管理會(huì)計(jì)第十一章

第11章戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)

11.1戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)概述11.1.1戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的概念11.1.2戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的產(chǎn)生與發(fā)展11.2戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)與傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的比較11.2.1戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容11.2.2戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)與傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的比較本章復(fù)習(xí)思考題學(xué)習(xí)目標(biāo)通過本章的教學(xué)，使學(xué)生了戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的產(chǎn)生；熟悉戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的概念，掌握戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容。本章導(dǎo)入：招商銀行的崛起當(dāng)1987年招商銀行在速度之城深圳成立時(shí)，它只有1億元人民幣的啟動(dòng)資金，業(yè)務(wù)的范圍僅限于深圳這座當(dāng)時(shí)剛剛起飛的創(chuàng)業(yè)城市。但20年后，它已經(jīng)是資產(chǎn)達(dá)13105億元人民幣(截至2007年12月31日的數(shù)字)的中國(guó)第六大銀行，在一些領(lǐng)域它甚至表現(xiàn)得比歷史、資產(chǎn)規(guī)模和網(wǎng)點(diǎn)都比它厚實(shí)得多的國(guó)有銀行更為出色。20世紀(jì)90年代末，盡管憑借1995年推出的集本外幣、定活期于一身的電子借記卡片“一卡通”已經(jīng)打下了一定基礎(chǔ)，但此時(shí)招行仍是一家區(qū)區(qū)百余家分支機(jī)構(gòu)的小銀行，在那個(gè)拼營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的年代，如果不另辟蹊徑，招行可能永遠(yuǎn)只能生存在國(guó)有銀行的陰影之下。早在1997年4月，招商銀行繼中國(guó)銀行之后推出了自己的網(wǎng)站。但不同的是，除了一些形象宣傳外，招行網(wǎng)站還包括了“一卡通”賬務(wù)查詢、股票信息查詢等功能。對(duì)于當(dāng)時(shí)尚處于起步階段的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，這需要勇氣和信心。1999年就任招行行長(zhǎng)的馬蔚華，很快就意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)對(duì)招行意味著什么。在他看來，銀行業(yè)本身所具有的信息屬性決定了其可以擔(dān)當(dāng)網(wǎng)絡(luò)資源整合者這樣一個(gè)角色，而招行可以搶先占據(jù)有利位置。他希望建立這樣一種記憶關(guān)聯(lián)：讓中國(guó)的消費(fèi)者們一提招行，就想到網(wǎng)上銀行，一提網(wǎng)上銀行，就想到招行。幾個(gè)月之后，招行便在全國(guó)全面啟動(dòng)網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)，在“一網(wǎng)通”這個(gè)品牌之下，推出了企業(yè)銀行、個(gè)人銀行、網(wǎng)上證券、網(wǎng)上商城、網(wǎng)上支付等網(wǎng)絡(luò)銀行最主要的功能，成為中國(guó)內(nèi)地首家經(jīng)監(jiān)管當(dāng)局正式批準(zhǔn)開展在線金融服務(wù)的商業(yè)銀行。當(dāng)年底，招行的網(wǎng)上用戶就超過1萬(wàn)戶，交易量達(dá)到幾千億人民幣。緊接著，招行又再接再厲將這種領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)延伸到了手機(jī)銀行上，并為此推出了中國(guó)銀行業(yè)第一個(gè)大集中式呼叫中心，以滿足網(wǎng)絡(luò)銀行用戶對(duì)服務(wù)的大量需求。后來的事實(shí)證明，這樣一個(gè)前后不過花了5000萬(wàn)元人民幣(包括網(wǎng)上銀行的營(yíng)銷費(fèi)用)的“一網(wǎng)通”系統(tǒng)，卻成功地為招行從國(guó)有銀行的夾縫中打開了一線天。11.1戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)概述11.1.1戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的概念1.戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的內(nèi)涵自西蒙德提出戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)概念后，會(huì)計(jì)學(xué)界不斷進(jìn)行討論。西蒙德被公認(rèn)為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)之父，他對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的定義是：“提供并分析有關(guān)企業(yè)和其競(jìng)爭(zhēng)者的管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，以發(fā)展和監(jiān)督企業(yè)的戰(zhàn)略?！彼麖?qiáng)調(diào)注重外部環(huán)境以及競(jìng)爭(zhēng)者的位置和趨勢(shì)，包括成本、價(jià)格、市場(chǎng)份額等。威爾森等學(xué)者則認(rèn)為：“戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是明確強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問題和所關(guān)切重點(diǎn)的一種管理會(huì)計(jì)方法，它通過運(yùn)用財(cái)務(wù)信息來發(fā)展卓越的戰(zhàn)略，以取得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！盉romwich和Bhimani在一份CIMA研究報(bào)告中將戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)解釋為：“提供并分析有關(guān)公司產(chǎn)品市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者成本及成本結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息，監(jiān)控一定期間內(nèi)企業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略?！?/p>

由此可見，人們對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)概念的理解還存在著分歧，綜合以上觀點(diǎn)，本書提出自己的定義：所謂戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，運(yùn)用靈活多樣的技術(shù)和方法，搜集、加工、整理企業(yè)內(nèi)外與企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)的各種財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息，并據(jù)此來幫助管理當(dāng)局進(jìn)行戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，以維持和發(fā)展企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的特征與傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)相比，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)具有以下主要特征：(1)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)信息不再局限于某一個(gè)會(huì)計(jì)主體。(2)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)更注重企業(yè)外部環(huán)境。(3)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)更加注重長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和全局利益。(4)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)提供更多的與戰(zhàn)略有關(guān)的非財(cái)務(wù)信息。(5)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是一種全面性、綜合性的風(fēng)險(xiǎn)管理。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)一般偏重于企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理，缺乏全面的、綜合的風(fēng)險(xiǎn)管理。(6)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)改進(jìn)了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的尺度。(7)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)內(nèi)部管理和控制方法不斷創(chuàng)新。由此可見，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)突破了傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的一些局限，視角從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部環(huán)境，重視對(duì)企業(yè)全方位的管理。需要指出的是，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的立足點(diǎn)仍然是會(huì)計(jì)信息，它改變的只是傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的觀念、內(nèi)容和方法，并未改變其性質(zhì)和職能。因此，它是傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的發(fā)展與完善，仍是會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的一個(gè)分支，仍需為企業(yè)管理者的決策提供信息支持，發(fā)揮戰(zhàn)略決策參謀的作用。11.1.2戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的產(chǎn)生與發(fā)展戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是伴隨著社會(huì)生產(chǎn)力進(jìn)步以及戰(zhàn)略管理理論完善而產(chǎn)生與發(fā)展的。社會(huì)生產(chǎn)力的進(jìn)步促使戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的產(chǎn)生與發(fā)展。20世紀(jì)70年代，電子技術(shù)開始引入企業(yè)，高新技術(shù)蓬勃發(fā)展，企業(yè)制造環(huán)境從過去的勞動(dòng)密集型向資本密集型和技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化，從而使企業(yè)的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化，主要變現(xiàn)為：直接人工成本下降，而制造費(fèi)用的比重明顯上升；固定成本所占比重上升，變動(dòng)成本所占比重卻明顯下降。在這種情況下，人們對(duì)傳統(tǒng)的成本動(dòng)因產(chǎn)生質(zhì)疑。另外，隨著高新技術(shù)的普遍采用，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日趨國(guó)際化，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，則不能只注重企業(yè)內(nèi)部，還必須關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)屬于內(nèi)向型會(huì)計(jì)，因而，社會(huì)生產(chǎn)力的進(jìn)步要求管理會(huì)計(jì)進(jìn)行變革，催生了戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的產(chǎn)生與發(fā)展又與戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展和完善密不可分?！皯?zhàn)略”一詞起源于軍事科學(xué)，是同“戰(zhàn)術(shù)”、“戰(zhàn)役”相對(duì)應(yīng)的概念，是指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。戰(zhàn)略概念被推廣到經(jīng)濟(jì)、管理領(lǐng)域，是在20世紀(jì)50年代，起初，企業(yè)的戰(zhàn)略管理行為只是在實(shí)務(wù)中將預(yù)算中的數(shù)字往前多推幾年，因而，這一階段的“戰(zhàn)略”內(nèi)涵較為狹隘，仍只著眼于企業(yè)內(nèi)部。直到20世紀(jì)70年代，由于企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境的顯著變化，導(dǎo)致人們開始關(guān)注企業(yè)外界的變化，企業(yè)開始研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)，開始分析企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并在此基礎(chǔ)上，明確企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)，在這種情況下，正式提出了“戰(zhàn)略管理”一詞。20世紀(jì)70年代中期，安索夫等人合編的《從戰(zhàn)略計(jì)劃到戰(zhàn)略管理》一書公開出版，至此，戰(zhàn)略計(jì)劃成為戰(zhàn)略管理的一個(gè)有機(jī)組成部分，現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論體系正式形成。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，信息技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)的飛速發(fā)展更加促使人們熱衷于戰(zhàn)略管理的研究，行為科學(xué)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、購(gòu)并戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略等的發(fā)展拓寬了戰(zhàn)略管理的范疇，使其內(nèi)容不斷充實(shí)和完善。戰(zhàn)略管理要求企業(yè)高層管理者在不斷審視企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的前提下，制定能夠利用優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)會(huì)，弱化劣勢(shì)并避免與緩和威脅的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略從其制定直至戰(zhàn)略的實(shí)施客觀上需要大量的內(nèi)部和外部、定性和定量、歷史和現(xiàn)實(shí)等多樣化的管理會(huì)計(jì)信息，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)隨之產(chǎn)生。1981年，著名的管理學(xué)家西蒙德首次提出“戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)”一詞，他認(rèn)為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)該側(cè)重于本企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比，收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)于市場(chǎng)份額、定價(jià)、成本、產(chǎn)量等方面的信息。20世紀(jì)90年代，側(cè)重于實(shí)務(wù)的刊物，如英、美的《管理會(huì)計(jì)雜志》、《成本管理雜志》以及《管理會(huì)計(jì)研究雜志》等，關(guān)于戰(zhàn)略管理的文獻(xiàn)迅速增加，教科書中也開始出現(xiàn)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容，自此戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)為人們所接受。

11.2戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)與傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的比較11.2.1戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容1.制定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)首先要協(xié)助企業(yè)高層管理者制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略可以分為公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)和職能戰(zhàn)略目標(biāo)三個(gè)層次，相應(yīng)地企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也可以分為總戰(zhàn)略目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略目標(biāo)和職能性戰(zhàn)略目標(biāo)三個(gè)層次。總戰(zhàn)略目標(biāo)是關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)方向與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍的目標(biāo)；競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略目標(biāo)主要研究產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)；職能性戰(zhàn)略目標(biāo)是保證性的目標(biāo)，指在實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略過程中，各個(gè)職能部門應(yīng)該起到的作用、相互之間的關(guān)系以及所要達(dá)到的目標(biāo)是什么。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)就是要從企業(yè)的內(nèi)外部搜集、歸類、整理和分析各種信息，提供各種可行性戰(zhàn)略目標(biāo)，供高層管理者選擇和決策。2.戰(zhàn)略成本管理正如成本管理是傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容之一一樣，戰(zhàn)略成本管理也是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容。戰(zhàn)略成本管理是指為了獲得和保持企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行的成本分析和成本管理，亦即根據(jù)企業(yè)所采取的戰(zhàn)略建立相應(yīng)的成本管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略成本管理要求從戰(zhàn)略角度去研究、分析、評(píng)價(jià)和控制影響成本的每一個(gè)環(huán)節(jié)，其與傳統(tǒng)成本管理的不同之處在于，它應(yīng)用了如價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、成本動(dòng)因分析等新的分析和評(píng)價(jià)方法。價(jià)值鏈分析主要應(yīng)用于分析從原材料供應(yīng)商至最終產(chǎn)品的消費(fèi)者相關(guān)作業(yè)的整合，包括與外部供應(yīng)商和顧客的整合。而戰(zhàn)略定位分析的基本觀點(diǎn)是企業(yè)所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略將會(huì)影響其所實(shí)施的管理控制系統(tǒng)。那么企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行戰(zhàn)略定位，以及如何設(shè)計(jì)與其戰(zhàn)略定位相適應(yīng)的管理會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)，是戰(zhàn)略定位分析的主要內(nèi)容。成本動(dòng)因分析將影響成本的因素劃分為兩大類：一是與企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)有關(guān)的成本動(dòng)因，如存貨搬運(yùn)次數(shù)、生產(chǎn)安排等；另一類是與企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)的成本動(dòng)因，如規(guī)模、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)多元化、全面質(zhì)量管理以及人力資本的投入等。因此，如何將企業(yè)的成本動(dòng)因進(jìn)行合理的劃分，并分別對(duì)戰(zhàn)略成本動(dòng)因和作業(yè)成本動(dòng)因進(jìn)行有針對(duì)性的成本管理，是成本動(dòng)因分析的主要內(nèi)容。3.經(jīng)營(yíng)投資決策分析傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)在傳遞與經(jīng)營(yíng)投資決策有關(guān)的信息過程中，存在短期性和簡(jiǎn)單化的缺點(diǎn)，而戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)，應(yīng)該提供與決策相關(guān)的具有戰(zhàn)略眼光的長(zhǎng)遠(yuǎn)性和全局性有用信息。因此，它在提供與經(jīng)營(yíng)投資決策有關(guān)的信息的過程中，應(yīng)克服傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)所存在的短期性和簡(jiǎn)單化的缺陷，以戰(zhàn)略的眼光提供全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的與決策相關(guān)的有用信息。具體表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：(1)在短期經(jīng)營(yíng)決策中，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)摒棄了將企業(yè)成本劃分建立在與生產(chǎn)量線性相關(guān)的變動(dòng)成本和與生產(chǎn)量無關(guān)的固定成本基礎(chǔ)之上的短期盈虧平衡分析方法，建立了長(zhǎng)期盈虧平衡分析模式。(2)在長(zhǎng)期投資決策方面，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)突破了傳統(tǒng)的長(zhǎng)期投資決策模型中的兩個(gè)基本假定：一是資本性投資集中在建設(shè)期內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)期間不再追加投資；二是流動(dòng)資金在期初一次墊付，期末一次收回。4.戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)是將績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與企業(yè)所實(shí)施的戰(zhàn)略結(jié)合起來進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，針對(duì)企業(yè)不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，采用不同的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。5.人力資源管理人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容。它包括為提高企業(yè)和個(gè)人績(jī)效而進(jìn)行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理以及年度的員工績(jī)效評(píng)價(jià)。6.風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)的任何一項(xiàng)行為都帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可能因冒風(fēng)險(xiǎn)而獲取超額利潤(rùn)，也可能會(huì)招致巨額損失。一般而言，報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)是共存的，報(bào)酬越大，風(fēng)險(xiǎn)也越大。11.2.2戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)與傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的比較傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)從誕生以來一直擔(dān)當(dāng)為內(nèi)部管理服務(wù)的角色，以有效地實(shí)施計(jì)劃、決策和控制。主要以某些經(jīng)濟(jì)管理理論為支撐，尤其是新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論方法的引入奠定了傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的理論基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略管理對(duì)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)提出了挑戰(zhàn)，迫切要求傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)觀念更新，尤其是對(duì)戰(zhàn)略決策信息的提供，要求提供超越企業(yè)本身的更為廣泛的、更有用的與戰(zhàn)略管理相關(guān)的信息，不僅包括內(nèi)部信息和財(cái)務(wù)信息，更重要的是諸如市場(chǎng)需求量、市場(chǎng)占有率等外部信息和非財(cái)務(wù)信息，具體說，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)要求傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)在以下方面克服其輕戰(zhàn)略重戰(zhàn)術(shù)的不足:其一，改變傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)只顧內(nèi)部而忽略環(huán)境變化的影響，用靜態(tài)目光看待問題的缺點(diǎn)，站在戰(zhàn)略高度，從全球范圍來看待企業(yè)的目標(biāo)和行為，看到跟企業(yè)息息相關(guān)的市場(chǎng)環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的影響。其二，克服傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)重短期利益的缺陷，不注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展，傳統(tǒng)“管理會(huì)計(jì)”以“利潤(rùn)最大化”為最終目標(biāo)，忽視了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，忽視了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的一個(gè)重要因素“風(fēng)險(xiǎn)”，容易造成行為的短期化，如為了一時(shí)的利益降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，但這最終將損失企業(yè)聲譽(yù)和品牌形象及至長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。從戰(zhàn)略角度上說，管理會(huì)計(jì)最終目標(biāo)跟企業(yè)目標(biāo)一樣也應(yīng)是企業(yè)價(jià)值最大化，以獲得一種持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相應(yīng)地，對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的尺度應(yīng)采用戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。1.價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈的概念最早是由美國(guó)學(xué)者邁克·波特于1985年提出的，他認(rèn)為每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助生產(chǎn)的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體，所有這些活動(dòng)都可以用一個(gè)價(jià)值鏈來將其聯(lián)系起來表示。由此，波特將企業(yè)的行為劃分為一般管理、人力資源管理、技術(shù)發(fā)展、采購(gòu)、內(nèi)勤、經(jīng)營(yíng)、外勤、營(yíng)銷和服務(wù)九種，并通過分析企業(yè)價(jià)值鏈上的所有活動(dòng)，以了解自身的經(jīng)營(yíng)管理狀況，也可以將其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈進(jìn)行比較分析，以了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)狀況。此外，價(jià)值鏈分析法還可以針對(duì)企業(yè)所處的整個(gè)行業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的分析，了解企業(yè)在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈中所處的位置，判斷企業(yè)是否有必要沿價(jià)值鏈向前、向后延伸或縮短來提高整體的盈利水平。2.成本動(dòng)因分析法成本動(dòng)因是指引起成本變動(dòng)的原因。在傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)中，把引起成本變動(dòng)的主要原因歸結(jié)為生產(chǎn)量、銷售量等業(yè)務(wù)量的變化，并以此為基礎(chǔ)引申出固定成本、變動(dòng)成本的成本性態(tài)分析、變動(dòng)成本法、盈虧平衡分析、彈性預(yù)算等一系列概念和分析方法。但現(xiàn)在，越來越多的研究表明，引起企業(yè)成本變動(dòng)的原因絕不僅僅是生產(chǎn)量和銷售量這兩個(gè)因素，還受許多其他因素的影響。到目前為止，西方會(huì)計(jì)界比較公認(rèn)的是把成本動(dòng)因分為兩大類：結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因。（1）結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是與企業(yè)的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)密切相關(guān)的成本因素。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是由企業(yè)戰(zhàn)略決定的，企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略選擇會(huì)導(dǎo)致企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)方式，進(jìn)而導(dǎo)致不同的成本動(dòng)因。通常企業(yè)戰(zhàn)略層可選擇的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因主要包括五個(gè)：①規(guī)模因素，是指一項(xiàng)投資將形成多大的生產(chǎn)、科研開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等資源的組合。很顯然，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模越大，企業(yè)的成本也越大，引起成本發(fā)生變化的因素也越復(fù)雜。②范圍因素，這里的范圍是指縱向整合的深度，即企業(yè)縱向一體化程度，或企業(yè)跨越整個(gè)價(jià)值鏈的長(zhǎng)度。③經(jīng)驗(yàn)因素，是指企業(yè)過去從事該項(xiàng)產(chǎn)品或類似產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)在某種程度上，也對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本起著重要作用。如果企業(yè)進(jìn)入一個(gè)自己以前從未涉及的、全新的領(lǐng)域，那么企業(yè)將冒很大的風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)驗(yàn)不足導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)管理不善將有可能導(dǎo)致企業(yè)成本發(fā)生重要變化。④技術(shù)因素，是指企業(yè)價(jià)值鏈中的生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷等各個(gè)方面的技術(shù)，特別是生產(chǎn)技術(shù)將對(duì)產(chǎn)品成本起著決定性意義的作用。⑤多樣化因素，這里的多樣化是指企業(yè)的橫向經(jīng)營(yíng)范圍，企業(yè)經(jīng)營(yíng)多元化的程度。企業(yè)經(jīng)營(yíng)多樣化程度越高，給企業(yè)帶來的成本管理越復(fù)雜。規(guī)模、范圍、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、多樣化這五個(gè)因素與企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略息息相關(guān)，是由企業(yè)戰(zhàn)略因素決定的影響企業(yè)成本的宏觀因素。就經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來說，如果企業(yè)采取低成本戰(zhàn)略，那么達(dá)到一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和技術(shù)水平就是企業(yè)成功的主要成本動(dòng)因；而如果企業(yè)采取高差異戰(zhàn)略，那么經(jīng)驗(yàn)和復(fù)雜程度就可能成為企業(yè)的主要成本動(dòng)因。（2）執(zhí)行性成本動(dòng)因執(zhí)行性成本動(dòng)因是在企業(yè)按照所選擇的戰(zhàn)略定位和經(jīng)營(yíng)策略基礎(chǔ)上，進(jìn)行企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理過程中，要成功控制成本所應(yīng)考慮的因素，是決定企業(yè)成本水平的重要因素。執(zhí)行性成本動(dòng)因，除了傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)中所包含的生產(chǎn)量和業(yè)務(wù)量這兩個(gè)業(yè)務(wù)量因素以外，還包括員工參與管理、員工承諾持續(xù)不斷的進(jìn)步、堅(jiān)持全面質(zhì)量管理、全面使用有效的生產(chǎn)能力、保證生產(chǎn)流程的效率、充分利用價(jià)值鏈與顧客和供應(yīng)商加強(qiáng)聯(lián)系和溝通等。與結(jié)構(gòu)性動(dòng)因不同，執(zhí)行性成本動(dòng)因考慮得越多、越詳細(xì)，越有利于企業(yè)進(jìn)行成本控制，加強(qiáng)成本管理。加大執(zhí)行性成本動(dòng)因的關(guān)鍵是不斷地改進(jìn)企業(yè)活動(dòng)，領(lǐng)先于其他企業(yè)組織學(xué)習(xí)最新的產(chǎn)品技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)和工藝流程。通常，執(zhí)行性成本動(dòng)因的分析和管理是和價(jià)值鏈分析緊密聯(lián)系在一起的。通過對(duì)價(jià)值鏈上每一個(gè)作業(yè)步驟的分析，以及作業(yè)與作業(yè)之間的關(guān)系分析來確定每一步驟的成本動(dòng)因，加強(qiáng)企業(yè)的成本管理。3.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析法（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析①競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的認(rèn)定分析。即企業(yè)在與誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)，這既包括與企業(yè)提供相同產(chǎn)品或服務(wù)的公司，又包括制造或提供不同產(chǎn)品，但可以提供相同的最終服務(wù)的公司。除此以外，潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是企業(yè)不可忽視的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象。②競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)分析。不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及同一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同發(fā)展階段，在尋求良好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、領(lǐng)先的技術(shù)、增長(zhǎng)的市場(chǎng)份額及優(yōu)良的質(zhì)量等目標(biāo)上不盡相同。通過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目標(biāo)的分析，企業(yè)不但可以根據(jù)自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)確定與調(diào)整其目標(biāo)，而且可以了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的競(jìng)爭(zhēng)手段，并幫助企業(yè)確定應(yīng)對(duì)措施。③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略分析。企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中與對(duì)手抗衡，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采取的競(jìng)爭(zhēng)策略包括成本領(lǐng)先策略、差異化策略和集中化策略，必須做到心中有數(shù)，以便采取相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略與之抗衡。④競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)如何。這是企業(yè)確定競(jìng)爭(zhēng)分析、尋求抗衡點(diǎn)的關(guān)鍵所在，可以通過調(diào)查研究和發(fā)動(dòng)廣大職工，尤其是熟悉同類產(chǎn)品及市場(chǎng)的銷售部門的職工，采用集思廣益等多種方式獲得這方面的情報(bào)與信息。⑤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在遇到新的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)時(shí)，有何反應(yīng)。這些分析，通常是由企業(yè)管理會(huì)計(jì)人員、市場(chǎng)營(yíng)銷部門以及企業(yè)高層管理人員共同完成。（2）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力分析①新進(jìn)入者的威脅。一個(gè)行業(yè)的新進(jìn)入者將新的生產(chǎn)能力和資源帶進(jìn)來，希望得到一定的市場(chǎng)份額，這將打破原有行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，對(duì)所有已處于該行業(yè)中的企業(yè)都是一種極大的威脅。新進(jìn)入者威脅的大小通常取決于該行業(yè)進(jìn)入障礙和門檻高低，以及原有企業(yè)的反應(yīng)。②替代產(chǎn)品的威脅。通常替代產(chǎn)品可以限制某種產(chǎn)品價(jià)格的方式來影響該行業(yè)的盈利能力。例如，即使鋁合金門窗的供給嚴(yán)重不足，鋁合金門窗的生產(chǎn)廠家也不能漫天要價(jià)，因?yàn)樵谑袌?chǎng)上存在著鋼門窗、木門窗等大量鋁合金門窗的替代產(chǎn)品。③行業(yè)內(nèi)現(xiàn)存企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。通常在任何行業(yè)中，各個(gè)企業(yè)都是互相競(jìng)爭(zhēng)和互相影響的，它們共同構(gòu)成一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)均衡。比如，一個(gè)企業(yè)如果采取某種競(jìng)爭(zhēng)手段對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生顯著影響，那么該競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也一定會(huì)采取相應(yīng)的對(duì)策，進(jìn)行反擊，它們之問的競(jìng)爭(zhēng)和影響是相互的。但是，一般情況下，在具有以下幾個(gè)特征的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)中，現(xiàn)存企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)非常激烈：競(jìng)爭(zhēng)者較多且實(shí)力較為均衡；行業(yè)增長(zhǎng)速度緩慢且進(jìn)出行業(yè)門檻較高；產(chǎn)品質(zhì)量差異不大，等等。④消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)的能力。消費(fèi)者可以通過討價(jià)還價(jià)或要求企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)，來降低企業(yè)的利潤(rùn)率。在下列情況下，消費(fèi)者在與企業(yè)的博弈中占有較大的優(yōu)勢(shì)：該顧客的購(gòu)買量占企業(yè)銷售額的比重較大，是企業(yè)的主要顧客；顧客可能通過沿自身價(jià)值鏈向前擴(kuò)展來自己生產(chǎn)該產(chǎn)品；該行業(yè)有很多家實(shí)力相似的企業(yè)，且產(chǎn)品質(zhì)量差異不大；顧客改變供應(yīng)渠道的成本很低，等等。⑤供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。供應(yīng)商可以通過提高產(chǎn)品售價(jià)或降低產(chǎn)品質(zhì)量來增加自身利率，降低企業(yè)利潤(rùn)。一般在以下情況下，供應(yīng)商在與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)地位：供應(yīng)商的產(chǎn)品被少數(shù)企業(yè)壟斷且供小于求；所供應(yīng)的產(chǎn)品屬于不可替代產(chǎn)品；供應(yīng)商有可能通過其自身價(jià)值鏈的向后擴(kuò)展，參與該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，等等。（3）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略邁克爾·波特在提出以上影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的五個(gè)重要因素的基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步對(duì)企業(yè)所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行了深入的分析和研究，提出了企業(yè)三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，分別是：低成本戰(zhàn)略、高差異戰(zhàn)略和集中型戰(zhàn)略。①低成本戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略要求企業(yè)首先達(dá)到一定的生產(chǎn)規(guī)模，并在此基礎(chǔ)之上，抓緊成本與費(fèi)用的控制，加強(qiáng)成本管理，以及最大限度地減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。②高差異戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在全行業(yè)范圍內(nèi)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品品牌、生產(chǎn)技術(shù)、顧客服務(wù)、銷售渠道等一個(gè)或幾個(gè)方面具有獨(dú)特性，通過標(biāo)新立異和創(chuàng)新性吸引顧客，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。③集中型戰(zhàn)略。集中型戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。前兩種戰(zhàn)略都是要在全行業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而集中型戰(zhàn)略卻只是圍繞某一特定的目標(biāo)而建立。這一戰(zhàn)略的前提是公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過為更廣泛范圍對(duì)象服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！纠?l一1】美國(guó)西南航空公司在1971年開始營(yíng)運(yùn)時(shí)僅僅是一個(gè)實(shí)力不強(qiáng)的小企業(yè)，但在所有的主要航空公司中是營(yíng)運(yùn)成本最低的公司之一，每英里座位成本大約7美分，這一優(yōu)勢(shì)使它能夠承受低成本的票價(jià)。要求：為美國(guó)西南航空公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析，使其能夠在競(jìng)爭(zhēng)中取得佳績(jī)。分析：首先，它可將市場(chǎng)定位于短途飛行。西南航空成立之前，大型航空公司都一直熱衷于長(zhǎng)途飛行，對(duì)短途飛行不屑一顧。而該公司則可以利用這個(gè)戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口，并結(jié)合自己的內(nèi)部條件，將公司的業(yè)務(wù)定位于短途飛行，其顧客群為商務(wù)旅客、家庭、學(xué)生等群體。其次，它采用低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。西南航空公司的顧客對(duì)價(jià)格相對(duì)比較敏感，如果價(jià)格沒有足夠的吸引力，這些顧客就會(huì)以巴士或者汽車代步。因此，采取低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是明智的。

最后，在明確戰(zhàn)略定位的前提下，該公司采取各種措施降低成本。具體采取的措施涉及機(jī)型選擇、人員培訓(xùn)、維修保養(yǎng)、零部件購(gòu)買與庫(kù)存、顧客服務(wù)等各個(gè)方面，結(jié)果使其在短途飛行服務(wù)上達(dá)到了其他航空公司無法企及的低成本，從而獲得巨大成功。4.戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)分析方法績(jī)效評(píng)價(jià)是管理、控制計(jì)劃能夠得以實(shí)施的一個(gè)重要方法，在現(xiàn)代企業(yè)管理中起著重要作用。在傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)中，績(jī)效評(píng)價(jià)只注重有關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的定量分析和計(jì)量，對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)很少涉及。但是，在戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)中，為了與企業(yè)戰(zhàn)略管理相適應(yīng)，滿足企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，對(duì)傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法進(jìn)行了改進(jìn)，將市場(chǎng)占有率、革新、顧客滿意度、服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源等大量的與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理息息相關(guān)的非財(cái)務(wù)計(jì)量指標(biāo)納入到績(jī)效評(píng)價(jià)體系中，對(duì)企業(yè)進(jìn)行整體性的績(jī)效評(píng)價(jià)。目前比較成熟，且被企