集團人力資源管控體系設計報告

2010年04月20日一、集團管控模式與人力資源管控特征二、集團人力資源管控影響要素三、集團人力資源管控模式四、集團人力資源管控體系設計集團管控模式與人力資源管控特征集團人力資源管控體系設計集團管控體系設計思維框架。三個層級之間是層層遞進的邏輯關系，上級輸出是下一級的輸入，最終實現(xiàn)管控目標集團管控體系設計三級邏輯框架管管控目標輸出結果集團戰(zhàn)略集團組織設計與責權劃分集團戰(zhàn)略集團組織設計與責權劃分管控體系集團管控模式設計管控效果評估集團對下屬公司的管控模式主要分為以下三種類型：財務（投資）管理型、戰(zhàn)略管理型以及操作型財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型案例：XF集團總部對不同產(chǎn)業(yè)與戰(zhàn)略地位的下屬企業(yè)，采取的不同的進出口公司財務公司動力工程分公司技術裝備分公司設備工程分公司XF國際飛機維修工程分公司飛機制造分公司裝飾裝修公司運輸有限公司西清公司其他民品或三產(chǎn)企業(yè)物業(yè)管理公司建設工程有限公司進出口公司財務公司動力工程分公司技術裝備分公司設備工程分公司XF國際飛機維修工程分公司飛機制造分公司裝飾裝修公司運輸有限公司西清公司其他民品或三產(chǎn)企業(yè)物業(yè)管理公司建設工程有限公司金屬幕墻掛板公司西沃公司鋁業(yè)公司案例（續(xù)）：不同類型的管控模式適用不同的下屬企業(yè)，并側重于不戰(zhàn)略管理型操作管理型n戰(zhàn)略控制n戰(zhàn)略管理型操作管理型n戰(zhàn)略控制n投資控制n財務控制n審計/紀檢/法律n核心人力資源n飛機業(yè)務運營調控n單一產(chǎn)業(yè)領域內的運作，航n航空主業(yè)內部企業(yè)之間業(yè)務n航空主業(yè)內的企業(yè)在經(jīng)營管nn財務控制n戰(zhàn)略規(guī)劃控制n核心人力資源n審計/紀檢/法律n相關或單一產(chǎn)業(yè)領域內的發(fā)展n支持集團未來戰(zhàn)略發(fā)展的重n戰(zhàn)略不清晰，需要在過程中n財務控制n企業(yè)并購n多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作nn多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作n非戰(zhàn)略發(fā)展的重點企業(yè) 下屬企業(yè)條件成熟時，集團可以采取財務管理型的管控模式案例（續(xù)）：不同類型的管控模式體現(xiàn)了集團對下屬企業(yè)的分權管理的程度不同以及達成的管理要求不同戰(zhàn)略管理型操作管理型財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型財務管理型n股東投資回報n追求公司價值最大化n長遠戰(zhàn)略發(fā)展需求n股東投資回報n航空主業(yè)公司整體協(xié)調成長n各企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化n對影響主業(yè)內公司發(fā)展與成功n總部無業(yè)務管理部門n總部設置投資管理部門，不n股東回報指標考核n總部設置職能管理部門n對下屬企業(yè)的經(jīng)營運作與管理n分子公司經(jīng)營管理績效考核n資產(chǎn)管理n戰(zhàn)略協(xié)調n資產(chǎn)管理n資產(chǎn)管理n戰(zhàn)略與經(jīng)營運作管控基于集團總部的職能定位與管控模式，界定核心管控內容與權限，確定總部組織機構與核心職能、核心能力在進行集團管控時，要考慮保持下屬子公司的業(yè)務管理的相對完整性，在采購與銷售方面擁有一定的自主權，對下屬公司的利潤及損益表“負責”?下屬公司要實現(xiàn)×××的銷售收入與利潤，誰應該“負責”實現(xiàn)此利潤？–經(jīng)營采購–銷售管理–業(yè)務營運–/投資/投資保持子公司經(jīng)營價值鏈管理的相對完整n下屬公司負責銷售業(yè)務；集團統(tǒng)籌營銷管理與營銷支持，保持子公司經(jīng)營價值鏈管理的相對完整因此，公司總部針對不同子公司的集分權程度不同，其目標在于實現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點，實現(xiàn)公司整體和各業(yè)務的發(fā)展目標子公司A子公司B子公司C子公司D控制與靈活的平衡和統(tǒng)一控制與靈活的平衡和統(tǒng)一最佳平衡點：由公司戰(zhàn)略和子公司業(yè)務定位等因素決定集團主要管控權限維度。集團與下屬公司權力劃分職責戰(zhàn)略管理權限劃分……財務及監(jiān)控管理權限劃分人力資源管理權限劃分經(jīng)營計劃管理權限劃分投融資管理權限劃分財務管理型管理模式下母子公司各項權限劃分權限緯度權限緯度?對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考核權?對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考核權權限緯度權限緯度操作管理模式下母子公司的權限劃分示意權限緯度權限緯度思考：集團總部主要進行三個層次的活動和服務，不同管控模式的人力資源各項職能的三個層次的功能與管控目標分別是什么活動分類具體內容（core）滿足和實現(xiàn)對政府和利益相關者的責任（Addedvalue）通過對業(yè)務單元的指導和幫助達到增加明顯價值的目的（sharedservices）集中類似活動提高規(guī)模效益和技能,為多個業(yè)務單元服務一、集團管控模式與人力資源管控特征二、集團人力資源管控影響要素三、集團人力資源管控模式四、集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控體系設計狀況密切相關集團化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質狀況密切相關（1）集團管控模式影響要素：下屬公司不同的發(fā)展戰(zhàn)略地位，不同的企業(yè)發(fā)展階段和不同的資源相關度戰(zhàn)略地位決定管控模式發(fā)展階段資源相關度發(fā)展階段資源相關度案例：某旅游集團在“大旅游發(fā)展戰(zhàn)略”的指導下，提出“打造世界級旅游王國，構建百年老店”的戰(zhàn)略目標集團已完成了主題公園與餐飲酒店兩大業(yè)務版塊的戰(zhàn)略布局，并涉足休閑購物等其他旅游領域CL集團主題公園版塊餐飲酒店版塊休閑購物游樂園版塊游樂園版塊集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控體系設計1）下屬公司戰(zhàn)略地位分析。在戰(zhàn)略地位方面，分別對歡樂世界、大馬戲與香江動物世界進行打分，歡樂世界為4.8分，香江野生動物世界為3.8分，大馬戲為營業(yè)收入占集團總營業(yè)收入的比例0.25532歡樂世界的營業(yè)收入占CL集團總營業(yè)收入中很大的一部分；香江野生動物世界與國際大馬戲為集團提供了穩(wěn)定的收入來源利潤占集團總利潤0.25532歡樂世界的營業(yè)利潤占CL集團總利潤中很大的一部分，香江野生動物世界的利潤也在集團的總利潤中占有較大的比例，大馬戲也為集團提供了一定的利潤來源員工數(shù)量在CL員工總人數(shù)中的比例0.20442歡樂世界與香江野生動物世界員工的人數(shù)在CL集團員工的很大部分，大馬戲的人員也達到一定規(guī)模與公司戰(zhàn)略目標和規(guī)劃的一致性狀況0.30555歡樂世界、香江野生動物世界與大馬戲作為是CL集團大旅游發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，與集團的戰(zhàn)略目標有著高度的一致性集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控體系設計2）下屬公司的資源相關度分析。首先對旅游集團下屬的大型主題公園版塊的價值鏈活動分析輔價值鏈設備采購游客服務旅游集團下屬的大型主題公園版塊的價值鏈活動分析（續(xù)）輔價值鏈游客服務在資源相關度方面，分別對歡樂世界與香江野生動物世界進行打分，歡樂世界為4.0分，香江野生動物世界為4.0分，大馬戲為4.3分業(yè)務的類同性0.25443游樂園業(yè)與動物園都是屬于主題公園業(yè)的細分行業(yè)，而大馬戲往往是主題公園中的表演而派生出來的，三者之間的業(yè)務有較大的類同性市場營銷、對外公關的統(tǒng)一性0.25555歡樂世界、動物世界與大馬戲的營銷渠道有著很大的類同性，同時，對外公關與營銷的統(tǒng)一也有利于樹立集團的統(tǒng)一的形象與品牌業(yè)務的互補性0.25555歡樂世界、大馬戲與香江野生動物世界之間互相聚集人氣，有很強的互補性內部資源的互相調配對成本的影響0.25444人力資源、園林資源、動物資源、表演資源等的互相調配，有利于降低企業(yè)的運營成本3）下屬公司發(fā)展階段分析。根據(jù)公司的現(xiàn)狀制定適合的主要管理模操作管理模式財務管理模式!廠操作管理模式財務管理模式!廠戰(zhàn)略管理模式新興成長成熟根據(jù)企業(yè)的發(fā)展模型，我們認為香江野生動物世界處于企業(yè)發(fā)展的第二階段向第三階段過渡，而歡樂世界與大馬戲處于企業(yè)發(fā)展的第二階段，同時進行評分第五階段第四階段第二階段第一階段第五階段第四階段第二階段第一階段第三階段根據(jù)上述三個維度的分析，通過如下的分析模型來對CL集團的管控模式做出合理的選擇根據(jù)評分的結果，我們建議集團對歡樂世界、香江野生動物世界及大馬戲采用操作管理型的管控模式發(fā)展階段低中中高高??管理模式選擇模型評分中得分高，應采用相對集權的操作型管理模式進行管理4141影響集團管控模式33公司戰(zhàn)略定位（穩(wěn)定型、擴張型、緊縮型、混合型發(fā)展戰(zhàn)略）；產(chǎn)業(yè)）；狀況密切相關集團化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質狀況密切相關集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控體系設計（2）人力資源專業(yè)人員的整體專業(yè)素質。首先，集團公司每個層次需要進行明確的責權利界定，體現(xiàn)縱向層級的不同分工與定位?高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)?戰(zhàn)略業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資?子公司/分支機構運作的管理和控制??具體業(yè)務的年度計劃、預算及實施戰(zhàn)略業(yè)務單元集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控體系設計以及不同層級的人力資源能力素質定位 一 一要發(fā)揮集團組織與管控的有效性，還需要注意以下方面不斷提高集團總部核心能力與效率晰集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控體系設計案例：某集團總部的人力資源專業(yè)素質不到位。在人力資源系統(tǒng)的專業(yè)人員構成上，絕大多數(shù)未受過專業(yè)的人力資源教育和系統(tǒng)培訓；兼職比較普遍，行政工作占據(jù)絕大多數(shù)工作時間集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控體系設計角色發(fā)角色發(fā)內涵主要工作人力資源部員工分為類型劃分業(yè)務要求人力資源管理專家?具有一項或多項人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負責提供人力資源專業(yè)服務??具有一種或多種關鍵戶專家業(yè)務或職能部門經(jīng)驗的的專業(yè)人員，負責識別和溝通內部客戶需求人事管理人員?在具體的制度、體系規(guī)范下，能從事具體的操作工作狀況密切相關集團化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質狀況密切相關（3）人力資源體系的管理成熟度。示例：集團發(fā)展的核心能力五項核心能力成熟的人力資源管理體系的主要功能1122334455薪酬管理66778899在目前很多企業(yè)人力資源管理中，我們發(fā)現(xiàn)，人力資源規(guī)劃、培訓、職業(yè)發(fā)展、薪酬與績效管理的職能發(fā)揮得較弱，而在人員招聘、員工關系及人事事務管理上，相對做得較好人力資源管理各功能模塊的評價人力資源管理各功能模塊的評價培訓人力資源規(guī)劃培訓人力資源規(guī)劃職業(yè)發(fā)展人員招聘職業(yè)發(fā)展人員招聘員工關系薪酬管理員工關系薪酬管理人事事務管理績效管理人事事務管理績效管理121234企業(yè)核心人才隊伍的建設與培養(yǎng)是集團人力資源管理工作的重點，有計劃地、分步驟地提升員工的工作能力，將為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有力的人才保障集團人力資源管控其他常見問題人力資源管控診斷?公司實行分權化的母子公司管理機制，各行業(yè)板塊二級公司機構完善，日常人力資源工作在?在集團母子公司的分權管控模式下，下屬各公司獨立意識濃厚，在某種程度上不希望集團管控，沒有組織制度和信息反饋機制保證，集團人力資源部很難獲得信息，人力資源的整體戰(zhàn)略很難向下有效貫徹實施?由于集團下屬控股公司的多元化業(yè)務，集團本部人力資源管理人員在業(yè)務實踐經(jīng)驗上的欠缺，本身對下屬行業(yè)業(yè)務了解和認識不足，難以給予有針對性的指導?集團定位為投資公司，職能部門精簡，集團人力資源部編制較少，功能不健全，大量的日常事務性工作占據(jù)了大量的時間?各控股公司人力資源工作還停留在人事管理工作階段，主要忙于日常事務性工作，深層次的人力資源開發(fā)工作尚未進行；而且管理者也未提出迫切要求，因此下屬公司也未向集團人力資源部提出針對性要求一、集團管控模式與人力資源管控特征二、集團人力資源管控影響要素三、集團人力資源管控模式四、集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控模式集團人力資源管控體系設計與集團管控模式相對應，集團人力資源管理的功能定位也有三種模式，分別適應于不同的管控模式人力資源管理管控模式政策監(jiān)控中心顧問服務中心政策監(jiān)控中心顧問服務中心操作管理中心不同定位模式下的集團人力資源核心職能操作管理中心政策監(jiān)控中心顧問服務中心示例：某集團人力資源部定位策劃。在有效整合集團范圍內人力資源、完善自身流程體系、提高人力資源隊伍素質的基礎上，逐步由以政策監(jiān)控中心為主的功能定位，強化顧問服務功能，最后過渡到顧問服務中心功能政策監(jiān)控中心功能定位組織下屬公司建立、規(guī)范、完善現(xiàn)有體系、政策監(jiān)控與指導：下屬公司各項人力資源政策干部管理和人才梯隊建設:集團中層干部和二有效整合資源：對外關系、培訓資源、招聘渠顧問服務中心功能定位人力資源管理不同管理模式定位的適用情況確定人力資源管理模式的原則2233445566確定人力資源管理模式的模型高低人力資源完善程度CCCCBC高低高人力資源完善程度高低高ABABBC人力資源完善程度人力資源完善程度高低高BBBBAB高一、集團管控模式與人力資源管控特征二、集團人力資源管控影響要素三、集團人力資源管控模式四、集團人力資源管控體系設計四、集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控權責劃分集團人力資源管控體系設計各種管理模式下人力資源的管控要素設計——薪酬激勵要素政策監(jiān)控中心權限設計——薪酬管理權限界面界面分工面分界工集團人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）拔工界面分面分界工導養(yǎng)集團人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）工界面分同時，縱向各層級要實現(xiàn)良好的分權管理。對管理人員要授予一定的人事管理權限（包括部門管理人員）薪酬調整、獎金分配招聘審核與定薪績效考核晉升、調配與任免薪酬調整、獎金分配招聘審核與定薪績效考核對管理人員授予一定的人事管理權限集團總部人力資源管理方面的權限劃分建議（經(jīng)理級以下崗位，不含經(jīng)理級）1212334455集團人力資源管控權責劃分集團人力資源管控體系設計12345集團人力資源管控權責劃分集團人力資源管控體系設計集團總部與下屬公司整體人力資源管理方面的權限劃分職權事項部門負責下屬公司人力資源集團人資下屬公司總經(jīng)理事業(yè)部總集團主管副總裁1/2/3相關權限的解釋說明序號權限權限說明1建議權對各項方案（制度、計劃等）的科學性、可行性提出建議的權力2提案權書面提出或編制各項方案（制度、計劃等）的權力3對各項方案（制度、計劃等）的科學性、可行性進行審議、修訂甚至否定的權力4批準（或者否決）各項方案（制度、計劃等）付之實施的權力5知情權對各項方案（制度、計劃等）進行備案的權力6檢查權對各項方案（制度、計劃等）的執(zhí)行過程進行監(jiān)督和調控，并根據(jù)需要采取相應措施的權力7執(zhí)行權具體執(zhí)行各項方案（制度、計劃等）的權力四、集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控流程與制度集團人力資源管控體系設計母子公司管控系統(tǒng)流程下屬公司的管控事事人力資源核心管控流程薪資規(guī)劃流程薪資規(guī)劃流程晉升管理流程績效管理流程培訓流程高人的聘程中級員招流通工聘程普員招流人力規(guī)劃流程四、集團人力資源管控體系設計面分界工（1）核心人才管理。搭建關鍵崗位人才的管理體系主要需從以下三個方面著手核心崗位評判因素模型——從崗位戰(zhàn)略價值和可替代性兩個緯度進崗位的戰(zhàn)略價值分析：基于公司各類戰(zhàn)略目標的關鍵驅動因素來分析承載戰(zhàn)略目標的KPI崗位，規(guī)劃集團的整體人力資源需求，…………確定了核心崗位后，對核心崗位的人才供需狀況進行分析、預測，便于公司有計劃的進行核心人才的規(guī)劃、培養(yǎng)、招聘、儲備等管劃（2）總體人力資源規(guī)劃。根據(jù)各類戰(zhàn)略目標的關鍵驅動因素，從公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃管理的層面來制定人力資源規(guī)劃 支持 指導 支持 指導支持指導支持指導支持指導支持指導供需平衡決策……核查人力資源現(xiàn)狀。從員工數(shù)量與結構、員工費用、員工效益和員工流動性四個維度運用量化指標將員工隊伍現(xiàn)狀與同行業(yè)進行對比集團對比分析企業(yè)外部環(huán)境分析同業(yè)競爭對手分析集團對比分析企業(yè)外部環(huán)境分析同業(yè)競爭對手分析市場人才供給分析集團人力資源盤點人力資源現(xiàn)狀的核查是人力資源規(guī)劃的第一個過程,它的質量如何直接影響并示例：員工年齡結構25歲以下16%,46歲以上6%,41-45歲9%,25歲以下16%,36-40歲14%,26-30歲30%31-35歲25%,公司年齡結構呈現(xiàn)非常穩(wěn)定總體上看，公司員工的年齡并細化成工作計劃措施，最終形成規(guī)范完善、適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源規(guī)劃，并有切實的措施保證……換…………率……額………………梯隊建設庫建梯隊建設庫建司發(fā)展戰(zhàn)略合理進行人員需求預測，對可預見的國內外著名企業(yè)特別重視核心人才的培育GE?克勞頓村培訓中心，韋爾奇、艾梅爾等公司領導親自給員工培訓?出自GE帶領公司躋身財富500強的CEO就多達137位IBM?板凳計劃，培育各層級后備人才隊伍?放水養(yǎng)魚培育員工——技術研發(fā)人才，市場營銷人才?“人才本土化，人才科技化、人才國際化”的開發(fā)戰(zhàn)略西門子?西門子在全球實施一項“CPD發(fā)展計劃”?啟動CPD圓桌會議和對話（CPDDialogue）TCL?“龍虎計劃”，培育國際化職業(yè)經(jīng)理人?《TCL集團干部輪崗管理條例》?新人換位與榕樹效應—營銷人才與研發(fā)制造人才?成立創(chuàng)維學院并耗費巨資從惠普引進了關注領導力的POM課程?以學習型組織來培育人、以項目載體來鍛造人、以機制優(yōu)化來激勵人、以締結心理契約來凝聚人；打造精英人才隊伍聯(lián)想神州數(shù)碼?模子培訓英才計劃；多車道計劃，無天花板舞臺（3）總體人員編制數(shù)量。宏觀定編需要合理控制好各類人員的數(shù)量與比例關系。關注相關外部企業(yè)的數(shù)據(jù)，以及自身各類人員比例關系的變化，進行總體控制與調整司機和廚師等外聘服務人員；2）管理人員為副科及以上級人員；3各管理處室人員，不包括開票中心；4）業(yè)務人員為銷售、儲運、司機和廚師等外聘服務人員；2）管理人員為副科及以上級人員；3各管理處室人員，不包括開票中心；4）業(yè)務人員為銷售、儲運、售結算人員，包括規(guī)劃計劃出開票中心；5）各單位有少量人員未數(shù)據(jù)來源：各企業(yè)2006年年報；AAAA公司人事處 務務總體編制數(shù)量控制，包括員工總量控制、生產(chǎn)業(yè)務人員數(shù)量控制、職能部門（含管理人員）（4）總體人工成本合理。人工成本測算與預算理算來套算新設定的編制下的人工成本情況，對比原來編制下的人工成本，分析新的定編方案算來套算新設定的編制下的人工成本情況，對比原來編制下的人工成本，分析新的定編方案對人工成本進行控制，還需要關注各類人員的市場獲取成本。例如，技術研發(fā)高層次人員的市場獲經(jīng)營戰(zhàn)略，研發(fā)不作為企業(yè)的核心能力來建設，