一人力資源轉(zhuǎn)型與價(jià)值

人力資源轉(zhuǎn)型正方我們應(yīng)該取消HR部門VS我們應(yīng)該保留HR部門反方時(shí)間：10分鐘內(nèi)部討論/（各）3分鐘陳述/（合）5分鐘自由辯論1.績效考核不合理2.薪酬分配不透明1.績效考核不合理2.薪酬分配不透明3.工作流程太長4.辦事效率太低5.高高在上，不接地氣6.不懂業(yè)務(wù)亂指揮7.不創(chuàng)造價(jià)值8.工作“清閑”9.無效培訓(xùn)太多對(duì)人力資源及其管理部門，您是否有過質(zhì)疑和抱怨，人力資源效率低、流程長、不接地氣；是否也認(rèn)為人力資源既不創(chuàng)造價(jià)值，往往無法滿足業(yè)務(wù)需求您對(duì)人力資源部門是否有過質(zhì)疑？您對(duì)人力資源部門是否有過抱怨？A.研發(fā)部門B.生產(chǎn)制造部門C.供應(yīng)鏈部門D.營銷與銷售部門E.人力資源部門F.財(cái)務(wù)部門H.行政后勤部門J.其他部門托馬斯·斯圖沃特的《炸掉你的人力資源部》可謂是一石激起千層浪，道出大部分人的心聲的同時(shí)，也給人力資源及其管理部門提出了重大挑戰(zhàn)??“在你的公司中存在著一個(gè)暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克利奧帕特拉（古埃及艷后,用毒蛇自殺）胸脯上的毒蛇一樣的東西，這個(gè)東西就是你公司中的一個(gè)部門。?這個(gè)部門所屬雇員80％的時(shí)間都用在?了日常性的行政管理事務(wù)上。該部門的幾乎所有的職能都可以讓其他部門用更少的時(shí)間卻更為熟練地去完成。?更要命的是該部門的領(lǐng)導(dǎo)人無法描述出他們對(duì)公司的價(jià)值增值所作出的具體貢獻(xiàn)是什么，而只能用一些流行的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解——然而，正如毒蛇不會(huì)受到自己的毒液感染一樣，?這個(gè)部門竟然還常常向其他部門提建議，告訴他們?nèi)绾尉喣切┎粫?huì)給公司帶來價(jià)值增值的工作。?不僅如此，從招聘廣告上看，在這個(gè)部門中工作的專業(yè)人員的平均薪資水平去年竟然上升了30％。?我所描述的當(dāng)然就是你們公司的人力資源管理部門，因此我想給你一個(gè)小小的建議是：為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了？??——ThomasA.Stewart,《TakingOntheLastBureaucracy》,《Fortune》January15,1996,p.105.人力資源部了》，“他們多數(shù)是以流程為導(dǎo)向的通才，熟知人員福利、薪酬和勞工關(guān)系，專注于參與、授權(quán)和管理文化等內(nèi)部事物。但他們沒能將人力資源與真正的商業(yè)需求結(jié)合起來，不了解關(guān)鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個(gè)組織為何沒能達(dá)成企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)”），密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授，人力資源領(lǐng)域的管理大師，被譽(yù)為人力資源管理的開拓者、人力資源管理之父。曾為美國《人力資源管理》雜志做表100多篇文章。面對(duì)挑戰(zhàn)，戴維·尤里奇通過《ANewMandateforHumanResources》、《HumanResourceChampions》等為人力資源正名HarvardBusinessSchoolPressJuneHarvardBusinessSchoolPressJune22,2009尤里奇在《人力資源實(shí)務(wù)》中通過人力資源轉(zhuǎn)型的四次浪潮追溯，指出人力資源管理已演變?yōu)橛赏舛鴥?nèi)的、放眼業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)、產(chǎn)生價(jià)值的新階段HR的四次轉(zhuǎn)型浪潮戰(zhàn)略型的人力資源管理，第四波：人力資源管理由外而內(nèi)以戰(zhàn)略為驅(qū)動(dòng)，考慮戰(zhàn)強(qiáng)調(diào)HR跳出組織，從客戶和投轉(zhuǎn)型略方向、目標(biāo)和辦法資者等外部視角審視HR工作轉(zhuǎn)型由外而內(nèi)的人力資源管理，要求人力資源部由外而內(nèi)的人力資源管理，要求人力資源部門，放眼業(yè)務(wù)，放眼全球去考慮業(yè)務(wù)正在發(fā)生的變化，業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)是什么，在這背后我人力資源如何隨需而變，這要求人力資源部門真正變成產(chǎn)品經(jīng)理，能夠順應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，開發(fā)出滿足業(yè)務(wù)的好的人力資源產(chǎn)品。選、用、育、留、全模塊化的人力資源管理選、用、育、留、全模塊化的人力資源管理調(diào)HR六大模塊的運(yùn)作及有機(jī)結(jié)合簡單的行政執(zhí)行的人力資源管理第一波：人事管理強(qiáng)調(diào)HR的行政事務(wù)性工作時(shí)間對(duì)于人力資源如何放眼業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)，尤里奇提出了四象限模型，指出通過轉(zhuǎn)變角色和分工，人力資源也可以創(chuàng)造價(jià)值“HR要像企業(yè)一樣運(yùn)營，有人負(fù)責(zé)客戶管理，有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付”，這位人力資源三支柱模型SFuture/StrategicFocusAdministrativeExpertOptimization&EfficiencyEmployeeChampionManagingEmployees’ContributionMotivated&Day-To-Day/OperationalFocusE在尤里奇人力資源轉(zhuǎn)型不四象限模型理論基礎(chǔ)上，IBM公司首先開始實(shí)踐人力資源轉(zhuǎn)型IBM人力資源轉(zhuǎn)型劃分為3個(gè)階段，歷經(jīng)10余年21世紀(jì)初到現(xiàn)在21世紀(jì)初到現(xiàn)在20世紀(jì)90年代之前20世紀(jì)90年代初到而整需球球星慧隨全智硬件廠商而整需球球星慧隨全智硬件廠商服務(wù)和整體解決方案提供商個(gè)至重客越卓求尊顧追個(gè)至重客越卓求尊顧追取執(zhí)爭速神精隊(duì)力快團(tuán)客為就新責(zé)負(fù)信成創(chuàng)誠人力資源管?新城福利：重保障、輕激勵(lì)?新城福利：重保障、輕激勵(lì)?員工關(guān)系：終身就業(yè)?員工晉升：內(nèi)部提拔?運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變：人力資源共享中心、人力資源業(yè)務(wù)伙伴和人力資源專業(yè)團(tuán)隊(duì)?人力資源職能：創(chuàng)新工作環(huán)境、創(chuàng)新人才激勵(lì)、創(chuàng)新人才培養(yǎng)人力資源管理實(shí)踐變革人力資源管理實(shí)踐變革向、高管薪酬與公司整體利益掛鉤，股票期權(quán)范圍擴(kuò)大?績效管理：以PBC為中心?領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)：以對(duì)事業(yè)的熱忱為中心，致力于成功、動(dòng)員執(zhí)行和持續(xù)動(dòng)力三大類?人才培養(yǎng)：全面藍(lán)化到：處理HR交易?薪酬調(diào)整?到：處理HR交易?薪酬調(diào)整?福利問題?差旅報(bào)銷?……并不斷總結(jié)和提高，最終形成了IBM公司的人力資源三支柱模型據(jù)HAYGROUP調(diào)查，國際超過43%的高績效組織（500強(qiáng)）推行HRBP模式從：處理常規(guī)問題共享服務(wù)中心ServiceEfficiencyDesign領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域?qū)＜襀R合作伙伴領(lǐng)域?qū)＜襍upportBizStrategy更多時(shí)間進(jìn)行內(nèi)部咨詢ProgramExcellence更多時(shí)間進(jìn)行方案設(shè)計(jì)聚焦國內(nèi)，華為是較早導(dǎo)入幵推行HRBP模式的公司2009年開始，華為開始對(duì)人力資源架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，啟動(dòng)了由功能型人力資源平臺(tái)向更利于員工發(fā)展的三支柱人聚焦國內(nèi)，華為是較早導(dǎo)入幵推行HRBP模式的公司2009年開始，華為開始對(duì)人力資源架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，啟動(dòng)了由功能型人力資源平臺(tái)向更利于員工發(fā)展的三支柱人力資源平臺(tái)轉(zhuǎn)型，將HRBP人員設(shè)到一線，目的是了解業(yè)務(wù)需求，提供有針對(duì)性的解決方案，更好地支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。2013年，人力資源轉(zhuǎn)型基本完成。伴隨著HRBP模式引進(jìn)，華為陸續(xù)去構(gòu)建三支柱模型，三支柱即HRBP確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向，HRCOE確保專業(yè)能力使能，HRSSC確保全球交付一致性。?通過專業(yè)能力使能BP設(shè)計(jì)HR政策、流程和制度設(shè)計(jì)HR政策、流程和制度制度策略和設(shè)計(jì)：提供全球一致的政策框架，在必要時(shí)，進(jìn)行全球制度管理運(yùn)用最佳實(shí)踐對(duì)BP進(jìn)行技術(shù)支持，并與BP/HR運(yùn)營一起推在本專業(yè)領(lǐng)域，對(duì)業(yè)務(wù)單元或區(qū)域的開發(fā)新制度方案的推廣計(jì)劃、培訓(xùn)材料并和HRBP/HR運(yùn)營一起合作業(yè)務(wù)需求HRCOE作為領(lǐng)域?qū)＜覙I(yè)務(wù)需求HRCOE作為領(lǐng)域?qū)＜铱蛻粜枨??確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向作為業(yè)務(wù)伙伴交付行政事務(wù)性的HR服務(wù)交付HR操作和事務(wù)性的客戶服務(wù)交付行政事務(wù)性的HR服務(wù)交付HR操作和事務(wù)性的客戶服務(wù)維護(hù)基礎(chǔ)架構(gòu)和流程的接口與HRBP/COE相互協(xié)調(diào)，推廣新的制從全球和跨區(qū)域運(yùn)作的角度優(yōu)化和監(jiān)HRSSC供者?幫助BPHRSSC供者?幫助BP和COE從行政事務(wù)性工作中解脫出來?確保服務(wù)交付全球一致性理解業(yè)務(wù)需求，并轉(zhuǎn)換為HR需求整合各領(lǐng)域?qū)＜业慕?jīng)驗(yàn)，形成解決方案通過提供咨詢和具體領(lǐng)域的支持，幫助業(yè)務(wù)交付解決方案，確保業(yè)務(wù)結(jié)果的達(dá)成推行HR流程，以支持管理決策運(yùn)用業(yè)務(wù)知識(shí)，在業(yè)務(wù)線推行HR政策和制度在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表HR，向HR傳遞業(yè)務(wù)需求而騰訊公司的人力資源三支柱在業(yè)內(nèi)被認(rèn)為是定位最清楚的而騰訊公司的人力資源三支柱在業(yè)內(nèi)被認(rèn)為是定位最清楚的騰訊公司HR三支柱騰訊公司的SSC經(jīng)過不斷的演繹，已經(jīng)升級(jí)為SDC（SharedDeliverCenter共享交付平臺(tái)）騰訊公司HR三支柱流程優(yōu)化制度制定確定標(biāo)準(zhǔn)文化培養(yǎng)戶制度落地制度落地業(yè)務(wù)支撐招聘管理系統(tǒng)培訓(xùn)管理系統(tǒng)薪酬管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)三個(gè)板塊有效地分工與協(xié)助，確保了人力資源管理工作的順利開展，不僅體現(xiàn)了客戶價(jià)值導(dǎo)向，三個(gè)板塊有效地分工與協(xié)助，確保了人力資源管理工作的順利開展，不僅體現(xiàn)了客戶價(jià)值導(dǎo)向，有效地支持了內(nèi)部客戶對(duì)人力資源管理的需求，而且也提升了人力資源管理的價(jià)值性。經(jīng)過不斷探索、積累和實(shí)踐，人力資源三支柱模型最終模型，也稱3D模型HRBP（BusinessPartner人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）；HRCOE（CentreofExcellenceorCenterofExpertise，人力資源專業(yè)知識(shí)中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥?；HRSSC（SharedServiceCentre共享服務(wù)中心）客戶需求業(yè)務(wù)需求vHRBP角色定位于業(yè)務(wù)的合作伙咨詢服務(wù)和解決方案。他們是交付/執(zhí)行Deliver交付/執(zhí)行DeliverHR領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)流程和方案，并為HRBP提供設(shè)計(jì)方案Design化設(shè)計(jì)方案Design化HR服務(wù)供（作為HR領(lǐng)績效管理，員工關(guān)系戰(zhàn)略達(dá)成，價(jià)值創(chuàng)造員工貢獻(xiàn)、人員效率，變革創(chuàng)新人力資源價(jià)值定位的演進(jìn)人力資源價(jià)值定位的演進(jìn)從運(yùn)營性到人力資源價(jià)值定位的演進(jìn)人力資源三支柱模式—公司管理團(tuán)隊(duì)希望提升人員創(chuàng)新能力為例人力資源三支柱如何運(yùn)作COE開發(fā)商框架/體系管控/咨詢COE開發(fā)商框架/體系管控/咨詢SSC物業(yè)公司服務(wù)集成需求定制解決方案阿里巴巴集團(tuán)成立于1999年，馬云與另17人在中國杭州創(chuàng)辦了阿里巴巴網(wǎng)站，阿里巴巴團(tuán)隊(duì)從互聯(lián)網(wǎng)泡沫中逃生，和eBay大戰(zhàn)一場后，成長為中國第一家全球B2B公司。阿里巴巴的發(fā)展史就是中國進(jìn)入信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)縮影，短短十余年，以阿里巴巴為代表的新一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)徹底改變了世界。阿里巴巴到底是一家什么樣的公司，是什么成就了阿里夢(mèng)想?其實(shí)阿里巴巴是一家特別富有理想主義色彩的公司，當(dāng)然它也是一家很現(xiàn)實(shí)的公司。當(dāng)前人們對(duì)阿里巴巴的評(píng)論容易走極端——要么神化，要么妖魔化。其實(shí)阿里巴巴不過是在管理上堅(jiān)持自己的價(jià)值觀，阿里巴巴的成功與其個(gè)性鮮明的獨(dú)特企業(yè)文化以及與之配套的人力資本戰(zhàn)略有著密切的關(guān)系。1999年2月，馬云在只有幾張破凳子的房間里說的一段話成了阿里巴巴日后的文化，他說，“盡管今天我們什么也沒有，但我們要先做一個(gè)約定——我們這群人只能做連長和排長，以后我們的軍長、團(tuán)長，要從外面請(qǐng)更厲害的人，帶領(lǐng)我們往前走?！睂?duì)人才的重視，使他在第一天就把這個(gè)游戲規(guī)則定好，現(xiàn)在仍影響著阿里巴巴的價(jià)值觀。2001年，為GE服務(wù)25年的關(guān)明生加盟阿里巴巴，幫助阿里巴巴打造了一套與國際接軌的績效管理體系，奠定了阿里巴巴績效管理的基礎(chǔ)，借鑒GE對(duì)價(jià)值觀的推崇并進(jìn)一步予以強(qiáng)化。人作為資本在阿里巴巴的價(jià)值主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先是認(rèn)同并符合企業(yè)的價(jià)值觀，其次才是業(yè)績和具備符合阿里巴巴業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的技能和潛力。因此，2003年阿里巴巴開始實(shí)施價(jià)值觀考核，并采用“活力曲線”法則以及基于這個(gè)方法的淘汰和激勵(lì)制度。阿里巴巴用“271排名”的方式來考察員工的相對(duì)業(yè)績，不過阿里巴巴對(duì)后10%的淘汰不像GE那么嚴(yán)格。前首席人力官彭蕾在接受采訪時(shí)說：“我覺得價(jià)值觀考核就像一根繩子，在我們隊(duì)伍規(guī)?？焖贁U(kuò)張的時(shí)候，抓住這根繩子，我們才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流險(xiǎn)灘中不被沖散，我們的價(jià)值觀績效考核，其實(shí)就是在不斷地把價(jià)值觀融人滲透到公司的文化血脈中?！毕碌囊荒昀?，為了適應(yīng)員工規(guī)模的心競爭力，阿里巴巴加加大人力人阿里巴巴HR三支柱發(fā)展的源頭速成長，人才低價(jià)高用，機(jī)會(huì)多，阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云一直在思的情況下，保證一線員工的價(jià)值2005年是阿里巴巴發(fā)展史上重要的一年，前有后有阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)有限公司成功上市，在這承上啟迅速擴(kuò)張，更好地管理人力資本，進(jìn)而提升組織的核資源管理投入，制定完善的人力資本戰(zhàn)略，從而進(jìn)2004年“非典”以后，阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)高工作多，但人手不夠，一線團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)缺乏有效支持?？?，如何保證在企業(yè)層級(jí)增多、跨區(qū)域發(fā)展成為趨勢(shì)觀傳承，同時(shí)在業(yè)務(wù)和人力資源培養(yǎng)方面提供更快捷2004——2005年，《歷史的天空》和《亮劍》兩部軍事題材連續(xù)劇熱播，《歷史的天空》中的張普景政委和《亮劍》里的趙剛政委都給人留下深刻印象。在人民軍隊(duì)快速成長的過程中，總有那些既能打槍又懂政策的政委充當(dāng)著幕后英雄的角色。阿里巴巴政委體系的靈感就源于此。馬云將幾十張DVD發(fā)到了管理層手中，要求他們通過看連續(xù)劇來進(jìn)行深入探掌和學(xué)習(xí)。此時(shí)，主管人力的副總裁鄧康明正在醞釀同樣的事情——在B2B部門的一線銷售團(tuán)隊(duì)中派出既懂業(yè)務(wù)又代表公司政策，還要肩負(fù)企業(yè)價(jià)值觀宣導(dǎo)重任的人力專員。加上創(chuàng)始人馬云的靈感，因此將這套人力資源管理體系改名為“政委體系”。從戰(zhàn)略的角度講，阿里巴巴希望走102年，那么為了避免業(yè)務(wù)經(jīng)理基于短期業(yè)務(wù)壓力采取短期做法，也需要有目光長遠(yuǎn)的人與其搭檔，因此，誕生了阿里巴巴的政委體系，這也是如今阿里巴巴HR三支柱中HRBP這一支柱的發(fā)源阿里巴巴最初決定使用成熟的人力資源管理系統(tǒng)是在2005年。2005年，阿里巴巴已經(jīng)對(duì)未來電子商務(wù)的發(fā)展有了自己的判斷、為了更好地在這一充滿商機(jī)的市場中贏得頭彩，阿里巴巴選擇首先充實(shí)自己的資本力量作為砝碼，而最關(guān)鍵的砝碼之一就是將人力資源當(dāng)成自己的資本。為了推進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀和員工素質(zhì)的融合發(fā)展，更好地管理人力資本，進(jìn)而提升組織關(guān)鍵能力和核心競爭力，阿里巴巴組織IT(信息技術(shù))和管理方面的專家進(jìn)行人力資源管理的咨詢論證，構(gòu)建了統(tǒng)一的e-HR平臺(tái)，這便是HR三支柱中共享服務(wù)中心的雛形。從阿里巴巴的結(jié)構(gòu)來看，2004年的時(shí)候只有一個(gè)阿里巴巴；2005年收購了雅虎；2006年做了一個(gè)大的拆分，變成集團(tuán)式結(jié)構(gòu)；2007年各部分更加獨(dú)立，慢慢發(fā)展成松散的事業(yè)部形式。2006年年底以前，HR都是集中管理的，2007年開始，各公司都有了自己獨(dú)特的人力資源管理功能，同時(shí)通過集團(tuán)統(tǒng)一的e-HR平臺(tái)開展員工檔案管理、薪資管理、績效管理、福利和休假管理等方面的工作，整個(gè)集團(tuán)的人力資源管理工作流程實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化和自動(dòng)化，各種統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表自動(dòng)生成，顯著提高了人力資源管理的精確性和工作效率，為阿里巴巴人力資本戰(zhàn)略的成功實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。HR三支柱也逐步發(fā)展成如下架構(gòu)：阿里巴巴最初決定使用成熟的人力資源管理系統(tǒng)是在2005年。2005年，阿里巴巴已經(jīng)對(duì)未來電子商務(wù)的發(fā)展有了自己的判斷、為了更好地在這一充滿商機(jī)的市場中贏得頭彩，阿里巴巴選擇首先充實(shí)自己的資本力量作為砝碼，而最關(guān)鍵的砝碼之一就是將人力資源當(dāng)成自己的資本。為了推進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀和員工素質(zhì)的融合發(fā)展，更好地管理人力資本，進(jìn)而提升組織關(guān)鍵能力和核心競爭力，阿里巴巴組織IT(信息技術(shù))和管理方面的專家進(jìn)行人力資源管理的咨詢論證，構(gòu)建了統(tǒng)一的e-HR平臺(tái)，這便是HR三支柱中共享服務(wù)中心的雛形。從阿里巴巴的結(jié)構(gòu)來看，2004年的時(shí)候只有一個(gè)阿里巴巴；2005年收購了雅虎；2006年做了一個(gè)大的拆分，變成集團(tuán)式結(jié)構(gòu)；2007年各部分更加獨(dú)立，慢慢發(fā)展成松散的事業(yè)部形式。2006年年底以前，HR都是集中管理的，2007年開始，各公司都有了自己獨(dú)特的人力資源管理功能，同時(shí)通過集團(tuán)統(tǒng)一的e-HR平臺(tái)開展員工檔案管理、薪資管理、績效管理、福利和休假管理等方面的工作，整個(gè)集團(tuán)的人力資源管理工作流程實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化和自動(dòng)化，各種統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表自動(dòng)生成，顯著提高了人力資源管理的精確性和工作效率，為阿里巴巴人力資本戰(zhàn)略的成功實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。HR三支柱也逐步發(fā)展成如下架構(gòu)：COE由組織發(fā)展部、校園招聘部、社會(huì)招聘部、企業(yè)文化部、薪酬福利部等構(gòu)成。組織發(fā)展部分為平臺(tái)0D和業(yè)務(wù)OD。平臺(tái)0D負(fù)責(zé)公司大體系發(fā)展、高管領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和商業(yè)教練，業(yè)務(wù)0D則直接駐點(diǎn)在各個(gè)事業(yè)群，負(fù)責(zé)事業(yè)群相關(guān)的組織架構(gòu)、人才盤點(diǎn)、業(yè)務(wù)復(fù)盤。校園招聘部負(fù)責(zé)阿里巴巴集團(tuán)的校園招聘策劃、招聘錄用分配、新大學(xué)生培養(yǎng)(培訓(xùn))計(jì)劃及實(shí)施。社會(huì)招聘部主要負(fù)責(zé)高級(jí)人才獵聘，并在各個(gè)事業(yè)群與HRG協(xié)同。HRBP在阿里巴巴有一個(gè)很紅色的名字：“政委”。他們是阿里巴巴在各個(gè)事業(yè)群和業(yè)務(wù)部門的HR通才。所謂政委，主要是原來業(yè)務(wù)線轉(zhuǎn)過來的HRG,他們熟悉業(yè)務(wù)并且能夠比較深入地了解人和事，對(duì)事業(yè)群進(jìn)行組織變革推動(dòng)和服務(wù)支撐。如今阿里巴巴已經(jīng)很少提政委這個(gè)稱呼，更多的是提HRG。。一個(gè)大的部門下面有一個(gè)大政不是按照招聘、培訓(xùn)、考核、員。一個(gè)大的部門下面有一個(gè)大政不是按照招聘、培訓(xùn)、考核、員門內(nèi)一些二級(jí)組織單元的全HR模及相關(guān)承接公司文化要求的培養(yǎng)開始整合到事業(yè)群的人力資源部服務(wù)呼叫中心，日常的社保、公一般地，一個(gè)大事業(yè)群下面有15個(gè)左右的政委委帶3～4個(gè)小政委。這3～4個(gè)小政委在工作內(nèi)容上工關(guān)系這樣的職能模塊劃分的，而是每個(gè)人負(fù)責(zé)部人員發(fā)展部負(fù)責(zé)各事業(yè)群內(nèi)部的人員技能培訓(xùn)工作，原來隸屬于各事業(yè)群的客戶中心，從2015年門，但匯報(bào)上目前還未完全整合到事業(yè)群的大政委共享服務(wù)中心涉及外包員工，包括針對(duì)員工的積金、假期、合同管理等人事業(yè)務(wù)。成長導(dǎo)向的HR三支柱所謂成長導(dǎo)向的HR三支柱，顧名思義，是指為了匹配企業(yè)戰(zhàn)略而采用的高投入、促發(fā)展式的人力資源管理體系。以下四個(gè)需求，使得阿里巴巴人力資源體系采用成長導(dǎo)向成為必然。1.文化落地的需要由于獨(dú)特的企業(yè)文化，阿里巴巴對(duì)員工的價(jià)值觀十分重視。價(jià)值觀是阿里人群體的價(jià)值取向，是阿里人的共識(shí)，是整個(gè)組織的DNA，是阿里人一直堅(jiān)守的內(nèi)核。阿里巴巴的“六脈神劍”。其實(shí)就是對(duì)其價(jià)值觀的一個(gè)綜合闡述。當(dāng)其他互聯(lián)網(wǎng)公司把“速度”和“創(chuàng)新”作為企業(yè)生存基礎(chǔ)的時(shí)候，阿里巴巴卻把“六脈神劍”作為自己的天條，這或許正是阿里巴巴的獨(dú)特之處。在每個(gè)季度的員工考核中，對(duì)價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)的打分占到了總分的50%，這就意味著員工是不是“阿里人”對(duì)其在薪酬、晉升等方面起著至關(guān)重要的作用。而在大多數(shù)企業(yè)，價(jià)值觀只是作為一個(gè)參考因素。由于價(jià)值觀的“軟性”，評(píng)價(jià)起來勢(shì)必會(huì)增加績效考核的成本。阿里巴巴依托具體的分拆性評(píng)價(jià)，將六個(gè)核心價(jià)值觀具體演化成30種行為方式，使之可操作化，從而對(duì)每一位員工起到重要的導(dǎo)向作用。而且，阿里巴巴的價(jià)值觀考核還采用過關(guān)式的形式?？梢?，馬云加大這方面的投入是希望借由這種相對(duì)極端的硬性制度，來確保阿里巴巴的味道。2.人員規(guī)模擴(kuò)張的需要因?yàn)闃I(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，這些年來阿里巴巴的員工數(shù)量也急劇增長，從最初的18個(gè)人，到2005年的幾千人，再到現(xiàn)在的3萬人。人員規(guī)模的擴(kuò)大，勢(shì)必會(huì)給企業(yè)的內(nèi)部管理帶來巨大的挑戰(zhàn)。無數(shù)的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)沒能邁過這道坎。對(duì)于阿里巴巴來說，這一挑戰(zhàn)顯得更加嚴(yán)峻。阿里巴巴的員工偏年輕化，而且還要保證每一個(gè)新貝工都要有共同的價(jià)值觀，那么在培養(yǎng)上就得投人更大的精力。事實(shí)上，阿里巴巴一向不吝嗇培訓(xùn)方面的投入，馬云即使再忙也會(huì)抽身參加每一期的新員工培訓(xùn)會(huì)，以向新員工傳輸信仰的價(jià)值。在選人與育人的決策中，阿里巴巴更側(cè)重于育人，鄧康明曾說：“我們的選人策略是，寧肯找那些沒有太多工作經(jīng)驗(yàn)，而基本素質(zhì)很好的人?！迸砝僖蔡岢鰧?duì)人才的新要求：聰明、樂觀、皮實(shí)、自省。相比工作經(jīng)驗(yàn)，阿里巴巴更看重人員的基本素質(zhì)。“軟實(shí)力，如樂觀、不怕壓力很重要，缺乏經(jīng)驗(yàn)沒關(guān)系，我們?cè)敢馔度牒艽蟮木θヅ囵B(yǎng)他?！?。鄧康明如是說。在最近的校園招募(以下簡稱"校招。)中，阿里巴巴提出“非凡人以平常心做非凡事”的理念，主要瞄準(zhǔn)技術(shù)崗位選拔人才，一旦被錄用，阿里巴巴也將投入大量資源幫助新人成長，包括一對(duì)一配備資深的師兄、設(shè)置完善的培養(yǎng)課程，并甄選業(yè)務(wù)場景幫助其快速獲得實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。確實(shí)，在阿里巴巴的企業(yè)文化中，人力資本和物質(zhì)資本是不一樣的，人是資本而不是成本，企業(yè)可以通過對(duì)人進(jìn)行投資從而增加其自身的價(jià)值并創(chuàng)造新的價(jià)值。對(duì)育人的重視與投入，很好地體現(xiàn)了阿里巴巴人力體系的成長導(dǎo)向。對(duì)于阿里巴巴嚴(yán)格的價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定來講，人員膨脹是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。打分制要求上司對(duì)員工有絕對(duì)的了解，但是人員如此迅速地?cái)U(kuò)張后又怎么能保證呢?為了化解這些難題，巴巴對(duì)HR本身進(jìn)行了大規(guī)模的投入，阿里巴巴的HR人數(shù)幾乎是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的兩倍，而HR的投入是同類企業(yè)的三四倍之多。這幾年，由于阿里巴巴對(duì)人才的重視，除了普通員工外，阿里巴巴的空降兵日益增多，因此又出現(xiàn)了一個(gè)問題，即由于這些空降的高管在以前受過其他企業(yè)文化的熏陶，現(xiàn)在再來完全接受阿里巴巴的文化，就顯得比普通員工更難。因此阿里巴巴在這方面加大了投入，經(jīng)常舉辦一些高管活動(dòng)，如“湖畔論道”等。正如鄧康明曾說的，“人員膨脹，管理必然被稀釋，而通過HR這條線，可以彌補(bǔ)?！?.業(yè)務(wù)的需要首先，從行業(yè)特征的角度來講，阿里巴巴是一個(gè)高速成長的行業(yè)，高速成長的行業(yè)的特點(diǎn)是低位高用，從人力資源配置的角度來說，機(jī)會(huì)多，工作多，但人不多。所以必須加大人力資源管理投入，以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)大而雜的局面，盡量做到人崗匹配，充分發(fā)揮人力資本的價(jià)值。其次，從業(yè)務(wù)關(guān)系的角度來講，阿里巴巴HR和業(yè)務(wù)呈現(xiàn)的是手心手背的關(guān)系，即HR要貼著業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)和HR融合在一起，形成一個(gè)太極圖，業(yè)務(wù)會(huì)談到很多的詞，快速識(shí)錯(cuò)、快速迭代、小步快跑。這對(duì)政委的要求就很高，政委不僅要聞味道，感知溫度，經(jīng)常與員工交流，還要查看整個(gè)團(tuán)隊(duì)是否士氣高昂，是否存在心態(tài)上的不足。因此在政委的選拔、培訓(xùn)、考核等方面需要很大的投入。關(guān)于提高隊(duì)伍士氣，阿里巴巴的一個(gè)重要途徑是借助員工俱樂部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就有來自員工關(guān)系部門的政委的參與，員工的自主經(jīng)營。政委的重要任務(wù)之一就是帶領(lǐng)大家“吃喝玩樂”。這么大的投入，旨在提升阿里團(tuán)隊(duì)的溫度。最后，從業(yè)務(wù)特點(diǎn)的角度來講，電子商務(wù)靈活多變，因此一方面需要組織靈活，另一方面又需要員工創(chuàng)新。想讓組織靈活，就需要配套的人力資源體系去支撐人才的運(yùn)動(dòng)，以做到招之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝；想讓員工創(chuàng)新，就要鼓勵(lì)員工勇于試錯(cuò)，就需要配套的激勵(lì)機(jī)制?；ヂ?lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的發(fā)展都是摸著石頭過河，所以阿里巴巴總的方向就是在試錯(cuò)中前進(jìn)，阿里巴巴希望讓聽得見炮火的人來決策，期待各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)敢于讓員工犯錯(cuò)，讓他們?cè)阱e(cuò)誤中創(chuàng)新和成長，這些都是需要組織、資金支持的。4.愿景的需要馬云在任何場合都像祥林嫂一樣重復(fù)著“創(chuàng)建一個(gè)102年的公司”的人生理想，而他的同事們，當(dāng)年一起在杭州的民宅中結(jié)義的“十八創(chuàng)業(yè)羅漢”在經(jīng)歷了公司上市帶來的無限精神和物質(zhì)滿足之后，有什么方式可以讓他們或者說更多的高管可以繼續(xù)帶著往日的激情，把阿里巴巴的事業(yè)推向新的高峰?在阿里巴巴上市之后，有四位高管出局，又有新的伙伴加入，最后形成了現(xiàn)在的30多人的合伙人團(tuán)隊(duì)。馬云實(shí)際上是在打破高管們心中“這個(gè)企業(yè)沒有我不行”的思維定式。因?yàn)橐粋€(gè)在全球范圍內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)不應(yīng)該是沒有誰就不行。英雄對(duì)于企業(yè)來說至關(guān)重要，但是一個(gè)企業(yè)更應(yīng)該致力于建設(shè)一套不斷培養(yǎng)出英雄的機(jī)制。正如《基業(yè)長青》中所講的，一個(gè)企業(yè)做大靠經(jīng)營，做久靠管理。阿里巴巴要做102年，需要堅(jiān)守一些道德底線和標(biāo)準(zhǔn)，HR體系就要跟上。做互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)，由于新的文明是開放透明，因此機(jī)制就要跟上，管理背后的制度建設(shè)、繼任者計(jì)劃等都需要加大投入，都需要在資金、組織上提供保障。這樣才能真正實(shí)現(xiàn)“百年老店”的終極目標(biāo)。在阿里巴巴的人力資源體系里，最大的特色是政委體系。政治委員制度最早始于18世紀(jì)意大利共和國雇傭軍，政治委員當(dāng)時(shí)的職能是作為政府的特別全權(quán)代表監(jiān)督部隊(duì)的行為。法國大革命時(shí)期，政治委員制度成為法國雅各賓派專政時(shí)期做斗爭的最重要手段之一。后來，列寧在領(lǐng)導(dǎo)俄國革命時(shí)創(chuàng)造性地借鑒了這一制度，開創(chuàng)了無產(chǎn)階級(jí)軍隊(duì)中的政治委員制度。我國紅軍創(chuàng)立之初，毛澤東借鑒蘇聯(lián)紅軍的做法，在人民軍隊(duì)中著手建立政治委員制度，真正關(guān)注戰(zhàn)爭中參與人員的精神作用，把原來粗糙的戰(zhàn)爭動(dòng)員變得長期化、專業(yè)化。數(shù)十年來，政治委員制度伴隨我軍的成長逐漸成為我軍一塊不可缺少的堅(jiān)固基石，發(fā)揮了無可替代的重大作用。阿里巴巴的政委體系從理論上就是借鑒于此的。所謂的阿里政委，實(shí)質(zhì)是公司派駐到各業(yè)務(wù)線的人力資源管理者和價(jià)值觀管理者，與業(yè)務(wù)經(jīng)理搭檔，共同做好所在團(tuán)隊(duì)的組織管理、員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等方面的工作。阿里政委的結(jié)構(gòu)框架：首席人才官(CPO)下設(shè)總政委，然后下設(shè)直接與事業(yè)部總經(jīng)理搭檔的大政委，大政委下設(shè)小政委，分別在具體的城市區(qū)域與區(qū)域經(jīng)理搭在軍隊(duì)中，政委的任務(wù)是負(fù)責(zé)觀察業(yè)務(wù)之外的情況，看士兵的狀態(tài)是否良好，以及司令對(duì)團(tuán)長、連長的溝通是否到位。同時(shí)協(xié)助司令審視自身的組織能力。對(duì)于一個(gè)規(guī)模企業(yè)來說這些至關(guān)重要。阿里政委主要有以下幾個(gè)特色：第一，出身特殊。一個(gè)企業(yè)想要長治久安，最重要的就是思想、文化、選什么樣的人、用什么樣的人、承擔(dān)什么工作。政委體系中，1/3以上是業(yè)務(wù)部門的骨干，他們都是業(yè)務(wù)部門中比較優(yōu)秀的經(jīng)理、優(yōu)秀的主管。從政委中選拔也曾是阿里巴巴晉級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)體系里一條不成文的規(guī)矩，要上升必須當(dāng)過政委，要承擔(dān)更大的責(zé)任，必須在HR體系里穩(wěn)固一段時(shí)間，而且有一定的成績。第二，參與業(yè)務(wù)會(huì)議是硬性要求。阿里政委對(duì)業(yè)務(wù)的理解不是天生的，是由阿里巴巴的企業(yè)文化支撐的，政委參與到全部業(yè)務(wù)會(huì)議里，這在阿里是硬性要求，但多數(shù)企業(yè)是不能接受的，就算老板接受，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)也不一定能接受。在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的會(huì)議中，阿里政委往往會(huì)提出非常專業(yè)的、有沖擊力的問題。大多數(shù)時(shí)候業(yè)務(wù)人員都只看自己的業(yè)務(wù)板塊，而政委是同時(shí)看多個(gè)業(yè)務(wù)的，把業(yè)務(wù)邏輯串起來，幫助業(yè)務(wù)人員從更高的、全局的角度看板塊業(yè)務(wù)。第三，工作善交流、重人心。阿里巴巴的HR有50%～60%的時(shí)間在做員工訪談，而傳統(tǒng)的企業(yè)里，HR會(huì)在什么情形下找員工訪談?都是遇到問題、有硬性工作要求的時(shí)候才談，被談話者還真有一點(diǎn)夜貓子進(jìn)宅的感覺。阿里巴巴的HR會(huì)隨時(shí)找員工訪談，真的就像電視劇里的那些政委一樣，了解員工的各種情況，包括家庭動(dòng)態(tài)、業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)、團(tuán)隊(duì)成員間的狀態(tài)：他要買房子么?他妹妹要買房子么?他的小孩要上小學(xué)還是幼兒園?他在工作中遇到困難沒？是否需要支持?他和團(tuán)隊(duì)中的其他人配合如何……真的是全方位立體化的了解，必要時(shí)HR還會(huì)給出解決方案或者提供支持。一位B2B的大政委對(duì)他手下的小政委的要求是：小政委聊完后，團(tuán)隊(duì)中上百人，隨機(jī)抽到一個(gè)同事，他有什么困難，處于什么樣的心理狀態(tài)，小政委都要非常了解；兩個(gè)人迎面碰到的時(shí)候，可以相互給一個(gè)默契的眼神，覺得他很懂你，你也很懂他。正如2009年彭蕾主題演講中提到的，“當(dāng)然，HR是有很多流程和制度要去建立和遵循，但我認(rèn)為HR最大的成就感，就是用你的工作改變一些人，讓他們獲得成就感，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值。而且，HR在面對(duì)企業(yè)或者行業(yè)發(fā)展危機(jī)的時(shí)候，更要把自己的管理定位為人心的管理，幫助這個(gè)人成長從而幫助企業(yè)渡過危機(jī)。”第四，決策方式自下而上。由于行業(yè)的特珠性，權(quán)在下面而不是在上面，這樣就形成了一個(gè)高效的工第四，決策方式自下而上。由于行業(yè)的特珠性，權(quán)在下面而不是在上面，這樣就形成了一個(gè)高效的工每一個(gè)小的戰(zhàn)斗單位構(gòu)成的，他們擁有充分的決策權(quán)自我驅(qū)動(dòng)的機(jī)制，阿里政委隨時(shí)準(zhǔn)備自下而上地推動(dòng)更多的時(shí)侯，阿里巴巴的決策作網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)是由。也就形成了一個(gè)自下而上的、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的開疆?dāng)U土。業(yè)界HR運(yùn)作模式—阿里巴巴的政委體系1、阿里巴巴的人力資源管理實(shí)踐有哪些值得借鑒之處？2、如何理解阿里巴巴“政委”角色？其相當(dāng)于三支柱的哪個(gè)角色?其職責(zé)內(nèi)容和能力和能力要求是什么？3、如果你是某企業(yè)人力資源負(fù)責(zé)人，你如何設(shè)計(jì)HR三支柱實(shí)施方案？2.1業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系特征2.2HRBP業(yè)務(wù)聚焦2.3HRBP來源2.4HRBP能力要求2.5成為業(yè)務(wù)伙伴的HRBP模型業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系的特征業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系的特征朋友夫妻朋友夫妻HRBP角色典型活動(dòng)1.配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，推行人力資源戰(zhàn)略舉措2.在人才管理問題上HRBP角色典型活動(dòng)1.配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，推行人力資源戰(zhàn)略舉措2.在人才管理問題上，是業(yè)務(wù)部門信賴的顧問3.調(diào)動(dòng)相關(guān)資源，業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)變成HR解決方案，確保有效解決問題關(guān)鍵合作人群業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)和一線經(jīng)理典型活2.確保3.在業(yè)關(guān)鍵合COE和動(dòng)務(wù)線推行HR人力資源規(guī)劃業(yè)務(wù)主管理解并支持公司HR政策，方案并在業(yè)務(wù)線落地務(wù)線推動(dòng)公司核心價(jià)值觀、文化傳承作人群業(yè)務(wù)聚焦1.配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略角色業(yè)務(wù)聚焦2.在人才管理上，是業(yè)務(wù)主管值得信賴的顧問業(yè)務(wù)聚焦3.調(diào)動(dòng)資源，將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)變成HR解決方案，確保解決業(yè)務(wù)問題HR聚焦1.業(yè)務(wù)線推行人力資源規(guī)劃HR聚焦2.確保業(yè)務(wù)主管解決并支持公司HR政策、流程、方案在業(yè)務(wù)線落地業(yè)務(wù)聚焦3.推動(dòng)公司核心價(jià)值觀、文化傳承HRBP來源于業(yè)務(wù)還是來源于人力資源？HRBP匯報(bào)關(guān)系的優(yōu)劣勢(shì)分析業(yè)務(wù)管理者與HRBP的績效關(guān)聯(lián)請(qǐng)大家討論在三支柱模式下HRBP的能力要求HRBP的能力要求：成為業(yè)務(wù)伙伴的HRBP模型與客戶建立聯(lián)系的步驟建立可靠性建立信息—《可信賴的顧問》成為業(yè)務(wù)伙伴的HRBP模型解決方案的工作框架3.1HRCOE的職責(zé)和角色3.2HRCOE-產(chǎn)品經(jīng)理3.3HRCOE案例分享HRCOE的特征HRCOE：HR的領(lǐng)域?qū)＜?，確保設(shè)計(jì)一致性設(shè)計(jì)者：運(yùn)用領(lǐng)域知識(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)專家：提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持對(duì)HRBP/HRSSC對(duì)大型公司來說，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化，實(shí)現(xiàn)在全公司一致的框架下，保持業(yè)務(wù)需求的靈活性。4.1SSC職責(zé)定位4.2SSC建設(shè)的基礎(chǔ)4.3SSC創(chuàng)新案例HRSSC職責(zé)與角色HRSSC實(shí)施的關(guān)鍵要素1.聚焦于以客戶為中心的模式，以人為本2.體系簡單化和流程標(biāo)準(zhǔn)化是共享服務(wù)的成功前提條件3.一致性和效率，是實(shí)施共享服務(wù)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素4.外包和IT化是HR服務(wù)交付策略的重要組成部分5.通過建立區(qū)域服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)分層共享協(xié)同HRSSC實(shí)施的關(guān)鍵要素三支柱模型協(xié)作結(jié)合咨詢實(shí)踐和最佳實(shí)踐案例，我們認(rèn)為在人力資源三支柱推進(jìn)實(shí)施過程中，需要對(duì)以下問題進(jìn)行明確問題1：各角色人員如何定位問題7：與傳統(tǒng)HR模塊的關(guān)系？問題7：與傳統(tǒng)HR模塊的關(guān)系？優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在哪里？問題6：什么樣的企業(yè)適合推行三支柱模型-問題6：什么樣的企業(yè)適合推行三支柱模型-· 包括條件、時(shí)機(jī)、軟硬件設(shè)施等方面三支柱實(shí)操及注意點(diǎn)HRBP需具備怎樣的基本素質(zhì)，才能更好勝任各自工問題5：各角色人員如何協(xié)同問題5：各角色人員如何協(xié)同職責(zé)空白和交叉，如何實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)？ 采取怎樣的管控模式，各有哪些利弊？問題1：各角色人員如何定位HRBPHRBP戰(zhàn)略伙伴在組織和人才戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀傳承方面推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行解決方案集成者集成COE的設(shè)計(jì)，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案HR流程執(zhí)行者推行HR流程，支持人員管理決策變革推動(dòng)者扮演變革的催化劑角色關(guān)系管理者有效管理員工隊(duì)伍關(guān)系HRCOE（3P）技術(shù)專家總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)者運(yùn)用領(lǐng)域知識(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性管控者管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險(xiǎn)HRSSC執(zhí)行者執(zhí)行人力資源管理制度、流程、方案，提供標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、流程化的服務(wù)，提高效率支持者承擔(dān)70%左右的人力資源事務(wù)性工作，為BP和COE發(fā)揮專業(yè)職能提供時(shí)間保障關(guān)系維系者作為人力資源服務(wù)的窗口，通過提供優(yōu)質(zhì)、高效的人力資源什么樣的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？來源一：從來源一：從HR群體中選拔有全面HR知識(shí)的人才?具備咨詢技能和影響力的人才，并通過在崗實(shí)踐提升業(yè)務(wù)敏銳度來源二：從業(yè)務(wù)主管中選擇有成功人員管理經(jīng)驗(yàn)的人才來源二：從業(yè)務(wù)主管中選擇有成功人員管理經(jīng)驗(yàn)的人才?并通過系統(tǒng)的使能方案提升角色認(rèn)知和人力資源技能來源三：從外部招聘有來源三：從外部招聘有HRBP業(yè)務(wù)從業(yè)的與業(yè)人才?借助內(nèi)部完善的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)系統(tǒng)，讓外部人員迅速“本土化”點(diǎn)評(píng)：條條大道通羅馬，上述模式有各自的優(yōu)點(diǎn)，也有不足；當(dāng)前第一種模式在業(yè)界更普遍,后兩種模式則需要具備一定的條件，如完善的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)系統(tǒng)，適宜的文化氛圍等。問題3：對(duì)HRBP人員的素質(zhì)要求HRBP需具備怎樣的基本素質(zhì)，才能更好勝任各自工作？戰(zhàn)略管控1.變革領(lǐng)導(dǎo)：要具備可以去激勵(lì)并推動(dòng)組織中的成員成為變革中的一員的能力；2.要有能力在本組織以及其他組織內(nèi)發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)以及相互關(guān)系，并找到關(guān)鍵人物；3.客戶服務(wù)導(dǎo)向：集中關(guān)注和發(fā)現(xiàn)客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。專業(yè)信用1.戰(zhàn)略思考：將自身的業(yè)務(wù)和所處環(huán)境結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)突出的成功因素的能力；2.構(gòu)建人力資源架構(gòu)和管理體系：理解人和組織是企業(yè)長期成功的關(guān)鍵因素，并將其轉(zhuǎn)化為當(dāng)前發(fā)展形勢(shì)下的人力、程序和系統(tǒng)；3.專業(yè)技能：了解人力資源管理領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，將其變得可視化并且不斷擴(kuò)充知識(shí)。人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)力1.作用和影響：洞察他人及他們的興趣點(diǎn)，說服并影響他人，從而在某個(gè)觀點(diǎn)或目標(biāo)上給予支持；2.主動(dòng)性：發(fā)現(xiàn)問題、找到機(jī)遇和可能，并采取行動(dòng)。個(gè)人信譽(yù)1.成就驅(qū)動(dòng)力：為達(dá)到極為出色的表現(xiàn)，并超越績效標(biāo)2.探究型驅(qū)動(dòng)力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當(dāng)前事物的渴望；3.勇氣和正直：勇于說出自己認(rèn)為正確的事情。有三種管控模式，一般以“人力資源部門統(tǒng)籌型”居多類型優(yōu)點(diǎn)不足業(yè)務(wù)部門直管型業(yè)務(wù)部門直管型與業(yè)務(wù)部門聯(lián)系緊密，能深入理解業(yè)務(wù)部門需求缺乏人力資源部門的有力支持，很容易成為業(yè)務(wù)部門的專職HR，與業(yè)務(wù)部門聯(lián)系緊密，能深入理解業(yè)務(wù)部門需求人力資源部門統(tǒng)籌型人力資源部門統(tǒng)籌型有人力資源部門的大力支持，般事務(wù)性工作由HRSSC完成，不能很好融入業(yè)務(wù)部門，被認(rèn)有人力資源部門的大力支持，般事務(wù)性工作由HRSSC完成，集中資源、時(shí)間和精力為業(yè)務(wù)部門提供個(gè)性化服務(wù)混合型混合型既有人力資源部門的大力支持，也可以為業(yè)務(wù)部門提供個(gè)性化的服務(wù)管理，不利于正常開展工作多頭管理，從理論和實(shí)踐上可操作性都比較低問題5：各角色人員如何協(xié)同BP更貼近業(yè)務(wù)進(jìn)行配臵，通過“指導(dǎo)員配到連隊(duì)”，確保管理人員得到有效支持。根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配臵BP；不同的組織HR對(duì)業(yè)務(wù)的支持程度和業(yè)務(wù)的復(fù)雜度不同，BPBP對(duì)需求進(jìn)行評(píng)估BP提出解決方案并幫助處理BP與經(jīng)理溝通解源協(xié)助經(jīng)理執(zhí)行解決方案BP對(duì)需求進(jìn)行評(píng)估BP提出解決方案并幫助處理BP與經(jīng)理溝通解源協(xié)助經(jīng)理執(zhí)行解決方案BP組織、協(xié)調(diào)COE與后臺(tái)職能部門，討論提出解決方案實(shí)施招聘方案 :實(shí)施招聘方案 :明確招聘方案業(yè)務(wù)部門招聘需 簽訂合同:確定擬錄取人員:接收簡歷、提供 咨詢、通知面試案例：Google支持創(chuàng)新的人力資源管理實(shí)踐模