(jié)，由預(yù)算管理委員會對預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)，并對各EVA責(zé)任中心開展預(yù)算的情況進(jìn)行控制與監(jiān)督，針對人員的情況進(jìn)行定期分析和檢查。在明確各責(zé)任中心基礎(chǔ)上，將管理要求落實到具體的主體[1]。通過明確價值驅(qū)動的因素，確保預(yù)算管理不同階段的工作要求都能夠得到嚴(yán)格執(zhí)行。通過這一方式，能夠形成對EVA責(zé)任中心任務(wù)的合理配置，并根據(jù)企業(yè)EVA合理分析價值驅(qū)動因素。第二，將預(yù)算的指標(biāo)落實到具體的歸口部門。全面預(yù)算管理要對企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動進(jìn)行全面控制。為確保預(yù)算管理工作更加科學(xué)，在EVA導(dǎo)向下的預(yù)算管理要找到提升EVA的關(guān)鍵路徑，并以此提升企業(yè)的價值。為達(dá)到價值創(chuàng)造目標(biāo)，要讓財務(wù)指標(biāo)之間相互銜接，明確對EVA指標(biāo)分解方式，找到價值驅(qū)動因素，并合理分析影響企業(yè)價值創(chuàng)造的各項重點項目，利用敏感性分析等相關(guān)方法，找到關(guān)鍵的預(yù)算指標(biāo)。通過讓人員了解EVA的提升路徑，將企業(yè)工作重點放在能夠進(jìn)行價值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)，并對不利于價值創(chuàng)造的因素予以剔除。通過對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行歸口管理的方式，將各項關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)分解到不同的部門，落實部門工作要求。例如，企業(yè)的銷售預(yù)算由銷售部門負(fù)責(zé)管理，職工薪酬福利由人力資源部門負(fù)責(zé)管理，管理費用由綜合部門負(fù)責(zé)管理，財務(wù)報表與EVA相關(guān)預(yù)算由財務(wù)部門負(fù)責(zé)管理。通過落實歸口管理機制，有助于在預(yù)算管理環(huán)節(jié)中明確各部門的具體任務(wù)要求，讓預(yù)算管理流程更加規(guī)范化，讓各部門在工作流程中明確人員的工作責(zé)任和義務(wù)，以推動預(yù)算管理流程按照預(yù)期的要求有序執(zhí)行。（三）明確EVA目標(biāo)，改進(jìn)預(yù)算編制第一，結(jié)合EVA驅(qū)動因素確定預(yù)算編制的目標(biāo)。價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素是促使企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵，企業(yè)通過分析研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造路徑，分析企業(yè)管理中能夠?qū)崿F(xiàn)價值創(chuàng)造的方法，并結(jié)合企業(yè)實際特點對相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行分解。通過研究價值創(chuàng)造的相關(guān)指標(biāo)，將管理工作的任務(wù)要求細(xì)分到具體的部門。企業(yè)在對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行分析的環(huán)節(jié)，要對各項指標(biāo)情況進(jìn)行分析，結(jié)合企業(yè)實際情況關(guān)注如何達(dá)到預(yù)算工作目標(biāo)[2]。為確保企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)價值創(chuàng)造，企業(yè)可以通過提高銷售單價、降低成本、控制期間費用等方式來實現(xiàn)預(yù)期的EVA目標(biāo)。但是企業(yè)也不能過分追求高收入或低成本，例如不能片面追求短期內(nèi)控制成本費用，否則可能會影響企業(yè)EVA的增長。同時在企業(yè)開展EVA管理過程中，要重視企業(yè)的營運能力，例如通過提高企業(yè)的應(yīng)收賬款及存貨周轉(zhuǎn)率，促使企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造的目標(biāo)。第二，編制基于EVA的預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)確定了預(yù)算目標(biāo)的分解因素之后，要求各項分解因素合理，并合理確定企業(yè)的具體EVA目標(biāo)值。EVA目標(biāo)的確定要結(jié)合企業(yè)所處的生命周期進(jìn)行。例如，企業(yè)處于初創(chuàng)期或成長期，EVA應(yīng)該處于持續(xù)增長階段，那么就應(yīng)該按照增量法的方式確定EVA。若企業(yè)處于成熟期，企業(yè)的EVA通常不會發(fā)生較大改變，此時就可以采用加權(quán)平均法，結(jié)合以往年度的EVA值情況，經(jīng)過算數(shù)平均的方式確定當(dāng)年的EVA目標(biāo)值。企業(yè)要結(jié)合自身的發(fā)展階段合理確定EVA值，并以此形成對企業(yè)后續(xù)預(yù)算的控制。第三，編制業(yè)務(wù)預(yù)算。企業(yè)在開展預(yù)算管理編制環(huán)節(jié)，要合理確定EVA值，之后要求各責(zé)任中心之間進(jìn)行積極溝通與協(xié)調(diào)，促使企業(yè)員工共同奮斗。在這一過程中企業(yè)要將各項業(yè)務(wù)預(yù)算編制任務(wù)進(jìn)行分解。首先，編制主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算。企業(yè)在編制主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算環(huán)節(jié)，要將EVA的管理要求落實到具體的崗位，結(jié)合企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入合理確定企業(yè)主營業(yè)務(wù)成本，并盡可能將主營業(yè)務(wù)成本控制在合理范圍內(nèi)。其次，確定期間費用預(yù)算。減少企業(yè)的期間費用能夠提高企業(yè)的EVA值。期間費用的分析，要對銷售費用、管理費用、財務(wù)費用進(jìn)行合理分析。在滿足企業(yè)管理需求、市場營銷需求以及財務(wù)需求的基礎(chǔ)上，盡可能優(yōu)化對各項費用的管理。第四，編制資本預(yù)算。EVA的預(yù)算要充分考慮資本成本，要求企業(yè)在開展資本投入的過程中，要充分關(guān)注固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等相關(guān)要素的影響，關(guān)注企業(yè)資金利用效率，以達(dá)到提高企業(yè)資本利用水平的目標(biāo)。第五，開展EVA預(yù)算的編制。EVA是由稅后凈營業(yè)利潤扣除全部資本成本之后的剩余，分析企業(yè)的經(jīng)營成果。企業(yè)在完成預(yù)算各項指標(biāo)的編制之后，就能夠結(jié)合相關(guān)預(yù)算合理確定企業(yè)的稅后凈營業(yè)利潤以及資本成本，合理確定企業(yè)的預(yù)期EVA值，根據(jù)企業(yè)的EVA值與目標(biāo)值進(jìn)行對比，判斷差異率是否在可接受范圍內(nèi)。若在可接受范圍內(nèi)則將預(yù)算數(shù)上報管理層；若預(yù)算差異率超過了可接受范圍，則要對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，直至偏差控制在可接受范圍內(nèi)。（四）執(zhí)行控制規(guī)范，強化預(yù)算執(zhí)行第一，在預(yù)算執(zhí)行的過程中建立信息化管理措施。企業(yè)要積極采用信息技術(shù)推動預(yù)算管理工作。信息技術(shù)對于預(yù)算管理執(zhí)行有著重要的促進(jìn)作用，企業(yè)應(yīng)通過ERP等信息技術(shù)，對企業(yè)預(yù)算管理流程進(jìn)行控制，將企業(yè)EVA預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，并在執(zhí)行過程中落實監(jiān)控機制，確保EVA的預(yù)算管理執(zhí)行情況得到及時掌控。通過ERP等系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的有效控制，防控產(chǎn)生預(yù)算偏差的問題，有助于對所有工作流程進(jìn)行一體化控制，解決傳統(tǒng)管理流程中各類數(shù)據(jù)傳遞及共享困難的問題，讓企業(yè)及時了解預(yù)算變動情況，并針對預(yù)算變動情況及時制定相應(yīng)調(diào)整措施，對資源配置流程進(jìn)行優(yōu)化?；贓VA的全面預(yù)算管理借助信息技術(shù)實現(xiàn)對各類信息的共享，有助于為預(yù)算執(zhí)行流程的控制提供必要支持。第二，執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控機制。企業(yè)要通過企業(yè)的市場狀況、內(nèi)部運營情況等方面因素確定企業(yè)預(yù)算影響因素。通過對各EVA責(zé)任中心工作的情況進(jìn)行監(jiān)督的方式，分析各主體預(yù)算執(zhí)行的情況，判斷預(yù)算控制的效果。如果預(yù)算執(zhí)行存在偏差，就要及時針對所存在的偏差落實整改措施，確保預(yù)期的預(yù)算任務(wù)要求能夠按照目標(biāo)順利達(dá)成。（五）落實考評要求，細(xì)致確定獎懲為確保基于EVA的預(yù)算考評機制有序?qū)嵤?，要完善考評措施，充分調(diào)動員工的積極性。在EVA導(dǎo)向下，要將預(yù)算管理要求細(xì)化到EVA的責(zé)任中心以及具體的工作環(huán)節(jié)，將管理任務(wù)細(xì)化到具體的員工。在每年年末，對各EVA責(zé)任中心工作的情況進(jìn)行分析，判斷具體預(yù)算執(zhí)行情況，針對預(yù)算差異明確各主體對企業(yè)價值創(chuàng)造所貢獻(xiàn)的情況，形成與EVA相掛鉤的獎懲機制[3]。通過建立適應(yīng)EVA的獎懲機制，有利于促使預(yù)算管理體系能夠有序?qū)嵤?。在這一過程中，企業(yè)要通過明確預(yù)算考評的要求，將考評指標(biāo)分解到半年度、季度、月度，將EVA的預(yù)算分解到個人，合理明確不同環(huán)節(jié)工作要求，以此全面提高各責(zé)任主體參與預(yù)算管理工作的積極性，確保EVA指標(biāo)能夠得到有序?qū)嵤?。同時企業(yè)要通過設(shè)置多樣化的獎懲措施，形成獎金激勵、股權(quán)激勵等多種方式相結(jié)合的激勵方法，以確?；贓VA的預(yù)算管理體系更加規(guī)范、高效，確保預(yù)算管理的流程更加科學(xué)，形成對人員全方位的激勵。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)創(chuàng)造價值的能力在很大程度上決定了企業(yè)的競爭力?；贓VA理念的全面預(yù)算管理，要形成以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的工作機制，充分關(guān)注各EV