8績效考核結(jié)果的應(yīng)用

第八章績效考核結(jié)果

的應(yīng)用本章要點(diǎn)：績效考核結(jié)果應(yīng)用的作用績效考核結(jié)果對(duì)人力資源決策的支持績效考核結(jié)果對(duì)員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的支持8.1支持人力資源管理決策8.1.1用于招聘決策閱讀資料8-1：員工績效與招聘和職位晉升外企招聘人員時(shí)，往往很注重前任雇主對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)價(jià)，內(nèi)部員工以往業(yè)績往往會(huì)成為晉升更高級(jí)職位的重要砝碼。為什么會(huì)這樣呢？其實(shí)，以往的績效是個(gè)體能力很重要的佐證?？逻_(dá)公司認(rèn)為人才并非憑空而來，選拔與培訓(xùn)一樣重要，柯達(dá)公司強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人才要從內(nèi)部尋找，并且要依據(jù)員工以往的績效考核結(jié)果，久而久之，就在生產(chǎn)一線形成了一個(gè)人才庫。其實(shí)，每當(dāng)企業(yè)內(nèi)部有主管職位出現(xiàn)空缺時(shí)，如何從內(nèi)部升遷，往往會(huì)令主管們相當(dāng)頭疼?，F(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)提升某人的理由，往往可能是因?yàn)樗募夹g(shù)是最純熟的，或者資歷是最老的。而對(duì)于該項(xiàng)職位所要求其他條件，諸如判斷力、溝通技巧、決策能力等，一般都不在考察之內(nèi)。事后人們會(huì)發(fā)現(xiàn)，技術(shù)純熟的人才雖然的確可以更好的協(xié)助主管執(zhí)行任務(wù)，可以作為選擇人才的標(biāo)準(zhǔn)之一，但是，僅有純熟的技術(shù)的人才卻不一定能成為一個(gè)稱職的主管；而員工的資歷則更是與管理能力毫不相關(guān)。更合理而實(shí)際的人員選拔，應(yīng)該是參照綜合性的績效考核結(jié)果，再結(jié)合對(duì)所空缺職位特征的分析把握而進(jìn)行的。通過績效考核，企業(yè)不僅可以對(duì)不同崗位現(xiàn)任職者的工作績效進(jìn)行甄別與評(píng)價(jià)，又能夠?qū)φ衅附Y(jié)果進(jìn)行檢驗(yàn)，還可以為改進(jìn)招聘有效性提供基礎(chǔ)和參考。通過分析員工的績效考核結(jié)果，人力資源管理人員對(duì)企業(yè)各個(gè)崗位的優(yōu)秀人才所應(yīng)該具備的優(yōu)秀品質(zhì)與績效特征，會(huì)有更深的理解，這將為招聘過程的甄選環(huán)節(jié)提供十分有益的參考。例如，通過對(duì)企業(yè)優(yōu)秀基層管理人員績效特征的分析，如果這些特征主要是“能吃苦”、“有一定的管理能力”、“有良好的人際能力”，等等；那么，在以后招聘基層管理人員時(shí)，甄選的標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)進(jìn)行針對(duì)性的調(diào)整或改進(jìn)，以便更好的滿足企業(yè)績效提升的需要。通過分析員工的績效考核的結(jié)果，如果發(fā)現(xiàn)員工在工作能力或態(tài)度上存在欠缺，而又無法通過及時(shí)而有效的培訓(xùn)得到解決，企業(yè)就要考慮制定或改進(jìn)相應(yīng)的招聘計(jì)劃，注重招聘工作能力強(qiáng)、態(tài)度端正的人才，以滿足提升工作績效的實(shí)際需要。8.1.2用于員工報(bào)酬分配和調(diào)整閱讀資料8-2：薪酬是知識(shí)員工的重要激勵(lì)因素近年來，中外學(xué)者的研究成果表明，薪酬是激勵(lì)員工的重要因素。知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量實(shí)證研究后提出，激勵(lì)知識(shí)型員工的前4個(gè)因素依次為個(gè)體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富；安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院歷時(shí)3年，在對(duì)澳大利亞、美國和日本多個(gè)行業(yè)的858名員工，其中包括160名知識(shí)型員工，進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，得出了對(duì)知識(shí)型員工的重點(diǎn)激勵(lì)因素，即：報(bào)酬、工作性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系、對(duì)決策的影響力；彭劍鋒經(jīng)過實(shí)證研究，提出了位居中國知識(shí)型員工激勵(lì)因素前五位的依次是：工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人成長與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途及有保障和穩(wěn)定的工作?？傮w上來講，績效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬決策有三種主要形式，具體包括：（1）用于確定獎(jiǎng)金分配方案。即決策短期薪酬，也可稱為“刺激薪資”。閱讀材料8-3：某集團(tuán)公司的獎(jiǎng)金分配這里介紹的是某集團(tuán)公司的獎(jiǎng)金分配辦法。表8-1的獎(jiǎng)金系數(shù)是根據(jù)不同的績效等級(jí)狀況設(shè)定的，獎(jiǎng)金由季度獎(jiǎng)、年度獎(jiǎng)和特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)組成。季度獎(jiǎng)是對(duì)員工本季度工作績效的回報(bào)，依據(jù)員工月平均工資水平和本季度個(gè)人績效等級(jí)確定。季度獎(jiǎng)金系數(shù)是指集團(tuán)公司季度獎(jiǎng)金總額占季度工績效等級(jí)ABCDE獎(jiǎng)金系數(shù)1.51.310.80

年度獎(jiǎng)是對(duì)員工本年度工作績效的回報(bào)，年度獎(jiǎng)金系數(shù)為年終獎(jiǎng)金額占全年工資總額的比例，原則上不超過15%，具體比例由集團(tuán)總裁辦公會(huì)議決定。見表8-2示?？己私Y(jié)果ABCDE獎(jiǎng)金系數(shù)1.41.21.00.70.4表8-2年度績效等級(jí)與獎(jiǎng)金系數(shù)對(duì)照表表8-1季度績效等級(jí)與獎(jiǎng)金系數(shù)對(duì)照表資總額的比例，該比例原則上不高于15%，具體比例由集團(tuán)公司經(jīng)理辦公會(huì)議決定。如表8-1所示。（2）作為調(diào)整員工固定薪酬的依據(jù)。這部分薪酬是以員工的勞動(dòng)熟練程度、所承擔(dān)工作的復(fù)雜程度、責(zé)任大小及勞動(dòng)強(qiáng)度為基準(zhǔn)確定的。表8-3是某公司依據(jù)連續(xù)五年績效考核結(jié)果所確定的加薪比例。表8-3某公司基于五年綜合績效的加薪比例帶寬位置績效等級(jí)<25%25%—50%50%—75%>75%優(yōu)秀13%—15%12%—13%11%—12%10%—11%中等11%—12%10%—11%9%—10%8%—9%合格9%—10%8%—9%7%—8%5%—6%（3）作為福利、津貼制度變革的嘗試。閱讀資料8-4：IBM的薪資政策

IBM一句拗口的話：加薪非必然！IBM的工資水平在外企中不是最高的，但I(xiàn)BM有一個(gè)讓所有員工堅(jiān)信不疑的游戲規(guī)則：干得好加薪是必然的。為了使每位員工的獨(dú)特個(gè)性及潛力得到足夠尊重，IBM一直致力于工資與福利制度的完善，并形成了許多值得我們參考的特色。薪資與職務(wù)重要性、難度相稱每年年初IBM的員工特別關(guān)心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現(xiàn)得有零有整。IBM的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會(huì)有學(xué)歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)重要性、工作難度、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時(shí)間長短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。在IBM

，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但決不會(huì)是你獲得更好待遇的憑證。在IBM

，每一個(gè)員工工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)績承諾計(jì)劃（PBC

）。只要你是IBM的員工，就會(huì)有個(gè)人業(yè)績承諾計(jì)劃，制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點(diǎn)，你自己對(duì)一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。大家團(tuán)結(jié)緊張、嚴(yán)肅活潑地干了一年，到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個(gè)人業(yè)績承諾計(jì)劃，上頭的經(jīng)理會(huì)給他打分，大家誰也不特殊，都按這個(gè)規(guī)則走。

1996年初IBM推出個(gè)人業(yè)績評(píng)估計(jì)劃。具體來說，PBC從三個(gè)方面來考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計(jì)劃，無論過程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)無法玩概念，必須見結(jié)果，股市會(huì)非?？陀^反映企業(yè)的經(jīng)營情況，董事會(huì)對(duì)總裁也不會(huì)心太軟。第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當(dāng)然同時(shí)也影響了你的收入。所以執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過程監(jiān)控量。最后是Team，團(tuán)隊(duì)精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時(shí)有一個(gè)強(qiáng)烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會(huì)牽涉到很多部門，有時(shí)候會(huì)從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識(shí)應(yīng)該成為第一意識(shí)，工作中隨時(shí)準(zhǔn)備與人合作一把。一言概之：必須確實(shí)了解自己部門的運(yùn)作目標(biāo)，掌握工作重點(diǎn)，發(fā)揮最佳團(tuán)隊(duì)精神，并徹底執(zhí)行。薪資充分反映員工的成績PBC考核通常由直屬上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)員工工作情況進(jìn)行評(píng)定，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整。每個(gè)員工都有進(jìn)行年度總結(jié)和與他的上級(jí)面對(duì)面討論這個(gè)總結(jié)的權(quán)利。上級(jí)在評(píng)定時(shí)往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他員工相比較，根據(jù)其成績是否突出而定。評(píng)價(jià)大體上分十到二十個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行，這些項(xiàng)目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當(dāng)?！睂?duì)營業(yè)部門或技術(shù)部門進(jìn)行評(píng)價(jià)是比較簡單的，但對(duì)憑感覺評(píng)價(jià)的部門如秘書、宣傳、人事及總務(wù)等部門怎么辦呢？IBM公司設(shè)法把感覺換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報(bào)刊雜志上刊載的關(guān)于IBM的報(bào)導(dǎo)加以搜集整理，把有利報(bào)道與不利報(bào)導(dǎo)進(jìn)行比較，以便作為衡量一定時(shí)期宣傳工作的尺度。評(píng)價(jià)工作全部結(jié)束，就在每個(gè)部門甚至全公司進(jìn)行平衡，分成幾個(gè)等級(jí)。例如，A等級(jí)的員工是大幅度定期晉升者，B等是既無功也無過者，C等是需要努力的，D等則是生病或因其它原因達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的。從歷史看，65%-75%的IBM公司職工每年都能超額完成任務(wù)，只有5-10%的人不能完成定額。那些沒有完成任務(wù)的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩，大多數(shù)人都能在下一年完成任務(wù)，并且干得不錯(cuò)。IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵(lì)業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。個(gè)人收入會(huì)因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)、相對(duì)貢獻(xiàn)、所在業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)以及公司的整體薪資競爭力而進(jìn)行確定。1996年調(diào)整后的新制度以全新的職務(wù)評(píng)估系統(tǒng)取代原來的職等系統(tǒng)，所有職務(wù)按照技能、貢獻(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)能力、對(duì)業(yè)務(wù)的影響力及負(fù)責(zé)范圍等三個(gè)客觀條件，分為十個(gè)職等類別。部門經(jīng)理會(huì)根據(jù)三大原則決定薪資調(diào)整幅度。這三大原則是：其一，員工過去3年“個(gè)人業(yè)績承諾計(jì)劃”成績的記錄；其二，員工是否擁有重要技能，并能應(yīng)用在工作上；其三，員工對(duì)部門的貢獻(xiàn)和影響力。員工對(duì)薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經(jīng)理，進(jìn)行面對(duì)面溝通，或向人力資源部查詢。一線經(jīng)理提出薪資調(diào)整計(jì)劃，必須得到上一級(jí)經(jīng)理認(rèn)可。8.1.3用于人員調(diào)配和職位變動(dòng)閱讀材料8-5：樂陵供電公司的人事制度（1）樂陵供電公司樂陵供電公司的供電區(qū)有65萬人口，年用電量不足3億千瓦時(shí)，人均電量相對(duì)較低，這對(duì)一個(gè)有著600多人的供電企業(yè)來說，其發(fā)展環(huán)境并不寬松。然而近一年來，該公司把企業(yè)的基本目標(biāo)、長遠(yuǎn)目標(biāo)與職工的切身利益聯(lián)系起來，使職工動(dòng)機(jī)的一致性得到整合，從而把職工內(nèi)在潛能最大限度激發(fā)出來，促進(jìn)了職工績效管理理念的互動(dòng)。今年前三季度，他們累計(jì)完成售電量2.28億千瓦時(shí)，同比增長30.5%,銷售收入和利潤同比增長29.66%％和31.8%,均創(chuàng)歷史最好成績。如何在環(huán)境艱難的情況下取得如此進(jìn)展呢？公司黨委書記、經(jīng)理石磊認(rèn)為，在當(dāng)今日新月異的時(shí)代，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境無時(shí)無刻不在發(fā)生著變化，企業(yè)管理也必須與時(shí)俱進(jìn)，以便激發(fā)職工的工作熱情。（2）“誰羨慕一線人員拿的鈔票多，可以申請下基層”“誰羨慕一線人員拿的鈔票多，可以申請下基層?！笔侨缃裨诠緳C(jī)關(guān)最流行的一句話。公司實(shí)行了崗位工資制，不同等級(jí)崗位其工資差距一般在200元以上，充分拉開了級(jí)差，公司把此作為激動(dòng)職工發(fā)揮潛能的一項(xiàng)重要舉措。一線職工工作環(huán)境艱苦，那就提高待遇，比機(jī)關(guān)人員高出一個(gè)級(jí)差；野外施工工作量大，那就比在室內(nèi)工作的高出一個(gè)等級(jí)。同是野外作業(yè),收入也不一樣，過去登桿作業(yè)比較辛苦，可與其他崗位級(jí)別一樣，因此大家也就積極性不高，現(xiàn)在他們就拉開檔次，付出多收獲就大，這樣就大大激發(fā)了職工的工作熱情。（3）“收入高不高，業(yè)績來說話”公司開展了“星級(jí)”電工組評(píng)比活動(dòng)，對(duì)連續(xù)３次評(píng)比居前５名的電工組頒發(fā)獎(jiǎng)牌，農(nóng)電工晉升１級(jí)工資。如此一來，誰都沒有了怨言，經(jīng)常在野外施工作業(yè)的李加春說：“收入和貢獻(xiàn)掛鉤，多干活的心里不憋屈，收入少的也沒怨言?！保?）“有為就會(huì)有位”人都是有上進(jìn)心和榮譽(yù)感的，公司抓住這一人性特點(diǎn)，出臺(tái)辦法激發(fā)職工潛能，給職工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的舞臺(tái)?！坝袨榫蜁?huì)有位”這句話在該公司頗為時(shí)尚。在中層干部選拔使用中，實(shí)行了競爭上崗，除了幾項(xiàng)必要條件外，最關(guān)鍵的就是個(gè)人工作業(yè)績和能力，只要你有成績，這崗位就是你的；但是有一條，別人的能力超過了你，那也沒啥商量，讓賢。如此這般，讓職工（包括農(nóng)電工）工作有了奔頭，追趕有了目標(biāo)，工作積極性空前高漲。今年以來，已有５名農(nóng)電工因?yàn)楣ぷ鞒錾鴵?dān)任供電所正、副所長和安全員等職務(wù)。依據(jù)績效考核的結(jié)果決策人員調(diào)配和職位變動(dòng)，對(duì)于人事相宜、事人相稱目標(biāo)的達(dá)成，具有舉足輕重的作用。主要源于：企業(yè)用人就要揚(yáng)長避短、因材適用，既不能大材小用，也不能小材大用。對(duì)于工作崗位的客觀要求，可以通過工作崗位分析來衡量和確定；對(duì)于員工的特點(diǎn)，則可以運(yùn)用兩種測量評(píng)定的方法，一是人員素質(zhì)測評(píng)技術(shù)，即運(yùn)用心理測試評(píng)定的方法，直接對(duì)員工的素質(zhì)和能力進(jìn)行考察；二是績效考評(píng)技術(shù)，即對(duì)員工的工作行為、工作態(tài)度及工作業(yè)績進(jìn)行考察。通過績效管理活動(dòng)，可以掌握員工各種相關(guān)的工作信息，如勞動(dòng)態(tài)度、崗位適合度、工作成就、知識(shí)和技能的運(yùn)用程度等等。根據(jù)這些信息，企業(yè)更易于正確地做出人事決策，有效地組織員工提升、晉級(jí)、降職、降級(jí)等人力資源管理工作。8.1.4用于確定員工培訓(xùn)需求閱讀資料8-6：王永慶言培訓(xùn)關(guān)于培訓(xùn)需求分析，王永慶打了個(gè)比方：一般工廠均有一些秘密，不歡迎人家參觀。而對(duì)于工廠的秘密，參觀者若是無意探求，即使開放給他自由參觀，看了也不懂，是沒有一點(diǎn)用處的。相反，該項(xiàng)秘密若正是他研究再三而不可得的，參觀者一般一眼看到，心領(lǐng)神會(huì)，他的參觀才有用，因?yàn)槟莻€(gè)秘密是他夢寐以求的，所以他能夠很快地得到。同樣的道理，企業(yè)和受訓(xùn)者必須是事先下過一番功夫，了解受訓(xùn)者所欠缺的是什么，需要得到什么，然后再請專家來指導(dǎo)，就像公開秘密讓他參觀，他需要什么便可得到什么。反之，如果不知道自己所需要的，盲目給他參觀秘密也沒有用，而專家的指導(dǎo)對(duì)于他自然也是不會(huì)有幫助的。圖8-1是基于績效考核的培訓(xùn)決策是是問題重要否？安排在職培訓(xùn)安排實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)安排脫產(chǎn)培訓(xùn)安排脫產(chǎn)培訓(xùn)是否忽略是否技能問題？否否安排脫產(chǎn)培訓(xùn)安排業(yè)余培訓(xùn)是否知識(shí)問題？尋求其他解決辦法否員工績效問題圖8-1基于績效考核的培訓(xùn)決策模型是否態(tài)度問題？圖8-1中的模型提供了運(yùn)用績效考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求的具體思路與過程。在對(duì)績效考核結(jié)果分析的基礎(chǔ)上，要找出績效差距的問題與原因，屬于知識(shí)不足、能力欠缺、還是態(tài)度方面需要轉(zhuǎn)變，進(jìn)而擬定出針對(duì)性的員工培訓(xùn)內(nèi)容與方案。對(duì)于有效地改進(jìn)所存在問題，提高培訓(xùn)績效無疑是個(gè)幫助。8.1.5作為選拔和培訓(xùn)的“效標(biāo)”下面我們將重點(diǎn)闡述績效考核結(jié)果對(duì)于企業(yè)招聘選拔和員工培訓(xùn)的效標(biāo)作用，即：（1）績效考核結(jié)果可以用來測量、評(píng)價(jià)企業(yè)的招聘選拔（2）用于檢驗(yàn)、評(píng)價(jià)企業(yè)的員工培訓(xùn)效果作為企業(yè)招聘選拔效標(biāo)的具體表現(xiàn)為：如果企業(yè)選拔出來的優(yōu)秀人才其實(shí)際的績效考核結(jié)果確實(shí)很好，那么就表明企業(yè)的選拔是有效的；反之，則說明要么是選拔不夠有效，要么是績效考核的結(jié)果有問題。作為員工培訓(xùn)效標(biāo)主要表現(xiàn)有：員工在接受培訓(xùn)之后，如果績效有所提高甚至有了顯著提高，就說明企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)確實(shí)是很有效的；如果員工在接受培訓(xùn)前后的績效沒有變化或者沒有明顯的變化，就說明企業(yè)對(duì)于員工的培訓(xùn)沒有達(dá)到預(yù)期的效果。用于激活沉淀應(yīng)用績效考核結(jié)果激活人員沉淀的具體方式為：績效考核結(jié)果持續(xù)不佳的員工，逐漸會(huì)成為企業(yè)的沉淀層，如果不能被激活，將成為企業(yè)提升整體績效的障礙，終會(huì)被企業(yè)所淘汰。要激活企業(yè)的沉淀層，企業(yè)需要通過建立與強(qiáng)化競爭機(jī)制，增加該部份員工的壓力，迫使其強(qiáng)化改進(jìn)績效的意識(shí)，提升改進(jìn)績效的能力。與此同時(shí)，企業(yè)要向員工提供知識(shí)、態(tài)度或能力方面的專項(xiàng)訓(xùn)練機(jī)會(huì)，幫助員工改進(jìn)績效。經(jīng)過培訓(xùn)仍不能勝任工作的員工，最終會(huì)被企業(yè)推到外部勞動(dòng)力市場。企業(yè)在這樣一個(gè)激活沉淀的過程中所獲得的益處是：一方面，企業(yè)通過對(duì)員工績效與能力的激活，可以為提高企業(yè)整體績效奠定基礎(chǔ)；另一方面，如果表現(xiàn)不好的員工其績效不能得到很好的改善，企業(yè)可以采取諸如淘汰等一系列措施，分流那些削弱企業(yè)績效的員工，企業(yè)的整體績效也會(huì)大大提高。閱讀資料8-7：績效考核完成后，主管還應(yīng)做些什么？績效考核結(jié)果產(chǎn)生后，我們應(yīng)該思考的問題就是：這些員工為什么能夠取得如此優(yōu)秀的績效？為什么那部分員工的績效不令人滿意？僅僅讓員工知道自己得了1分、3分還是5分，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須讓員工知道自己為什么得了這么多分。影響員工績效最主要的原因就是勝任力（competency）。勝任力是區(qū)分優(yōu)秀績效者和績效平平者的一些關(guān)鍵性的因素，一般包括知識(shí)、技能，也包括一些軟性因素，例如溝通能力、客戶服務(wù)意識(shí)、責(zé)任心、成就動(dòng)機(jī)，等等。在完成績效考核之后，應(yīng)該分析的是：哪些勝任力幫助員工做好了工作？是由于哪些勝任力表現(xiàn)的不足，而使得員工沒有做好工作？為了提升績效，員工應(yīng)該注意發(fā)展哪些重點(diǎn)勝任力方面？當(dāng)員工的績效不能令人滿意時(shí)，我們應(yīng)該做的是：（1）分析員工在勝任力方面可能存在的問題，制定出提升勝任力的計(jì)劃。判斷員工是否被放在了不合適的位置上，需要通過調(diào)整職位來解決。（2）反思公司在招聘時(shí)是否錯(cuò)招了人，發(fā)現(xiàn)招聘體系可能存在的問題，看看招聘過程是否缺乏對(duì)某些重要?jiǎng)偃瘟Φ目疾?？?）從公司的管理方面找原因。員工沒有取得滿意的績效也可能并不是由于員工自身的能力不足或努力不夠，而是因?yàn)榻M織沒有為員工提供相應(yīng)的資源與必要的支持。通過分析員工績效考核的結(jié)果，管理者需要進(jìn)一步作如下的思考，即：組織設(shè)計(jì)是否有不盡合理的地方，使得員工不能獲得所需的資源？流程是否有待進(jìn)一步理順？員工是否需要得到某些權(quán)限，以便更有力地開展工作？對(duì)員工的管理方式方面，是否需要做出改進(jìn)？等等。8.2支持個(gè)人發(fā)展計(jì)劃個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的內(nèi)容

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IndividualDevelopmentPlan,IDP）,是指員工在一定時(shí)期內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)與提高的系統(tǒng)計(jì)劃。它是一種直接從績效考核延伸出來的實(shí)際且有效的由一系列表格組成的績效改進(jìn)計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃的建立基于兩個(gè)目的：一是幫助員工在現(xiàn)有工作上改進(jìn)績效；二是幫助員工發(fā)揮潛力，使其在經(jīng)過一系列學(xué)習(xí)之后能有升遷的可能，其重點(diǎn)仍是改進(jìn)現(xiàn)有工作績效。個(gè)人發(fā)展計(jì)劃通常包括以下幾方面的內(nèi)容：（1）有待提升的項(xiàng)目（2）提升這些項(xiàng)目的原因（3）目前水平和期望達(dá)到的水平（4）提升這些項(xiàng)目的方式（5）設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限（圖8-2）有待提升的項(xiàng)目提升這些項(xiàng)目的原因目前的水平和希望達(dá)到的水平提升這些項(xiàng)目的方式設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限工作能力、方法、習(xí)慣工作水平低且又需要提高通過對(duì)比得出水平的差距培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)、座談會(huì)等定出具體完成時(shí)間圖8-2制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的步驟閱讀資料8-8：開發(fā)員工潛能的方式不僅是培訓(xùn)一談及開發(fā)員工的能力，人們自然就會(huì)想到送員工參加培訓(xùn)；其實(shí)，除了傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式，還有許多方法可以用于開發(fā)員工的能力，而且其中的大部分方法并不需要公司進(jìn)行額外的資金方面的投入。請注意并嘗試運(yùn)用以下方法，即：觀察別人是怎么做的。模仿別人好的做法。征求別人的反饋意見。咨詢別人的建議。在實(shí)際工作中實(shí)踐新的技巧和行為。閱讀相關(guān)資料自學(xué)。工作輪換。參加特別任務(wù)小組。參加某些協(xié)會(huì)組織。怎么樣？其實(shí)，上述方法中的多數(shù)用于開發(fā)員工能力也是比較容易實(shí)現(xiàn)的。制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的過程主管人員與員工進(jìn)行績效評(píng)估溝通。在主管人員的幫助下，員工會(huì)很快認(rèn)識(shí)到自己在工作當(dāng)中哪些方面做得好，哪些方面做得不夠好，認(rèn)識(shí)到目前存在的績效差距。主管人員與員工共同就員工績效方面存在的差距分析原因，找出員工在工作能力、方法或工作習(xí)慣方面有待提升的方面。主管人員與員工根據(jù)未來的工作目標(biāo)的要求，選取員工目前存在的工作能力、方法或工作習(xí)慣方面有待提升的地方中最為迫切需要提升的地方作為個(gè)人發(fā)展項(xiàng)目。雙方共同制定改進(jìn)這些工作能力、方法、習(xí)慣的具體行動(dòng)方案，制定個(gè)人發(fā)展項(xiàng)目的期望水平和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)期限以及改進(jìn)的方式。必要時(shí)確定過程中的檢查核實(shí)計(jì)劃，以便分步驟地達(dá)到目標(biāo)。列出提升個(gè)人發(fā)展項(xiàng)目所需的資源，并指出哪些資源需要哪些人員提供義不容辭的幫助。閱讀資料8-9王華，金花醫(yī)療設(shè)備公司的一名銷售代表，他到這家公司擔(dān)任銷售代表有一年的時(shí)間。在這一年中，上級(jí)主管給他設(shè)定的銷售業(yè)績指標(biāo)是20萬元，他完成了這個(gè)業(yè)績指標(biāo)，實(shí)際銷售額為21.9萬元；但是，像王華這樣的銷售代表平均的銷售額為35萬元，王華距離這樣的水平還有很大的差距；而且，由于王華以前不是在醫(yī)療設(shè)備行業(yè)從業(yè)，對(duì)一些專業(yè)知識(shí)不夠熟悉。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，王華目前所存在的有待改進(jìn)的方面主要有：首先是銷售技巧方面，具體表現(xiàn)在與客戶溝通時(shí)，應(yīng)該如何傾聽客戶的需要上；另外，對(duì)于一些專業(yè)領(lǐng)域上的知識(shí)他還需進(jìn)一步學(xué)習(xí)；再有，他的銷售報(bào)告寫得也不是很令主管滿意，在這方面需要學(xué)習(xí)提高。從積極的方面來看，同事們普遍評(píng)價(jià)王華善于與人合作，與同事的關(guān)系相處得很好，也樂于幫助別人；主管認(rèn)為他還是樂于學(xué)習(xí)的，在這一年中，與他自己相比，進(jìn)步還是很快的；客戶對(duì)王華的工作態(tài)度反映較好，只是有時(shí)對(duì)客戶需要的理解方面會(huì)出現(xiàn)些偏差。針對(duì)目前現(xiàn)狀，王華在主管的幫助下制定了如表8-4的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。姓名王華職位銷售代表直接主管劉利部門業(yè)務(wù)一部有待發(fā)展項(xiàng)目發(fā)展原因目前水平期待水平發(fā)展的措施與所需的資源評(píng)估時(shí)間客戶溝通技巧與客戶溝通是銷售代表的主要工作，本人在這方面有較大的欠缺客戶溝通評(píng)估分?jǐn)?shù)2.5分3.5分參加“有效的客戶溝通技巧”培訓(xùn)自己注意體會(huì)和收集客戶反饋與優(yōu)秀的銷售人員一同會(huì)見客戶，觀察學(xué)習(xí)他人與客戶溝通是好的做法2005年12月醫(yī)療設(shè)備專業(yè)知識(shí)銷售人員需要了解較多的產(chǎn)品知識(shí)，而本人以前對(duì)這些方面的知識(shí)接觸甚少專業(yè)知識(shí)評(píng)估分?jǐn)?shù)3分4分閱讀有關(guān)的書籍、資料參加產(chǎn)品部舉辦的培訓(xùn)班向他人請教2005年5月撰寫銷售報(bào)告銷售人員需要以書面的形式表達(dá)銷售情況，與主管和同事交流信息銷售報(bào)告評(píng)估分?jǐn)?shù)3分4分學(xué)習(xí)他人撰寫的銷售報(bào)告主管給予較多的指點(diǎn)2005年8月表8-4王華個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表制定計(jì)劃時(shí)間：2005年3月5日閱讀資料8-10羅志強(qiáng)，克耐特公司印刷部主管，他的主要工作職責(zé)是承接各個(gè)部門的印刷工作，幫助各個(gè)部門印刷文件、表格、圖片等，羅志強(qiáng)有3名下屬。羅志強(qiáng)位印刷方面的專家，過去是印刷部的一名技術(shù)人員，精通印刷設(shè)備的維護(hù)和使用，能處理各種印刷技術(shù)方面的難題。去年，由于他的表現(xiàn)出色，被提升為印刷部的主管。他的部門所提供的印刷產(chǎn)品在質(zhì)量上常常得到其他部門的好評(píng)。并且他還經(jīng)常熱心地幫助其他部門設(shè)計(jì)印刷文稿。他在目前的工作中存在的主要問題是沒有處理好來自各個(gè)部門的印刷稿件的優(yōu)先順序，常常導(dǎo)致任務(wù)積壓，有的部門的任務(wù)到期沒有完成。他最終的處理辦法是完全按照來件的先后順序安排工作，這種做法使一些急件沒有得到照顧，耽誤了一些急件的交稿時(shí)間；后來，他又常常處理急件，由于大家都把自己的稿件當(dāng)作急件，最終還是有一些稿件不能如期交付。因此，他的時(shí)間管理和設(shè)定優(yōu)先順序的能力有待提高。另外，他對(duì)于自己的主管角色認(rèn)知不夠清晰，常常事必躬親。他也不善于對(duì)下屬進(jìn)行績效管理，他的一名下屬在績效方面存在嚴(yán)重的問題，他一直不予以干預(yù)，直到他的上級(jí)主管向他的過問起此事時(shí)，他才與那名下屬談話。針對(duì)自己的績效問題，他制定了如表8-5個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。表8-5羅志強(qiáng)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表制定計(jì)劃時(shí)間：2005年3月5日姓名羅志強(qiáng)職位印刷部主管直接主管張斌隸屬部門印刷部有待發(fā)展的項(xiàng)目發(fā)展原因目前水平期望水平發(fā)展措施與所需資源評(píng)估時(shí)間主管技巧，包括：如何授權(quán)、如何管理下屬績效、如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理等作為一名主管人員主要的責(zé)任是使下屬的績效得到提高，讓下屬做得更出色本人作為一名新主管，缺乏管理下屬的技巧，很多情況下只是自己在埋頭工作上級(jí)評(píng)估分?jǐn)?shù)2.5分3.5分參加“如何做一名優(yōu)秀的主管”培訓(xùn)參加“如何管理下屬的績效”培訓(xùn)學(xué)習(xí)上級(jí)主管和其他部門主管管理下屬時(shí)好的做法閱讀有關(guān)的書籍請上級(jí)和下屬做監(jiān)督2005年10月時(shí)間管理印刷部的工作很重要的一點(diǎn)就是管理好時(shí)間，處理好印刷任務(wù)的優(yōu)先順序，保證最大限度地滿足客戶需求，本人在這方面的表現(xiàn)明顯不足，造成很多任務(wù)延誤客戶評(píng)估分?jǐn)?shù)2分3.5分參加“時(shí)間管理與設(shè)置優(yōu)先順序”培訓(xùn)學(xué)會(huì)使用排序表格讓其他部門了解目前的任務(wù)量和進(jìn)度情況，以便計(jì)劃自己的工作利用外部資源滿足急件的需要2005年10月8.2.3制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的Dayton—Hudson法Dayton—Hudson公司對(duì)個(gè)人發(fā)展制定了一套實(shí)際的方法。此法的研究是由該公司組織計(jì)劃發(fā)展部副總經(jīng)理保羅·喬到所領(lǐng)導(dǎo)

。用過此法的公司均反映非常良好。他們編印了一本叫做“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”的小冊子，供