管理學基礎-第六章-控制職能

第六章控制職能第一節(jié)控制職能概述第二節(jié)控制過程與控制標準第三節(jié)控制方法第四節(jié)績效考核與評價情景導入為什么又沒有做好?陳立君是大三學生，一年前與幾個同學在學校創(chuàng)辦了創(chuàng)業(yè)者社團。由于適逢社會掀起創(chuàng)業(yè)熱，社團規(guī)模得以不斷擴大。但是，由于社團在運作和管理方面主要是憑經驗，所以在社團活動開展方面經常出現一些意想不到的問題。這在一定程度上影響了社團成員的士氣，社團發(fā)展有走下坡路的趨勢。為此，陳立君和幾個負責人商量在今年一定要搞好幾次活動以振士氣。經過陳立君的努力，社團終于爭取到了校學生工作部舉辦的創(chuàng)業(yè)策劃大賽的承辦權。這是一次宣傳社團的絕佳機會，陳立君與社團的幾個主要負責人躊躇滿志，摩拳擦掌準備好好地大干一番。情景導入為什么又沒有做好?經過了一周多的討論，社團制定了詳細的活動計劃并上交給校方審核，學工部對該活動計劃非常滿意，并表示一定全力支持社團把活動辦好。于是，陳立君按照活動計劃，組織了社團各部門負責人會議，落實了各部門任務：實踐部負責活動的組織和與各參賽隊的聯絡；外聯部負責邀請知名教授和企業(yè)家擔任大賽評委；宣傳部負責海報設計和網絡宣傳；辦公室負責財務預算與支出管理。陳立君要求各位部長千方百計調動部屬的積極性，全力完成各自部門的任務，并許諾：如果能夠圓滿完成這次活動，他請在座的各位到慶香樓吃飯。會上，各部門負責人也士氣高昂，紛紛表示一定要搞好這次活動。情景導入為什么又沒有做好?就在陳立君認為一切都已經安排就緒，這一次一定能很好地完成大賽，從而大大提高社團的影響力時，各種問題開始不斷出現：實踐部部長是個急性子，辦事風風火火，在許多具體的比賽規(guī)則還沒有通過集體討論、向學工部匯報的情況下，就擅自拍板將比賽規(guī)則發(fā)送給了各參賽隊；外聯部邀請企業(yè)家遇到了困難，卻一直沒有及時向上反映，導致宣傳海報遲遲不能定稿；而辦公室，對各個部門花錢根本沒加以控制，預算完全成了一張廢紙。情景導入為什么又沒有做好?當陳立君發(fā)現這些問題的時候，已經到活動計劃開始時間。盡管他對具體比賽規(guī)則的制定十分不滿，但是由于已經對外發(fā)布，也只能自己向學工部老師檢討，最終說服了老師就按照這些規(guī)則把比賽辦下去。企業(yè)家請不到預定的數量，就只好減少評委數量，否則宣傳海報遲遲不能展出?；顒釉谛７降闹С窒逻€是辦了下來，但是不少參賽隊對于比賽規(guī)則提出了異議，最后決賽的評委數量、知名度和宣傳效果也不盡如人意，支出與預算相比嚴重不符，而且整個活動由于組織不力延長了近半個月才收尾。情景導入為什么又沒有做好?在社團活動總結會上，陳立君認為這次活動組織不理想是由于實踐部擅自確定比賽規(guī)則，外聯部沒有及時匯報情況。至于超支問題，主要是辦公室主任沒有履行好監(jiān)管職責。對此，各部門負責人提出了異議。實踐部部長認為，社里明確由實踐部負責比賽的具體組織，事先又沒有說比賽規(guī)則需要經學工部審批，自己是一心想辦好活動，現在卻成了“罪魁禍首”；外聯部部長也認為社長又沒有事先明確什么事情在什么時候要匯報，自己一直在與企業(yè)家聯系，對方當初也沒有明確拒絕，最終對方不能來也不能責怪外聯部。情景導入為什么又沒有做好?辦公室主任也覺得很委屈，認為各個部門不事先申報，在花銷時以自己部門買的東西是比賽用品，辦公室應予以報銷，否則影響比賽效果要由辦公室承擔責任為由要挾，加上原來的計劃中也只是列出了大致費用類型，社長也沒有具體明確哪些該報、哪些不該報，只說要保證會議的資金使用，自己也自然只能給予報銷。陳立君想不通：為什么這次活動事先制定了計劃，明確了各部門之間的分工，而且大家也確實比較投入，但最終還是出了這么多問題呢?問題到底出在哪里?————教學目標————1．掌握控制的概念、作用和類型。2．掌握控制的三個基本步驟。3．掌握標準的含義及其種類。4．明確如何進行關鍵控制點的選擇。5．理解衡量工作成效的方法。6．了解產生偏差的原因。7.掌握恰當的糾偏措施?！虒W目標————8．明確預算的分類。9．掌握預算控制的基本步驟。10．明確非預算控制的方法。11．掌握管理績效評價的含義與內容。12.明確管理績效評價的作用。13．掌握管理績效評價指標體系的構成。14.了解管理績效評價的程序。15．掌握管理績效評價的方法.16．明確管理績效改進的方法。第一節(jié)控制職能概述有個人到朋友家去作客，見主人家的煙囪是直的，灶邊又堆了不少柴薪，覺得這樣很危險，向主人建議說：“你這煙囪要改成彎曲的，柴薪要搬到遠處去，不然容易發(fā)生火災啊?！敝魅瞬灰詾槿?，沒有作聲。不久，主人家果然失火，虧得鄰居及時趕來把火撲滅，才沒有造成更大的損失。事后，主人殺牛擺酒，酬謝前來救火的鄰居。他特地請那些被火燒得焦頭爛額的人坐在上首，其他的則按照出力大小安排座次，偏偏沒有請不久前建議他改砌煙囪、搬走柴薪的那位客人。席間，有人對主人說：“如果當時你聽從那客人的話，把煙囪改砌成彎曲的，并把柴薪搬到遠處，那么就不會失火，也就不必殺牛擺酒了。今天你論功請客，卻把你那客人忘了，這樣是不應該的！”主人聽了這番話，頓時省悟過來，馬上把那客人請來，并奉他為上賓。學生思考1、你認為主人哪里做的不對？2、“救火”與“防火”的關鍵各是什么？——————學習目標——————1．掌握控制的概念2．掌握控制的作用3．理解控制的原理4．掌握控制的類型控制就是引導一個動態(tài)系統(tǒng)達到預定狀態(tài)。這里的控制指管理控制?？刂剖枪芾淼幕韭毮苤?，是對組織內部的管理活動及其效果進行衡量和矯正，以確保組織目標以及對此擬定的計劃得以順利實現的管理活動。它包含以下四層含義：一、控制的概念首先，控制是組織的一項重要管理活動；其次，控制是一個檢驗計劃執(zhí)行成效和計劃正確性的過程；再次，控制要遵循一套科學的程序；最后，控制具有明確的目標。二、控制的作用1．控制是完成計劃任務、實現組織目標的保證2．控制使管理其他職能順利實施3．控制是及時改正缺點、提高組織效率的重要手段故事發(fā)生在前蘇聯。一天，一封從察里津前線發(fā)來的加急電報送到了列寧手中。其內容是：“冬天就要到了，士兵還缺乏棉衣，彈藥也將盡。速!總部機關遲遲未予答復?！绷袑幾屓税央妶笏偷杰娦璨?。一小時后，列寧打電話給部長：“你好，我是列寧，送去的電報你收到了嗎?”“沒有收到?！薄罢埲ゲ橐幌??！薄笆?，我這就去，回頭給您回電話?！薄安?、不，我等著?！焙芸?，部長匯報：“電報找到了?，F在我與同志們研究一下，再給您匯報?！薄安?、不，我等著。”一會兒，部長說：“一切都說好了，現在我和軍械服裝管理處聯系，然后把結果告訴您?！薄安?、不，我等著?！庇忠粫?，部長匯報：“前線所需明天就發(fā)車?！薄爸x謝。”列寧放下了電話。數天后，列寧遇到軍需部長時說：“你們部的辦事效率真高!”事后，這個部的辦事效率明顯提高了，下面的意見也少了。列寧連續(xù)三句“我等著”，有如高高揚起的鞭子，不斷鞭策著軍需供給部那些敷衍懶惰的人們。而后的一句“你們部辦事效率真高”，既像是贊許，更多的則是對他們?yōu)^職怠職的告誡和批評，促其反省，盡快改正不良的工作作風。列寧用強有力的控制來鞭策機關提高辦事效率，提高為基層服務的質量。三、控制的原理1反映計劃要求的原理2控制關鍵點原理3控制趨勢的原理4組織適宜性原理5控制的例外原理6直接控制原理在組織中，控制工作按不同標準、不同角度進行分類，可以劃分不同的類型，如表所示。四、控制的類型控制的類型序號分類標準具體類型1按控制信息獲取的時間劃分前饋控制同期控制反饋控制2按控制的手段劃分直接控制間接控制3按照控制工作的專業(yè)劃分庫存控制進度控制質量控制預算控制4按控制力量的來源劃分正式組織控制群體控制自我控制（一）按控制信息獲取的時間劃分管理中最基本的控制有三種類型，即前饋控制、同期控制和反饋控制,如圖所示。四、控制的類型前饋控制與其問題進行防范同期控制當問題發(fā)生時對其進行糾正反饋控制問題發(fā)生后加以糾正輸入過程輸出1．前饋控制2．同期控制3．反饋控制類型優(yōu)點缺點前饋控制可防患于未然使用一切領域中的所有工作不針對具體人員不會造成心理沖突易于被職工接受親體條件較多有大量準確可靠的信息；計劃行動過程清楚了解；計劃行動本身的客觀規(guī)律并要隨著行動的進展及時了解新情況和新問題同期控制具有指導職能，有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力容易受管理者的時間、精力、業(yè)務水平的制約；應用范圍較窄；容易形成心里上對立，損害被控制著的工作積極性和主動精神反饋控制為進一步實施前饋控制和同期控制創(chuàng)造條件，從而實現良性循環(huán)在實施矯正措施之前，偏差已產生以上三種類型的比較見表所示。四、控制的類型你要是在好萊塢舉辦一個晚會，肯定會有這樣一些名人參加：切爾、麥當娜、克魯斯、查爾·皮克。“查爾·皮克?”“自然!”沒有停車服務員，你不能成功地在南加州舉辦晚會。停車業(yè)內響當當的名字就屬查爾·皮克了。查克停車公司雖是一家小企業(yè)，但每年營業(yè)額卻有幾百萬美元。公司擁有雇員l00多人，其中大部分為兼職人員。每個星期，查克公司至少要為幾十個晚會料理停車業(yè)務。在最忙的周六晚上，公司可能同時要為6～7個晚會提供停車服務，每個可能需要3～15名服務員。查克公司經營的業(yè)務包含兩項：一是為晚會料理停車事務，二是為一個鄉(xiāng)村俱樂部辦理停車業(yè)務經營特權合同。在這個鄉(xiāng)村俱樂部的主通道中，需要2—3名服務員來處理停車問題，每周七天都這樣。但查克的主要業(yè)務還是來自于私人晚會，他每天的工作就是拜訪那些富人或名人的家，評價道路和停車設施，并告訴他們需要多少服務員來處理停車問題。一個小型的晚會可能需要三四個服務員，花費約四百美元；而一個特大型晚會的停車費用可達兩千美元。盡管私人晚會和鄉(xiāng)村俱樂部的合同都涉及停車業(yè)務，但它們?yōu)椴榭颂峁┦杖氲姆绞絽s很不同。私人晚會是以按時出價的方式進行的。查克首先估計大約需要多少服務員為晚會服務，然后按每人每小時多少錢給出一個總價格。如果顧客愿意買他的服務，查克就會在晚會結束后寄出一份賬單。在鄉(xiāng)村俱樂部，查克根據合同規(guī)定，每個月要付給俱樂部一定數量的租金來換取停車場的經營權。他收入的唯一來源就是服務員為顧客服務所獲得的小費。因此，在私人晚會上他絕對禁止服務員收取小費。查克停車公司的控制問題在兩種場合下是不同的，在前饋、同期和反饋三種類型的控制中，查克應該選用前饋控制對鄉(xiāng)村俱樂部的停車業(yè)務進行控制，因為是長期租賃的，按月交費是可以預知成本的。他還應該選擇反饋控制對私人晚會停車業(yè)務進行控制，因為事先無法預料需要多少小時的服務，只能事后統(tǒng)計。（二）按控制的手段劃分按控制的手段可以把控制劃分為直接控制和間接控制兩種類型。四、控制的類型1．直接控制直接控制也稱預防性控制，是指管理者通過行政命令的手段對被控制對象直接進行控制的形式。它著眼于培養(yǎng)更好的管理人員，使他們能熟練地應用管理的概念、技術和原理，能以系統(tǒng)的觀點來進行和改善他們的管理工作，從而防止出現因管理不善而造成的不良結果。2．間接控制間接控制是相對于直接控制而言的，間接控制是控制者與被控制對象之間并不直接接觸，而是通過中間手段進行控制的形式，如考評、升降職務、稅收、獎勵懲罰等措施。它著眼于發(fā)現工作偏差，分析產生的原因，并追究個人責任使之改進未來的工作的一種控制。（三）按照控制工作的專業(yè)劃分控制可以按其所發(fā)生的專業(yè)領域進行分類，但在不同類型的組織中，由于具體專業(yè)活動的內容不盡一樣，所以控制對象也不同。以企業(yè)組織為例，其專業(yè)控制的類型主要有以下內容：四、控制的類型

1．庫存控制主要是對生產經營所需的原材料、燃料、配件、在制品、半成品和產成品等存貨數量的控制。庫存增加，不僅需要占用生產面積，還會造成保管費用上升、資金周轉減慢、材料耗損等。但庫存過少，又容易造成生產過程因停工待料而中斷，產成品因儲備不足而造成脫銷損失。因此，庫存應當保持在適當的水平，以保證生產和銷售的需要。常用的原材料庫存控制復合系統(tǒng)如圖所示。四、控制的類型四、控制的類型常用的原材料庫存控制復合系統(tǒng)如圖所示。

2．進度控制這是根據產品生產或項目建設的進度計劃要求，對各階段活動開始和結束的時間所進行的控制。在進度控制中，要特別注意挑選那些在相互關聯的活動中富余時間小的關鍵性活動的控制，以免因某一關鍵活動的延誤而影響到整個工程的按時完成。四、控制的類型

3．質量控制根據產品質量特性，按照一定的尺度、技術參數或技術經濟指標規(guī)定必須達到的水平，這就形成質量標準，這是檢驗產品是否合格的技術依據。質量控制就是以這些技術依據為衡量標準來檢驗產品質量的。為保證產品質量符合規(guī)定標準要求和滿足用戶使用目的，企業(yè)需要在產品設計試制、生產制造直至使用的全過程中，進行全員參加的預先控制和事后檢驗相結合的、從最終產品的質量到產品賴以形成的工作質量全方位的質量管理活動。四、控制的類型

4．預算控制預算是用財務數字或非財務數字來表明預期的結果，以此為標準來控制執(zhí)行工作中的偏差的一種計劃和控制的手段。企業(yè)中的預算包括銷售預算、生產預算、費用預算、投資預算以及反映現金收支、資金融通、預計損益和資產負債情況的財務預算等內容。預算控制的好處是，它能把整個組織內所有部門的活動用可考核的數量化方式表現出來，以便查明其偏離標準的程度并采取糾正的措施。四、控制的類型（四）按控制力量的來源劃分按控制力量的來源可把控制分為正式組織控制、群體控制和自我控制。

1．正式組織控制正式組織控制，又稱社群控制，是由管理人員設計和建立起來的一些機構或規(guī)定來進行控制。例如，組織可以通過規(guī)劃來指導組織成員的活動，通過預算來控制消費，通過審計來檢查各部門或各成員是否按照規(guī)定進行活動，對違反規(guī)定或操作規(guī)程者給予處理等，都屬于正式組織控制。四、控制的類型四、控制的類型（1）實施標準化（2）保護組織的財產不受侵犯（3）質量標準化（4）防止濫用權力（5）對員工的工作進行指導和考核在多數組織中，普遍實行的正式組織控制有以下內容：

2．群體控制群體控制是基于非正式組織成員之間的不成文的價值觀念和行為準則進行的控制。非正式組織盡管沒有明文規(guī)定的行為規(guī)范，但組織中的成員都十分清楚這些規(guī)范的內容，都知道如果自己遵守這些規(guī)范，就會得到其他成員的認可，可能會強化自己在非正式組織中的地位；如果違反這些行為規(guī)范就會遭到懲罰，這種懲罰可能是遭受排擠、諷刺，甚至被驅逐出該組織。群體控制在某種程度上左右著職工的行為，處理得好有利于組織目標的實現，如果處理不好會給組織帶來很大危害。四、控制的類型

3．自我控制自我控制是指個人有意識地按某一規(guī)范進行活動。自我控制能力取決于個人本身的素質。據統(tǒng)計，具有較高層次需求的人比具有較低層次需求的人具有較強的自我控制能力。自我控制得以實現有以下前提：首先，人們都是靠內部激勵的，能夠自我控制和自我監(jiān)督；其次，人們在執(zhí)行任務時，能為組織的利益而努力，能自動地把個人目標與組織目標統(tǒng)一起來；最后，組織的結構和領導作風最好采取參與式領導的方法，這樣比較利于開展內部控制。四、控制的類型第二節(jié)控制過程聯合郵包服務公司（UPS）雇傭了15萬員工，平均每天將900萬個包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實現他們的宗旨，“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當局系統(tǒng)地培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機的工作為例，介紹一下他們的管理風格。

UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線進行了時間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設立了標準。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時間，甚至上廁所時間，將這些數據輸入計算機中，從而給出每一位司機每天工作的詳細時間標準。為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設定的程序。當他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關發(fā)動機，拉起緊急制動，把變速器推到１檔上，為送貨車完畢的啟動離開作好準備，這一系列動作嚴絲合縫。然后，司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。學生思考1、這種刻板的時間表看起來是不是有點繁瑣？它能帶來高效率嗎？2、“雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認為它是一家獲利豐厚的公司”這是什么意思？3、從這個案例中你得到什么啟示?！獙W習目標——————1．掌握控制的三個基本步驟2．掌握標準的含義及其種類3．明確如何進行關鍵控制點的選擇4．理解衡量工作成效的方法5．了解產生偏差的原因6．掌握恰當的糾偏措施法約爾曾在《工業(yè)管理和一般管理》一書中指出：“在一個企業(yè)，控制就是核實所發(fā)生的每一件事是否符合所規(guī)定的計劃、所發(fā)布的指示以及所確定的原則。其目的就是要指出計劃實施過程中的缺點和錯誤，以便加以糾正和防止重犯?？刂圃诿考?、每個人、每個行動上都起作用。”管理的成敗在于能否實施有效的控制。有效的控制除了以正確的目標計劃為前提，還必須遵循管理控制的步驟。管理控制的程序至少包括三個基本步驟，即：①確定控制標準，設立若干標準的類型或指標；②測定實際工作，即將實際工作與上述標準相對照，檢查與衡量標準的執(zhí)行情況；③糾正已有偏差（如圖所示）。修訂計劃控制（1）制定標準執(zhí)行過程控制（3）修正活動控制（2）鑒定、衡量這是控制過程的起點。計劃是控制的依據，但由于計劃只是對工作目標及行動方案的總體規(guī)劃和安排，不可能十分詳盡具體，因此，在進行管理控制時，要按照計劃的要求，建立起一套科學的控制標準。這些標準是衡量工作成果的規(guī)范，是在一個完整的計劃中選出的計量工作成果的“控制點”。（一）控制標準及其種類

1．標準的含義

2．控制標準的種類

3．控制標準的單位一、確定控制標準有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠?！北竟适轮械闹鞒址噶艘粋€常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。（二）“關鍵控制點”的選擇“關鍵控制點”亦稱戰(zhàn)略控制點、控制的焦點，是指在組織系統(tǒng)的運營過程中，選擇的最為關鍵的控制要點被稱作“關鍵控制點”。由于各單位各部門都有其特殊性，所以不存在關于如何選擇戰(zhàn)略控制點的特定規(guī)則可循。一、確定控制標準因此，只能提出一些一般的指導原則：1．關鍵點的建立是為了使主要的工作和事務得到正確的管理2．選擇的關鍵點應能及時反映并發(fā)現問題3．關鍵控制點應能全面反映并說明績效的水平4．選擇關鍵控制點應考慮經濟實用5．關鍵控制點的選擇應注意平衡一、確定控制標準這一步是依據標準衡量執(zhí)行情況，把實際與標準進行比較，對工作作出客觀評價以便從中發(fā)現偏差，并分析偏差產生的原因。當然，按照標準衡量實際成效，最理想的是在偏差尚未出現之前就有所察覺，并采取措施加以避免。二、測定實際工作一般而言，工作情況的測定方式主要有三種：三是管理者進行實地檢查。二是管理者聽取執(zhí)行者的口頭或書面匯報；一是管理者定期分析固定信息反饋形式，如統(tǒng)計報表、業(yè)務報表；為了能夠及時、準確地提供能夠反映偏差的信息，同時又符合控制工作在其他方面的要求，管理者在衡量工作成績的過程中應注意以下幾個問題：（一）通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性衡量的方法主要有：（1）定性衡量和定量衡量。（2）連續(xù)衡量和間斷衡量。（3）執(zhí)行過程中衡量和執(zhí)行后衡量。二、測定實際工作（二）確定適宜的衡量頻度要進行有效地控制，就要避免出現控制過多或控制不足的現象。以什么樣的頻度，在什么時候對某種活動的績效進行衡量，這取決于被控制活動的性質。（三）建立信息反饋系統(tǒng)應該建立有效的信息反饋網絡，使反映實際工作情況的信息適時地傳遞給適當的管理人員，使之能與預定標準相比較，及時發(fā)現問題。這個網絡還應能及時將偏差信息傳遞給與被控制活動有關的部門和個人，以使他們及時知道自己的工作狀況、為什么錯了，以及需要怎樣做才能更有效地完成工作。二、測定實際工作這一步是在衡量工作成效的基礎上，針對被控制對象狀態(tài)相對于標準的偏離程度，及時采取措施予以糾正，使其恢復到正常狀態(tài)上來。為保證糾偏措施的針對性和有效性，必須在制定和實施糾偏措施的過程中注意下述問題：三、糾正已有偏差

1．找出偏差產生的主要原因通常產生偏差的原因主要有：三、糾正已有偏差（1）因標準本身是基于錯誤的假設和預測上，從而使該標準無法達成；（2）從事該項工作的職工不能勝任此項工作，或是由于沒有給予適當的指令；（3）和該項工作有關的其他工作發(fā)生了問題；（4）從事該項工作的職工玩忽職守。蝴蝶效應是指在一個動力系統(tǒng)中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統(tǒng)的長期的巨大的連鎖反應。這是一種混沌現象。蝴蝶在熱帶輕輕扇動一下翅膀，遙遠的國家就可能造成一場颶風。美國氣象學家愛德華?羅倫茲1963年在一篇提交紐約科學院的論文中分析了這個效應。他制作了一個電腦程序，可以模擬氣候的變化，并用圖像來表示。最后他發(fā)現，圖像是混沌的，而且十分像一只蝴蝶張開的雙翅，因而他形象的將這一圖形以“蝴蝶扇動翅膀”的方式進行闡釋，于是便有了上述的說法。蝴蝶效應通常用于天氣，股票市場等在一定時段難于預測的比較復雜的系統(tǒng)中。此效應說明，事物發(fā)展的結果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結果的極大差異。蝴蝶效應在社會學界用來說明：一個壞的微小的機制，如果不加以及時地引導、調節(jié)，會給社會帶來非常大的危害，戲稱為“龍卷風”或“風暴”；一個好的微小的機制，只要正確指引，經過一段時間的努力，將會產生轟動效應，或稱為“革命”?！昂敝粤钊酥?、令人激動、發(fā)人深省，不但在于其大膽的想象力和迷人的美學色彩，更在于其深刻的科學內涵和內在的哲學魅力。混沌理論認為在混沌系統(tǒng)中，初始條件的十分微小的變化經過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。民謠丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其“長期”效應卻是一個帝國存與亡的根本差別。這就是軍事和政治領域中的所謂“蝴蝶效應”。有點不可思議，但是確實能夠造成這樣的惡果。一個明智的領導人一定要防微杜漸，看似一些極微小的事情卻有可能造成集體內部的分崩離析，那時豈不是悔之晚矣？橫過深谷的吊橋，常從一根細線拴個小石頭開始。

2．確定糾偏措施的實施對象需要糾正的既可能是企業(yè)的實際活動，也可能是組織這些活動的計劃或衡量這些活動的標準。三、糾正已有偏差預定計劃或標準的調整是由兩種原因決定的：一是原先的計劃或標準制定得不科學，在執(zhí)行中發(fā)現了問題；二是原來正確的標準和計劃，由于客觀環(huán)境發(fā)生了預料不到的變化，不再適應形勢的需要。管理者應該認識到，外界環(huán)境發(fā)生變化以后，如果不對預先制定的計劃和行動準則進行及時的調整，那么，即使內部活動組織得非常完善，企業(yè)也不可能實現預定的目標。這時，企業(yè)的產品質量再好，功能再完善，生產成本、價格再低，仍然不可能找到銷路，不會給企業(yè)帶來期望利潤。三、糾正已有偏差

3．選擇恰當的糾偏措施針對產生偏差的主要原因，就可能制定改進工作或調整計劃與標準的糾正方案。糾偏措施的選擇和實施過程中應注意：（1）使糾偏方案雙重優(yōu)化（2）充分考慮原先計劃實施的影響。（3）注意消除人們對糾偏措施的疑慮。三、糾正已有偏差第三節(jié)控制方法某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng)，目的是管理者可以更好的直接的進行管理和監(jiān)控，安裝之后，有一定的成效。但是并沒有激發(fā)員工更多的熱情，有些員工認為，系統(tǒng)固有的電子報告只是不必要的例行公事。因為最好的員工花費了很多時間了解客戶，這種被稱為“電子警察”的系統(tǒng)讓他們感到很不高興，管理者可以對他們所有的行動進行監(jiān)視并通過“遙控”來威脅他們。管理得力的管理者通常是那些在員工和他們自己之間創(chuàng)造信任的人，但是電子監(jiān)控系統(tǒng)破壞了信任關系。學生思考1、電子監(jiān)控系統(tǒng)有什么有缺點？2、管理者是否有權監(jiān)管員工的工作細節(jié)？——————學習目標——————1．掌握預算的分類2．掌握預算控制的基本步驟3．明確非預算控制的方法4.明確程序控制方法5.了解統(tǒng)計數據資料法針對控制對象的不同，控制的方法可以有很多種劃分，但一般可分為：預算控制和非預算控制。前者主要以事先編制的較為系統(tǒng)的數字計劃為控制提供依據，后者則多依靠觀察、報告等傳統(tǒng)手段進行控制。一、預算控制（1）收入預算（2）費用預算（3）利潤預算（4）現金預算（5）投資預算與一般控制程序相類似，預算控制的基本步驟包括：一、預算控制（4）對預算控制結果進行分析總結，評價和考核預算控制的績效。（3）衡量預算差異，并采取一些措施糾正偏差。（2）執(zhí)行預算。執(zhí)行預算就是要根據預算，及時或定期地檢查預算的執(zhí)行情況，觀察其實際工作效果是否在預算范圍內。（1）編制預算。編制預算從確定預算方針開始，接著編制部門預算和綜合預算。非預算控制，顧名思義，是指并不利用預算進行控制的控制手段。一般而言，許多傳統(tǒng)的控制方法都與預算無關，但仍有一些還是運用了預算控制或是同預算控制有關的方法，其中較重要的一些方法是：二、非預算控制（一）程序控制（二）專題報告和分析（三）統(tǒng)計數據資料（四）親自觀察第四節(jié)績效考核與評價某集團公司業(yè)務部派李湘蕭到一個下屬單位了解績效情況。單位的負責人向李湘蕭介紹了本單位業(yè)績考核情況?？墒?，當李湘蕭深入群眾了解情況后，發(fā)現考核結果與實際出入很大，而且員工對部門領導的考核與評價很反感。李湘蕭也感到現行的考核方案有明顯的缺陷。他經過大量的調研，并廣泛聽取員工的意見，正在醞釀向這個單位負責人提出改善考核方案與控制的建議。學生思考1、你估計該單位的考核可能出現了哪些問題？2、你認為應怎樣進行績效的考核、評價與改進？——————學習目標——————2.明確管理績效評價的作用1．掌握管理績效評價的含義與內容3．掌握管理績效評價指標體系的構成4.了解管理績效評價的程序5．掌握管理績效評價的方法6.明確管理績效改進的實施方法（一）管理績效評價的含義與內容管理績效評價，是指管理者采用科學的指標體系與系統(tǒng)化方法對組織的整體運營效果和管理者業(yè)績所進行的概括性考核與評價。一、績效評價標準一是對組織運營成果的考核與評價；二是對組織領導者的業(yè)績進行考核與評價。管理績效評價的基本內容有兩個：（二）管理績效評價的作用一、績效評價標準（三）管理績效評價的指標管理績效評價指標體系是由基本指標、修正指標和評議指標三個層次構成的。一、績效評價標準基本指標反映的是組織績效評價內容的基本情況，可以形成組織績效評價的基本結論。1．基本指標修正指標是依據組織有關實際情況對基本指標評價結果進行逐一修正，以形成組織績效評價的基本定量分析結論。2．修正指標評議指標是對影響組織經營績效的非定量因素進行判斷，以形成組織績效評價