問題分析與決策思考技巧訓(xùn)練課件

問題分析與決策思考技巧訓(xùn)練優(yōu)選問題分析與決策思考技巧訓(xùn)練效益性（越重要分?jǐn)?shù)越高）強(qiáng)迫參加讀書會(huì)或?qū)憟?bào)告成效確認(rèn)（成本、時(shí)間、效果）問題的特性是由許多要因造成的！穩(wěn)步經(jīng)營(yíng)或突破、創(chuàng)新、冒險(xiǎn)？為折舊的攤提而提升稼動(dòng)率忽略由錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，一再重蹈覆轍流程圖分析法將作業(yè)流程分解、繪圖說(shuō)明工作是否順利、迅速地進(jìn)行?必要時(shí)得多比對(duì)相關(guān)信息提出改善建議，重新安排空間一旦水位下降后則航行船只就必須慎選航道，否則容易觸礁！Where，從何處執(zhí)行？工作之作法是否可以再好一點(diǎn)？問題使主管的存在變得有價(jià)值分析并解決問題的能力是主管最重要的能力稱職的主管具有高度問題意識(shí)的主管能面對(duì)問題并解決問題的主管懂得問對(duì)的問題的主管愿意承擔(dān)責(zé)任的主管耐心傾聽答案出現(xiàn)的主管能建立部屬解決問題思維習(xí)慣的主管1.開放式問句引導(dǎo)對(duì)方多說(shuō)話多用于想了解對(duì)方真正想法時(shí)2.封閉式問句引導(dǎo)對(duì)方的思考方向多用于想誘導(dǎo)對(duì)方做出決定時(shí)

問話技巧正確的問題意識(shí)問題是進(jìn)步的福音建立問題意識(shí)是否總覺得有困難?工作遇到瓶頸不易進(jìn)行?不穩(wěn)定、不合理、浪費(fèi)?有修理品、不良品出現(xiàn)?有前、后續(xù)工作部門來(lái)的抱怨?顧客使用上有困難?工作是否順利、迅速地進(jìn)行?能否用更少的勞力、獲得更多的成果?具備問題意識(shí)的五個(gè)必要條件要有目標(biāo)意識(shí)要有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的強(qiáng)烈欲望對(duì)目標(biāo)的想像要具體化、數(shù)量化能說(shuō)出達(dá)成目標(biāo)的路徑與方法達(dá)成目標(biāo)的期限要明確面對(duì)問題的正確心態(tài)人生不如意事，十之八九歷史發(fā)展的進(jìn)程，就是人類解決問題能力提升的過程人生的成熟，從面對(duì)問題與解決問題過程的成熟度來(lái)界定競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力＝解決問題的能力企業(yè)希望聘用能獨(dú)立解決問題的人企業(yè)常面臨的問題如何建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？如何制訂企業(yè)的戰(zhàn)略？穩(wěn)步經(jīng)營(yíng)或突破、創(chuàng)新、冒險(xiǎn)？產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分工整合或一條龍政策？企業(yè)用人決策？企業(yè)銷售渠道選擇？其它、、、？失敗的問題解決歸因未明確定義問題，就妄下解決方案未分析現(xiàn)狀，就憑經(jīng)驗(yàn)下解決方案對(duì)于問題與原因之總體思考不周全未明確訂立改善的目標(biāo)與解決對(duì)策對(duì)于決策之執(zhí)行成果未做追蹤確認(rèn)未將有效的解決方案形成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)問題基本定義目標(biāo)／標(biāo)準(zhǔn)／期望偏差實(shí)況問題的認(rèn)知認(rèn)識(shí)問題現(xiàn)象與癥結(jié)問題現(xiàn)象可觀察或可感覺的困擾對(duì)現(xiàn)象采取作為，通常無(wú)法解決問題問題癥結(jié)問題背后的根本原因原因消除則原來(lái)的問題即可真正消除產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分工整合或一條龍政策？工作之作法是否可以再好一點(diǎn)？利用外部機(jī)會(huì)克服內(nèi)部劣勢(shì)多用于想誘導(dǎo)對(duì)方做出決定時(shí)是否須調(diào)整或修改計(jì)劃？每一制程有提升生產(chǎn)力的利益如何建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？?jī)?yōu)秀決策者的特質(zhì)（一）當(dāng)水位高時(shí)，航行于航道上的船只不會(huì)有有問題。高相對(duì)市場(chǎng)占有率低當(dāng)水位高時(shí)，航行于航道上的船只不會(huì)有有問題。改善不代表不好，而是為求更好！8D團(tuán)隊(duì)改善之D1成立項(xiàng)目工作小組了解對(duì)策可能產(chǎn)生的正、負(fù)面影響，明確決策的標(biāo)準(zhǔn)，了解對(duì)策達(dá)成目標(biāo)的可能性問題分析與決策思考技巧訓(xùn)練問題的冰山現(xiàn)象（可感覺、可衡量）處置表面原因治標(biāo)根本原因治本現(xiàn)象與根本原因?qū)嵗砻娆F(xiàn)象員工離職率高業(yè)績(jī)逐漸下滑生產(chǎn)良率過低中堅(jiān)管理斷層邊際利潤(rùn)不高研發(fā)進(jìn)度落后互動(dòng)溝通太差根本原因

常見的問題解決回路問題現(xiàn)象假設(shè)方案問題分類找出原因排列順序評(píng)估測(cè)試調(diào)適修正行動(dòng)方案×Why，為什么制訂該措施？消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)無(wú)馱8應(yīng)用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)爭(zhēng)取外部機(jī)會(huì)讓作業(yè)員有充分的生產(chǎn)伸縮空間要訣十善策者無(wú)常、唯因應(yīng)變化搬運(yùn)物料是生產(chǎn)在線不可避免的流程動(dòng)作。選擇性的收集與分析資料，不夠客觀使用電子式提醒提供作業(yè)員可運(yùn)用多數(shù)表決法（較簡(jiǎn)單時(shí)）8D團(tuán)隊(duì)改善之D1成立項(xiàng)目工作小組8D團(tuán)隊(duì)改善之D3臨時(shí)措施應(yīng)變計(jì)劃利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)避開外部威脅解決問題的重要能力搜集并分析數(shù)據(jù)、證據(jù)的能力確認(rèn)并定義問題、確認(rèn)問題的結(jié)構(gòu)、明確問題改善目標(biāo)、落實(shí)問題的持續(xù)改善what→what→what→???追根究底的能力

分析原因、『原因→問題』、分析問題的深層結(jié)構(gòu)why→why→why→???設(shè)定目標(biāo)的能力設(shè)定具激勵(lì)效果之目標(biāo)創(chuàng)意思考的能力研擬對(duì)策、『目的→手段』展開how→how→how→???解決問題的重要能力(續(xù))決策判斷能力了解對(duì)策可能產(chǎn)生的正、負(fù)面影響，明確決策的標(biāo)準(zhǔn)，了解對(duì)策達(dá)成目標(biāo)的可能性整合資源的能力擬訂各項(xiàng)執(zhí)行與配合計(jì)劃，人、事、時(shí)、地、物等資源的協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的能力澈底落實(shí)PDCA循環(huán)

Why，為什么制訂該措施？要訣八確立「立身、處世、治事」哲學(xué)adjustplan實(shí)際上管理是為了增加收益。問題分析方法—特性要因圖增加人員可使銷售量提高？可用腦力激蕩法或KJ法依收集之信息判斷問題類型對(duì)工作的細(xì)部?jī)?nèi)容加以研究、分析，以便管理人員可以有效運(yùn)用人力、設(shè)備與材料，創(chuàng)造企業(yè)最大經(jīng)營(yíng)效益。對(duì)問題執(zhí)著、對(duì)得失灑脫；利用外部機(jī)會(huì)克服內(nèi)部劣勢(shì)問題分析方法—KJ法發(fā)現(xiàn)問題的四大思考原則PurposePeriodPositionPerspective問題分析與解決十大步驟ControlDefineMeasureAnalyzeImproveetteBrChpereaFaerstProblemsolving問題改進(jìn)流程（DMAIC）IBM解決問題的六大步驟定義并厘清問題defineproblem分析問題analyzeproblem訂出可行方案setupsomeproposalorsolution選定方案并訂出執(zhí)行計(jì)劃selectproposalandwritedetailplan迅速推動(dòng)并追蹤執(zhí)行結(jié)果implement&evaluateresult機(jī)動(dòng)調(diào)整執(zhí)行方案adjustplan你的工作問題分析決策分析潛在問題分析建立目標(biāo)決策聲明目標(biāo)分類選擇方案比較與選擇選擇行動(dòng)提供數(shù)據(jù)行動(dòng)方案說(shuō)明預(yù)料問題設(shè)定順序預(yù)料可能原因偏離情況敘述求證檢驗(yàn)可能原因指明導(dǎo)出可能原因問題改進(jìn)流程結(jié)構(gòu)階段名稱階段內(nèi)容可用方法D：?jiǎn)栴}確認(rèn)S1：主題選定腦力激蕩法、KJ法S2：?jiǎn)栴}定義5W2H、管理報(bào)表分析M：現(xiàn)狀分析S3：?jiǎn)栴}分類四類型問題判斷A：原因分析S4：原因分析KJ、魚骨圖法、系統(tǒng)圖法、管理表報(bào)分析、腦力激蕩、心智圖法、SWOT法、關(guān)連圖法腦力記錄法、統(tǒng)計(jì)圖表分析S5：真因確認(rèn)矩陣評(píng)分法、消去法、關(guān)連圖法、柏拉圖法I：解決方案S6：對(duì)策擬定決策矩陣法S7：評(píng)估測(cè)試情境模擬法S8：執(zhí)行追蹤查檢表C：追蹤控制S9：成果確認(rèn)查檢表S10：標(biāo)準(zhǔn)化與預(yù)防再發(fā)流程圖、標(biāo)準(zhǔn)書S1主題選定依據(jù)現(xiàn)實(shí)狀況之不滿找尋改善主題主題選定正確與否關(guān)系重大可以運(yùn)用集體智慧共同選題為何需選定主題資源有限(80/20法則)集中焦點(diǎn)易于見到成效可用腦力激蕩法或KJ法問題分析方法—KJ法選擇主題腦力激蕩收集語(yǔ)言數(shù)據(jù)（每個(gè)問題寫一張）定義類別（46類）進(jìn)行分類排列順序（ABC）確認(rèn)并修正語(yǔ)言數(shù)據(jù)卡片匯集與分群（圖像化）KJ法適用時(shí)機(jī)討論未來(lái)的問題討論未曾經(jīng)驗(yàn)過的問題討論不清楚的問題利用數(shù)據(jù)的類似性與親和性來(lái)分析What、Why、When、Who、Where、How、Howmuch比對(duì)實(shí)施前與實(shí)施后之差別重要性（越重要分?jǐn)?shù)越高）對(duì)工作的細(xì)部?jī)?nèi)容加以研究、分析，以便管理人員可以有效運(yùn)用人力、設(shè)備與材料，創(chuàng)造企業(yè)最大經(jīng)營(yíng)效益。要訣九身在事中、心在事外，維持感性平衡老板決定研發(fā)一款能100%驗(yàn)出假鈔的驗(yàn)鈔機(jī)要追蹤後續(xù)步步為營(yíng)，確保成效善戰(zhàn)者無(wú)赫赫之功先為不可勝、以全爭(zhēng)天下不穩(wěn)定、不合理、浪費(fèi)?魚骨圖法、系統(tǒng)圖法、關(guān)連圖法要關(guān)注集體面面俱到，巨細(xì)靡遺提出改善建議，重新安排空間S2問題定義約翰?杜威『明確的將問題指出，就等于解決問題的一半』愛因斯坦『精確的陳述問題比解決問題還來(lái)得重要』可運(yùn)用5W2H方法簡(jiǎn)單明確表達(dá)問題What、Why、When、Who、Where、How、Howmuch問題定義—5W2HWho何人When何時(shí)Where何處What什么Why為什么How如何HowMuch/Many多少（資源）問題陳述基本原則對(duì)象必須明確避免否定性之?dāng)⑹觯ǚe極取代消極）不包含方針或?qū)Σ卟荒芴橄蟊憩F(xiàn)出真正的問題盡量簡(jiǎn)潔少用太專業(yè)的術(shù)語(yǔ)不涉及人格之否定明確的問題敘述過去一周接到顧客抱怨產(chǎn)品規(guī)格與原訂單不相符之情況有10次今年A產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率相較去年下降了5個(gè)百分點(diǎn)根據(jù)人力資源部過去半年之追蹤，平均每人之生產(chǎn)力下降五百分點(diǎn)不明確的問題敘述團(tuán)隊(duì)士氣不佳員工離職率高市場(chǎng)占有率下降產(chǎn)品不良率高員工競(jìng)爭(zhēng)力不高S3問題分類依據(jù)事實(shí)狀況，清楚掌握問題狀況眼見為信、眼見為憑有勇無(wú)謀者難成大事去除只依經(jīng)驗(yàn)、職階、年紀(jì)來(lái)下判斷依收集之信息判斷問題類型必要時(shí)得多比對(duì)相關(guān)信息問題的基本類型危機(jī)型問題顯現(xiàn)型問題潛在型問題改善型問題恐怖份子揚(yáng)言將攻擊出席國(guó)際會(huì)議的西方國(guó)家元首某經(jīng)銷商欠款，目前不知去向如果產(chǎn)品暢銷，可能產(chǎn)量跟不上研發(fā)團(tuán)隊(duì)集體跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，嚴(yán)重影響公司未來(lái)生存與發(fā)展分辨問題的類型王先生血壓高達(dá)180李小姐家族有糖尿病史，他本人也胖陳先生去年?duì)I業(yè)績(jī)效為本公司第一，但他個(gè)人希望今年能提升一倍三峽大壩出現(xiàn)嚴(yán)重龜裂現(xiàn)象分紅配股制度，造成高科技公司大材小用分辨問題的類型S4原因分析廣泛分析各種可能原因不遽下斷言常使用方法如創(chuàng)意型問題腦力激蕩法、腦力記錄法、心智圖法、SWOT分析、KJ法非數(shù)據(jù)型問題魚骨圖法、系統(tǒng)圖法、關(guān)連圖法數(shù)據(jù)型問題檢查表、統(tǒng)計(jì)圖表、管理報(bào)表依據(jù)分析結(jié)果選擇緊急應(yīng)變措施問題分析方法—腦力激蕩法營(yíng)造輕松的氣氛隨意天馬行空發(fā)言只鼓勵(lì)不批評(píng)創(chuàng)意發(fā)想越多越好搭便車效應(yīng)事后歸納整理腦力記錄法主席拋出一個(gè)主題每個(gè)人寫下一個(gè)意見將紙條傳給下一位每個(gè)人在上面加上自己的想法重復(fù)此動(dòng)作直到原紙條回到自己手上為止主席回收所有紙條共同討論紙條內(nèi)容成本性（成本越高分?jǐn)?shù)越低）setupsomeproposalorsolution測(cè)試改善方式，開發(fā)工具夾具數(shù)據(jù)會(huì)說(shuō)話收集數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)、5W2H方法更加耗費(fèi)了昂貴的重新整修、修復(fù)的費(fèi)用！老板決定研發(fā)一款能100%驗(yàn)出假鈔的驗(yàn)鈔機(jī)讓作業(yè)員有充分的生產(chǎn)伸縮空間Howmuch:發(fā)生范圍有多大？MichaelPorter五力分析陳先生去年?duì)I業(yè)績(jī)效為本公司第一，但他個(gè)人希望今年能提升一倍分析原因、『原因→問題』、分析問題的深層結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定、不合理、浪費(fèi)?主題放置中心以腦力激蕩法協(xié)助向四周展開網(wǎng)絡(luò)可做多層次展開可運(yùn)用5W2H協(xié)助問題分析方法—心智圖法心智圖法范例基層主管培訓(xùn)工作指導(dǎo)工作方法工作安全工作關(guān)系關(guān)系建立上對(duì)下平行下對(duì)上關(guān)系維持關(guān)系改善制定標(biāo)準(zhǔn)制定程序合理化作業(yè)工作改善QC工具選定項(xiàng)目特性要因圖法每個(gè)問題呈現(xiàn)出之特性，必定受到一些相關(guān)要因的影響匯整要因與問題特性之圖狀表示，即為特性要因圖KaoruIshikawa教授所發(fā)明，又稱為Ishikawa法可分大要因、中要因、小要因逐項(xiàng)展開反向展開即為對(duì)策思考圖（魚骨圖）特性要因圖法問題的特性是由許多要因造成的！要因要因要因要因要因要因問題特性問題問題分析方法—特性要因圖主題置于魚頭沿主骨干展開思考先作一次展開再作二次展開直到可掌握為止每次展開4—6項(xiàng)原因型特性要因圖質(zhì)量問題操作人員技能差責(zé)任心不強(qiáng)錯(cuò)誤率高原材料不符合要求現(xiàn)場(chǎng)儲(chǔ)運(yùn)方法不當(dāng)新技術(shù)采用不當(dāng)技術(shù)失誤雨季影響混凝土澆注機(jī)械操作不當(dāng)故障率高方法因素材料因素人員因素環(huán)境因素機(jī)械因素對(duì)策型特性要因圖對(duì)策：對(duì)策：對(duì)策：對(duì)策：對(duì)策：

問題為何交貨延遲制造人金額物品交貨沒有生產(chǎn)計(jì)劃配合沒有式樣生產(chǎn)條件不好訂貨情報(bào)掌握不確實(shí)沒有交貨意識(shí)利潤(rùn)低運(yùn)送成本高庫(kù)存安全量低方法不明確存放位置不足單方面的決定交貨期短數(shù)量少,沒有交貨計(jì)劃原因型特性要因圖何謂系統(tǒng)圖法系統(tǒng)圖法是為了達(dá)成目標(biāo)或解決問題，以「目的一手段」的方式做有系統(tǒng)的展開，以尋找出最適當(dāng)?shù)氖侄畏椒?。其思考的邏輯是類似下圖，每個(gè)目的后面都展開一個(gè)以上的手段或?qū)Σ?，而每個(gè)對(duì)策與手段本身又成為另一個(gè)階段的目的、目標(biāo)，根據(jù)該對(duì)策、手段另外再展開更細(xì)一層的手段方策。系統(tǒng)圖法案例—公司利潤(rùn)下降不做改善可提高價(jià)格？改變包裝可提高價(jià)格？增加功能可提高價(jià)格？提高獎(jiǎng)金可使銷售量提高？加強(qiáng)培訓(xùn)可使銷售量提高？增加人員可使銷售量提高？場(chǎng)地租金可以降低？銀行利息可以降低？市場(chǎng)價(jià)格分析評(píng)估包裝價(jià)格分析評(píng)估性能價(jià)格分析評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)辦法分析評(píng)估培訓(xùn)方案分析評(píng)估增員方案分析評(píng)估場(chǎng)地租金分析評(píng)估銀行利息分析評(píng)估降低固定支出？提高價(jià)格？支出降低收入提高銷售量提高？問題分析方法—問題樹法將主要問題置于最上方依可能原因大類做第一層次展開可展開多層次每一層次下屬子原因必須包含于上一層次結(jié)束前驗(yàn)證與調(diào)整問題樹法范例意識(shí)型態(tài)爭(zhēng)功諉過協(xié)調(diào)失序官僚主義延誤時(shí)機(jī)自私心態(tài)道聽途說(shuō)怕死心態(tài)民眾無(wú)知控制不易全新病毒危機(jī)意識(shí)不夠、自我防護(hù)知識(shí)欠缺、緊急應(yīng)變能力不足、職業(yè)素養(yǎng)待加強(qiáng)、相關(guān)知識(shí)欠缺應(yīng)變不足器材欠缺醫(yī)療系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)不足北京SARS失控問題關(guān)連圖法探討問題的因果關(guān)系時(shí)運(yùn)用此法以箭頭的進(jìn)、出來(lái)表示復(fù)雜關(guān)系箭頭的方向由原因指向問題通常運(yùn)用于復(fù)雜的因果關(guān)系分析時(shí)關(guān)連圖的示圖法問題點(diǎn)226要因2要因374問題點(diǎn)38問題點(diǎn)1要因1S5真因確認(rèn)原因判斷不正確，所做努力皆白費(fèi)常見方法排除法關(guān)連圖法柏拉圖法相關(guān)統(tǒng)計(jì)方法檢查表柏拉圖何謂柏拉圖所謂柏拉圖是根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)，依據(jù)不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，找出比率最大的項(xiàng)目或原因，并且將所構(gòu)成的項(xiàng)目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優(yōu)先級(jí)。問題分析方法—柏拉圖法選定分析主題實(shí)施原因分析調(diào)查找出重大原因計(jì)算百分比率畫圖找出重點(diǎn)管理項(xiàng)目Pareto圖范例

—生鮮超市客戶投訴分析速度態(tài)度清潔新鮮72%90%97%99%常用圖表（一）趨勢(shì)圖（推移圖）常用于判斷整體趨勢(shì)之用。橫坐標(biāo)為時(shí)間軸，縱坐標(biāo)為所要記錄的數(shù)據(jù)，例如不良率等餅圖常用于判斷某一項(xiàng)目所占比例之用。常用圖表（二）棒狀圖單純表示各單項(xiàng)個(gè)數(shù)或頻率。雷達(dá)圖用于評(píng)估多個(gè)項(xiàng)度（特性）。例如在電視節(jié)目中有時(shí)會(huì)用它來(lái)提醒觀眾所要求之重點(diǎn)項(xiàng)目，火焰棒游戲即有用此一圖表。S6對(duì)策擬定結(jié)合前段分析出來(lái)的真正原因以腦力激蕩法方式針對(duì)個(gè)別原因?qū)ふ覍?duì)策可根據(jù)重要性、可控性、困難性、急迫性、成本性、效益性等因素進(jìn)行分析評(píng)分可運(yùn)用多數(shù)表決法（較簡(jiǎn)單時(shí)）可運(yùn)用決策矩陣法加上評(píng)分指標(biāo)，對(duì)其中重要因素加上權(quán)重來(lái)綜合評(píng)估決策常見失誤急就章（病急亂投醫(yī)）信息誤判假設(shè)錯(cuò)誤決策目標(biāo)錯(cuò)誤線性推論個(gè)人偏見跳躍性思考決策的重要性成敗的關(guān)鍵將帥無(wú)能，累死三軍行動(dòng)的依據(jù)謀定後動(dòng)，制敵機(jī)先要重視效果動(dòng)見觀瞻，先發(fā)制人要考慮影響三思後行，小心謹(jǐn)慎要關(guān)注集體面面俱到，巨細(xì)靡遺要追蹤後續(xù)步步為營(yíng)，確保成效決策的六大陷阱緊抓住一個(gè)點(diǎn)子不放，即使這點(diǎn)子不管用忽略可能的問題或障礙，強(qiáng)調(diào)船到撟頭自然直未能訂立明確的目標(biāo)，讓模糊的目標(biāo)影響組織效能選擇性的收集與分析資料，不夠客觀只追求效率，先不管道德與公平問題忽略由錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，一再重蹈覆轍思考與討論決策狀況案例（決策的沖突——驗(yàn)鈔機(jī)研發(fā)工作）A公司生產(chǎn)的驗(yàn)鈔機(jī)市場(chǎng)占有率第一，盈馀相當(dāng)好老板決定研發(fā)一款能100%驗(yàn)出假鈔的驗(yàn)鈔機(jī)研發(fā)單位接到命令後埋頭研發(fā)工作日子一天天過去，卻研發(fā)不出！公司轉(zhuǎn)盈為虧，累積虧損RMB6000萬(wàn)，公司營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金只剩下RMB3000萬(wàn)了請(qǐng)問身為公司新到任的高階主管的你會(huì)如何？重大企業(yè)決策前先分析SWOT分析BCG矩陣分析MichaelPorter五力分析機(jī)會(huì):Opportunities指企業(yè)外在環(huán)境中任何有利於企業(yè)發(fā)展的情況如:1.新的有利的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)2.市場(chǎng)新的需求3.改進(jìn)現(xiàn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的機(jī)會(huì)

威脅:Threats企業(yè)外在環(huán)境中任何不利的限制與狀況,而阻礙企業(yè)之發(fā)展者如:1.增加執(zhí)行策略所需的資源

2.降低獲利能力或財(cái)務(wù)績(jī)效之因素3.增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)之風(fēng)險(xiǎn)者優(yōu)勢(shì):Strength公司內(nèi)部有利於達(dá)成公司目標(biāo)的資源或能力如:1.人員素質(zhì)高

2.技術(shù)/研發(fā)能力強(qiáng)

3.創(chuàng)新能力/管理能力強(qiáng)

4.高階主管有遠(yuǎn)見5.核心團(tuán)隊(duì)能力強(qiáng)劣勢(shì):Weakness公司內(nèi)部不利于達(dá)成公司目標(biāo)的限制或弱點(diǎn)如:1.制造技術(shù)能力差

2.品質(zhì)不穩(wěn)定

3.人才不足

4.行銷/配送能力不足5.成本高外部?jī)?nèi)部SWOT機(jī)會(huì)基本要項(xiàng)優(yōu)勢(shì)基本要項(xiàng)

SWOT決策分析法一X=0=1○=2◎=3機(jī)會(huì)基本要項(xiàng)劣勢(shì)基本要項(xiàng)

SWOT決策分析法二X=0=1○=2◎=3威脅基本要項(xiàng)優(yōu)勢(shì)基本要項(xiàng)

SWOT決策分析法三X=0=1○=2◎=3威脅基本要項(xiàng)劣勢(shì)基本要項(xiàng)

SWOT決策分析法四X=0=1○=2◎=3SWOT分析目的概要說(shuō)明內(nèi)部分析外在分析優(yōu)勢(shì)（S）Strengths劣勢(shì)（W）Weknesses機(jī)會(huì)（O）OpportunitiesSO策略應(yīng)用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)爭(zhēng)取外部機(jī)會(huì)OW策略利用外部機(jī)會(huì)克服內(nèi)部劣勢(shì)威脅（T）ThreatsST策略利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)避開外部威脅WT策略減少內(nèi)部劣勢(shì)回避外部威脅問題解決工具—決策矩陣法效益性可行性困難度成本合計(jì)排序決策一決策二決策三決策四決策五決策六決策七分析決策解決對(duì)策順序判定原則重要性（越重要分?jǐn)?shù)越高）可控性（可控程度越高分?jǐn)?shù)越高）困難性（越困難分?jǐn)?shù)越低）急迫性（越急迫分?jǐn)?shù)越低）成本性（成本越高分?jǐn)?shù)越低）效益性（越重要分?jǐn)?shù)越高）決策評(píng)估矩陣范例原因分析對(duì)策擬定決策分析問題一次因二次因效益性可控性困難性成本性急迫性合計(jì)次序職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足學(xué)歷太低不喜歡讀書強(qiáng)迫參加讀書會(huì)或?qū)憟?bào)告105442251家境不允許提供進(jìn)修補(bǔ)校經(jīng)費(fèi)補(bǔ)助84224202外文基礎(chǔ)不佳對(duì)外文恐懼提供外語(yǔ)補(bǔ)習(xí)補(bǔ)助62224164有民族自大感進(jìn)一步諮商輔導(dǎo)4133314持續(xù)力不佳將外語(yǔ)程度與績(jī)效結(jié)合83342202計(jì)算機(jī)能力不行沒錢買計(jì)算機(jī)提供買計(jì)算機(jī)經(jīng)費(fèi)補(bǔ)助2222412對(duì)計(jì)算機(jī)恐懼給予最后學(xué)成期限63353202就職記錄不佳頻繁換工作簽訂工作合約6114214工作不連貫實(shí)施員工職涯輔導(dǎo)61334173年度目標(biāo)制訂流程公司愿景（中、長(zhǎng)期目標(biāo)）確定作SWOT分析（可將五力分析、PEST分析結(jié)果并入）作S／O、S／T、W／O、W／T交叉關(guān)連性分析，找出有意義的S、W、O、T針對(duì)關(guān)鍵SWOT展開進(jìn)一步魚骨圖原因分析反向作策略方案分析根據(jù)可能決策作決策矩陣分析，找關(guān)鍵決策依關(guān)鍵決策推展年度計(jì)劃明星產(chǎn)品——高市場(chǎng)占有率/高市場(chǎng)增長(zhǎng)率

（現(xiàn)金流量一般）金牛產(chǎn)品——高市場(chǎng)占有率/低市場(chǎng)增長(zhǎng)率

（現(xiàn)金流量高）問題兒童產(chǎn)品——低市場(chǎng)占有率/高市場(chǎng)增長(zhǎng)

（現(xiàn)金消耗）落水狗產(chǎn)品——低市場(chǎng)占有率/低市場(chǎng)增長(zhǎng)率

（現(xiàn)金流量一般）評(píng)價(jià)公司產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合的工具——“波士頓”矩陣波士頓矩陣——理想的產(chǎn)品發(fā)展順序高市場(chǎng)增長(zhǎng)率低高相對(duì)市場(chǎng)占有率低退出掌握六大變化力量顧客替代品科技競(jìng)爭(zhēng)者潛在競(jìng)爭(zhēng)者供貨商MichaelPorter：競(jìng)爭(zhēng)五力分析

環(huán)境:市場(chǎng)—產(chǎn)品策略方陣市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)多

樣

化市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)決策方法決策工具猜硬幣檢查表十等級(jí)法加權(quán)法矩陣法決策方法猜硬幣無(wú)傷大雅的決策決定正反面丟硬幣高興——照做失望——相反決策方法檢查表已經(jīng)有原則，且重復(fù)性高將原則列表逐一檢查通過——做檢查表使用時(shí)機(jī)選人用人挑選服務(wù)合作伙伴促銷計(jì)劃價(jià)格調(diào)整挑選經(jīng)銷商決策方法十等級(jí)法沒有對(duì)錯(cuò)主觀性心中的尺度1—10分八九不離十決策方法十等級(jí)法對(duì)人的評(píng)估旅游地點(diǎn)評(píng)估餐廳評(píng)估十等級(jí)法姓名性格幽默耐性細(xì)心口才決策方法加權(quán)指數(shù)法復(fù)雜議題列出必備條件、缺一不可列需要條件、指數(shù)給予評(píng)分、統(tǒng)計(jì)檢查感覺與風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)指數(shù)法甲乙必要經(jīng)驗(yàn)五年六年八年大本大本碩士一個(gè)月內(nèi)報(bào)到半個(gè)月一個(gè)月需要領(lǐng)導(dǎo)力2061208160敬業(yè)精神2071409180團(tuán)隊(duì)協(xié)作2081606120業(yè)務(wù)技巧156909135加班可能1591357105學(xué)習(xí)能力10770990715790決策方法矩陣法多選多列出可能方案列出評(píng)估要點(diǎn)給予評(píng)分、統(tǒng)計(jì)排序確認(rèn)提高銷售額老總下令構(gòu)思方案能在三個(gè)月內(nèi)產(chǎn)生效果費(fèi)用開支不超過100萬(wàn)能提高本年度業(yè)績(jī)1000萬(wàn)業(yè)績(jī)費(fèi)用時(shí)間難易掌握度增加廣告量5001002中中增加銷售員500502-3難中加強(qiáng)培訓(xùn)250201-3中高加大促銷力300301-3中高改善產(chǎn)品質(zhì)量150303-6中中提高服務(wù)水平300603-6難低加強(qiáng)鋪貨力度200101中中調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)200101中高矩陣法優(yōu)秀決策者的特質(zhì)（一）要有包容能力分辨輕重緩急積極傾聽群意積極達(dá)成共識(shí)優(yōu)秀決策者的特質(zhì)（二）系統(tǒng)性思考成本與困難避開地雷決策誤區(qū)目標(biāo)清晰:SMART目標(biāo)管理的SMART法則關(guān)于如何做決策的一些建議(一)要訣一了解全局、掌握趨勢(shì)、把握重點(diǎn)要訣二概念化（執(zhí)簡(jiǎn)馭繁）用概念領(lǐng)導(dǎo)思維（定義問題、研議對(duì)策）凡事找出它的道理（庖丁解牛、由技入道）要訣三善用假設(shè)檢驗(yàn)法直覺假設(shè)、理性檢驗(yàn)（見識(shí)謀斷通用的策略）要訣四明辨問題類型、對(duì)應(yīng)解題策略區(qū)別技術(shù)、原則；事實(shí)、價(jià)值之分要訣五結(jié)構(gòu)性整體思維格局決定結(jié)局站在思維的策略性制高點(diǎn)上績(jī)效=視野格局X執(zhí)行能力=決策X變革管理關(guān)于如何做決策的一些建議(二)要訣六善策多惕、因應(yīng)創(chuàng)新善戰(zhàn)者無(wú)赫赫之功先為不可勝、以全爭(zhēng)天下平時(shí)經(jīng)營(yíng)基本面、臨場(chǎng)創(chuàng)造局部?jī)?yōu)勢(shì)、以實(shí)擊虛因案制宜、周密配套（因機(jī)而動(dòng)、用勢(shì)而成、轉(zhuǎn)化因應(yīng)）反璞歸真、回歸底線專注自己可做的、把它作好；不去辯護(hù)或抱怨自己做不到的關(guān)于如何做決策的一些建議(三)要訣七擇所當(dāng)為、當(dāng)斷即斷有所不為、方能有為（好為、善為≠當(dāng)為）取舍眼界與擔(dān)當(dāng)一身之謀vs.天下之憂；終生之計(jì)vs.后世之慮；被尊敬vs.被喜歡(Toberespectedvs.Tobeliked)要有改變可變之事的勇氣、要有容忍不可變之事的雅量，要有區(qū)分可變與不可變之事的智慧待時(shí)握機(jī)、緩急得宜靜如山林、動(dòng)如風(fēng)火關(guān)于如何做決策的一些建議(四)要訣八確立「立身、處世、治事」哲學(xué)建立「對(duì)己、對(duì)人、對(duì)事」各面向行為標(biāo)竿，求取矛盾中統(tǒng)一「黃老（釋道）立身、儒墨處世、孫韓治事」關(guān)于如何做決策的一些建議(五)要訣九身在事中、心在事外，維持感性平衡感性決定決策品質(zhì)成大事者在量不在智放空、超越我執(zhí)、擺脫患得患失心，才能就事論事、就理論理對(duì)問題執(zhí)著、對(duì)得失灑脫；執(zhí)著時(shí)嚴(yán)肅、擺脫時(shí)瀟灑心靈自由還知性以客觀、還理性以無(wú)私、還感性以本然關(guān)于如何做決策的一些建議(六)要訣十善策者無(wú)常、唯因應(yīng)變化「官感、直覺、推理、感受」四力均衡發(fā)展、交互運(yùn)作、渾然天成—真正的高手，解決問題于無(wú)招無(wú)式之中發(fā)展全方位決策能力，適應(yīng)多樣多變決策情境，成為「自適其適、無(wú)入而不自得」的決策者S7評(píng)估測(cè)試測(cè)試其實(shí)效性評(píng)估其風(fēng)險(xiǎn)性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估常被忽略風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)是解決方案成功關(guān)鍵S8執(zhí)行追蹤可以以甘特圖追蹤可以PERT圖追蹤可以以檢查表追蹤注意追蹤實(shí)施時(shí)機(jī)注意追蹤檢核指標(biāo)實(shí)施成效追蹤

對(duì)策具體手段執(zhí)行者協(xié)辦者期間確認(rèn)時(shí)機(jī)確認(rèn)結(jié)果安排進(jìn)度PERT圖計(jì)劃評(píng)核術(shù)（ProgramEvaluationandReviewTechnique）目的找尋關(guān)鍵路徑，以控制進(jìn)度方法選定主題列舉必要作業(yè)或?qū)嵤┮?xiàng)將任務(wù)編號(hào)排列前后次序找出關(guān)鍵路徑調(diào)整確認(rèn)新品上市計(jì)劃2生產(chǎn)計(jì)劃2下單1調(diào)整4來(lái)料7生產(chǎn)2包裝設(shè)計(jì)4印刷6包裝1PERT圖案例tEjtLjI〈J：前后次序

最快結(jié)點(diǎn)日：由前往后以加法計(jì)算計(jì)算法＝Max｛＋Dij｝

最慢結(jié)點(diǎn)日：由后往前減法計(jì)算計(jì)算法＝Min｛－Dij｝CriticalPath→＝tEjtEitLitLjtEjtLjPERT演練（業(yè)務(wù)行銷人員招募）NO任務(wù)天數(shù)NO任務(wù)天數(shù)1統(tǒng)計(jì)需求人數(shù)412面試結(jié)果統(tǒng)計(jì)與確認(rèn)12制定招聘計(jì)劃113職前培訓(xùn)行政準(zhǔn)備53總經(jīng)理批準(zhǔn)招聘計(jì)劃114職前培訓(xùn)教材設(shè)計(jì)74制作廣告版面115職前培訓(xùn)講師安排75預(yù)約廣告版面716通知職前培訓(xùn)26刊登廣告217實(shí)施職前培訓(xùn)37受理應(yīng)聘資料518職前培訓(xùn)測(cè)驗(yàn)18整理統(tǒng)計(jì)119確認(rèn)錄取對(duì)象19面試準(zhǔn)備與協(xié)調(diào)720通知報(bào)到110通知面試321報(bào)到準(zhǔn)備行政工作211實(shí)施面試522試用員工報(bào)到分配1決策成效追蹤注意事項(xiàng)實(shí)施追蹤定期或不定期檢討執(zhí)行狀況是否依計(jì)劃執(zhí)行？計(jì)劃本身是否有問題？是否須調(diào)整或修改計(jì)劃？S9成果確認(rèn)成效確認(rèn)（成本、時(shí)間、效果）比對(duì)實(shí)施前與實(shí)施后之差別廣泛收集各種可能資料（書面、數(shù)據(jù)）S10標(biāo)準(zhǔn)化將實(shí)施成果找出標(biāo)準(zhǔn)因素，制訂相關(guān)操作標(biāo)準(zhǔn)確保相關(guān)人員接受并理解標(biāo)準(zhǔn)針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)之執(zhí)行訂立防錯(cuò)機(jī)制導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)改善流程DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：標(biāo)準(zhǔn)化S：Standardize標(biāo)準(zhǔn)化D：Do執(zhí)行C：Check檢查A：Action糾正或修正PDCA：合理化P：Planning改善計(jì)劃D：Do實(shí)施C：Check防漏A：Action再改善戴明品質(zhì)管理品質(zhì)管理：戴明環(huán)----PDCA的八個(gè)步驟階段步

驟主要方法P1.分析現(xiàn)狀，找出問題。排列圖，直方圖，控制圖2.分析各種影響因素與原因。因果圖3.找出主要影響因素。排列圖，相關(guān)圖4.針對(duì)主要原因，制訂措施計(jì)劃?；卮穑?W1HWhy，

為什么制訂該措施？What，

要達(dá)到什么目標(biāo)？Where，從何處執(zhí)行？Who，

由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？When，

何時(shí)完成？How，

如何完成？D5.執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃。Project2000or2003C6.檢查計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果。排列圖，直方圖，控制圖A7.總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，制訂相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。相關(guān)規(guī)章制度8.將未解決、新問題，轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)。企業(yè)工作改善工作改善的目的對(duì)工作的細(xì)部?jī)?nèi)容加以研究、分析，以便管理人員可以有效運(yùn)用人力、設(shè)備與材料，創(chuàng)造企業(yè)最大經(jīng)營(yíng)效益。改善的概念解決問題的過程(ProblemSolvingProcess)改善循環(huán)─創(chuàng)新、維持、改進(jìn)APCDASCD管理水準(zhǔn)時(shí)間理論上的創(chuàng)新歷程時(shí)間實(shí)際上的創(chuàng)新歷程時(shí)間應(yīng)有水準(zhǔn)實(shí)際水準(zhǔn)改善的價(jià)值觀加上維持、改進(jìn)的創(chuàng)新歷程創(chuàng)新改進(jìn)維持工作改善的原則快省時(shí)、省力優(yōu)更有效廉成本下降進(jìn)行改善的動(dòng)力需要?jiǎng)?chuàng)造性張力檢視目標(biāo)與現(xiàn)況的差距？理想與現(xiàn)實(shí)的差距？工作之作法是否可以再好一點(diǎn)？為了自己的好處，由自己來(lái)做改善？改善不代表不好，而是為求更好！工作改善善用提問如何提問5W/2H提問五大禁忌避免問是非題避免問模糊、抽象的問題避免一次問好幾個(gè)問題避免帶成見來(lái)問問題避免引導(dǎo)式問題工作改善的五步驟分解自問展開書面實(shí)施工作改善的五步驟(I)從工作分解中展開細(xì)部分解詳細(xì)紀(jì)錄所有的工作細(xì)目

﹝從流程圖到場(chǎng)布圖﹞發(fā)現(xiàn)以前沒注意到的細(xì)節(jié)自問5W2H找出現(xiàn)行瓶頸和初步構(gòu)想工作改善的五步驟(II)3.集思廣益地利用構(gòu)想展開新作業(yè)方法／決定作業(yè)的有利順序刪除合并重組簡(jiǎn)化4.標(biāo)準(zhǔn)化、書面化新方法的細(xì)目工作改善的五步驟(III)5.實(shí)施新作業(yè)方法讓上司了解新方法取得相關(guān)主管同意進(jìn)行新方法教導(dǎo)持續(xù)尋求改善標(biāo)準(zhǔn)化:利用前例/表格化/范例合并工作:集合/合并相關(guān)工作一次完成重新分配:授權(quán)/重新分工/委外承包安排最佳工作環(huán)境善用設(shè)備/善用工具事先準(zhǔn)備:相關(guān)資料手段要配合目的:簡(jiǎn)化程序/只做達(dá)成目標(biāo)的事定期追蹤檢討工作改善的方法工作自檢與消除浪費(fèi)工序流程分析的自主檢查自主檢查的內(nèi)容工序的省略、重組、簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、平均化自主檢查的要點(diǎn)有無(wú)可省略的工序有無(wú)可重組的工序有無(wú)可簡(jiǎn)化的工序各道工序是否可標(biāo)準(zhǔn)化工序分布是否平均化消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)無(wú)馱現(xiàn)場(chǎng)工作的八大無(wú)馱一、制造過多之無(wú)馱二、存貨控管之無(wú)馱三、不良反件之無(wú)馱四、操作動(dòng)作之無(wú)馱五、加工流程之無(wú)馱六、停機(jī)待料之無(wú)馱七、物料搬運(yùn)之無(wú)馱八、不當(dāng)管理之浪費(fèi)消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)無(wú)馱1一、制造過多之無(wú)馱問題此種型態(tài)來(lái)自于在線督導(dǎo)人員，擔(dān)心生產(chǎn)問題而過早生產(chǎn)、過量生產(chǎn)、為有效運(yùn)用機(jī)器而超額生產(chǎn)所致！消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)無(wú)馱1一、制造過多之無(wú)馱對(duì)策整體生產(chǎn)流程的考慮讓作業(yè)員有充分的生產(chǎn)伸縮空間每一制程有提升生產(chǎn)力的利益不良品的降低原則、動(dòng)力最適切產(chǎn)能不等于最大產(chǎn)能為折舊的攤提而提升稼動(dòng)率消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)無(wú)馱2二、存貨控管之無(wú)馱問題成品、半成品、零件及物料存貨，是不會(huì)產(chǎn)生任何附加價(jià)值，反而增加企業(yè)營(yíng)運(yùn)成本！例如增加儲(chǔ)存空間、堆放運(yùn)輸工具、管理系統(tǒng)、管理人員等。消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)無(wú)馱2二、存貨控管之無(wú)馱對(duì)策存貨在生產(chǎn)管理中有時(shí)被比喻為隱藏問題的河流水位。當(dāng)水位高時(shí)，航行于航道上的船只不會(huì)有有問題。一旦水位下降后則航行船只就必須慎選航道，否則容易觸礁！然而，這些暗礁應(yīng)該在日常管理中被解決！改善消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)無(wú)馱3三、不良反件之無(wú)馱問題不良品干擾了生產(chǎn)活動(dòng)、管理流程。更加耗費(fèi)了昂貴的重新整修、修復(fù)的費(fèi)用！不良品通常免不了被丟棄的命運(yùn)，但丟棄的更是企業(yè)資源與成本。包含與顧客交易行為中過多的書面、溝通、設(shè)計(jì)變更工作！消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)無(wú)馱3三、不良反件之無(wú)馱對(duì)策減少官僚作風(fēng)作業(yè)流程線性化除沒有需求的流程加速?zèng)Q策制訂時(shí)間剔除不必要的文書作業(yè)跨部門的溝通協(xié)調(diào)消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)無(wú)馱4四、操作動(dòng)作之無(wú)馱問題任何人體的動(dòng)作，若是沒有直接產(chǎn)生附加價(jià)值、交換利益，就是沒有生產(chǎn)力！無(wú)謂的動(dòng)作對(duì)于生產(chǎn)而言是一種產(chǎn)能浪費(fèi)，卻不能完全摒棄??？因?yàn)?，需要人性化管理！消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)無(wú)馱4四、操作動(dòng)作之無(wú)馱對(duì)策實(shí)地觀察生產(chǎn)作業(yè)數(shù)據(jù)化分析生產(chǎn)流程提出改善建議，重新安排空間測(cè)試改善方式，開發(fā)工具夾具協(xié)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)、訓(xùn)育人員納入標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)無(wú)馱5五、加工流程之無(wú)馱問題不適當(dāng)?shù)墓芾碇贫?、科技運(yùn)用、設(shè)計(jì)規(guī)劃，會(huì)衍生加工工作本身的負(fù)擔(dān)與浪費(fèi)。例如加工機(jī)具的加工行程過長(zhǎng)，就是一種加工無(wú)馱！消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)無(wú)馱5五、加工流程之無(wú)馱對(duì)策加工流程的不連貫改善一工多能的教育訓(xùn)練增加生產(chǎn)改善的溝通會(huì)議機(jī)會(huì)加強(qiáng)內(nèi)部服務(wù)意識(shí)消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)無(wú)馱6六、停機(jī)待料之無(wú)馱問題作業(yè)人員雙手停滯不動(dòng)時(shí)，就是等待之無(wú)馱發(fā)生的時(shí)候！生產(chǎn)線的消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)無(wú)馱6六、停機(jī)待料之無(wú)馱對(duì)策事先規(guī)劃作業(yè)流程妥善安排生產(chǎn)計(jì)劃?rùn)C(jī)器定期安排保養(yǎng)減少監(jiān)督機(jī)器工作消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)無(wú)馱7七、物料搬運(yùn)之無(wú)馱問題在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，可以看到各種不同的搬運(yùn)作業(yè)，卡車、堆高機(jī)、輸送帶等。搬運(yùn)物料是生產(chǎn)在線不可避免的流程動(dòng)作。但這些移動(dòng)作，并不能產(chǎn)生附加價(jià)值。更何況搬運(yùn)耗損！消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)無(wú)馱7七、物料搬運(yùn)之無(wú)馱對(duì)策減少物料、庫(kù)存改善生產(chǎn)流水線師法JIT作法減損搬運(yùn)不良率消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)無(wú)馱8八、不當(dāng)管理之無(wú)馱問題許多企業(yè)經(jīng)常是為管理而管理。實(shí)際上管理是為了增加收益。如果，為了管理而不當(dāng)增加管理人員，必然增加溝通成本、人力成本、潛在成本。反之，卻會(huì)適得其反！約翰?杜威『明確的將問題指出，就等于解決問題的一半』提出改善建議，重新安排空間流程圖分析法將作業(yè)流程分解、繪圖說(shuō)明詳細(xì)紀(jì)錄所有的工作細(xì)目

﹝從流程圖到場(chǎng)布圖﹞提出改善建議，重新安排空間針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)之執(zhí)行訂立防錯(cuò)機(jī)制最適切產(chǎn)能不等于最大產(chǎn)能問題分析方法—特性要因圖利用外部機(jī)會(huì)克服內(nèi)部劣勢(shì)機(jī)會(huì):