2024 社會服務(wù)深度研究：杯中觀世界巴克全球擴(kuò)張啟示錄

社會服務(wù)華泰證券華泰研究星巴克：近三十年全球化擴(kuò)張歷程，全球現(xiàn)制飲品龍頭星巴克成立于1971年，以“第三空間”體驗(yàn)開創(chuàng)了連鎖現(xiàn)制飲品新模式，作為全球化先驅(qū)者，憑借獨(dú)特的品牌魅力和戰(zhàn)略眼光，成功跨越文化和地域界限，成為世界消費(fèi)者心中咖啡品類的代名詞。截至1Q24,星巴克遍布85個國家，全球門店數(shù)達(dá)38,951家門店，國際市場門店數(shù)達(dá)20,886家，占比54%。FY23國際收入74.88億美元，占比21%(不考慮其他收入)。星巴克穿越周期，戰(zhàn)略前瞻性/優(yōu)秀的跨國經(jīng)營能力堪稱服務(wù)型+文化出海典范。本文針對其國際化之路進(jìn)行全周期深度復(fù)盤，總結(jié)3大出海方法論和4項(xiàng)競爭力，并結(jié)合6國案例盤點(diǎn)國際化得失和教訓(xùn)，嘗試為餐飲出海予以借鑒?？鐕?jīng)營的藝術(shù)：順勢而為、國際標(biāo)準(zhǔn)、因地制宜餐飲品牌出海本質(zhì)是商業(yè)模式可復(fù)制性的比拼，核心在于解決三大問題 何時去?去哪里?怎么去?我們認(rèn)為星巴克國際化的成功，離不開對區(qū)域戰(zhàn)略布局的深刻研判，進(jìn)入時機(jī)的敏銳洞察，以及恰到好處的本土化策略。公司乘亞洲四小龍的時代東風(fēng)將日本作為橋頭堡率先破局，通過靈活切換商業(yè)模式(直營/授權(quán)),將既有的4大核心競爭力(第三空間體驗(yàn)溢價、人本文化渲染下的效率組織體系、全球成熟供應(yīng)鏈和數(shù)字化能力)與全球各地消費(fèi)習(xí)慣相結(jié)合，形成“國際標(biāo)準(zhǔn)+本土定制”經(jīng)營思路，在產(chǎn)品創(chuàng)新、門店模型設(shè)計(jì)、品牌營銷、人才培養(yǎng)等方面進(jìn)行全面本土化改進(jìn)，高筑競爭壁壘。六國案例分析：輝煌的東亞與失落的“咖啡源”日本和中國是星巴克國際化的兩大典型成功市場，可歸因于時代和公司自身的共同努力。日本受美式文化影響較深，90年代咖啡飲用習(xí)慣已有基礎(chǔ)但存在一定供需錯位，星巴克通過本土化改良和差異化切入中高端市場補(bǔ)缺，順利在2016年成為日本咖啡門店規(guī)模TOP1品牌。中國則是受益改革開放、消費(fèi)升級紅利，早期作為中國咖啡啟蒙鼻祖完成教育市場，積累了顯著的先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模效應(yīng)。FY23星巴克中國營收占國際地區(qū)營收的41%。反觀越南、巴西、歐洲、澳洲，咖啡文化積淀久遠(yuǎn)，已形成固定咖啡消費(fèi)習(xí)慣和強(qiáng)勢的本土個性化品牌，連鎖化條件不充分，相應(yīng)星巴克表現(xiàn)不盡如人意。對中國餐飲企業(yè)出海的啟示與借鑒：求同存異，本土改進(jìn)兼具成癮性和情緒價值的品類出海具有天然優(yōu)勢。從縱向自我成長角度，我側(cè)重點(diǎn)各有不同，能否成功進(jìn)入新市場更多依賴「擇時」,但站穩(wěn)腳跟、實(shí)利」。商業(yè)模式水土不服、既有品牌強(qiáng)勢、復(fù)雜的國際環(huán)境帶來的高準(zhǔn)入門檻等痛點(diǎn)不容忽視，找對方式進(jìn)行本土化改良，找準(zhǔn)自身定位，做好供應(yīng)鏈|數(shù)字化/運(yùn)營效率迭代等底層能力建設(shè)是應(yīng)對之法。社會服務(wù)增持(維持)社會服務(wù)研究員SACNo.S0570524050001研究員SACNo.S0570523120004SFCNo.BTM417研究員SACNo.S0570516080001SFCNo.BQE385聯(lián)系人SACNo.S0570124070059fanjunhao@+(852)36586000曾琚zengjun@+(86)2128972228梅昕meixin@+(86)2128972080楊耀+(86)75582492388行業(yè)走勢圖6社會服務(wù)----滬深300NWWJul-23Jul-24Nov-23MarJul-23Jul-24,華泰研究重點(diǎn)推薦目標(biāo)價股票名稱股票代碼(當(dāng)?shù)貛欧N)投資評級特海國際買入九毛九買入頤海國際增持海倫司增持資料來源：華泰研究預(yù)測投資建議國內(nèi)存量競爭加劇，中國國際影響力不斷提升，全球化是成長增量，也是破局之路，新一輪中國餐飲產(chǎn)業(yè)出海潮有望來襲。我們認(rèn)為，具備下述要素在海外或更具優(yōu)勢：1)獨(dú)有的中國文化辨識度和話題性；2)成熟的高標(biāo)準(zhǔn)化模式和跨國經(jīng)營能力；3)具備快速建設(shè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)壓降成本的能力?；谝陨蟽?yōu)勢，我們看好立足兩大出海模式——服務(wù)型搭載文化出海與功能性搭載技術(shù)出海的龍頭標(biāo)的，推薦特海國際、頤海國際、九毛九、海倫司。風(fēng)險(xiǎn)提示：跨國經(jīng)營政策法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)；原料和人工成本波動；行業(yè)競爭加劇正文目錄核心觀點(diǎn) 6 8星巴克：一杯咖啡走世界 9從本地到全球，歷史征途復(fù)盤 9全球版圖全景觀 門店網(wǎng)絡(luò)：國際市場逾2萬店，覆蓋85個國家 跨國經(jīng)營的藝術(shù)：星巴克出海方法論 區(qū)域布局：由易至難、搶占高地 時機(jī)選擇：順勢而為、把握先機(jī) 本土化適應(yīng)：因地制宜、靈活調(diào)整 解構(gòu)全球競爭力：國際標(biāo)準(zhǔn)，本土觸覺 貫徹人文關(guān)懷，組織融入當(dāng)?shù)鼗?全球供應(yīng)鏈先行，改善屬地化管理 輝煌的起點(diǎn)——成功案例分析：日本 外部機(jī)遇：消費(fèi)蓬勃、咖啡沃土、格局補(bǔ)位三重驅(qū)動 1990s日本人均GDP位居全球前列 戰(zhàn)后日本咖啡飲用習(xí)慣已沉淀50年 志同道合本土伙伴+高端品牌補(bǔ)位 主觀努力：本土化改良與差異化擴(kuò)張，共筑高價壁壘 成功之道#1:從管理層到產(chǎn)品的全面本土改造 成功之道#2:開拓非一線城市擢升品牌影響力 國際第一大市場——成功案例分析：中國 解碼星巴克中國的成功之道 成功之道#1:品牌定位清晰，積蓄優(yōu)勢區(qū)位和流量 成功之道#2:及時轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，復(fù)用跨國經(jīng)驗(yàn) 展望：中國市場的危與機(jī) 應(yīng)對#1:加碼數(shù)字化建設(shè)，加速提效和模型迭代 應(yīng)對#2:繼續(xù)向下滲透，發(fā)力縣域、城郊與低線 “啞火”背后：全球市場困難和挑戰(zhàn)地分析 失落的咖啡原產(chǎn)地 澳洲：單體精品咖啡館根深密布，連鎖阻力多 歐洲：高門檻下發(fā)展緩慢，本土化改進(jìn)顯曙光 借鑒意義：飲優(yōu)于餐，出海正當(dāng)時 經(jīng)驗(yàn)思考：選擇與努力，缺一不可 得失啟示：把握提高出海勝率的關(guān)鍵因子 風(fēng)險(xiǎn)提示 圖表目錄圖表1:餐飲出海兩大主流模式拆解 8圖表2:星巴克歷史復(fù)盤 9圖表3:星巴克全球門店版圖(數(shù)據(jù)截至FY2Q24) 圖表4:星巴克全球營業(yè)收入及同比增長，歸母凈利潤及NPM(FY1991-FY2023) 圖表5:星巴克營業(yè)收入拆分，國際市場與本土市場比較 圖表6:星巴克營業(yè)利潤拆分，國際市場與本土市場比較 圖表7:星巴克營業(yè)收入和利潤復(fù)合增速，國際市場與本土市場比較 圖表8:星巴克營業(yè)利潤率及成本拆分，國際市場與本土市場比較 圖表9:星巴克經(jīng)營數(shù)據(jù)拆分 圖表10:星巴克定價及門店密度 圖表11:星巴克出海方法論 圖表12:國際化3步走戰(zhàn)略(區(qū)域角度) 圖表13:國際化3步走戰(zhàn)略(時間維度) 圖表14:首次進(jìn)入主要市場的時間點(diǎn)VS所在區(qū)域10年平均年化GDP同比增速(單位：%) 圖表15:星巴克海外經(jīng)營模式一覽 圖表16:星巴克國際市場門店數(shù)，按經(jīng)營模式分 圖表17:星巴克組織架構(gòu) 圖表18:星巴克咖啡店價值拆解 圖表19:不同大洲星巴克門店環(huán)境類似，員工統(tǒng)一服裝 圖表20:星巴克區(qū)域特色產(chǎn)品 圖表21:星巴克地區(qū)特色空間設(shè)計(jì) 圖表22:星巴克伙伴文化 圖表23:星巴克多層次股權(quán)激勵計(jì)劃 圖表24:星巴克2019-2023股權(quán)激勵情況 圖表25:創(chuàng)始人舒爾茨參加公開論壇 圖表26:創(chuàng)始人舒爾茨參加星巴克中國伙伴與家屬交流會 圖表27:星巴克中國營運(yùn)一線職位晉升流程 圖表28:星巴克(中國)大學(xué)成立 圖表29:星巴克與ASU大學(xué)成就項(xiàng)目畢業(yè)生 圖表30:星巴克員工幸福感較高 圖表31:星巴克員工微笑服務(wù)感染顧客 圖表32:星巴克布局全球供應(yīng)鏈 圖表33:星巴克10大種植者支持中心 圖表34:星巴克全球七大中央烘焙工廠 圖表35:星巴克新概念門店(服務(wù)點(diǎn))概覽 圖表36:美國活躍會員人數(shù)和銷售貢獻(xiàn)占比 圖表37:星巴克APP主頁對比 圖表38:美國代表性APP中星巴克支付用戶量最多 圖表39:美國星巴克移動訂單量占比提升至31% 圖表40:星巴克啡快口令 圖表41:星巴克聯(lián)合美團(tuán)綜合性服務(wù)空間 圖表42:星巴克日本發(fā)展歷程 圖表44:Doutor發(fā)展歷程 圖表45:1948年日本首家咖啡專營店琥珀咖啡在銀座開業(yè) 圖表46:星巴克彌補(bǔ)高端市場空缺 圖表47:星巴克咖啡店的價值拆解 圖表48:不定期推出櫻花系列周邊產(chǎn)品 圖表49:日本復(fù)古主題風(fēng)格門店 圖表50:2021年星巴克與Doutor分地區(qū)門店數(shù)量對比 圖表51:2017-2021年星巴克日本新增門店數(shù)量 圖表52:1995-2023年星巴克與Doutor門店數(shù)量對比 圖表53:2014-2023年星巴克與Doutor市占率對比 圖表54:星巴克中國營收、門店數(shù)及發(fā)展歷程回顧 圖表55:星巴克中國門店版圖，市占率情況及競爭力拆解 圖表56:星巴克定位中高端商務(wù)社交 圖表57:星巴克中國門店選址以高線城市的高端購物中心為主 圖表58:星巴克中國目標(biāo)人群以中高收入企業(yè)白領(lǐng)為主 圖表59:星巴克中國的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變歷程 圖表60:星巴克中國核心管理層介紹 圖表61:星巴克云南咖啡豆產(chǎn)品 圖表62:星巴克中國咖啡創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園 圖表63:歷年星巴克中國與cOSTA中國上新對比 圖表64:星巴克代表性中式新品 圖表65:星巴克中國同店收入增速及相比19年恢復(fù)程度 圖表66:2025星巴克中國經(jīng)營目標(biāo) 圖表67:星巴克中國數(shù)字化發(fā)展歷程 圖表68:星巴克開發(fā)新小店“非快”模型 圖表69:星巴克活躍會員數(shù)量達(dá)1500萬貢獻(xiàn)75%的收入占比 圖表70:星巴克數(shù)字化訂單占收入比重近50% 圖表72:星巴克中國向下擴(kuò)張打法 圖表73:2022年咖啡消費(fèi)量前十大國家與2023年人均GDP 圖表74:2023年巴西市場競爭格局 圖表75:羅布斯塔咖啡產(chǎn)量前五大國家 圖表76:2023年越南市場競爭格局 圖表77:2023年澳洲市場競爭格局 圖表78:澳洲消費(fèi)者鐘愛經(jīng)典咖啡產(chǎn)品 圖表79:星巴克歐洲各國門店數(shù)量(截至3Q23) 圖表80:歐洲RTD咖啡市場競爭格局 圖表81:星巴克法國復(fù)古建筑門店 圖表82:星巴克法式系列改良餐食 圖表83:中國餐飲出海歷程 圖表84:國際中餐市場規(guī)模，2016-2026E 圖表85:2021年國際中式餐飲市場規(guī)模 圖表86:2022年現(xiàn)制飲品消費(fèi)量占飲用水分?jǐn)z入總量百分比 圖表87:外國人對中國文化符號的認(rèn)知度得分 4圖表88:臺灣和內(nèi)地茶飲品牌出海東南亞歷程 圖表89:中國餐飲品牌出海首店位置分布，2010-2023年8月 圖表90:中國餐飲出海常用模式 圖表91:2024年中國出海餐飲企業(yè)接受餐飲服務(wù)商服務(wù)后的變化 圖表92:主要國家咖啡廳連鎖化率(銷售額口徑) 圖表93:星巴克21國市占率表現(xiàn) 圖表94:代表性出海餐飲品牌一覽 圖表95:內(nèi)地代表出海品牌Vs星巴克出海競爭策略對比 圖表96:重點(diǎn)推薦公司一覽表 圖表97:重點(diǎn)推薦公司最新觀點(diǎn) 核心觀點(diǎn)開宗明義：立足當(dāng)下中國連鎖業(yè)態(tài)，一方面國內(nèi)供需高度成熟，競爭日益加??；另一方面，國家軟硬實(shí)力不斷加強(qiáng)，“中國味道”承擔(dān)傳播中國文化的重要角色，因此中國餐飲走向全球化是未來增長機(jī)遇，也是必由之路。星巴克作為全球現(xiàn)制飲品龍頭，近30年的出海歷程中幾度安然穿越經(jīng)濟(jì)周期，戰(zhàn)略前瞻性/優(yōu)秀的跨國經(jīng)營能力可謂服務(wù)型+文化出海的典范。與市場不同的觀點(diǎn)：當(dāng)前市場上的星巴克研究普遍集中在對其發(fā)展的綜述，本文首度將星巴克的國際化之路進(jìn)行全周期深度復(fù)盤，總結(jié)出3大出海方法論和4項(xiàng)全球競爭力，并選取6國案例，總結(jié)龍頭國際化的得失、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，嘗試為中國餐飲連鎖出海予以一定借鑒和啟發(fā)。星巴克國際化全周期解讀星巴克成立于1971年，以“第三空間”場景升華服務(wù)型消費(fèi)價值，開創(chuàng)了現(xiàn)代連鎖飲品新模式，并作為全球化的先驅(qū)者，憑借獨(dú)特的品牌魅力和戰(zhàn)略眼光，成功跨越了文化和地域的界限，成為世界消費(fèi)者心中的咖啡品類的代名詞。截至24年3月，星巴克遍布85個國家，全球范圍內(nèi)擁有近39,000家門店，國際市場門店數(shù)達(dá)20,886家，占比54%。FY2023星巴克國際市場實(shí)現(xiàn)收入74.88億美元，F(xiàn)Y2000-2023CAGR為17%,占比達(dá)21%(不考慮渠道零售等其他收入);錄得營業(yè)利潤12.3億美元，F(xiàn)Y2002-2023CAGR為20%,營業(yè)出海方法論：餐飲企業(yè)出海本質(zhì)是商業(yè)模式可復(fù)制性的比拼，核心在于解決三大問題 “何時去?去哪里?怎么去?”。我們認(rèn)為星巴克之所以能成長為全球巨頭，離不開對區(qū)域戰(zhàn)略布局的深刻研判，進(jìn)入時機(jī)的敏銳洞察，以及恰到好處的本土化策略：1)區(qū)域布局：星巴克遵循“先東方后西方”、“先廣度后深度”策略方針，打法清晰，卡位區(qū)域先發(fā)優(yōu)勢。星巴克出海1.0階段不同于其他跨國餐飲品牌將經(jīng)濟(jì)水平相當(dāng)?shù)挠⒄Z系國家作為海外首選，而是瞄準(zhǔn)需求潛力廣闊但咖啡滲透率較低的亞洲市場，于1996年在日本東京開設(shè)海外首店，并將亞洲做成標(biāo)桿市場，為后續(xù)跨國復(fù)制打下良好基礎(chǔ)。2000年-2010年，作為出海2.0階段，公司開始加快開拓新市場，落子歐洲、大洋洲和中美洲，搶占高勢能點(diǎn)位，以期實(shí)現(xiàn)品牌影響力的快速擴(kuò)大，2010年至今，3.0階段，除了進(jìn)駐亞非拉新興市場之外，公司劃分主次，確立重要市場，有效提升了全球化擴(kuò)張的效率和質(zhì)量。2)進(jìn)駐時點(diǎn)：星巴克結(jié)合自身成長周期，深刻洞察不同國家消費(fèi)環(huán)境和行業(yè)窗口期，進(jìn)入新市場恰逢其時。星巴克在本土市場漸入穩(wěn)健發(fā)展階段之際，率先開啟現(xiàn)磨咖啡國際化第二曲線的探索，并深入洞察時代背景，在地區(qū)GDP高速增長期前后，或者體驗(yàn)式需求迸發(fā)之際切入市場，善用β趨勢紅利實(shí)現(xiàn)倍道而進(jìn)。3)本土化適應(yīng)：星巴克針對不同時期和區(qū)域間的差異特征，靈活調(diào)整商業(yè)模式，并進(jìn)行“有底線的因地制宜”,以認(rèn)同品牌理念為前提，給予區(qū)域充分自主裁量權(quán)，進(jìn)行本地化運(yùn)營改良，彰顯恰到好處的跨文化管理智慧。商業(yè)模式選擇上，星巴克國際市場采取“先特許授權(quán)、后直營”的模式，在初期減少學(xué)習(xí)成本，快速打開市場，成熟后提升創(chuàng)收能力。模式之外，星巴克設(shè)置“總部專業(yè)賦能+地域自主領(lǐng)導(dǎo)”交叉制衡的組織架構(gòu)，護(hù)航全球化高效運(yùn)營和適當(dāng)?shù)膮^(qū)域管理，予以本地化治理和改良充足的土壤。出海具體策略：公司將既有的4大核心競爭力(第三空間體驗(yàn)溢價、人本文化渲染下的效率組織體系、全球成熟供應(yīng)鏈和數(shù)字化能力)與全球各地消費(fèi)習(xí)慣相結(jié)合，形成“國際標(biāo)準(zhǔn)+本土定制”經(jīng)營思路，在產(chǎn)品創(chuàng)新、門店模型設(shè)計(jì)、品牌營銷、供應(yīng)鏈建設(shè)、人才培養(yǎng)等方面進(jìn)行全面本土化改進(jìn)，創(chuàng)造出獨(dú)特的競爭護(hù)城河。對中國企業(yè)的啟示和借鑒從橫向品類選擇角度，與星巴克類似的，兼具“賣水”(口味廣譜性高)、高標(biāo)準(zhǔn)化(可復(fù)制性強(qiáng))、成癮性(需求穩(wěn)定性好)和情緒價值(具備文化體驗(yàn)溢價力)的品類出海具有更大的優(yōu)勢。從縱向自我成長角度，我們認(rèn)為餐飲品牌出?！柑鞎r」+「地利」+「人和」缺一不可，能否成功進(jìn)入新市場更多依賴「擇時」,但能否站穩(wěn)腳跟、實(shí)現(xiàn)長效發(fā)展更多取決于「主觀努力」的程度，輔以能否科學(xué)合理地利用「地利」:1)從0到1的起步階段：重在審時度勢，找對市場。恰當(dāng)?shù)臅r點(diǎn)和區(qū)位選擇往往能受益于時代與行業(yè)的多重紅利，提高在空白市場站穩(wěn)腳跟的可能性。(值得企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的因素：目標(biāo)市場宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，當(dāng)?shù)夭惋嫺偁幐窬?，品牌新增覆蓋區(qū)域數(shù)量)2)1-100的規(guī)?；A段：善于借力，找好合作伙伴。好的合作帶來的經(jīng)營效率或好于單打獨(dú)斗，能充分運(yùn)用屬地資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。(值得企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的因素：目標(biāo)市場資源稟賦、內(nèi)部跨國運(yùn)營模式設(shè)計(jì)、新店爬坡表現(xiàn)和擴(kuò)張速度)3)從100-1000的規(guī)模化盈利階段：自我超越，再造一個“本土市場”。深耕重點(diǎn)市場，淡化跨國公司身份，將其作為“類本土市場”,進(jìn)行深層次的全面本土化。(值得企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的因素：同店經(jīng)營和年度擴(kuò)張邊際變化、本土化持續(xù)改進(jìn)舉措、總部和區(qū)域大腦的迭代)出海并非一帆風(fēng)順，復(fù)盤星巴克6國歷史成敗教訓(xùn)，除了要面臨市場普遍認(rèn)知的品牌知名度不高、管理半徑過長、供應(yīng)鏈供給落后等問題之外，商業(yè)模式水土不服、本土品牌強(qiáng)勢、復(fù)雜的國際環(huán)境帶來的高準(zhǔn)入門檻等痛點(diǎn)同樣不可忽視。公司主觀應(yīng)對的方法有：1)找對方式-本地化改進(jìn)。堅(jiān)守品牌內(nèi)核的基礎(chǔ)之上，將管理團(tuán)隊(duì)到產(chǎn)品服務(wù)，充分進(jìn)行本土化改良，是星巴克出海最濃縮的要訣。中國企業(yè)出海后也應(yīng)當(dāng)尊重當(dāng)?shù)厥袌鱿M(fèi)習(xí)慣和社會文化，根據(jù)不同區(qū)域的口味特性進(jìn)行針對性研發(fā)和營銷。更進(jìn)一步來說，從運(yùn)營管理角度出發(fā)，總部的控制應(yīng)當(dāng)適度，予以區(qū)域市場充分的自由度和有效的激勵，吸納和善用本地人才和合作伙伴，力爭一地一策，因地制宜。2)找準(zhǔn)自己-差異化突圍。文化可以求同存異，但品牌要具備足夠的記憶點(diǎn)。對于服務(wù)型出海企業(yè)而言，核心還是實(shí)現(xiàn)顧客體驗(yàn)的降維打擊，文化無高低之分，也無需過于追求區(qū)域文化間的相合相融。例如星巴克在日本，通過差異化的布局和錯位競爭，同樣實(shí)現(xiàn)了后來者居上。中國企業(yè)出海之后只要明晰自身品牌優(yōu)勢，找準(zhǔn)需求缺口和人群/定位/產(chǎn)品/營銷/區(qū)域密度的切入點(diǎn)，同樣有望在出海進(jìn)程中實(shí)現(xiàn)影響力的躍升，在全球舞臺上斬獲一席之3)基礎(chǔ)能力是底氣，供應(yīng)鏈、數(shù)字化和運(yùn)營管理體系的建設(shè)缺一不可。萬變不離其宗，對于餐飲企業(yè)而言，無論是本土還是國內(nèi)，運(yùn)營管理和供應(yīng)鏈皆是維穩(wěn)同店增長+提振利潤的勝負(fù)手，數(shù)字化則是出海第二階段浪潮的護(hù)城河。當(dāng)然，參與全球競爭的過程中，海外擴(kuò)張、供應(yīng)鏈投入等皆不可操之過急，可先尋求借力依托當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)建設(shè)，在發(fā)展到一定階段，謹(jǐn)慎研判之后再謀求自主發(fā)展，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)沉沒成本的最小化。相關(guān)投資標(biāo)的一覽我們判斷新一輪中餐產(chǎn)業(yè)出海浪潮有望來襲。參考星巴克、麥當(dāng)勞等巨頭隨美國文化和商業(yè)溢出而席卷海外。伴隨我國綜合國力的不斷提升，我們認(rèn)為屬于中國餐飲龍頭的全球品牌化亦有望到來。綜合以上，我們認(rèn)為中國本土餐飲企業(yè)在海外競爭中具有明顯優(yōu)勢：1)獨(dú)有的中國文化辨識度和話題性；2)在國內(nèi)“高度內(nèi)卷”環(huán)境下跑通的高標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式和跨國經(jīng)營能力；3)具備通過快速建設(shè)供應(yīng)鏈等跨區(qū)域系統(tǒng)壓降成本的能力?；谝陨蟽?yōu)勢，我們看好立足兩大出海模式——服務(wù)型搭載文化出海|功能性搭載技術(shù)出海的龍頭標(biāo)的，推薦特海國際、頤海國際、九毛九、海倫司。寫在前面：全球化擴(kuò)張的底層邏輯縱觀星巴克、麥當(dāng)勞、百勝餐飲等國際連鎖餐飲巨頭，全球化是企業(yè)在規(guī)模發(fā)展到一定階段后的必由之路。當(dāng)品類需求走向飽和，龍頭在本土市場的滲透已相對充分，供給端競爭的加劇往往倒逼企業(yè)謀求改變和突破。相比于從零開始醞釀新品牌/新品類，將既有的成熟商業(yè)模式和先進(jìn)的治理經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到尚未成熟的海外市場，更多是從1至100的復(fù)制，往往更有效率和概率培育成為第二成長曲線。當(dāng)然，海外經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜，產(chǎn)品受眾和區(qū)域風(fēng)俗無法兼容、切入時機(jī)錯位等原因?qū)е碌摹八敛环睂乙姴货r。因此，我們認(rèn)為全球連鎖競爭的核心仍是商業(yè)模式可復(fù)制性的比拼，勝負(fù)手在于對標(biāo)準(zhǔn)化與本土化的權(quán)衡，以及對海外局部變量的把握和研判。正如我們在2022年10月20日的餐飲出海深度報(bào)告《中餐西漸，舌尖上的大國崛起》中提到的，餐飲企業(yè)國際化通常遵循兩大戰(zhàn)略模式：1#服務(wù)型搭載文化出海：飲食被視為體驗(yàn)風(fēng)土文化最便捷、重要載體之一，伴隨區(qū)域軟實(shí)力增強(qiáng)，全球范圍內(nèi)對于該區(qū)域飲食及背后所代表的生活方式的認(rèn)同感和接受度也相應(yīng)提升。例如，咖啡文化20世紀(jì)90年代在東亞的繁榮一定程度映射著當(dāng)時消費(fèi)者對西式小資生活方式的獵奇與向往。此外，我們認(rèn)為，這類文化出海模式的內(nèi)涵不止于特色口味，也囊括先進(jìn)的企業(yè)文化和經(jīng)營理念的傳播和影響，即做到“人無我有、人有我優(yōu)”的跨國龍頭同樣有機(jī)會在國家軟硬實(shí)力均衡、發(fā)展相對成熟的異國市場中脫穎而出。例如，漢堡薯?xiàng)l在歐洲地區(qū)皆為傳統(tǒng)尋常食物，美式快餐龍頭麥當(dāng)勞在門店便捷性、營業(yè)時長、兒童友好等方面提供更契合大眾真實(shí)需求的服務(wù)和體驗(yàn)，同樣得到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的廣泛青睞。2#功能型搭載技術(shù)出海：隨著消費(fèi)者習(xí)慣快速變遷，餐飲線上線下一體化程度加深，對餐飲企業(yè)效率提升和模式創(chuàng)新提出更高要求。我們認(rèn)為具備科創(chuàng)基因，率先開啟數(shù)字化、工業(yè)化系列改革，通過整合全球供應(yīng)鏈，加碼科技賦能等方式打造出極致效率模型的公司，有望抓住時代機(jī)遇在全球化征途中嶄露頭角。例如，達(dá)美樂利用互聯(lián)網(wǎng)工具對自身產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行深度升級改造，將消費(fèi)者行為轉(zhuǎn)化為數(shù)字資產(chǎn)，提供全流程智能化服務(wù)，一度風(fēng)靡全球，后來居上超越必勝客成為全球門店數(shù)最多的披薩品牌。兩種出海方式適用場景和時代有所不同，無優(yōu)劣之分，星巴克作為全球餐飲標(biāo)桿，門店網(wǎng)絡(luò)遍布近90個國家和地區(qū)，憑借“第三空間”理念，重塑多國咖啡文化，可謂服務(wù)型搭載文化出海的典范。本文旨在剖析星巴克國際化之路，總結(jié)此類出海龍頭經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為中國餐飲連鎖出海予以一定借鑒和啟發(fā)。模式一區(qū)域軟實(shí)力增強(qiáng)服務(wù)型搭載餐飲企業(yè)國際化模式二消費(fèi)者習(xí)供應(yīng)鏈整合功能型搭載HUATAISECURIT免責(zé)免責(zé)星巴克：一杯咖啡走世界從本地到全球，歷史征途復(fù)盤爾茨的帶領(lǐng)下，開創(chuàng)現(xiàn)代連鎖現(xiàn)磨咖啡廳模式，歷經(jīng)逾50年發(fā)展，成為國際領(lǐng)先的專業(yè)咖啡烘焙商和零售商。在全球化的浪潮中，星巴克以其獨(dú)特的品牌魅力和戰(zhàn)略眼光，成功跨越了文化和地域的界限，成為世界消費(fèi)者心中的咖啡品類的代名詞。截至FY2Q24,星巴克全球范圍內(nèi)擁有近39,000家門店。據(jù)弗若斯特沙利文，星巴克是全球門店數(shù)最多、飲品出杯量最大的現(xiàn)制飲品企業(yè)(9M23口徑)。復(fù)盤星巴克股價和發(fā)展歷程，可分為3個階段：圖表2:星巴克歷史復(fù)盤起少成長期中國門店數(shù)(方弱)起少成長期中國門店數(shù)(方弱)一星巴克門店思數(shù)(右)國際其他地區(qū)門店敗(右軸)國際其他地區(qū)門店敗(右軸)—收盤價市盈率(P/E)0中國市場高增長，排出手市場增速放緩，0中國市場高增長，排出手市場增速放緩，40,00015.00010.0005.000平，成本與費(fèi)用上08命導(dǎo)爾芐回歸星巴競?cè)蜟E0,擴(kuò)張速度放黨溢門店護(hù)張，營黨溢門店護(hù)張，營收與凈利間高速境長，脫價提辭進(jìn)違軍月本，門店器1992199319949519961997199819920020012002200320042005200620072008200201020112012201320142015201620172018201920202021202023Sssgl%19%g%g%7%5%5%6%9%5%7%8%7%7%6%7%5%3%2%5%+14%20%8%8%呼85%56%58%50%39%34%32%40%35%25%23%10%20%21%24%1%0%1%1%6%9%8%8%9%8%7%7%4%4%6n注：無特殊標(biāo)注日歷年，年份代表財(cái)年，例：1992代表FY1992財(cái)年(1991.9.30-1992.9.30),全文同資料來源：舒爾茨《將心注入》2011年版，公司公告，Bloomberg,華泰研究1971-1995年：起步成長期，聚焦模型打磨完善，本土快速擴(kuò)張。星巴克成立于1971年，1984年實(shí)現(xiàn)從咖啡豆零售商到現(xiàn)磨咖啡廳的轉(zhuǎn)型，1992年完成美國納斯達(dá)克上市，開啟年，門店年均凈增171家，門店規(guī)模增速達(dá)60%,同期PE(TTM,下同)中樞為61X。1996-2007年為高速發(fā)展期，北美店效延續(xù)靚麗，全球加速布局。1996年星巴克首次走出北美，試水日本，拉開全球擴(kuò)張序幕。1998年，星巴克進(jìn)入歐洲及東南亞等地區(qū)，2000年入駐中國大陸，加快海外市場發(fā)展步伐，截至FY2000年，全球門店總數(shù)至3,501家，非北美門店數(shù)突破500家。FY1998-2000年公司估值拔升明顯(PE中樞為71X),同期門店年均凈增808家，門店規(guī)模增速達(dá)36%,sssg(同店銷售額增長)年均值為7%。FY2001-2006年，得益于高同店增速，國際地區(qū)高速擴(kuò)張，股價繼續(xù)抬升。截至FY2006年，國際地區(qū)門店數(shù)達(dá)3,500家，占比提升至28%(2020:14%)。但隨后2年，歐洲市場拓展階段性遇冷，經(jīng)營不及市場預(yù)期，估值有所回落。FY2001-2007年P(guān)E中樞為27X,同期門店年均凈增1,717家，門店規(guī)模增速達(dá)21%,sssg年均值為7%。2008年-今為平穩(wěn)發(fā)展期，強(qiáng)化品牌定位，以中國為代表的國際市場欣欣向榮。2008年創(chuàng)始人舒爾茨回歸，改革后星巴克重體驗(yàn)與服務(wù)的品牌定位更加明晰，驅(qū)使同店增長企穩(wěn)，后續(xù)北美步入平穩(wěn)發(fā)展期，國際市場對收入增長的貢獻(xiàn)度日益提升。2018年，國際地區(qū)門店數(shù)首度超越美國。憑借積累的品牌和規(guī)模效應(yīng)，星巴克仍然享受高于同業(yè)的估值。FY2008-2023年P(guān)E中樞為28X,同期門店年均凈增1,424家，門店規(guī)模增速達(dá)5.6%,sssg年均值為5.9%(剔除08-09年/20年-21年因外部環(huán)境變動導(dǎo)致的失真數(shù)據(jù))。綜合以上可知，北美地區(qū)和同店表現(xiàn)是股價的基本支撐，而國際市場經(jīng)營表現(xiàn)在成長中后期成為影響星巴克估值的重要因素。社會服務(wù)華泰證券社會服務(wù)HUATAISECURIT免責(zé)免責(zé)全球版圖全景觀門店網(wǎng)絡(luò)：國際市場逾2萬店，覆蓋85個國家國際化征途：近30年國際化歷程，覆蓋五大洲85個國家。從1987年進(jìn)駐加拿大溫哥華(仍為北美地區(qū)，不算嚴(yán)格意義的國際化),1996年試水日本至今，星巴克國際化市場發(fā)展歷經(jīng)27年。截至FY2Q24,星巴克已進(jìn)駐85個國家，全球門店數(shù)達(dá)38,951家。分區(qū)域，北美/國際市場門店數(shù)達(dá)18,065/20,886家，占比分別為46/54%。分國家看，美國、中國、日本、韓國、加拿大為主要市場，門店數(shù)分別為16,600/7,093/1,917/1,914/1,465家，占總門店數(shù)比重為43/18/5/5/4%。TOP5國家門店數(shù)集中度為74.42%,強(qiáng)勢區(qū)域競爭力突出。據(jù)歐睿數(shù)據(jù)，截至2023年，星巴克在中、美、日、韓等11個經(jīng)濟(jì)體中穩(wěn)居現(xiàn)磨咖啡品牌市占率第一，在法、加、德、俄等8個經(jīng)濟(jì)體中排名第二。國際市場重要性日益提升FY2Q24末，國際市場門店數(shù)突破2萬家國際國際市場重要性日益提升FY2Q24末，國際市場門店數(shù)突破2萬家國際20.886北美46%FY1997-2023門店規(guī)模CAGR國際市場遠(yuǎn)超北美41%北美國際40%20%強(qiáng)勢區(qū)城競爭力突出美國、中國、日本、韓國、加拿大為主要市場，占總門店數(shù)比重為43/18/5/5/4%韓國458◆公司自營◆特許經(jīng)營TOP5國家門店數(shù)集中度為74.42%公司音營特許經(jīng)營總門店數(shù)市占率(2023年)市占排名財(cái)務(wù)表現(xiàn)：海外貢獻(xiàn)2成營收，仍在快速成長海外市場貢獻(xiàn)21%的營收和22%的經(jīng)營利潤，增速領(lǐng)跑。營收端，F(xiàn)Y2023星巴克實(shí)現(xiàn)總收入359.76億美元，F(xiàn)Y2000-2023CAGR為13%。其中，北美/國際市場分別實(shí)現(xiàn)收入265.7174.88億美元，同期CAGR12/16%,占比達(dá)74/21%(不考慮渠道零售等其他收入)。華泰證券免責(zé)免責(zé)海外市場與北美地區(qū)營業(yè)利潤率差距收斂。利潤端，F(xiàn)Y23星巴克錄得營業(yè)利潤58.71億美為15%;其中，國際市場實(shí)現(xiàn)營業(yè)利潤12.3億美元，同期CAGR為20%。受益于海外市場日益成熟，盈利能力較出海初期明顯優(yōu)化，F(xiàn)Y23國際市場營業(yè)利潤率達(dá)16%,較2001年(6%)躍升10pct,與北美市場(21%)差距呈進(jìn)一步收攏趨勢。圖表6:星巴克營業(yè)利潤拆分，國際市場與本土市場比較圖表5:星巴克營業(yè)收入拆分，國際市場與本土市場比較圖表6:星巴克營業(yè)利潤拆分，國際市場與本土市場比較其他其他40,00025%30,0002,2890%國際占比-國際市場(右軸)7,487.60(百萬美元(百萬美元20,000(百萬美元)8,0007,0006,0005,0004,000美國/美洲/北美國際占比-國際市場(右軸)20,000(百萬美元)8,0007,0006,0005,0004,000美國/美洲/北美國際占比-國際市場(右軸)3,00000FY2003FY2005FY2006FY2007FY2008FY2009FY202220042007FY2020202FY2003FY2005FY2006FY2007FY2008FY2009FY202220042007FY2020202注：因財(cái)報(bào)口徑切換，1999-2011為美國數(shù)據(jù)，2012-2019為美洲(南北美),2020口徑切換為北美(加拿大+美國),全文同資料來源：公司公告，華泰研究圖表7:星巴克營業(yè)收入和利潤復(fù)合增速，國際市場與本土市場比較圖表8:星巴克營業(yè)利潤率及成本拆分，國際市場與本土市場比較圖表7:星巴克營業(yè)收入和利潤復(fù)合增速，國際市場與本土市場比較經(jīng)營成本(含食材、租金)門店運(yùn)營費(fèi)用經(jīng)營成本(含食材、租金)門店運(yùn)營費(fèi)用折舊及攤銷費(fèi)用國際OPM(右軸)一般及行政費(fèi)用其他運(yùn)營費(fèi)用FY2020-2023FY200120022004FY2006FY2007FY2008FY20092012FY2020-2023FY200120022004FY2006FY2007FY2008FY20092012FY202325%20%21%寸60%50%40%營業(yè)收入資料來源：公司公告，華泰研究營業(yè)利潤■國際經(jīng)營掃描：UE優(yōu)化潛力充裕當(dāng)前海外市場仍處于高速擴(kuò)張期，成為門店規(guī)模增長的主要驅(qū)動因素。拆分量價，F(xiàn)Y1997-2023年北美/國際市場門店規(guī)模CAGR為11%/41%,國際市場拓店速度遠(yuǎn)超北美。2010年后，本土市場接近飽和，擴(kuò)張速度明顯放緩，F(xiàn)Y2011-2023北美門店規(guī)模CAGR僅3%,而國際市場持續(xù)高歌猛進(jìn)，2011年國際市場門店突破5,000家，并用5年時間實(shí)現(xiàn)翻倍，在2016年助推星巴克全球門店網(wǎng)絡(luò)開啟兩萬店時代。店均收入仍有較大提升空間，UE優(yōu)化潛力充裕。店效層面，囿于海外不同地區(qū)所處成長周期不同，經(jīng)營表現(xiàn)各異，國際市場同店銷售增長率(sssg)穩(wěn)定性不及本土。據(jù)我們計(jì)算，F(xiàn)Y2002-2023海外直營店均年收入CAGR(0.4%)明顯落后于本土(5%),高速擴(kuò)張階段新店爬坡或產(chǎn)生一定拖累。然而，我們認(rèn)為國際市場中發(fā)展中國家占比較高，運(yùn)營和初始投入成本具備天然優(yōu)勢，后續(xù)穩(wěn)態(tài)門店盈利能力提升潛力較大。FY2001年至FY2023年國際市場門店現(xiàn)金利潤率提升9pct至28%,反超本土市場(27%)。社會服務(wù)(百萬美元)美國/北美(百萬美元)美國/北美FY2001FY2023FY2001FY2023直營店均年收入原材料成本41%49%運(yùn)營費(fèi)用459門店現(xiàn)全利潤門店現(xiàn)全利潤率折舊攤銷G&A成本店均經(jīng)營利潤星巴克全球門店數(shù)(FY1987-FY2023)星巴克直營店UE比較星巴克全球SSSG(FY1995-FY2023)注：北美門店數(shù)經(jīng)過處理，為美國+加拿大門店數(shù)。FY2003Fy2004FY2005FY2006FY2007FY2008FY2009FY2014FY2003Fy2004FY2005FY2006FY2007FY2008FY2009FY2014Fy2017FY2022注：財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)口徑切換，F(xiàn)Y1999-2011為美國，F(xiàn)Y2012-2019為美洲(美+加+拉美),FY2020后為北美-10%-20%亡資料來源：公司公告，華泰研究國際市場經(jīng)營環(huán)境差異性較大，不同國家品牌定位和所處周期略有差異。立足品牌成長周期視角，在美國、加拿大、韓國、日本、英國等發(fā)達(dá)市場，星巴克進(jìn)入時間較早，當(dāng)?shù)叵M(fèi)能力較強(qiáng)，人均門店飽和度較高，品牌已走向大眾化，步入穩(wěn)健發(fā)展階段。在印度及東南亞地區(qū)，星巴克進(jìn)入較晚，盡管品牌定價較高，但基于現(xiàn)磨咖啡品類滲透率提升邏輯疊加星巴克品牌勢能，全要素生產(chǎn)力仍有提升機(jī)會，門店仍有加密空間。高中杯拿鐵價格/當(dāng)?shù)厝司鵊DP(百萬美元))·束埔寨，3.422,44印度，0,381,421非律賓.4.287,458c越南，1,238,106印度尼西亞，2,195,607中國，5,181,7,093秦國，8,163,563西.1.98,133英國，19.92,1,307法國，4.91,242耳其，8,31701低密度韓國，37,73,1,914美國，49,40,16,600(店/每百萬人)美國，49,40,16,600(店/每百萬人)35高注：氣泡大小為門店數(shù)，2023年GDP和人口數(shù)，門店數(shù)取自FY2024Q2社會服務(wù)華泰證券社會服務(wù)跨國經(jīng)營的藝術(shù)：星巴克出海方法論餐飲企業(yè)出海核心在于解決三大問題“何時去?去哪里?怎么去?”?？v觀星巴克近30年的國際化出海征程，我們認(rèn)為星巴克之所以能成長為全球巨頭，離不開對區(qū)域戰(zhàn)略布局的深刻研判，進(jìn)入時機(jī)的敏銳洞察，以及恰到好處的本土化策略。圖表11:星巴克出海方法論出海企業(yè)核心問題星巴克戰(zhàn)略星巴克戰(zhàn)術(shù)去哪里?1#區(qū)域戰(zhàn)略布局的深刻研判√由易至難，審時度勢，建立標(biāo)桿市場結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌龈偁幐窬?、歷史文化淵源、消費(fèi)活力與能力結(jié)合品牌特性搶占稀缺優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，建立先發(fā)優(yōu)勢，根據(jù)門店經(jīng)營靈活調(diào)整擴(kuò)張節(jié)奏何時去?2#進(jìn)入時機(jī)的敏銳洞察√外判進(jìn)入?yún)^(qū)域經(jīng)濟(jì)周期，順勢而為結(jié)合可支配收入、人均GDP、消費(fèi)習(xí)慣變化、品類競爭環(huán)境等√內(nèi)研自身本土成長周期，未雨綢繆結(jié)合本土同店sssg趨勢、開店趨勢怎么去?3#恰到好處的本土化根據(jù)進(jìn)駐時點(diǎn)的不同和區(qū)域間的差異特征，靈活選擇加盟/直營模式標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營理念和品牌價值觀全球統(tǒng)一貫徹，但在產(chǎn)品、服務(wù)、供應(yīng)鏈、人才培養(yǎng)上注重屬地化能力和意識提升全球標(biāo)準(zhǔn)本地定制深入人心的品牌價值關(guān)懷和激勵并存的組織成熟的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)先的數(shù)字化能力資料來源：舒爾茨《將心注入》2011年版，舒爾茨《一路向前》2011年版，華泰研究區(qū)域布局：由易至難、搶占高地法清晰，卡位區(qū)域先發(fā)優(yōu)勢：出海第一階段(1996-2000年),不同于其他美國餐飲品牌(麥當(dāng)勞、達(dá)美樂等)將經(jīng)濟(jì)水平相當(dāng)?shù)挠⒄Z系國家作為海外首選，星巴克將出海第一站瞄準(zhǔn)亞洲，將亞洲做成標(biāo)桿市場，為后續(xù)跨國復(fù)制打下良好基礎(chǔ)。1995年，星巴克與日本零售商(SAZABYInc.)合作成立合資公司，1996年在東京開設(shè)海外首店，并快速在亞洲四小龍、四小虎經(jīng)濟(jì)體完成布點(diǎn)。出海首個橋頭堡的戰(zhàn)略意義更多在于彌補(bǔ)跨國經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的缺失、立穩(wěn)品牌調(diào)性。亞洲新興市場消費(fèi)能力相對優(yōu)越，相比于競爭充分的歐洲，西式咖啡文化并未充分滲透，需求潛力足，運(yùn)營成本低，更有利于星巴克搶占消費(fèi)者心智，實(shí)現(xiàn)品牌聲量的躍升。2000年，公司非北美地區(qū)門店數(shù)達(dá)525家，其中日本門店數(shù)逾150家。出海第二階段(2001-2010年),歐洲、大洋洲和中美洲成為星巴克主要擴(kuò)張區(qū)域，重在提升全球化水平的廣度。2001年，伴隨星巴克落子瑞士，對咖啡成熟市場——?dú)W洲的探索拉開序幕。這一階段公司采取較為激進(jìn)的擴(kuò)張策略，加快開拓新市場，搶占城市高勢能點(diǎn)位，以期實(shí)現(xiàn)全球影響力的快速擴(kuò)大。2008年，公司國家覆蓋數(shù)增長至39個，較2000年增加20個國家/地區(qū)，但在歐洲單個國家的門店規(guī)模始終沒有實(shí)現(xiàn)質(zhì)的突破。社會服務(wù)華泰證券社會服務(wù)免責(zé)免責(zé)出海第三階段(2010-至今),循序漸進(jìn)入駐亞非拉新興市場，重新梳理主次區(qū)域，確立重拉美等空白市場，并著重梳理海外戰(zhàn)略重心——發(fā)力中國，將其塑造成為僅次于美國的重要增量市場。2014年，上海星巴克數(shù)量超過韓國首爾，后蟬聯(lián)全球第一寶座。截至23年底，中國門店數(shù)占國際總門店數(shù)的34%,較2010年+30pct。1996年-2000年1996年-2000年深耕亞洲，建立標(biāo)桿市場動機(jī)：西式咖啡文化并未充分滲透，需求潛力足，運(yùn)營成本低，更有利于星巴克搶占消費(fèi)者心智，實(shí)現(xiàn)品牌聲量的躍升。時機(jī)：亞洲四小龍、四小虎時期，經(jīng)濟(jì)發(fā)展較優(yōu)，消費(fèi)能力較強(qiáng)，升級需2001年-2010年2001年-2010年十年歐洲，增加國家覆蓋量動機(jī)：歐洲咖啡文化濃厚，消費(fèi)能力強(qiáng)，有望與傳統(tǒng)咖啡文化形成差異化時機(jī)：2002年歐元區(qū)成立，統(tǒng)一貨幣與統(tǒng)一市場的共同促進(jìn)歐洲新的經(jīng)濟(jì)增長。星巴克瞄準(zhǔn)時機(jī)先后進(jìn)入德國、2011年至今2011年至今攻克印度等新興市場，發(fā)力重點(diǎn)區(qū)域動機(jī)：具有國際視野的年輕群體開始接受咖啡文化，同時茶葉飲用大國還未有成熟咖啡企業(yè)，競爭較小、市場時機(jī)：發(fā)展中國家經(jīng)濟(jì)水平加速發(fā)展公司已具備較強(qiáng)的供應(yīng)鏈和跨國運(yùn)營求占比提升。法國等主要?dú)W洲國家。管理能力，海外市場UE已經(jīng)初步跑通*顏色代表星巴克入駐國家時間階段；數(shù)字為新開市場當(dāng)年為GDP。時機(jī)選擇：順勢而為、把握先機(jī)就進(jìn)駐時點(diǎn)而言，星巴克結(jié)合自身成長周期，深刻洞察不同國家消費(fèi)環(huán)境和行業(yè)窗口期，其一，在本土發(fā)展進(jìn)入平臺期之前，積極布局海外接力棒。1990年代，星巴克在北美采取“密集型擴(kuò)張”策略，通過提升店鋪密度以增強(qiáng)品牌露出度與增加消費(fèi)頻次。據(jù)Category(下同),1990年代星巴克粉絲平均月度復(fù)購頻次達(dá)18次，但快速擴(kuò)張不可避免對同店產(chǎn)生一定稀釋。截至1996年，星巴克北美總門店數(shù)超過1,000家，sssg放緩，新店加密對臨近門店銷售額影響達(dá)30%。在本土市場漸入穩(wěn)健發(fā)展階段之際，星巴克敢為天下先，率先開啟現(xiàn)磨咖啡國際化第二曲其二，善用β紅利，選擇與品牌定位相契合的周期時段。如前所述，星巴克偏向服務(wù)型出海，主要通過為消費(fèi)者提供了更豐富的口味和優(yōu)質(zhì)的消費(fèi)氛圍對原有市場競對形成升級替代。通過比較星巴克首次進(jìn)駐時間和所在區(qū)域10年平均年化GDP(不變價)同比增速1998年金融危機(jī)結(jié)束后，快速復(fù)制亞洲地區(qū)。20世紀(jì)初，在歐元區(qū)統(tǒng)一市場成立，經(jīng)濟(jì)繁榮時期大力布局歐洲。2010年后，瞄準(zhǔn)發(fā)展中國家開放和消費(fèi)升級機(jī)遇，攻克印度市場、加碼資源發(fā)展星巴克中國。對時點(diǎn)的正確選擇持續(xù)驗(yàn)證公司對宏觀和消費(fèi)環(huán)境的變化的洞華泰證券1996年-2000年2001年-2010年2011年至令圖表14:首次進(jìn)入主要市場的時間點(diǎn)vs所在區(qū)域10年平均年化GDP同比增速(單位：%)進(jìn)駐時點(diǎn)歐元區(qū)歐元區(qū)美國GDP同比：不變價資料來源：世界銀行，星巴克10-K,華泰研究本土化適應(yīng)：因地制宜、靈活調(diào)整如何在異地市場輸出有效的標(biāo)準(zhǔn)化管理，同時適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲲L(fēng)土人情和法規(guī)政策是跨國餐飲公司面臨的共同難題。星巴克針對不同時期和區(qū)域間的差異特征，靈活調(diào)整商業(yè)模式，并進(jìn)行“有底線的因地制宜”,以認(rèn)同品牌理念為前提，給予區(qū)域充分自主裁量權(quán)，進(jìn)行本地化運(yùn)營改良，彰顯恰到好處的跨文化管理智慧。國際市場商業(yè)模式選擇：先授權(quán)、后直營，初期減少學(xué)習(xí)成本，快速打開市場，中后期提升創(chuàng)收能力。在本土市場，星巴克遵循“先直營、后授權(quán)”的主流擴(kuò)張策略，1991年前以直營為主，以保障門店服務(wù)體驗(yàn)，立穩(wěn)品牌調(diào)性。1991年之后，逐步在機(jī)場、高星級酒店等特殊點(diǎn)位以授權(quán)形式進(jìn)入，以抬升門店規(guī)模天花板。針對海外市場，星巴克則采取多樣化方式，因地制宜并持續(xù)觀察調(diào)整，主要可分為2類：1)獨(dú)資直營(股權(quán)比例100%),以英國、澳大利亞等國家為代表，對于與美國文化相近的市場及部分重要市場，星巴克采取獨(dú)資或大比例控股的直營模式，使得集團(tuán)擁有絕對2)合資公司(股權(quán)比例50%)/許可協(xié)議(股權(quán)比例5%)/授權(quán)經(jīng)營(股權(quán)比例0%),針對發(fā)展周期和歷史文化環(huán)境差異較大，本土勢力積累深厚，尚需要摸索的市場，星巴克通常以不同比例的合資模式進(jìn)入市場，以減少“破冰成本”,在初期更加快速地打開市場，中后期再根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況，對不同地區(qū)進(jìn)行具體問題具體分析，逐步收購或出讓同時，星巴克對于合作伙伴的選擇也有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)成1+1>2的效果?？v觀星巴克全球合作方——中國和東南亞地區(qū)久負(fù)盛名的美心和統(tǒng)一集團(tuán)，中東AIShaya集團(tuán)，印度塔塔集團(tuán)等，強(qiáng)有力的合作伙伴不僅尊重星巴克品牌價值理念，在供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、門店運(yùn)營等方面都為星巴克的本土化改進(jìn)進(jìn)行了有效賦能。社會服務(wù)免責(zé)免責(zé)經(jīng)營模式獨(dú)資直營合資公司許可協(xié)議授權(quán)經(jīng)營股權(quán)比例代表國家特征加拿大、英國、德國、澳大利亞(早期)與美國文化接近、特點(diǎn)類似的市場，總部直接掌控日本(早期，后收購至100%)、韓國、印度、法由于經(jīng)濟(jì)和文化差異較大，本土勢力較為強(qiáng)大，往往以接近1:1的合資模式先獲得進(jìn)國入市場的席位中國大陸(早期，后收購至100%)、中國香港、把品牌授權(quán)給生產(chǎn)商，生產(chǎn)商可生產(chǎn)不同品類的產(chǎn)品。公司在中國大陸等不熟悉的市中國臺灣場以許可模式進(jìn)入，初期股權(quán)比例較小，如5%,后續(xù)通過收購方式進(jìn)一步獲得股份。新加坡、菲律賓、印度尼西亞、土耳其完全沒有股份參與的品牌授權(quán)模式，是授權(quán)經(jīng)營的一種特殊情況，即延用品牌，不準(zhǔn)資料來源：孫懿珊《連鎖經(jīng)營模式探究：麥當(dāng)勞vs星巴克》(2022,商業(yè)經(jīng)濟(jì)),華泰研究直營特許經(jīng)營直營門店占比(右軸)為提高單店創(chuàng)收能力和總部對海外經(jīng)驗(yàn)掌有升快速擴(kuò)張期為布局更廣的點(diǎn)位，更多采用20%25,00020,00080注：年份代表財(cái)年，即1999為FY1999資料來源：公司公告，華泰研究模式之外，星巴克設(shè)置交叉制衡的組織架構(gòu)護(hù)航全球化高效運(yùn)營和適當(dāng)?shù)膮^(qū)域管理。星巴設(shè)有全球職能部門，負(fù)責(zé)按公司全球門店規(guī)劃布局和員工跨文化培訓(xùn)，并確定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和品牌路線。另一方面，以地理位置成立區(qū)域事業(yè)部，設(shè)有區(qū)域/特別市場CEO,下設(shè)架構(gòu)類似“小星巴克”,根據(jù)各國商業(yè)模式的異同予以不同程度的自主權(quán)。雙條線交叉協(xié)同，平衡兼容總部和區(qū)域管理。據(jù)公司官網(wǎng)，2024年3月，星巴克進(jìn)一步調(diào)整全球支持架構(gòu)，調(diào)任增設(shè)全球首席商務(wù)官、產(chǎn)品官，品牌創(chuàng)意官等職務(wù)，進(jìn)而為地區(qū)進(jìn)行更專業(yè)化的賦能。我們認(rèn)為，星巴克這一組織管理機(jī)制予以本地化治理和改良充足的土壤，使得區(qū)域在產(chǎn)品、門店設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈建設(shè)、營銷、數(shù)字化、人才招聘等各個領(lǐng)域擁有充分的自由裁量權(quán)和特色化調(diào)整空間，是星巴克得以在跨國競爭中屢次制勝的關(guān)鍵因素。圖表17:星巴克組織架構(gòu)職能線全球職能部門職能線全球職能部門整體整體規(guī)劃專業(yè)賦能協(xié)同配合產(chǎn)品產(chǎn)品全球商務(wù)和產(chǎn)品官全球營銷官全球商務(wù)和產(chǎn)品官全球營銷官全球品牌創(chuàng)意負(fù)責(zé)人營銷品牌資料來源：星巴克官網(wǎng)(2024.6.20數(shù)據(jù)),華泰研究出海方法論為公司在全球多點(diǎn)布局奠定了良好基礎(chǔ)。本章節(jié)將結(jié)合產(chǎn)品創(chuàng)新能力、企業(yè)文化、供應(yīng)鏈管理以及數(shù)字化等多個維度，進(jìn)一步深入分析星巴克在國際舞臺中保持優(yōu)勢地我們認(rèn)為，星巴克咖啡店的價值基礎(chǔ)可拆解為好的產(chǎn)品以及舒適的環(huán)境體驗(yàn)，選址區(qū)位優(yōu)勢和全球品牌影響力帶來顯著的乘數(shù)效應(yīng)，進(jìn)一步抬升了模型的溢價能力。然而，全球化的成功不僅在于其咖啡品質(zhì)和品牌知名度，更在于它如何將既有的4大核心競爭力與全球各地文化和消費(fèi)習(xí)慣相結(jié)合，創(chuàng)造出難以快速復(fù)制的競爭護(hù)城河。圖表18:星巴克咖啡店價值拆解星巴克咖啡店價值拆解公式：(環(huán)境+產(chǎn)品)x品牌x選址環(huán)境+產(chǎn)品就品牌溢價力環(huán)境：營造舒適、溫馨、放松的氛圍出海改進(jìn)打法環(huán)境：營造舒適、溫馨、放松的氛圍出海改進(jìn)打法連續(xù)7年位居全球最具價值餐飲TOP1門店面積裝飾環(huán)境社交友好店員氣質(zhì)門店面積裝飾環(huán)境社交友好店員氣質(zhì)店屋位舒適、照明溫馨。有咖啡香、果和輕音樂設(shè)有半隱私社交空間，免費(fèi)啡香、果和輕音樂設(shè)有半隱私社交空間，免費(fèi)WiFi和充電服務(wù)友善，定期培調(diào)，專業(yè)化程度高選址組建專業(yè)化困隊(duì)，選址組建專業(yè)化困隊(duì)，GIS大數(shù)據(jù)選址圍繞中高端人群，城市核心點(diǎn)位展開嚴(yán)品品類創(chuàng)新飲品、暖食和各類周邊特色城市周邊26全球代表地區(qū)3星巴克中杯拿鐵價:“第三空間”引領(lǐng)體驗(yàn)，產(chǎn)品區(qū)域定制運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)和理念全球統(tǒng)一，最大化發(fā)揮品牌價值。星巴克核心品牌亮點(diǎn)即是以其獨(dú)特的“第三空間”理念，重新定義咖啡館文化，引領(lǐng)消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)的革新，這很大程度歸功于其在全球范圍內(nèi)長期保持了品牌、產(chǎn)品和服務(wù)的一致性和識別度。1)環(huán)境體驗(yàn)一致性：據(jù)星巴克創(chuàng)始人舒爾茨回憶錄《一路向前，2011年版》,在全球范圍內(nèi)，每一家星巴克門店裝潢皆經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，不僅對門店面積有一定要求(中國常規(guī)店型在150-350m2左右，贏商網(wǎng)),且必須伴有柔和的燈光、音樂和咖啡香氣。2)產(chǎn)品制作一致性：核心單品層面，星巴克通過嚴(yán)控原材料品質(zhì)、統(tǒng)一設(shè)備(采用Mastrena全自動咖啡機(jī))、程式化制作要求，以實(shí)現(xiàn)口感和品質(zhì)全球范圍內(nèi)的高度一致。據(jù)《星巴克在華經(jīng)營模式研究》(覃亦然，2016,下同),星巴克將飲料制造拆解為若干個環(huán)節(jié)，針對每個環(huán)節(jié)都有明確量化的制作時間、溫度、保質(zhì)期要求，并設(shè)置第三方QA不定期檢查扣分。3)服務(wù)一致性：全球每一家星巴克門店，所有員工皆統(tǒng)一服裝，并規(guī)定服務(wù)員在消費(fèi)者進(jìn)店10秒內(nèi)當(dāng)予以微笑和眼神接觸，不打擾驅(qū)逐顧客。此外，對于顧客的個體性要求，員工有一定的靈活處理權(quán)，核心皆是以“實(shí)現(xiàn)顧客需求”為準(zhǔn)則。4)選址一致性：星巴克門店基本坐落于核心商圈、寫字樓附近的高勢能點(diǎn)位，這主要得益于總部設(shè)有專業(yè)化拓展團(tuán)隊(duì)，配備GIS數(shù)據(jù)選址技術(shù)，布局新區(qū)域之前，星巴克會對目標(biāo)點(diǎn)位進(jìn)行全方位數(shù)據(jù)掃描，以保證目標(biāo)人群的“高命中率”。免責(zé)免責(zé)對細(xì)節(jié)的一以貫之和完美追求為顧客提供了穩(wěn)定且高質(zhì)量的產(chǎn)品保障和充滿歸屬感的社交放松空間，也在潛移默化中凝結(jié)為品牌標(biāo)簽，反過來賦能星巴克持續(xù)開拓新市場。據(jù)BrandFinance(品牌金融),2016-2024年星巴克已連續(xù)8年蟬聯(lián)全球最具價值餐飲品牌TOP1。南非星巴克保持產(chǎn)品創(chuàng)新，積極開展產(chǎn)品+服務(wù)全鏈條區(qū)域化定制?？Х蕊嬈分谱髁鞒梯^為簡單，容易被學(xué)習(xí)模仿，因此在出海的過程中，星巴克不斷探索和實(shí)踐產(chǎn)品本地化策略，以更好契合不同地區(qū)消費(fèi)者的口味和文化偏好，進(jìn)一步獲取品牌長久的記憶點(diǎn)和口碑的真正認(rèn)同。據(jù)星巴克全球CEO納思瀚(36kr,2024.1),星巴克飲品銷售中85%是核心產(chǎn)品，15%是季節(jié)性產(chǎn)品或者新產(chǎn)品。星巴克的產(chǎn)品區(qū)域化改良主要可分為4個方面：上線ChaiTea拿鐵(印度拉茶拿鐵),以獲取更多消費(fèi)者的認(rèn)同。2)融合文化營銷，創(chuàng)新節(jié)日產(chǎn)品和傳統(tǒng)特色空間。星巴克將地方民俗文化和星巴克體驗(yàn)文化完美結(jié)合，在文化營銷方面予以他國文化最大的尊重和誠意。例如，韓國星巴克的店鋪設(shè)計(jì)融入了傳統(tǒng)韓屋風(fēng)格的裝修，擺放韓國傳統(tǒng)器皿，營造出獨(dú)特的文化氛圍。星巴克地區(qū)限定圣誕特飲自1997年上線至今已27年，圣誕季已成為星巴克最為強(qiáng)勁的節(jié)日增長季之一。3)區(qū)域限定廣告和周邊，形成情緒價值閉環(huán)。飲料產(chǎn)品、門店空間設(shè)計(jì)之外，星巴克還通過地區(qū)性營銷和周邊產(chǎn)品(杯子、禮品卡)等巧思，滿足消費(fèi)者延展性情緒和體驗(yàn)價值。據(jù)公司公告，F(xiàn)Y2023公司其他收入(含周邊產(chǎn)品，禮品卡收入)達(dá)77億美元。圖表20:星巴克區(qū)域特色產(chǎn)品貫徹人文關(guān)懷，組織融入當(dāng)?shù)鼗蚍钚谢锇槲幕?，?gòu)建全面員工關(guān)懷體系，提升員工歸屬感，提升全球員工行動一致性。組織文化是企業(yè)之魂，星巴克堅(jiān)持以人為核心，發(fā)展“伙伴”精神，在全球范圍內(nèi)形成統(tǒng)一的文化氛圍。據(jù)星巴克各國官網(wǎng)顯示，在星巴克，員工皆被稱為“伙伴”,這一稱謂應(yīng)用到日常交流、內(nèi)部通知等諸多方面。此外，星巴克對全球員工一視同仁，平等提供了完善的薪酬福利、良好的內(nèi)部溝通氛圍、清晰透明的晉升通道、持續(xù)學(xué)習(xí)支持這類員工關(guān)懷政策，有效激發(fā)了員工的斗志。資料來源：公司官網(wǎng)，華泰研究結(jié)合不同國家國情，給予可觀的員工激勵。全球范圍內(nèi)，星巴克向員工提供了多層次的股權(quán)激勵計(jì)劃，以便盡可能多的優(yōu)秀員工能充分享受自身努力成果，主要包括股票投資計(jì)劃、咖啡豆股票和關(guān)鍵人才股票期權(quán)計(jì)劃。其中咖啡豆股票期權(quán)是星巴克運(yùn)用面最廣的一種股權(quán)激勵。根據(jù)星巴克年報(bào)，2023年公司共授予員工公允價值為292百萬美元的咖啡豆股票。此外，星巴克從人文視角出發(fā)，結(jié)合本地文化，根據(jù)不同國家情況，一國一策為不同國家員工提供更優(yōu)化的福利計(jì)劃，幫助員工解決后顧之憂。比如星巴克進(jìn)入中國市場后，結(jié)合中國傳統(tǒng)文化，為中國伙伴營造了溫暖而有歸屬感的“家文化”體驗(yàn)。星巴克中國提供了覆蓋全職伙伴配偶及孩子的全面人壽保險(xiǎn)、意外保險(xiǎn)與醫(yī)療保險(xiǎn)，以及獨(dú)具特色的“伙伴回家”、“助房津貼計(jì)劃”等伙伴投資項(xiàng)目。2017年，星巴克中國率先推出了“父母關(guān)愛計(jì)劃”,由公司全資提供伙伴父母重疾保險(xiǎn)。員工在星巴克工作超過90天以上，且每周員工在星巴克工作超過90天以上，且每周工作時間不少于20小時，可以用其基礎(chǔ)薪酬的1-10%,以95折買入公司股票。員工只要滿足被星巴克連續(xù)雇傭超過500小時以上，即可購買或是被獎勵咖啡豆股票，旨在面向全體基層員工針對主管及以上職位的人才，項(xiàng)目的激勵力度更大。-------股票投資計(jì)劃關(guān)鍵人才股票期權(quán)咖啡豆股票資料來源：公司官網(wǎng)，華泰研究圖表24:星巴克2019-2023股權(quán)激勵情況(百萬美元)■當(dāng)年授予的咖啡豆股票份額公允價值(萬股)400當(dāng)年授予的股票期權(quán)公允價值80當(dāng)年股票投資計(jì)劃下發(fā)行股票數(shù)量(右軸)2004020020000201920202021202220232019注：年份代表財(cái)年，即2019為FY2019資料來源：公司年報(bào)，華泰研究構(gòu)建內(nèi)部良性溝通氛圍，充分尊重理解當(dāng)?shù)匚幕?。星巴克定期在全球范圍?nèi)進(jìn)行內(nèi)部民意調(diào)查，相關(guān)管理人員會在2周內(nèi)對員工建議做出回應(yīng)。同時，公司定期舉辦合作伙伴公開論壇，告知員工公司大事，探討員工關(guān)注的問題并允許員工向高級管理層提問，讓伙伴感受平等工作氛圍。針對公開論壇形式，星巴克也進(jìn)行了區(qū)域創(chuàng)新。例如，考慮到中國伙伴的生活和職業(yè)選擇中，家人起著至關(guān)重要的作用，星巴克中國自2012年起創(chuàng)辦了伙伴及家屬交流會這一獨(dú)特的員工溝通形式，搭建了更具針對性的溝通機(jī)制。社會服務(wù)資料來源：公司官網(wǎng)，華泰研究圖表26:創(chuàng)始人舒爾茨參加星巴克中國伙伴與家屬交流會資料來源：公司官網(wǎng)，華泰研究重用本地人才，晉升通道透明清晰，發(fā)展路徑多元化。星巴克本地員工占比較高。例如，星巴克中國昆山產(chǎn)業(yè)園中20名咖啡烘焙大師團(tuán)隊(duì)全部為本地人(小食代)。本地化人才熟悉當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情，深諳當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)特色，為星巴克順利融入起到不可忽視的作用。星巴克全球晉升通道透明統(tǒng)一，營運(yùn)一線職位依次為普通伙伴、值班經(jīng)理、店副經(jīng)理、店經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、營運(yùn)高階職位。除了運(yùn)營職位外，員工還擁有咖啡師、調(diào)酒師、烘焙師等多元化發(fā)展路徑。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)，在星巴克中國營運(yùn)一線職位整個晉升過程最短需要兩年。值班經(jīng)理6-9個月店經(jīng)理9-12個月6-9個月值班經(jīng)理6-9個月店經(jīng)理9-12個月6-9個月普通伙件反域反域理資料來源：聯(lián)商網(wǎng)，華泰研究關(guān)注員工長期發(fā)展，提供全球統(tǒng)一|地方特色性多元學(xué)習(xí)支持計(jì)劃。星巴克在各國相繼開展員工學(xué)習(xí)計(jì)劃，為員工搭建了學(xué)習(xí)提升的生態(tài)系統(tǒng)，賦能員工事業(yè)發(fā)展。2012年，星巴克(中國)大學(xué)正式開學(xué)，提供全面深入的咖啡課程、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)及人文相關(guān)的課程。2015年起，星巴克與亞利桑那州立大學(xué)(ASU)合作，為員工提供在線課程的全部學(xué)費(fèi)，讓員工有機(jī)會免費(fèi)獲得學(xué)士學(xué)位。員工知識儲備的不斷豐富，有利于反哺經(jīng)營，減少跨國經(jīng)營中因“未做功課”導(dǎo)致的系列合規(guī)和沖突問題。資料來源：鳳凰網(wǎng)，華泰研究TheStarbucksCollegeAchievementPlanhasreallyarmedmewiththetoolstogooutandbesomeoneIvealwaysaspiredtobe.Ijustmaybedidn'tknowhow.I'mnodifferentthanyou.So,ifIcandoit,youcandoit.Let'sdothistogether.資料來源：公司官網(wǎng)，華泰研究HUATAISECURITIES免責(zé)免責(zé)星巴克獨(dú)有的伙伴文化+融于本土的組織體系，提升了員工服務(wù)熱情，形成與顧客相互認(rèn)可的良性循環(huán)。根據(jù)Comparably網(wǎng)站投票數(shù)據(jù)，截止2024年6月，在星巴克，59%的員工認(rèn)為自己得到了公平的薪酬，78%的員工對自己的福利感到滿意，72%的員工對自己的股權(quán)感到滿意，78%的員工認(rèn)為工作環(huán)境是積極的，星巴克員工總體幸福得分在Comparably上員工數(shù)目超過一萬人的公司中位列前25%。員工的高歸屬感切實(shí)驅(qū)動了工作熱情，提升了服務(wù)質(zhì)量。例如，在服務(wù)過程中，星巴克員工經(jīng)常展露發(fā)自內(nèi)心的微笑。顧客與員工的相互激勵形成良性循環(huán)，對門店經(jīng)營形成支撐。25%af資料來源：Comparably,華泰研究資料來源：公司官網(wǎng)，華泰研究全球供應(yīng)鏈先行，改善屬地化管理星巴克全球供應(yīng)鏈體系兼?zhèn)鋸V度與深度。2008年，星巴克進(jìn)行供應(yīng)鏈精簡和改革，建立包含規(guī)劃、采購、制造、物流四大模塊的全球一體化供應(yīng)鏈，為其全球擴(kuò)張打下良好基礎(chǔ)。種植：建設(shè)農(nóng)民支持中心。公司在世界上多個國家/地區(qū)運(yùn)營超過10個咖啡種植時效，以保證咖啡豆的口感。截至24年4月，星巴克在全球擁有6個中央烘焙工廠，多渠道布局零售渠道；截至1Q24,星巴克進(jìn)駐85采購：培養(yǎng)長期供應(yīng)商。通過PSP(優(yōu)先供應(yīng)商)計(jì)劃和C.A.F.E.(CoffeeandFarmerEquityPr超過30個國家和地區(qū)和精選供應(yīng)商建立廠建成投產(chǎn)。2008年優(yōu)化庫存管理，以銷定期√倉儲物流：自建配送中心+第三方物流配送。自建或租賃中央/區(qū)域配送中心，以特殊渠道：與雀巢合作的星巴克服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的阿拉比卡咖啡豆資料來源：公司公告，華泰研究社會服務(wù)全球布局供應(yīng)鏈，確保主要產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定。隨全球門店網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張，星巴克著手深化全球自主供應(yīng)鏈體系。其供應(yīng)鏈覆蓋上游咖啡種植、中游咖啡豆加工以及下游分銷、零售渠道。為保證咖啡口感一致性，星巴克總部直接控制直營及授權(quán)門店的咖啡豆供應(yīng)，把控采購、烘烤、包裝、分銷全流程。1)種植及采購端，星巴克于全球多地成立種植者支持中心，在(優(yōu)先供應(yīng)商)計(jì)劃以及C.A.F.E(CoffeeandFarmerEquityPractices)條例與全球超30個國家及地區(qū)精選供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。篩選標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格，僅采購符合星巴克標(biāo)截至2024年6月，公司已建立7家中央烘焙工廠，負(fù)責(zé)烘焙、倉儲。3)物流配送端，公司擁有全球10大區(qū)域配送中心、48個集合配送中心，聯(lián)合三方物流，保障配送時效。4)供應(yīng)商管理上，星巴克制定標(biāo)準(zhǔn)手冊，對全球供應(yīng)商經(jīng)營、產(chǎn)品包裝及運(yùn)輸?shù)忍岢鰢?yán)格標(biāo)準(zhǔn)，保障原材料質(zhì)量。成立時間種植者支持中心20042006危地馬拉2009基加利，盧旺達(dá)2011姆貝亞，坦桑尼亞2012馬尼薩萊斯，哥倫比亞20122014埃塞俄比亞2015北蘇門答臘，印度尼西亞2016西資料來源：公司官網(wǎng)，華泰研究優(yōu)化屬地管理，因地制宜構(gòu)建區(qū)域化供應(yīng)鏈。星巴克構(gòu)建區(qū)域化供應(yīng)鏈體系，烘焙工廠自美國本土向歐洲、亞太延伸，不斷深化區(qū)域化程度；門店部分產(chǎn)品如乳制品、食品采用本星巴克蘇州昆山咖啡烘焙工廠于2023年9月建成投產(chǎn)，該工廠集咖啡烘焙和物流配送于一體。區(qū)域內(nèi)供應(yīng)鏈本土化與國際化相結(jié)合，據(jù)各公司公告，星巴克中國風(fēng)味糖漿制品來自本土供應(yīng)商德馨食品，即飲產(chǎn)品來自長期合作伙伴雀巢。星巴克在中國已建立從種植、采購到物流、分銷的全鏈條區(qū)域化供應(yīng)體系，可支撐中國地區(qū)廣闊的門店網(wǎng)絡(luò)。美國，約克美國，卡森谷美國，奧古斯塔荷蘭，阿姆斯特丹中國，昆山功能中央烘焙工廠介紹占地面積(平方英尺)烘焙、物流投產(chǎn)于1993年，這是公司的第一個工廠，唯一約28,335一個擁有3個品牌產(chǎn)線的工廠，臨近總部烘焙、倉儲、物流投產(chǎn)于1995年，周烘焙量超300萬噸，是世界約60,387最大配送中心，輻射美國東北地區(qū)、加拿大、歐洲部分地區(qū)烘焙，倉儲、物流投產(chǎn)于2003年，距離灣區(qū)、太浩湖等地路程較>92,903短，位置較優(yōu)烘焙、物流投產(chǎn)于2009年，距離哥倫比亞省15英里約11,148烘焙、倉儲、物流投產(chǎn)于2012年，可加工制造速溶咖啡、瓶裝及約16,722罐裝咖啡，輻射美國東北部和東南部地區(qū)烘焙、倉儲、物流投產(chǎn)于2003年，第一個位于美國以外的中央烘約6,503焙工廠，輻射歐非中東地區(qū)烘焙、倉儲、物流投產(chǎn)于2023年，核心主體分為三個部分：咖啡80,000資料來源：PeterT.PaulSupplyChainPutingtheStarinStarbucks(UniversityofNewHampshireCollege),公司官網(wǎng)，公司公告，華泰研究前瞻數(shù)字化布局，尊重地方間差異2024年，智能科技革命蔚然風(fēng)起，全球進(jìn)入以科技為核心的戰(zhàn)略時代。對于跨國公司的全球經(jīng)營而言，數(shù)字化和科技能力或?yàn)橄掳雸龈偁幍年P(guān)鍵因子。星巴克順應(yīng)數(shù)字技術(shù)發(fā)展趨勢，已在全球范圍內(nèi)較早開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型。2016年，星巴克提出5年數(shù)字飛輪計(jì)劃，覆蓋會員體系、移動支付、個性化體驗(yàn)和移動端購買等前端數(shù)字化能力建設(shè)。2017年，任命擁有IBM和微軟背景的KevinJohnson接任CEO,正式開啟屬于星巴克獨(dú)特的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。2022年，發(fā)布“三重重塑計(jì)劃”,提到加強(qiáng)和擴(kuò)展數(shù)字化能力，擬在FY22-25年投資2.2億美元用于建設(shè)數(shù)字科技創(chuàng)新中心。星巴克數(shù)字化轉(zhuǎn)型覆蓋場景、會員、支付、體驗(yàn)等方面：場景：數(shù)字化小店模型創(chuàng)新，推進(jìn)非堂食場景延伸。星巴克共推出了StarbucksPick-up、Curbsidepickup、Drive-through三種新概念門店以適應(yīng)多元場景用戶需求。此類門店(提貨點(diǎn))天然攜帶新零售概念，面積小、選址靈活、場景應(yīng)用多元，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的載體，融合線上和線下消費(fèi)體驗(yàn)，快速圍攏即拿即走的消費(fèi)習(xí)慣，助力完成“第四空間”概念的變現(xiàn)。此外，針對不同國家情況，公司還推出相應(yīng)特殊店型，拓展全新消費(fèi)場景。例如，2023年，星巴克中國攜手高德地圖共同打造“沿街取”服務(wù)，顧客在高德地圖App上設(shè)置目的地與導(dǎo)航路線后，便可選擇沿途合適的星巴克門店下單。會員：數(shù)字化能力服務(wù)于會員體系建設(shè)，會員忠誠度持續(xù)提升。會員是餐飲品牌寶貴的流量資產(chǎn)，星巴克構(gòu)建了依托于“等級星星”的會員成長體系，并通過應(yīng)用程序聯(lián)通“星星”積分體系、根據(jù)用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行個性化營銷等數(shù)字手段增強(qiáng)會員體系的互動性和有效性，拉升會員忠誠度。據(jù)星巴克投資者交流補(bǔ)充材料，截止FY2Q24,星巴克美國90天活躍會員數(shù)量達(dá)3,280萬人，較1Q19增長約一倍，會員對應(yīng)的銷售額貢獻(xiàn)度由1Q20的43%增長至2Q24的59%。此外，針對不同市場的成熟度，星巴克設(shè)計(jì)不同的差異化會員界面。例如，咖啡在中國的滲透率尚有待提升，星巴克APP中國版整體則呈現(xiàn)鼓勵消費(fèi)的傾向，更多展現(xiàn)會員體系、新品信息等消費(fèi)激勵和產(chǎn)品宣傳信息，最大限度挖掘潛在消費(fèi)行為。而美國品類和品牌皆已發(fā)展成熟，星巴克APP美國版則更偏向于提供門店位置、菜單等實(shí)用信息《星巴克在華經(jīng)營模式研究》(覃亦然，2016,下同)。免責(zé)免責(zé)40204023(百萬人)美國90天活躍會員數(shù)量40204023(百萬人)美國90天活躍會員數(shù)量4025205N60%50%40%30%20%銷售額貢獻(xiàn)度占比(右軸)0資料來源：星巴克投資者交流補(bǔ)充材料，華泰研究資料來源：星巴克APP,華泰研究支付：迎合消費(fèi)習(xí)慣變化，針對不同國家適配其常用支付手段。為迎合消費(fèi)者對便捷、高效消費(fèi)方式的需要，星巴克推出了自身的應(yīng)用程序，支持用戶線上點(diǎn)單、移動支付等操作。自2009年起，星巴克率先在美國開啟了移動支付嘗試，包括基于禮品卡和關(guān)聯(lián)信用卡的支付方式。線上點(diǎn)單方面，2015年星巴克推出了MobileOrder&Pay,在全美所有店面實(shí)現(xiàn)手機(jī)下單