【企業(yè)并購戰(zhàn)略探析：以建設銀行為例14000字（論文）】

企業(yè)并購戰(zhàn)略分析—以建設銀行為例摘要在當今的經(jīng)濟全球化中，世界上許多大型銀行已經(jīng)開始國際業(yè)務，并購是一種進行國際業(yè)務的有效措施，尤其是跨國并購更是一種重要途徑。雖然國內(nèi)銀行并購發(fā)展的勢頭較好，但是幾乎沒有跨國并購的經(jīng)驗。但在金融危機發(fā)生后，國內(nèi)外的經(jīng)濟形式發(fā)生了變化，也為我國商業(yè)銀行跨越國界提供了歷史性機遇。并購銀行的跨國并購活動進一步增加。如何通過并購來提高銀行在激烈的國際競爭中的競爭力，同時又增加了海外資源和銀行利潤，這是非常令人關(guān)注的問題。本文首先介紹了研究的背景和意義，研究的內(nèi)容和方法，解釋了相關(guān)的概念和理論，并介紹了中國建設銀行的概況和中國建設銀行的并購歷史。在分析了中國建設銀行的并購戰(zhàn)略之后，最后總結(jié)了中國建設銀行的并購戰(zhàn)略的啟示。最后，得出的結(jié)論是，銀行并購應基于戰(zhàn)略需求并促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。關(guān)鍵詞：建設銀行；并購；戰(zhàn)略TOC\o"1-3"\h\u1引言 62企業(yè)并購相關(guān)概念和理論 72.1企業(yè)并購概念 72.2企業(yè)并購戰(zhàn)略理論 73國內(nèi)企業(yè)并購現(xiàn)狀 83.1我國企業(yè)并購發(fā)展的歷程 83.2企業(yè)并購的戰(zhàn)略分析 103.2.1常用的并購戰(zhàn)略 103.2.2并購戰(zhàn)略分析 113.3企業(yè)并購戰(zhàn)略的選擇 113.3.1目標企業(yè)的選擇 113.3.2企業(yè)并購的財務決策 113.3.3企業(yè)并購的整合戰(zhàn)略 124案例分析：建設銀行的并購戰(zhàn)略分析 124.1建設銀行并購背景分析 124.1.1建設銀行概況 124.1.2現(xiàn)狀及經(jīng)營目標 134.2建設銀行并購歷程 144.3建設銀行并購戰(zhàn)略分析 144.3.1并購動機 144.3.2外部環(huán)境分析 164.3.3行業(yè)環(huán)境分析 174.3.4建設銀行內(nèi)部分析 174.4建設銀行并購評價 185從建設銀行并購得到的啟示 185.1啟示一：合理選擇并購區(qū)域 185.2啟示二：選擇合適的并購對象 195.3啟示三：把握最佳并購時機 195.4啟示四：重視并積極進行并購后整合 206結(jié)論 20參考文獻 211引言在20世紀的最后十年，全球經(jīng)濟出現(xiàn)了兩個吸引人們關(guān)注的發(fā)展趨勢。首先指出的就是經(jīng)濟全球化，其次指出的就是跨國并購已從國內(nèi)擴大到海外，刮起了一股風暴。全球并購的趨勢對所有國家的經(jīng)濟都產(chǎn)生了深遠的影響。在當今市場競爭激烈的環(huán)境中，企業(yè)更加迫切地需要維護自己的競爭能力，并不斷地發(fā)展和壯大。有兩種發(fā)展業(yè)務的方法：內(nèi)部增長和外部增長。內(nèi)部增長依靠自我積累來取得進步，這種方法需要先進技術(shù)的開發(fā)和應用以及市場的自我發(fā)展，這種方法有助于企業(yè)的有效控制，但是根據(jù)外部環(huán)境變化的能力卻很強。并購方式是一種促進公司外部經(jīng)濟發(fā)展的方式，是社會主義市場經(jīng)濟形勢下發(fā)展的必然產(chǎn)物，被許多投資者普遍認為這是最有效的增長途徑之一，自1980年代以來是促進企業(yè)外部經(jīng)濟發(fā)展的重要途徑。根據(jù)相關(guān)資料表明，在分析和總結(jié)自己的發(fā)展經(jīng)驗歷程時，美國市場上競爭力最高的十家巨頭公司中就有八家是通過這次并購而發(fā)展了起來的，只有一個區(qū)區(qū)內(nèi)的2家公司是沒有依賴外在，是通過點滴的積累而實現(xiàn)發(fā)展的。業(yè)務合并和收購是通過對公司資本所有權(quán)進行有償轉(zhuǎn)讓來實現(xiàn)的，并且資產(chǎn)之間的資產(chǎn)流動和合并是通過資產(chǎn)重組以及公司之間的合并、收購和控制形成的。通過收購、并購公司尋求減少成本，重新合理分配公司資源，提高資源的利用率，優(yōu)化公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)公司的快速增長并最終形成具有市場競爭力的資產(chǎn)組織體系。根據(jù)新古典經(jīng)濟學的理論，資源優(yōu)化和配置方式可以大幅度地提高效率，增強在提高公司業(yè)務績效時出現(xiàn)的核心競爭力。在國內(nèi)新的產(chǎn)業(yè)組織理論的角度來看，效率理論主要體現(xiàn)在，通過并購能夠加強整個產(chǎn)業(yè)的凝聚力并且能夠重新產(chǎn)生一些大型公司，與其他企業(yè)相比，此種并購有更好的效率，并且能夠產(chǎn)生相對于中小型公司更多利潤。自19世紀到如今，因為時期的不同，為了匹配市場需求和目的，海外的并購發(fā)展已經(jīng)有超過百年的歷史，規(guī)模較大的并購也在我國發(fā)生過，尤其是自1990年代以來的第五次并購浪潮，它們?nèi)栽谠鲩L。自1980年代以來，中國公司的合資并購和投資聯(lián)盟的浪潮也是空前興起。企業(yè)的并購是作為企業(yè)發(fā)展至一定時期迅猛擴張的重要有效手段，克服了企業(yè)通過自己的積累方法來實現(xiàn)逐步漸進式經(jīng)濟發(fā)展的阻礙性局限，為企業(yè)獲得快速發(fā)展的機會提供了希望。2企業(yè)并購相關(guān)概念和理論2.1企業(yè)并購概念并購的含義非常廣泛，一般來說包括股權(quán)兼并和股權(quán)收購，指的是通過對資源進行購買、銷售、拆轉(zhuǎn)以及對合并不同的公司或者類似的實體進行投資來幫助這些企業(yè)在其他的行業(yè)或領域中得到快速發(fā)展。根據(jù)并購方與被并購方共同所處的相關(guān)行業(yè)與產(chǎn)業(yè)組織的特征，下面對企業(yè)并購的三種類型進行介紹。橫向并購：橫向并購一般指兩個或兩個以上的公司及其投資者之間所提供相同或類似的產(chǎn)品或服務而進行的并購活動，其并購方和被并購者均處于相同的行業(yè)。橫向并購的主要意義在于為了實現(xiàn)公司的橫向整合和一體化。企業(yè)間橫向的并購活動有利于促使企業(yè)的發(fā)展和壯大，減少了重復科學技術(shù)研究的成本，從而提高了企業(yè)的競爭能力，利于進一步地細分和拓寬市場?？v向并購：縱向并購指的是從事相同的行業(yè)的企業(yè)之間展開的并購，并購方和被并購方都需要展開溝通合作，建立起生產(chǎn)運營的協(xié)作關(guān)系?？v向并購有利于企業(yè)加強在市場上的競爭力，利用合作雙方的資源擴展供應鏈，保證企業(yè)的健康發(fā)展，從而讓企業(yè)的縱向一體化發(fā)展得到真正的體現(xiàn)，為消費者提供更好的服務質(zhì)量，使企業(yè)的業(yè)務鏈得到高效運營。多元化的并購：所謂多元化的并購也被簡單地稱為混合式的并購，一般而言進行這種并購的買賣雙方都是處于不同的行業(yè)并且在其經(jīng)營上亦無任何密切關(guān)聯(lián)的中國企業(yè)之間的并購，實施這種多元化并購策略的中國企業(yè)更加適合于開展這種多元化的并購。多元化的并購浪潮表現(xiàn)出了各個主要企業(yè)都不可忽視的實力和擴大其經(jīng)營規(guī)模和版圖。同時，多元化的并購模式也有利于減少和降低因行業(yè)不景氣而導致的可能性給企業(yè)所發(fā)生的經(jīng)營風險。2.2企業(yè)并購戰(zhàn)略理論交易費用理論：經(jīng)濟學家普遍認為規(guī)模經(jīng)濟可為企業(yè)帶來勞動生產(chǎn)率提高、交易費用降低等效用，而為了使企業(yè)快速擴張、更快地實行規(guī)模經(jīng)濟，則可以通過并購的方式。在上世紀七十年代，新制可以通過并購實行規(guī)模經(jīng)濟，減少交易費用，降低企業(yè)綜合成本。上個世紀七十年代末，專家解釋企業(yè)并購動機的依據(jù)主要是交易費用理論，企業(yè)通過并購節(jié)約交易費用、實行規(guī)模經(jīng)濟的效果。協(xié)同效應理論：協(xié)同效應主要分為財務協(xié)同效應、經(jīng)營協(xié)同效應、管理協(xié)同效應。經(jīng)營協(xié)同效應主要是在并購雙方完成并購以后，雙方的經(jīng)營效率都能在原來基礎上有所提升，同時雙方均能獲得更多的運營收益。并購后企業(yè)獲得收入的渠道增多，因不同企業(yè)的情況有所區(qū)別，所以其獲得收入的提升方式也具有區(qū)別。從企業(yè)的角度來講，假設能夠?qū)Τ杀具M行嚴格的管理與控制，且利潤空間進一步擴大，那么就能夠獲得最為理想的并購成效。管理協(xié)同效應主要在并購整合以后，企業(yè)管理人員的對下屬以及業(yè)務的管理能力以及水平有明顯的提升。簡單來說，如果并購方和被并購方的管理水平有著很大差距，具備較高管理水平的企業(yè)在并購管理水平較低的企業(yè)后，并購方會幫助被并購方提升被并購方的管理水平，這樣也可以稱作是管理協(xié)同效應。財務協(xié)同效應是在整個并購結(jié)束以后，并購方獲得了理想的利潤，一般會在財務能力、稅收、預期目標這三個方面體現(xiàn)出來。并購行為開始后，并購方對被并購方進行合理的資金運用，努力尋找合適的投資工程，對有發(fā)展?jié)摿Φ捻椖窟M行投資，不但能減少企業(yè)財務風險，也能控制融資成本，更能夠提升資金的使用率，使并購后的企業(yè)有一個更好的發(fā)展條件。委托代理理論：當企業(yè)管理者只有公司小部分股權(quán)的時候，公司的股東和管理者通常會因為信息不對稱的原因發(fā)生委托代理矛盾。企業(yè)的控制權(quán)和所有權(quán)是分隔開的，管理者擁有決策權(quán)力，通過履行合約來服務公司股東。為了解決委托代理風險，股東會通過報酬安排等合理的激勵機制方式來確保管理者盡職履責工作。而當公司內(nèi)部報酬的激勵機制不能解決企業(yè)存在的委托代理問題時，企業(yè)將會面臨著被收購的風險。由此，解決代理問題的最終手段是企業(yè)并購。3國內(nèi)企業(yè)并購現(xiàn)狀3.1我國企業(yè)并購發(fā)展的歷程改革開放后，隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，中國的市場經(jīng)濟變得更加開放和成熟，各個企業(yè)間的競爭也是變得越來越激烈。企業(yè)為了增強自己的競爭力，快速并優(yōu)先地占領市場，擴大經(jīng)營范圍等相關(guān)目的，通常會選擇通過并購行為來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。19世紀末，公司收購和合并最早出現(xiàn)在西方國家，自并購首次出現(xiàn)以來已有五個時期。在國內(nèi)，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的中國公司選擇并購作為重要的公司發(fā)展戰(zhàn)略。1998年至2003年國內(nèi)發(fā)生的并購事件有2642起，并購金額有1897億人民幣，此后，自2004年以來，國內(nèi)企業(yè)并購經(jīng)歷了急劇性增長。我國國內(nèi)企業(yè)并購的發(fā)展，根據(jù)國內(nèi)學者的觀點歸納，可以分為三個階段，也可以稱為三次并購浪潮。第一階段出現(xiàn)在1993-1996年，并購行為的發(fā)生多以國有企業(yè)為并購對象，以股權(quán)劃撥為主要目的。資產(chǎn)重組的目標主要是通過購買空殼和上市來獲得融資渠道，但報表樣式的重組和錯誤重組仍在繼續(xù)；第二個階段從1997年到2003年，在這個階段，企業(yè)并購的行為趨于規(guī)范，上市公司大多源自國企改制轉(zhuǎn)型，并購活動絕大部分是由政府主導的。但這導致了一批非規(guī)范經(jīng)營的民營企業(yè)也分批上市，在某種程度上侵害了中小股東的合法權(quán)益，這一階段的政府監(jiān)管是有待加強的；從2004年開始，我國并購行為變得更加市場化，戰(zhàn)略型的企業(yè)并購成為了市場主導方向，與此同時，國內(nèi)監(jiān)管部門的監(jiān)管力度也在加大和完善。第一次并購浪潮(1993-1996)：上海和深圳證券交易所的成立是中國資本市場的誕生以及發(fā)展的重要標志。正是由于國內(nèi)資本市場的快速發(fā)展，使得上市企業(yè)并購行為的發(fā)生并且并購數(shù)量快速增長，并產(chǎn)生了外資企業(yè)并購國有企業(yè)以及國內(nèi)企業(yè)進行跨國家并購的新的局面。第二次并購浪潮(1997-2003)：在這短短的六年間，家電企業(yè)開始進行并購。主要是由于家電企業(yè)中有著非常激烈的價格競爭，并購可以為家電企業(yè)增強行業(yè)內(nèi)的競爭，進行產(chǎn)業(yè)升級。受家電行業(yè)的許多并購影響的其他行業(yè)也開始在該行業(yè)的公司之間進行合并和收購?，F(xiàn)階段的并購主要包括借殼上市，國有公司收購和兼并。第三次并購浪潮(2004起)：零四年，國內(nèi)企業(yè)并購了1551件，交易金額有2127億元，并從此時開始，國內(nèi)并購就有了上升趨勢。近年來，受到國家相關(guān)監(jiān)管政策的影響，國內(nèi)企業(yè)并購市場的波動非常大。查看近五年的監(jiān)管政策，可以發(fā)現(xiàn)14年我國企業(yè)政策的主題是：“簡政放權(quán)、提升創(chuàng)新、放松管轄、加強監(jiān)管”，而15年的企業(yè)政策則主要是“以信息披露為主旨”。14年到16年，企業(yè)并購的事件以及規(guī)模都在增長。直到到了16年以后，監(jiān)管主要強調(diào)的中心是：“守法、嚴格、全面監(jiān)管”，雙高、跨界的并購行為被嚴格監(jiān)管控制，并購重組也受到了政策的嚴格規(guī)范。到了18年，企業(yè)并購的這種趨勢才得以緩解，18年9月開始，一系列新的政策相繼出臺。18年9月到11月期間，陸續(xù)出臺的政策都保持持續(xù)的寬松：包括縮短并購重組上市時間、增加并購融資的途徑、簡化重組的披露要求等，這些都為國內(nèi)企業(yè)并購重組的實施提供了寬松優(yōu)良的市場環(huán)境?？傮w而言，在18年時，證監(jiān)會出臺了一些并購的政策，同時相關(guān)部門進一步優(yōu)化了資產(chǎn)重組的停復牌制度，為并購提供了堅定的基礎，18年國內(nèi)企業(yè)并購總數(shù)比上年增長百分之十一左右，呈上升趨勢。3.2企業(yè)并購的戰(zhàn)略分析公司并購是一項有風險的業(yè)務，因此每一個有意從事這項業(yè)務的公司，為了達到并購的目標，都必須為自己制定一個切實可行的戰(zhàn)略。由于每個企業(yè)的具體情況不同，一個適用于所有公司的最好戰(zhàn)略是不存在的。每個公司必須根據(jù)自己在市場上的地位，以及他的目標，機會和資源，制定一個有利于企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略。3.2.1常用的并購戰(zhàn)略戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移策略：這個策略使企業(yè)常常使用的一種，通過并購的方式搶奪有發(fā)展?jié)摿Φ捻椖浚c此同時，慢慢放棄那些沒有特點和不受歡迎的產(chǎn)品，對企業(yè)中有重要影響的項目和工程進行資源偏移，同時逐步建立核心競爭力，使得在競爭中可以勝出，或者適應這個殘酷的市場環(huán)境。專業(yè)化的策略：但是進入九零年代以后，因為現(xiàn)代科學及技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)無法在各個領域都展現(xiàn)自身的優(yōu)勢，所以要持續(xù)專注本身最擅長的領域，從而展示企業(yè)的知識和長時間積攢經(jīng)驗。美國哈佛大學教授邁克爾—波特(2014)提出：在外部的市場競爭越來越激烈的條件下，公司很難與競爭者相抗衡，更不用說進行全方位的市場競爭了。所以公司若想取得成功，就必須摒棄許多和公司的主導機構(gòu)無關(guān)的業(yè)務，采取集中式管理戰(zhàn)略。低成本擴大經(jīng)營策略：企業(yè)通過資本運營的經(jīng)濟方式很多，各種經(jīng)營方式的實際經(jīng)濟成本也不一樣，企業(yè)可以充分利用自身的產(chǎn)品和市場優(yōu)勢或先進的經(jīng)營管理模式，優(yōu)秀的企業(yè)文化以及嫻熟的現(xiàn)代資本經(jīng)營和運作管理技術(shù)，采用了成本相對較低，效率相對較高的現(xiàn)代資本經(jīng)營方法，對一些軟硬件和環(huán)境條件都比較好，管理不良的企業(yè)可以進行合并從而實現(xiàn)企業(yè)的低經(jīng)濟成本擴張。3.2.2并購戰(zhàn)略分析經(jīng)驗效應理論：簡單來講就是，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量越來越多，工人的工作經(jīng)驗穩(wěn)步提升，工作熟練程度也越來越高，這樣發(fā)展下去，很有可能會有專業(yè)人員產(chǎn)生，企業(yè)也會對工藝進行相對應的改動，長久下來，企業(yè)的生產(chǎn)成本逐漸降低，隨著時間的積累，企業(yè)可以追尋到規(guī)律。這種表現(xiàn)形式就是經(jīng)驗效應，同時也是評估企業(yè)戰(zhàn)略地位的重要措施。3.3企業(yè)并購戰(zhàn)略的選擇企業(yè)并購戰(zhàn)略包括怎樣確定并購方式，如何選擇被并購方，并購的財務決策，并購后對被并購方的整合等。并購戰(zhàn)略選擇，應該在完成并購戰(zhàn)略的分析以后，根據(jù)企業(yè)和市場的實際情況來進行。3.3.1目標企業(yè)的選擇并購方要計算確認被并購方在清算后負責人分配能得到的份額，從而知道資產(chǎn)、負債狀況的情況如何；查看利潤分配項目及其增加動態(tài)；比較分析被并購方的市場影響情況；觀察被并購方內(nèi)外部情況，比如公司的管理體系是否有穩(wěn)定的基礎，公司是否有流暢的購銷渠道等。最后要對信息總體進行整理和評估。3.3.2企業(yè)并購的財務決策目標企業(yè)的價值評估：目標企業(yè)價值的評估是財務決策中最重要的一步，所以，要對被并購方價值做出合理評價的關(guān)鍵在于找到合適的評估方法。如何確定企業(yè)并購價格：并購開始時，并購方通常會被被并購方進行價值評估，確定被并購方是否值得并購，這一行為是通過財務理論和模型來進行的。而企業(yè)并購價格則需要專業(yè)人員進行確定，因為他們有很多并購經(jīng)驗，考慮的也更加全面。所以，被并購方的價值評估以及并購價格的確定需要考慮各方面因素及方法，企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)并購的實際情況和特點，選擇那些更適合的模型和因素進行深入分析研究，最終得出比較科學的被并購方價值評估方法，找到雙方都能接受的并購價格。3.3.3企業(yè)并購的整合戰(zhàn)略整合主要涵蓋企業(yè)組織整合和企業(yè)文化整合，并購雙方在目標相同的情況下，會形成在戰(zhàn)略、組織以及文化上的協(xié)同，這三個決定著整合之后的企業(yè)質(zhì)量。而企業(yè)的成功與否完全是由整合之后的質(zhì)量決定的，如果企業(yè)整合之后質(zhì)量劣質(zhì)，那么可能會導致并購失敗，相反的，質(zhì)量好的話，并購有很大可能是成功的。以上我們著重討論分析了在并購中如何選擇被并購方，怎樣對被并購方進行價值評估，怎么確定并購方收購被并購方時的并購價格，還有并購以后有哪些整合方式。而建設銀行在2013年成功并購BIC銀行是一個典型的案例，并且對我國企業(yè)并購也具有啟示意義，所以下面我們對此案例進行分析。4案例分析：建設銀行的并購戰(zhàn)略分析4.1建設銀行并購背景分析4.1.1建設銀行概況建設銀行建立于1954年10月，主要經(jīng)營的業(yè)務和產(chǎn)品為公銀業(yè)務、個銀業(yè)務以及資金管理業(yè)務，目前隨著技術(shù)發(fā)展和其經(jīng)營的業(yè)務種類逐漸增加，慢慢發(fā)展為基金、人壽、財險、養(yǎng)老金等于一體的經(jīng)營體系。2005年在香港聯(lián)交所上市，2007年在上交所上市，建行始終保持著穩(wěn)健經(jīng)營的風格。建行因為一直緊跟國家經(jīng)濟建設步伐，在建立以后一直具有穩(wěn)定的客戶基礎，由于有著國家政策的支持，建行一直與一些融資規(guī)模龐大且信用狀況良好的國企進行合作，這種優(yōu)勢使得建行成立以來一直保持飛速發(fā)展。隨著科技技術(shù)的發(fā)展和業(yè)務的完善，建行一直堅持認為經(jīng)營工作的首要任務是實體經(jīng)濟，為實體經(jīng)濟提供精準的“建行方案”。截至一八年年底，建行在全球飛速發(fā)展。國內(nèi)多數(shù)地區(qū)都有建設銀行分公司，并與所有高端客戶保持密切合作。在海外，它是中國建設銀行（亞洲），中國建設銀行（倫敦），中國建設銀行（歐洲）等等，中國建設銀行（馬來西亞）和其他子公司，并擁有中國建設銀行（印度尼西亞）百分之六十的股份，能夠為國外客戶提供比較全面的金融服務。21世紀至今，建行一共進行了三次跨國并購，零二年對香港建行進行并購，零六年對美國銀行（亞洲）進行并購，一三年對BIC銀行進行并購。分析得知，并購是銀行爭奪市場份額和資源的有效手段，怎樣在國際市場上提高財務績效是建設銀行努力的目標。4.1.2現(xiàn)狀及經(jīng)營目標建設銀行于2007年發(fā)布了首個上市后完整經(jīng)營年度的業(yè)績。在2006年結(jié)束時，建設銀行擁有的人民幣總資產(chǎn)已經(jīng)高達54178.98億元，數(shù)據(jù)顯示，建設銀行的存款總額已經(jīng)達到近50000億元，建設銀行的貸款額為27000億元。稅后利潤在06年為470億。建設銀行早期發(fā)展迅速，在2006年時，建設銀行的分支機構(gòu)遍布我國許多城市，超過了10000個分支機構(gòu)，而且在兩岸設有分行，在其他國家也設置了代表處。建行在國外也享有盛名，在英國著名雜志《銀行家》中的資本排名中，建設銀行排在了前二十位，在中國銀行中排第一位，被稱為“亞洲最賺錢的銀行”。由于社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，建設銀行也經(jīng)歷了幾十年的發(fā)展之后，為了應對社會的變化，建設銀行不得不進行業(yè)務轉(zhuǎn)型，改變經(jīng)營機制，對銀行內(nèi)部的總體業(yè)務結(jié)構(gòu)展開調(diào)整，為銀行的穩(wěn)健發(fā)展提供重要保證。建設銀行在香港上市后，在國內(nèi)同行業(yè)之間的領先地位得到了凸顯，在同行業(yè)之間的競爭中先發(fā)效應快速顯現(xiàn)。在香港上市不久后就與許多一流的投資者展開了合作，為銀行的發(fā)展積累資源。在與投資者進行項目合作的同時，建設銀行在戰(zhàn)略制定，人員管理配備，工作效率，對大眾的服務，客戶需求等方面逐漸優(yōu)化升級。為了成為國際一流銀行，建設銀行不斷升化加強內(nèi)部改革，這些措施的實施能夠促使銀行降低管理風險，一定程度上提高工作人員工作效率，加強銀行內(nèi)部管控。2005年底，由于三大國際評級機構(gòu)加強對建設銀行信用評級的提升，這促使建設銀行在我國同行業(yè)之中的地位得到提升，在我國商業(yè)銀行中處于最高地位。對建設銀行評級的調(diào)升不僅可以充分體現(xiàn)國際評級機構(gòu)對建設銀行的重視肯定，還表達了國際評級機構(gòu)對建設銀行財務狀況，銀行實力等方面的肯定。建設銀行自從更換名字之后，一直在努力發(fā)展，在激烈的競爭中快速壯大發(fā)展，這不僅是建設銀行新的經(jīng)營理念和高效的管理運營機制，還要得益于良好的國內(nèi)外市場經(jīng)濟環(huán)境和國家宏觀經(jīng)濟政策。隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，金融領域也隨著經(jīng)濟的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的變化。在2007年時，許多外資銀行和金融機構(gòu)也在不斷提升服務質(zhì)量，這大大加劇了行業(yè)之間激烈的競爭，隨著各個金融機構(gòu)不斷的優(yōu)化升級，建設銀行的生存發(fā)展面臨了更大的風險與挑戰(zhàn)。4.2建設銀行并購歷程建行并購BIC銀行的動機在兩個方面體現(xiàn)。第一，是建行加快國外布局戰(zhàn)略的體現(xiàn)。建行覺得巴西市場很有發(fā)展?jié)摿?，這次并購對建行擴展拉美市場有很大的幫助，可以提升拉美地區(qū)的機構(gòu)和戰(zhàn)略布局。第二，可以突破跨國壁壘。BIC被建行并購然后相互之間進行融合，這樣可以更高效率的獲得巴西的銀行牌照。在之前阿根廷銀行被我國工行收購也是采用此種方式。BIC銀行被建行并購的簽署于一三年十一月月初基本完成，，當時并購雙方就股份買賣達成協(xié)議。這次并購時間超過兩年，總共有三個階段。第一階段（2013年11月-2014年8月）：并購剛剛開始的階段，BIC銀行的最大股東變更為建行。第二階段（2014年9月-2015年7月）：并購交易正式完成，建行基本控制了BIC銀行，開始對BIC銀行進行整合。第三階段（2015年8月-2015年12月）：整合完成階段，BIC銀行正式更名為建行（巴西）股份有限公司。到目前為止，建行巴西不但擁有40個服務網(wǎng)點，900多名本地員工，而且還全資持有CCBBrasilFinanceira和CCBBrasilLeasing兩個從事汽車融資和金融業(yè)務的子公司。而且建行巴西客戶不但只在巴西本地，還覆蓋了國際上的各類公司。4.3建設銀行并購戰(zhàn)略分析4.3.1并購動機（一）國外市場對中國經(jīng)濟的意義國家實體經(jīng)濟的發(fā)展需要銀行業(yè)提供服務和支持，而且國有商業(yè)銀行可以使經(jīng)營活動的利潤最大化。而中國國有商業(yè)銀行就包括建設銀行，所以建行并購BIC銀行對國民經(jīng)濟具有特殊意義。從國家資源上來講，巴西擁有豐富的國內(nèi)資源，地緣和經(jīng)濟實力，巴西的發(fā)展與中國經(jīng)濟是一致的。發(fā)展是互補的。例如，巴西的石油和天然氣部門擁有相對較強的資源和發(fā)展。在這方面，中國已投資并簽約了這一系列項目。除此之外，中國有很多公司還對巴西的農(nóng)業(yè)，采礦和制造業(yè)等進行投資，資源會促進各國之間的業(yè)務合作。從進出口貿(mào)易合作上來講，我國無疑是巴西最大的出口國，也是巴西最大的進口來源，占進出口總額的25%。但是，我國和巴西之間的合作領域存在局限性，主要集中在農(nóng)產(chǎn)品和礦產(chǎn)等領域。而并購可以吸收巴西銀行現(xiàn)有的客戶及資源，打開金融市場。因此可以得知，銀行界跨境并購的最重要目標之一是幫助中國公司在巴西或拉丁美洲進行投資，或者通過銀行間并購擴大業(yè)務。有經(jīng)貿(mào)往來的獨資企業(yè)。建行對BIC銀行的收購是我國和巴西在金融領域的首項合作。這為我國和巴西共同開展工作提供了渠道。開發(fā)巴西和拉丁美洲的資源，進而推進了南美業(yè)務在國內(nèi)的擴展，對我國企業(yè)走向國際的發(fā)展具有積極意義。（二）建行在國外發(fā)展的需求這次建行對BIC銀行并購，有著非常重要的戰(zhàn)略意義，也是我們國家在銀行業(yè)進行過的最大的一次跨國并購。并購時，中國工商銀行等中國其他主要的國有商業(yè)銀行負責30多個國家，農(nóng)業(yè)銀行還經(jīng)營著10家海外機構(gòu)。建設銀行分支機構(gòu)在其他國家分布的數(shù)量較少，海外擴張的速度相對較小，只有七個較為謹慎，主要分布在亞洲、歐洲和北美。因此，中國建設銀行要開展越來越多的國際業(yè)務，這樣才能在國際上成為重要的金融機構(gòu)。因為巴西是南美代表性國家，所以建行通過巴西開拓國外發(fā)展戰(zhàn)略和拉丁美洲市場，并可以促進建行在南美的機構(gòu)部署。通過收購BIC銀行，建行在拉美設立了新的海外機構(gòu)作為橋頭堡，制定了實際的發(fā)展計劃和行動計劃，整合了集團的全球網(wǎng)絡和海外機構(gòu)，實現(xiàn)了人力資源與文化之間的協(xié)同作用。改善國外經(jīng)營業(yè)績促使銀行穩(wěn)步有序發(fā)展。（三）建設銀行的經(jīng)濟實力建行選擇BIC銀行進行并購的原因可以從兩個方面進行解釋說明：一是BIC銀行的客戶資源，二是BIC銀行的經(jīng)濟實力。就客戶資源而言，巴西最古老的私人銀行中就包括BIC銀行。擁有許多商店并且覆蓋范圍很廣，且市場平臺廣闊、運營經(jīng)驗充足以及成熟的系統(tǒng)，建行可以通過收購BIC銀行鞏固客戶資源，更快更好地適應新的市場和環(huán)境。就經(jīng)濟實力而言，截至2013年11月1日，BIC銀行的市場價值約為人民幣46.7億元。與我國當時的上市銀行相比，比例僅僅只為1左右。建行的對BIC銀行的購買價格是按照2013年三月月末財務報表的凈資產(chǎn)確定的。該股票百分之七十三的購買價格約為43.4億元人民幣，建行將其定為61.4億元，這意味著溢價已達到31.6%。根據(jù)低估的理論來講，這次合并是有利可圖的。4.3.2外部環(huán)境分析為了適應經(jīng)濟金融全球化的趨勢和我國對改革發(fā)展的要求，我國將更加全面地深化金融改革，加強金融創(chuàng)新，加快現(xiàn)代金融體系和金融體系的建設。促進開放。努力建立和完善我國的金融行業(yè)法制體系，完善和加強對金融的監(jiān)管，防范各種財務風險，實現(xiàn)我國金融行業(yè)的可持續(xù)、健康地發(fā)展。盡管出現(xiàn)了宏觀調(diào)控效果，經(jīng)濟活動朝著宏觀調(diào)控的方向發(fā)展，但當前的經(jīng)濟和財政狀況仍在加深國際收支失衡，外匯儲備增加和資本流動性過剩。政府正在采取綜合措施，充分應對金融部門面臨的各種挑戰(zhàn)，以保持持續(xù)，穩(wěn)定和健康的金融發(fā)展。一是加強金融改革和監(jiān)管，使用多種金融工具合理控制總額和信貸。二是加強經(jīng)濟結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)，著力擴大內(nèi)需，優(yōu)化進出口貿(mào)易結(jié)構(gòu)，希望實現(xiàn)國際收支平衡。三是加深外匯管理體制改革，完善匯率機制，充分發(fā)揮市場供求作用，增強匯率。第四是加強外匯儲備管理，擴大使用外匯儲備的方法和手段。自從國家加強宏觀政策的調(diào)控以后，各種資本市場體系的建立一直在不斷加強，資本市場健康發(fā)展的基礎也得到了加強。股票交易改革的深入發(fā)展將解決多年來困擾資本市場發(fā)展的重大歷史問題。我國相關(guān)法律穩(wěn)健明確提出建議積極探索培育推動我國發(fā)展股票、債券等市場資本交易市場，規(guī)范市場的建設和發(fā)展，建立一個多層次的市場資本交易市場。政府經(jīng)濟工作會議報告再次明確提出強調(diào)，要積極主動開拓和規(guī)范發(fā)展對外資本交易市場，推動推進我國改善多方面對外服務體系，加大對外市場比例。促進企業(yè)股份債券市場穩(wěn)健發(fā)展，促進企業(yè)債券市場的快速發(fā)展，推出穩(wěn)定的商品期貨市場。規(guī)范化債券市場的管理制度，推進對國有企業(yè)的體制化的市場化和規(guī)范化處理，有效地不斷提高了國有上市債券企業(yè)的服務質(zhì)量，并逐步增強了對債券市場的有效監(jiān)管。市場經(jīng)濟的快速發(fā)展有利于擴大銀行的發(fā)展渠道。4.3.3行業(yè)環(huán)境分析中國建設銀行、中國銀行、中國工商銀行與國內(nèi)其他銀行相比，資金基礎雄厚，分銷網(wǎng)絡廣泛，客戶基礎雄厚，競爭方式非常相似。隨著中國銀行和中國工商銀行的股份制改革，中國建設銀行將繼續(xù)在各個業(yè)務領域與其他三家銀行展開激烈競爭。到2020年，工農(nóng)業(yè)和中國建設四大銀行資產(chǎn)占全國銀行業(yè)總資產(chǎn)的百分之五十一，其中四大銀行為中國建設銀行，中國銀行，工商銀行中型城市和沿海開放地區(qū)對于大型高性能的客戶，由于目標市場的融合和客戶戰(zhàn)略的融合，這三家公司之間的競爭非常激烈。我國的國有商業(yè)銀行的盈利水平和盈利水平仍然遠遠落后于世界一流的銀行，限制了國際化和融入國際金融市場。在這方面，中國國有商業(yè)銀行在實施嚴格規(guī)范的公司治理和建立現(xiàn)代金融業(yè)務體系的同時，積極轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)的業(yè)務發(fā)展模式，降低了對信貸資產(chǎn)和利息收入的依賴，降低了對信貸的依賴。與利息收入相關(guān)。利息收入，參與分享，擴大規(guī)模，高收入非金融收入比例改變了經(jīng)營收入結(jié)構(gòu)的差異，將經(jīng)營收入結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為利息和非利息收入的均衡發(fā)展。并減少傳統(tǒng)營業(yè)收入結(jié)構(gòu)對經(jīng)濟周期變化，特別是某些行業(yè)繁榮的影響。由于敏感度造成的市場風險。同時，為了增強和保持自身的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，有必要創(chuàng)新業(yè)務品種，更新利潤模型，提高利潤率和提高利潤率。4.3.4建設銀行內(nèi)部分析作為一家上市銀行，中國建設銀行可以根據(jù)自身業(yè)務發(fā)展的需要，通過資本市場獨立及時地籌集資金。更重要的是，作為股票交易的一部分，通過股票交易進行合并和收購更為方便，這使您可以迅速成長為一家主要的國際銀行。從國際經(jīng)驗來看，商業(yè)銀行發(fā)展的基本戰(zhàn)略思想是通過內(nèi)生發(fā)展實現(xiàn)發(fā)展目標。這意味著改善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，改善激勵機制和限制機制，增加新的分支機構(gòu)以及擴展業(yè)務能力。特點是發(fā)展相對穩(wěn)定，但發(fā)展速度相對較慢，其二是通過并購擴大經(jīng)營能力。根據(jù)慣例，并購比內(nèi)部積累更快，更有效的事實，也是舉世聞名的大型銀行基本上是公開交易的公司的主要原因。在現(xiàn)代經(jīng)濟形勢下，毫無股票收購中國建設銀行無疑是困難的。從這個意義上講，上市為建設銀行的發(fā)展提供了新的途徑，居住空間也得到了擴展，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型打下了堅實的基礎。4.4建設銀行并購評價中國建設銀行的并購活動不僅需要通過自身發(fā)展和增長來打開市場，還需要市場競爭的壓力和政府部門的政策支持。以上對中國建設銀行的并購案例分析表明，整個并購過程與公司戰(zhàn)略息息相關(guān)，清晰地反映了基于發(fā)展戰(zhàn)略的主要選擇，并進行了戰(zhàn)略制定。中國建設銀行的基本戰(zhàn)略目標是建設世界一流的商業(yè)銀行，因此我們建議為客戶提供最佳服務，為股東創(chuàng)造最大價值，為員工創(chuàng)造最佳就業(yè)機會。由此，不難看出建行建立全球商業(yè)銀行戰(zhàn)略遠景的根本出發(fā)點是通過客戶，股東和員工在這三個方面增強其核心競爭力，以實現(xiàn)最終的戰(zhàn)略目標。因此，近年來，隨著國內(nèi)競爭環(huán)境的變化和經(jīng)營環(huán)境的改善，中國建設銀行提出了從國內(nèi)市場中心向批發(fā)業(yè)務中心向傳統(tǒng)業(yè)務中心的戰(zhàn)略過渡的要求。同等關(guān)注批發(fā)和零售業(yè)務，關(guān)注保證金收入，鞏固國內(nèi)市場和開拓海外市場，同等關(guān)注發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務，發(fā)展新業(yè)務以及分配收入和傭金收入。無非就是提高核心競爭力和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。因此，即使在中國建設銀行的改革和改革完成之后，即使上市完成后滿足條件，戰(zhàn)略并購的必要性和基本動機仍然是實現(xiàn)全球建設戰(zhàn)略眼光的必要條件。一流的商業(yè)銀行，作為其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一部分，建行的并購并未偏離其核心競爭力。建行的業(yè)務重點仍然是價值鏈中最有利的環(huán)節(jié)。并購的實施與現(xiàn)有業(yè)務探索緊密相關(guān)。它的使命是發(fā)掘具有市場潛力的新市場和新客戶。5從建設銀行并購得到的啟示5.1啟示一：合理選擇并購區(qū)域經(jīng)過30多年的跨國并購，中國的商業(yè)銀行已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗，但是跨國并購地區(qū)的選擇是不確定的。在建行與BIC銀行，巴西和我國之間進行并購的情況下，受并購的國家具有互補的資源，交易頻繁。中國的商業(yè)銀行在選擇跨境并購區(qū)域時應考慮以下因素。在政治層面，有必要選擇高度接受外國投資，并積極將外國投資引入當?shù)兀貏e是在開放政策的地區(qū)。在這些政策的支持下，商業(yè)銀行更有可能開始在新領域開展業(yè)務。在經(jīng)濟層面，隨著法律法規(guī)的完善和市場經(jīng)濟的發(fā)展，開展活動的國家可以學習其他國家比自己國家更多的創(chuàng)新管理經(jīng)驗和技術(shù)，從而加強自己國家的管理水平和技術(shù)創(chuàng)新。在資源方面，要充分考慮資源的互補性。在像非洲和中東這樣資源充足的國家中，資源引導貿(mào)易往來，如此就可以為新的發(fā)展提供市場。在文化方面，選擇一個與自己國家文化相似的國家。相似的文化可以幫助收購方在一個新的市場中迅速獲得認同，并且可以降低整合的難度和成本。5.2啟示二：選擇合適的并購對象并購方選擇被并購方時應注意以下幾點：首先，為了彌補并購方在地區(qū)領域中的缺點，需要選擇與并購方業(yè)務互補的被并購方，雙方可以取長補短，有助于并購方實現(xiàn)業(yè)務目標的協(xié)同作用。其次，需要選擇中等規(guī)模的且穩(wěn)妥的被并購方，這兩者都可以評估被并購方的財務風險，如此不但能夠估計完成后的并購情況，還能夠減少并購帶來的一些損失。除此之外，還要考慮被并購方有沒有一定的盈利能力以及發(fā)展能力，就拿建行并購BIC銀行來說，雖然成功并購，但是財務業(yè)績還是受到了一些消極影響。但是如果選擇具有較強盈利能力和發(fā)展能力的被并購方，則可以在并購后短時間內(nèi)補足資金，降低并購帶來的消極影響，很大程度上可以避免并購業(yè)績下降。最后，要選擇并購戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)，這樣雙方可以進行交流，促進戰(zhàn)略合作，在并購完成后，可以通過整合來獲得利潤。5.3啟示三：把握最佳并購時機企業(yè)并購的成功與否在很大程度上受并購時機的影響。從這次建行跨國并購來講，并購要同時關(guān)注價格回報和并購策略。與其在不適當?shù)臅r間降低價格，從而導致并購的結(jié)果不盡人意。應該評估被并購方將來的發(fā)展情況，審查是否與并購方的發(fā)展戰(zhàn)略方向相同，預測能否帶來可觀的并購收益。另外，根據(jù)價值低估理論，并購方要準確判斷被并購方的當前價格，選擇最恰當?shù)臅r期實施企業(yè)并購戰(zhàn)略。除了要選擇合適的并購時間之外，還要考慮到雙方之間政治（最重要）、經(jīng)濟、市場以及限制因素的差異。并購所在國家中每項政策的發(fā)布將對并購的外部環(huán)境產(chǎn)生重大影響。同時，并購的時機也應考慮全球經(jīng)濟環(huán)境，在發(fā)生經(jīng)濟危機的情況下，應非常謹慎地進行跨國并購，并評估其實力和經(jīng)濟環(huán)境。但是，在全球經(jīng)濟環(huán)境中，需要不時關(guān)注其他類似企業(yè)的發(fā)展，定期跟蹤收購目標，并確保不會因過度拒絕而錯失最佳并購機會。5.4啟示四：重視并積極進行并購后整合在開展跨國并購的過程中，中國商業(yè)銀行通常會遇到不同地區(qū)之間的文化差異的問題，這是非常不利于并購活動的開展的。后期的有效整合是跨國并購活動成功的重要因素。并購整合的關(guān)注焦點主要在于協(xié)作各方在盡可能短的時期內(nèi)協(xié)調(diào)資源，將規(guī)模效應有效發(fā)揮。要實現(xiàn)此目標需要專門的團隊，該團隊需有專業(yè)的處理技術(shù)去制定科學合理有效的整合計劃，制定實際可行的計劃策略，從而實現(xiàn)合作各方優(yōu)勢互補。在進行發(fā)展策略規(guī)劃的過程中，決策者不應盲目進行決策，要一步一步走，從淺入深，盡可能降低規(guī)劃失誤的風險，以免造成不必要的損失。決策者在做決策時，不能只看到短期的利益而忽略了長期的目標，也不要著急馬上能夠獲取收益，而是應當把眼光放的更長遠些，提前預測合作雙方整合后如何獲得更好的收益。在整合戰(zhàn)略的制定過程中，要從多方面考慮入手，比如整體策略，銀行業(yè)務結(jié)構(gòu)，文化觀念，管理制度等各方面進行調(diào)整融合。從銀行文化的角度看，并購銀行應當對并購方所處地區(qū)的文化有充分了解，對雙方的文化差異有足夠多的把握，這樣當遇到文化沖突時才有更多的解決問題的準備，銀行并購之后需在各部門之間建立相互信任，共同合作進步的價值觀，從而讓銀行有更大的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展空間。從組織制度的角度看，銀行并購整合之后，并購銀行原來的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向都會受到不同程度的變化，為了降低在并購過程中對組織架構(gòu)產(chǎn)生的不利影響，讓銀行各部門業(yè)務繼續(xù)有序開展，就必須在并購展開前及時對各部門業(yè)務進行科學合理的調(diào)整管理。從人員架構(gòu)來說，應當合理安排分配有豐富經(jīng)驗的工作人員和管理人員，最大程度發(fā)揮他們的才能，留住人才，減少并購造成的人才流失?？偟膩碚f，要充分利用并購的資源在當?shù)厝カ@得更大的利益，增強銀行的盈利能力，盡快適應新的市場環(huán)境，獲得更大的發(fā)展。6結(jié)論本論文通過對企業(yè)并購的含義和特點進行展開分析討論，分析了企業(yè)并購的原因和相關(guān)理論，對企業(yè)并購的相關(guān)方法進行詳細的研究，分析了并購方的選擇原則，探討如何對并購后的企業(yè)進行資產(chǎn)評估以及如何制定企業(yè)并購后的整合戰(zhàn)略。最后，通過對企業(yè)并購的相關(guān)資料和文獻查閱分析，本文得到的結(jié)論如下：企業(yè)并購要想獲得成功，必須明確主營業(yè)務發(fā)展，明確并購目標、整合被并購方。在對企業(yè)進行并購戰(zhàn)略的選擇時，要充分考慮并購