管理學(xué)基礎(chǔ)-第六章-控制職能

第六章控制職能第一節(jié)控制職能概述第二節(jié)控制過程與控制標(biāo)準(zhǔn)第三節(jié)控制方法第四節(jié)績效考核與評價情景導(dǎo)入為什么又沒有做好?陳立君是大三學(xué)生，一年前與幾個同學(xué)在學(xué)校創(chuàng)辦了創(chuàng)業(yè)者社團(tuán)。由于適逢社會掀起創(chuàng)業(yè)熱，社團(tuán)規(guī)模得以不斷擴(kuò)大。但是，由于社團(tuán)在運(yùn)作和管理方面主要是憑經(jīng)驗(yàn)，所以在社團(tuán)活動開展方面經(jīng)常出現(xiàn)一些意想不到的問題。這在一定程度上影響了社團(tuán)成員的士氣，社團(tuán)發(fā)展有走下坡路的趨勢。為此，陳立君和幾個負(fù)責(zé)人商量在今年一定要搞好幾次活動以振士氣。經(jīng)過陳立君的努力，社團(tuán)終于爭取到了校學(xué)生工作部舉辦的創(chuàng)業(yè)策劃大賽的承辦權(quán)。這是一次宣傳社團(tuán)的絕佳機(jī)會，陳立君與社團(tuán)的幾個主要負(fù)責(zé)人躊躇滿志，摩拳擦掌準(zhǔn)備好好地大干一番。情景導(dǎo)入為什么又沒有做好?經(jīng)過了一周多的討論，社團(tuán)制定了詳細(xì)的活動計劃并上交給校方審核，學(xué)工部對該活動計劃非常滿意，并表示一定全力支持社團(tuán)把活動辦好。于是，陳立君按照活動計劃，組織了社團(tuán)各部門負(fù)責(zé)人會議，落實(shí)了各部門任務(wù)：實(shí)踐部負(fù)責(zé)活動的組織和與各參賽隊的聯(lián)絡(luò)；外聯(lián)部負(fù)責(zé)邀請知名教授和企業(yè)家擔(dān)任大賽評委；宣傳部負(fù)責(zé)海報設(shè)計和網(wǎng)絡(luò)宣傳；辦公室負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)算與支出管理。陳立君要求各位部長千方百計調(diào)動部屬的積極性，全力完成各自部門的任務(wù)，并許諾：如果能夠圓滿完成這次活動，他請在座的各位到慶香樓吃飯。會上，各部門負(fù)責(zé)人也士氣高昂，紛紛表示一定要搞好這次活動。情景導(dǎo)入為什么又沒有做好?就在陳立君認(rèn)為一切都已經(jīng)安排就緒，這一次一定能很好地完成大賽，從而大大提高社團(tuán)的影響力時，各種問題開始不斷出現(xiàn)：實(shí)踐部部長是個急性子，辦事風(fēng)風(fēng)火火，在許多具體的比賽規(guī)則還沒有通過集體討論、向?qū)W工部匯報的情況下，就擅自拍板將比賽規(guī)則發(fā)送給了各參賽隊；外聯(lián)部邀請企業(yè)家遇到了困難，卻一直沒有及時向上反映，導(dǎo)致宣傳海報遲遲不能定稿；而辦公室，對各個部門花錢根本沒加以控制，預(yù)算完全成了一張廢紙。情景導(dǎo)入為什么又沒有做好?當(dāng)陳立君發(fā)現(xiàn)這些問題的時候，已經(jīng)到活動計劃開始時間。盡管他對具體比賽規(guī)則的制定十分不滿，但是由于已經(jīng)對外發(fā)布，也只能自己向?qū)W工部老師檢討，最終說服了老師就按照這些規(guī)則把比賽辦下去。企業(yè)家請不到預(yù)定的數(shù)量，就只好減少評委數(shù)量，否則宣傳海報遲遲不能展出?；顒釉谛７降闹С窒逻€是辦了下來，但是不少參賽隊對于比賽規(guī)則提出了異議，最后決賽的評委數(shù)量、知名度和宣傳效果也不盡如人意，支出與預(yù)算相比嚴(yán)重不符，而且整個活動由于組織不力延長了近半個月才收尾。情景導(dǎo)入為什么又沒有做好?在社團(tuán)活動總結(jié)會上，陳立君認(rèn)為這次活動組織不理想是由于實(shí)踐部擅自確定比賽規(guī)則，外聯(lián)部沒有及時匯報情況。至于超支問題，主要是辦公室主任沒有履行好監(jiān)管職責(zé)。對此，各部門負(fù)責(zé)人提出了異議。實(shí)踐部部長認(rèn)為，社里明確由實(shí)踐部負(fù)責(zé)比賽的具體組織，事先又沒有說比賽規(guī)則需要經(jīng)學(xué)工部審批，自己是一心想辦好活動，現(xiàn)在卻成了“罪魁禍?zhǔn)住?；外?lián)部部長也認(rèn)為社長又沒有事先明確什么事情在什么時候要匯報，自己一直在與企業(yè)家聯(lián)系，對方當(dāng)初也沒有明確拒絕，最終對方不能來也不能責(zé)怪外聯(lián)部。情景導(dǎo)入為什么又沒有做好?辦公室主任也覺得很委屈，認(rèn)為各個部門不事先申報，在花銷時以自己部門買的東西是比賽用品，辦公室應(yīng)予以報銷，否則影響比賽效果要由辦公室承擔(dān)責(zé)任為由要挾，加上原來的計劃中也只是列出了大致費(fèi)用類型，社長也沒有具體明確哪些該報、哪些不該報，只說要保證會議的資金使用，自己也自然只能給予報銷。陳立君想不通：為什么這次活動事先制定了計劃，明確了各部門之間的分工，而且大家也確實(shí)比較投入，但最終還是出了這么多問題呢?問題到底出在哪里?————教學(xué)目標(biāo)————1．掌握控制的概念、作用和類型。2．掌握控制的三個基本步驟。3．掌握標(biāo)準(zhǔn)的含義及其種類。4．明確如何進(jìn)行關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇。5．理解衡量工作成效的方法。6．了解產(chǎn)生偏差的原因。7.掌握恰當(dāng)?shù)募m偏措施。————教學(xué)目標(biāo)————8．明確預(yù)算的分類。9．掌握預(yù)算控制的基本步驟。10．明確非預(yù)算控制的方法。11．掌握管理績效評價的含義與內(nèi)容。12.明確管理績效評價的作用。13．掌握管理績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)成。14.了解管理績效評價的程序。15．掌握管理績效評價的方法.16．明確管理績效改進(jìn)的方法。第一節(jié)控制職能概述有個人到朋友家去作客，見主人家的煙囪是直的，灶邊又堆了不少柴薪，覺得這樣很危險，向主人建議說：“你這煙囪要改成彎曲的，柴薪要搬到遠(yuǎn)處去，不然容易發(fā)生火災(zāi)啊。”主人不以為然，沒有作聲。不久，主人家果然失火，虧得鄰居及時趕來把火撲滅，才沒有造成更大的損失。事后，主人殺牛擺酒，酬謝前來救火的鄰居。他特地請那些被火燒得焦頭爛額的人坐在上首，其他的則按照出力大小安排座次，偏偏沒有請不久前建議他改砌煙囪、搬走柴薪的那位客人。席間，有人對主人說：“如果當(dāng)時你聽從那客人的話，把煙囪改砌成彎曲的，并把柴薪搬到遠(yuǎn)處，那么就不會失火，也就不必殺牛擺酒了。今天你論功請客，卻把你那客人忘了，這樣是不應(yīng)該的！”主人聽了這番話，頓時省悟過來，馬上把那客人請來，并奉他為上賓。學(xué)生思考1、你認(rèn)為主人哪里做的不對？2、“救火”與“防火”的關(guān)鍵各是什么？——————學(xué)習(xí)目標(biāo)——————1．掌握控制的概念2．掌握控制的作用3．理解控制的原理4．掌握控制的類型控制就是引導(dǎo)一個動態(tài)系統(tǒng)達(dá)到預(yù)定狀態(tài)。這里的控制指管理控制?？刂剖枪芾淼幕韭毮苤唬菍M織內(nèi)部的管理活動及其效果進(jìn)行衡量和矯正，以確保組織目標(biāo)以及對此擬定的計劃得以順利實(shí)現(xiàn)的管理活動。它包含以下四層含義：一、控制的概念首先，控制是組織的一項重要管理活動；其次，控制是一個檢驗(yàn)計劃執(zhí)行成效和計劃正確性的過程；再次，控制要遵循一套科學(xué)的程序；最后，控制具有明確的目標(biāo)。二、控制的作用1．控制是完成計劃任務(wù)、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證2．控制使管理其他職能順利實(shí)施3．控制是及時改正缺點(diǎn)、提高組織效率的重要手段故事發(fā)生在前蘇聯(lián)。一天，一封從察里津前線發(fā)來的加急電報送到了列寧手中。其內(nèi)容是：“冬天就要到了，士兵還缺乏棉衣，彈藥也將盡。速!總部機(jī)關(guān)遲遲未予答復(fù)?！绷袑幾屓税央妶笏偷杰娦璨俊Ｒ恍r后，列寧打電話給部長：“你好，我是列寧，送去的電報你收到了嗎?”“沒有收到?！薄罢埲ゲ橐幌隆！薄笆?，我這就去，回頭給您回電話。”“不、不，我等著?！焙芸欤块L匯報：“電報找到了。現(xiàn)在我與同志們研究一下，再給您匯報?！薄安?、不，我等著?！币粫?，部長說：“一切都說好了，現(xiàn)在我和軍械服裝管理處聯(lián)系，然后把結(jié)果告訴您?！薄安弧⒉?，我等著?！庇忠粫?，部長匯報：“前線所需明天就發(fā)車?！薄爸x謝?！绷袑幏畔铝穗娫?。數(shù)天后，列寧遇到軍需部長時說：“你們部的辦事效率真高!”事后，這個部的辦事效率明顯提高了，下面的意見也少了。列寧連續(xù)三句“我等著”，有如高高揚(yáng)起的鞭子，不斷鞭策著軍需供給部那些敷衍懶惰的人們。而后的一句“你們部辦事效率真高”，既像是贊許，更多的則是對他們?yōu)^職怠職的告誡和批評，促其反省，盡快改正不良的工作作風(fēng)。列寧用強(qiáng)有力的控制來鞭策機(jī)關(guān)提高辦事效率，提高為基層服務(wù)的質(zhì)量。三、控制的原理1反映計劃要求的原理2控制關(guān)鍵點(diǎn)原理3控制趨勢的原理4組織適宜性原理5控制的例外原理6直接控制原理在組織中，控制工作按不同標(biāo)準(zhǔn)、不同角度進(jìn)行分類，可以劃分不同的類型，如表所示。四、控制的類型控制的類型序號分類標(biāo)準(zhǔn)具體類型1按控制信息獲取的時間劃分前饋控制同期控制反饋控制2按控制的手段劃分直接控制間接控制3按照控制工作的專業(yè)劃分庫存控制進(jìn)度控制質(zhì)量控制預(yù)算控制4按控制力量的來源劃分正式組織控制群體控制自我控制（一）按控制信息獲取的時間劃分管理中最基本的控制有三種類型，即前饋控制、同期控制和反饋控制,如圖所示。四、控制的類型前饋控制與其問題進(jìn)行防范同期控制當(dāng)問題發(fā)生時對其進(jìn)行糾正反饋控制問題發(fā)生后加以糾正輸入過程輸出1．前饋控制2．同期控制3．反饋控制類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)前饋控制可防患于未然使用一切領(lǐng)域中的所有工作不針對具體人員不會造成心理沖突易于被職工接受親體條件較多有大量準(zhǔn)確可靠的信息；計劃行動過程清楚了解；計劃行動本身的客觀規(guī)律并要隨著行動的進(jìn)展及時了解新情況和新問題同期控制具有指導(dǎo)職能，有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力容易受管理者的時間、精力、業(yè)務(wù)水平的制約；應(yīng)用范圍較窄；容易形成心里上對立，損害被控制著的工作積極性和主動精神反饋控制為進(jìn)一步實(shí)施前饋控制和同期控制創(chuàng)造條件，從而實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)在實(shí)施矯正措施之前，偏差已產(chǎn)生以上三種類型的比較見表所示。四、控制的類型你要是在好萊塢舉辦一個晚會，肯定會有這樣一些名人參加：切爾、麥當(dāng)娜、克魯斯、查爾·皮克?！安闋枴てた?”“自然!”沒有停車服務(wù)員，你不能成功地在南加州舉辦晚會。停車業(yè)內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿志蛯俨闋枴てた肆恕２榭送＼嚬倦m是一家小企業(yè)，但每年營業(yè)額卻有幾百萬美元。公司擁有雇員l00多人，其中大部分為兼職人員。每個星期，查克公司至少要為幾十個晚會料理停車業(yè)務(wù)。在最忙的周六晚上，公司可能同時要為6～7個晚會提供停車服務(wù)，每個可能需要3～15名服務(wù)員。查克公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)包含兩項：一是為晚會料理停車事務(wù)，二是為一個鄉(xiāng)村俱樂部辦理停車業(yè)務(wù)經(jīng)營特權(quán)合同。在這個鄉(xiāng)村俱樂部的主通道中，需要2—3名服務(wù)員來處理停車問題，每周七天都這樣。但查克的主要業(yè)務(wù)還是來自于私人晚會，他每天的工作就是拜訪那些富人或名人的家，評價道路和停車設(shè)施，并告訴他們需要多少服務(wù)員來處理停車問題。一個小型的晚會可能需要三四個服務(wù)員，花費(fèi)約四百美元；而一個特大型晚會的停車費(fèi)用可達(dá)兩千美元。盡管私人晚會和鄉(xiāng)村俱樂部的合同都涉及停車業(yè)務(wù)，但它們?yōu)椴榭颂峁┦杖氲姆绞絽s很不同。私人晚會是以按時出價的方式進(jìn)行的。查克首先估計大約需要多少服務(wù)員為晚會服務(wù)，然后按每人每小時多少錢給出一個總價格。如果顧客愿意買他的服務(wù)，查克就會在晚會結(jié)束后寄出一份賬單。在鄉(xiāng)村俱樂部，查克根據(jù)合同規(guī)定，每個月要付給俱樂部一定數(shù)量的租金來換取停車場的經(jīng)營權(quán)。他收入的唯一來源就是服務(wù)員為顧客服務(wù)所獲得的小費(fèi)。因此，在私人晚會上他絕對禁止服務(wù)員收取小費(fèi)。查克停車公司的控制問題在兩種場合下是不同的，在前饋、同期和反饋三種類型的控制中，查克應(yīng)該選用前饋控制對鄉(xiāng)村俱樂部的停車業(yè)務(wù)進(jìn)行控制，因?yàn)槭情L期租賃的，按月交費(fèi)是可以預(yù)知成本的。他還應(yīng)該選擇反饋控制對私人晚會停車業(yè)務(wù)進(jìn)行控制，因?yàn)槭孪葻o法預(yù)料需要多少小時的服務(wù)，只能事后統(tǒng)計。（二）按控制的手段劃分按控制的手段可以把控制劃分為直接控制和間接控制兩種類型。四、控制的類型1．直接控制直接控制也稱預(yù)防性控制，是指管理者通過行政命令的手段對被控制對象直接進(jìn)行控制的形式。它著眼于培養(yǎng)更好的管理人員，使他們能熟練地應(yīng)用管理的概念、技術(shù)和原理，能以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來進(jìn)行和改善他們的管理工作，從而防止出現(xiàn)因管理不善而造成的不良結(jié)果。2．間接控制間接控制是相對于直接控制而言的，間接控制是控制者與被控制對象之間并不直接接觸，而是通過中間手段進(jìn)行控制的形式，如考評、升降職務(wù)、稅收、獎勵懲罰等措施。它著眼于發(fā)現(xiàn)工作偏差，分析產(chǎn)生的原因，并追究個人責(zé)任使之改進(jìn)未來的工作的一種控制。（三）按照控制工作的專業(yè)劃分控制可以按其所發(fā)生的專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行分類，但在不同類型的組織中，由于具體專業(yè)活動的內(nèi)容不盡一樣，所以控制對象也不同。以企業(yè)組織為例，其專業(yè)控制的類型主要有以下內(nèi)容：四、控制的類型

1．庫存控制主要是對生產(chǎn)經(jīng)營所需的原材料、燃料、配件、在制品、半成品和產(chǎn)成品等存貨數(shù)量的控制。庫存增加，不僅需要占用生產(chǎn)面積，還會造成保管費(fèi)用上升、資金周轉(zhuǎn)減慢、材料耗損等。但庫存過少，又容易造成生產(chǎn)過程因停工待料而中斷，產(chǎn)成品因儲備不足而造成脫銷損失。因此，庫存應(yīng)當(dāng)保持在適當(dāng)?shù)乃?，以保證生產(chǎn)和銷售的需要。常用的原材料庫存控制復(fù)合系統(tǒng)如圖所示。四、控制的類型四、控制的類型常用的原材料庫存控制復(fù)合系統(tǒng)如圖所示。

2．進(jìn)度控制這是根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)或項目建設(shè)的進(jìn)度計劃要求，對各階段活動開始和結(jié)束的時間所進(jìn)行的控制。在進(jìn)度控制中，要特別注意挑選那些在相互關(guān)聯(lián)的活動中富余時間小的關(guān)鍵性活動的控制，以免因某一關(guān)鍵活動的延誤而影響到整個工程的按時完成。四、控制的類型

3．質(zhì)量控制根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量特性，按照一定的尺度、技術(shù)參數(shù)或技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)規(guī)定必須達(dá)到的水平，這就形成質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這是檢驗(yàn)產(chǎn)品是否合格的技術(shù)依據(jù)。質(zhì)量控制就是以這些技術(shù)依據(jù)為衡量標(biāo)準(zhǔn)來檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量的。為保證產(chǎn)品質(zhì)量符合規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)要求和滿足用戶使用目的，企業(yè)需要在產(chǎn)品設(shè)計試制、生產(chǎn)制造直至使用的全過程中，進(jìn)行全員參加的預(yù)先控制和事后檢驗(yàn)相結(jié)合的、從最終產(chǎn)品的質(zhì)量到產(chǎn)品賴以形成的工作質(zhì)量全方位的質(zhì)量管理活動。四、控制的類型

4．預(yù)算控制預(yù)算是用財務(wù)數(shù)字或非財務(wù)數(shù)字來表明預(yù)期的結(jié)果，以此為標(biāo)準(zhǔn)來控制執(zhí)行工作中的偏差的一種計劃和控制的手段。企業(yè)中的預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、投資預(yù)算以及反映現(xiàn)金收支、資金融通、預(yù)計損益和資產(chǎn)負(fù)債情況的財務(wù)預(yù)算等內(nèi)容。預(yù)算控制的好處是，它能把整個組織內(nèi)所有部門的活動用可考核的數(shù)量化方式表現(xiàn)出來，以便查明其偏離標(biāo)準(zhǔn)的程度并采取糾正的措施。四、控制的類型（四）按控制力量的來源劃分按控制力量的來源可把控制分為正式組織控制、群體控制和自我控制。

1．正式組織控制正式組織控制，又稱社群控制，是由管理人員設(shè)計和建立起來的一些機(jī)構(gòu)或規(guī)定來進(jìn)行控制。例如，組織可以通過規(guī)劃來指導(dǎo)組織成員的活動，通過預(yù)算來控制消費(fèi)，通過審計來檢查各部門或各成員是否按照規(guī)定進(jìn)行活動，對違反規(guī)定或操作規(guī)程者給予處理等，都屬于正式組織控制。四、控制的類型四、控制的類型（1）實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化（2）保護(hù)組織的財產(chǎn)不受侵犯（3）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化（4）防止濫用權(quán)力（5）對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和考核在多數(shù)組織中，普遍實(shí)行的正式組織控制有以下內(nèi)容：

2．群體控制群體控制是基于非正式組織成員之間的不成文的價值觀念和行為準(zhǔn)則進(jìn)行的控制。非正式組織盡管沒有明文規(guī)定的行為規(guī)范，但組織中的成員都十分清楚這些規(guī)范的內(nèi)容，都知道如果自己遵守這些規(guī)范，就會得到其他成員的認(rèn)可，可能會強(qiáng)化自己在非正式組織中的地位；如果違反這些行為規(guī)范就會遭到懲罰，這種懲罰可能是遭受排擠、諷刺，甚至被驅(qū)逐出該組織。群體控制在某種程度上左右著職工的行為，處理得好有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如果處理不好會給組織帶來很大危害。四、控制的類型

3．自我控制自我控制是指個人有意識地按某一規(guī)范進(jìn)行活動。自我控制能力取決于個人本身的素質(zhì)。據(jù)統(tǒng)計，具有較高層次需求的人比具有較低層次需求的人具有較強(qiáng)的自我控制能力。自我控制得以實(shí)現(xiàn)有以下前提：首先，人們都是靠內(nèi)部激勵的，能夠自我控制和自我監(jiān)督；其次，人們在執(zhí)行任務(wù)時，能為組織的利益而努力，能自動地把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來；最后，組織的結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)最好采取參與式領(lǐng)導(dǎo)的方法，這樣比較利于開展內(nèi)部控制。四、控制的類型第二節(jié)控制過程聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬員工，平均每天將900萬個包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機(jī)的工作為例，介紹一下他們的管理風(fēng)格。

UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時間，甚至上廁所時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天工作的詳細(xì)時間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機(jī)，拉起緊急制動，把變速器推到１檔上，為送貨車完畢的啟動離開作好準(zhǔn)備，這一系列動作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時間找門鈴。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。學(xué)生思考1、這種刻板的時間表看起來是不是有點(diǎn)繁瑣？它能帶來高效率嗎？2、“雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認(rèn)為它是一家獲利豐厚的公司”這是什么意思？3、從這個案例中你得到什么啟示。——————學(xué)習(xí)目標(biāo)——————1．掌握控制的三個基本步驟2．掌握標(biāo)準(zhǔn)的含義及其種類3．明確如何進(jìn)行關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇4．理解衡量工作成效的方法5．了解產(chǎn)生偏差的原因6．掌握恰當(dāng)?shù)募m偏措施法約爾曾在《工業(yè)管理和一般管理》一書中指出：“在一個企業(yè)，控制就是核實(shí)所發(fā)生的每一件事是否符合所規(guī)定的計劃、所發(fā)布的指示以及所確定的原則。其目的就是要指出計劃實(shí)施過程中的缺點(diǎn)和錯誤，以便加以糾正和防止重犯。控制在每件事、每個人、每個行動上都起作用。”管理的成敗在于能否實(shí)施有效的控制。有效的控制除了以正確的目標(biāo)計劃為前提，還必須遵循管理控制的步驟。管理控制的程序至少包括三個基本步驟，即：①確定控制標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立若干標(biāo)準(zhǔn)的類型或指標(biāo)；②測定實(shí)際工作，即將實(shí)際工作與上述標(biāo)準(zhǔn)相對照，檢查與衡量標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況；③糾正已有偏差（如圖所示）。修訂計劃控制（1）制定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過程控制（3）修正活動控制（2）鑒定、衡量這是控制過程的起點(diǎn)。計劃是控制的依據(jù)，但由于計劃只是對工作目標(biāo)及行動方案的總體規(guī)劃和安排，不可能十分詳盡具體，因此，在進(jìn)行管理控制時，要按照計劃的要求，建立起一套科學(xué)的控制標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作成果的規(guī)范，是在一個完整的計劃中選出的計量工作成果的“控制點(diǎn)”。（一）控制標(biāo)準(zhǔn)及其種類

1．標(biāo)準(zhǔn)的含義

2．控制標(biāo)準(zhǔn)的種類

3．控制標(biāo)準(zhǔn)的單位一、確定控制標(biāo)準(zhǔn)有一個小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)?！北竟适轮械闹鞒址噶艘粋€常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。（二）“關(guān)鍵控制點(diǎn)”的選擇“關(guān)鍵控制點(diǎn)”亦稱戰(zhàn)略控制點(diǎn)、控制的焦點(diǎn)，是指在組織系統(tǒng)的運(yùn)營過程中，選擇的最為關(guān)鍵的控制要點(diǎn)被稱作“關(guān)鍵控制點(diǎn)”。由于各單位各部門都有其特殊性，所以不存在關(guān)于如何選擇戰(zhàn)略控制點(diǎn)的特定規(guī)則可循。一、確定控制標(biāo)準(zhǔn)因此，只能提出一些一般的指導(dǎo)原則：1．關(guān)鍵點(diǎn)的建立是為了使主要的工作和事務(wù)得到正確的管理2．選擇的關(guān)鍵點(diǎn)應(yīng)能及時反映并發(fā)現(xiàn)問題3．關(guān)鍵控制點(diǎn)應(yīng)能全面反映并說明績效的水平4．選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)應(yīng)考慮經(jīng)濟(jì)實(shí)用5．關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇應(yīng)注意平衡一、確定控制標(biāo)準(zhǔn)這一步是依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)衡量執(zhí)行情況，把實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，對工作作出客觀評價以便從中發(fā)現(xiàn)偏差，并分析偏差產(chǎn)生的原因。當(dāng)然，按照標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際成效，最理想的是在偏差尚未出現(xiàn)之前就有所察覺，并采取措施加以避免。二、測定實(shí)際工作一般而言，工作情況的測定方式主要有三種：三是管理者進(jìn)行實(shí)地檢查。二是管理者聽取執(zhí)行者的口頭或書面匯報；一是管理者定期分析固定信息反饋形式，如統(tǒng)計報表、業(yè)務(wù)報表；為了能夠及時、準(zhǔn)確地提供能夠反映偏差的信息，同時又符合控制工作在其他方面的要求，管理者在衡量工作成績的過程中應(yīng)注意以下幾個問題：（一）通過衡量成績，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性衡量的方法主要有：（1）定性衡量和定量衡量。（2）連續(xù)衡量和間斷衡量。（3）執(zhí)行過程中衡量和執(zhí)行后衡量。二、測定實(shí)際工作（二）確定適宜的衡量頻度要進(jìn)行有效地控制，就要避免出現(xiàn)控制過多或控制不足的現(xiàn)象。以什么樣的頻度，在什么時候?qū)δ撤N活動的績效進(jìn)行衡量，這取決于被控制活動的性質(zhì)。（三）建立信息反饋系統(tǒng)應(yīng)該建立有效的信息反饋網(wǎng)絡(luò)，使反映實(shí)際工作情況的信息適時地傳遞給適當(dāng)?shù)墓芾砣藛T，使之能與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)相比較，及時發(fā)現(xiàn)問題。這個網(wǎng)絡(luò)還應(yīng)能及時將偏差信息傳遞給與被控制活動有關(guān)的部門和個人，以使他們及時知道自己的工作狀況、為什么錯了，以及需要怎樣做才能更有效地完成工作。二、測定實(shí)際工作這一步是在衡量工作成效的基礎(chǔ)上，針對被控制對象狀態(tài)相對于標(biāo)準(zhǔn)的偏離程度，及時采取措施予以糾正，使其恢復(fù)到正常狀態(tài)上來。為保證糾偏措施的針對性和有效性，必須在制定和實(shí)施糾偏措施的過程中注意下述問題：三、糾正已有偏差

1．找出偏差產(chǎn)生的主要原因通常產(chǎn)生偏差的原因主要有：三、糾正已有偏差（1）因標(biāo)準(zhǔn)本身是基于錯誤的假設(shè)和預(yù)測上，從而使該標(biāo)準(zhǔn)無法達(dá)成；（2）從事該項工作的職工不能勝任此項工作，或是由于沒有給予適當(dāng)?shù)闹噶?；?）和該項工作有關(guān)的其他工作發(fā)生了問題；（4）從事該項工作的職工玩忽職守。蝴蝶效應(yīng)是指在一個動力系統(tǒng)中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統(tǒng)的長期的巨大的連鎖反應(yīng)。這是一種混沌現(xiàn)象。蝴蝶在熱帶輕輕扇動一下翅膀，遙遠(yuǎn)的國家就可能造成一場颶風(fēng)。美國氣象學(xué)家愛德華?羅倫茲1963年在一篇提交紐約科學(xué)院的論文中分析了這個效應(yīng)。他制作了一個電腦程序，可以模擬氣候的變化，并用圖像來表示。最后他發(fā)現(xiàn)，圖像是混沌的，而且十分像一只蝴蝶張開的雙翅，因而他形象的將這一圖形以“蝴蝶扇動翅膀”的方式進(jìn)行闡釋，于是便有了上述的說法。蝴蝶效應(yīng)通常用于天氣，股票市場等在一定時段難于預(yù)測的比較復(fù)雜的系統(tǒng)中。此效應(yīng)說明，事物發(fā)展的結(jié)果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結(jié)果的極大差異。蝴蝶效應(yīng)在社會學(xué)界用來說明：一個壞的微小的機(jī)制，如果不加以及時地引導(dǎo)、調(diào)節(jié)，會給社會帶來非常大的危害，戲稱為“龍卷風(fēng)”或“風(fēng)暴”；一個好的微小的機(jī)制，只要正確指引，經(jīng)過一段時間的努力，將會產(chǎn)生轟動效應(yīng)，或稱為“革命”?！昂?yīng)”之所以令人著迷、令人激動、發(fā)人深省，不但在于其大膽的想象力和迷人的美學(xué)色彩，更在于其深刻的科學(xué)內(nèi)涵和內(nèi)在的哲學(xué)魅力?；煦缋碚撜J(rèn)為在混沌系統(tǒng)中，初始條件的十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。民謠丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其“長期”效應(yīng)卻是一個帝國存與亡的根本差別。這就是軍事和政治領(lǐng)域中的所謂“蝴蝶效應(yīng)”。有點(diǎn)不可思議，但是確實(shí)能夠造成這樣的惡果。一個明智的領(lǐng)導(dǎo)人一定要防微杜漸，看似一些極微小的事情卻有可能造成集體內(nèi)部的分崩離析，那時豈不是悔之晚矣？橫過深谷的吊橋，常從一根細(xì)線拴個小石頭開始。

2．確定糾偏措施的實(shí)施對象需要糾正的既可能是企業(yè)的實(shí)際活動，也可能是組織這些活動的計劃或衡量這些活動的標(biāo)準(zhǔn)。三、糾正已有偏差預(yù)定計劃或標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整是由兩種原因決定的：一是原先的計劃或標(biāo)準(zhǔn)制定得不科學(xué)，在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)了問題；二是原來正確的標(biāo)準(zhǔn)和計劃，由于客觀環(huán)境發(fā)生了預(yù)料不到的變化，不再適應(yīng)形勢的需要。管理者應(yīng)該認(rèn)識到，外界環(huán)境發(fā)生變化以后，如果不對預(yù)先制定的計劃和行動準(zhǔn)則進(jìn)行及時的調(diào)整，那么，即使內(nèi)部活動組織得非常完善，企業(yè)也不可能實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。這時，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量再好，功能再完善，生產(chǎn)成本、價格再低，仍然不可能找到銷路，不會給企業(yè)帶來期望利潤。三、糾正已有偏差

3．選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施針對產(chǎn)生偏差的主要原因，就可能制定改進(jìn)工作或調(diào)整計劃與標(biāo)準(zhǔn)的糾正方案。糾偏措施的選擇和實(shí)施過程中應(yīng)注意：（1）使糾偏方案雙重優(yōu)化（2）充分考慮原先計劃實(shí)施的影響。（3）注意消除人們對糾偏措施的疑慮。三、糾正已有偏差第三節(jié)控制方法某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng)，目的是管理者可以更好的直接的進(jìn)行管理和監(jiān)控，安裝之后，有一定的成效。但是并沒有激發(fā)員工更多的熱情，有些員工認(rèn)為，系統(tǒng)固有的電子報告只是不必要的例行公事。因?yàn)樽詈玫膯T工花費(fèi)了很多時間了解客戶，這種被稱為“電子警察”的系統(tǒng)讓他們感到很不高興，管理者可以對他們所有的行動進(jìn)行監(jiān)視并通過“遙控”來威脅他們。管理得力的管理者通常是那些在員工和他們自己之間創(chuàng)造信任的人，但是電子監(jiān)控系統(tǒng)破壞了信任關(guān)系。學(xué)生思考1、電子監(jiān)控系統(tǒng)有什么有缺點(diǎn)？2、管理者是否有權(quán)監(jiān)管員工的工作細(xì)節(jié)？——————學(xué)習(xí)目標(biāo)——————1．掌握預(yù)算的分類2．掌握預(yù)算控制的基本步驟3．明確非預(yù)算控制的方法4.明確程序控制方法5.了解統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料法針對控制對象的不同，控制的方法可以有很多種劃分，但一般可分為：預(yù)算控制和非預(yù)算控制。前者主要以事先編制的較為系統(tǒng)的數(shù)字計劃為控制提供依據(jù)，后者則多依靠觀察、報告等傳統(tǒng)手段進(jìn)行控制。一、預(yù)算控制（1）收入預(yù)算（2）費(fèi)用預(yù)算（3）利潤預(yù)算（4）現(xiàn)金預(yù)算（5）投資預(yù)算與一般控制程序相類似，預(yù)算控制的基本步驟包括：一、預(yù)算控制（4）對預(yù)算控制結(jié)果進(jìn)行分析總結(jié)，評價和考核預(yù)算控制的績效。（3）衡量預(yù)算差異，并采取一些措施糾正偏差。（2）執(zhí)行預(yù)算。執(zhí)行預(yù)算就是要根據(jù)預(yù)算，及時或定期地檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，觀察其實(shí)際工作效果是否在預(yù)算范圍內(nèi)。（1）編制預(yù)算。編制預(yù)算從確定預(yù)算方針開始，接著編制部門預(yù)算和綜合預(yù)算。非預(yù)算控制，顧名思義，是指并不利用預(yù)算進(jìn)行控制的控制手段。一般而言，許多傳統(tǒng)的控制方法都與預(yù)算無關(guān)，但仍有一些還是運(yùn)用了預(yù)算控制或是同預(yù)算控制有關(guān)的方法，其中較重要的一些方法是：二、非預(yù)算控制（一）程序控制（二）專題報告和分析（三）統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料（四）親自觀察第四節(jié)績效考核與評價某集團(tuán)公司業(yè)務(wù)部派李湘蕭到一個下屬單位了解績效情況。單位的負(fù)責(zé)人向李湘蕭介紹了本單位業(yè)績考核情況。可是，當(dāng)李湘蕭深入群眾了解情況后，發(fā)現(xiàn)考核結(jié)果與實(shí)際出入很大，而且員工對部門領(lǐng)導(dǎo)的考核與評價很反感。李湘蕭也感到現(xiàn)行的考核方案有明顯的缺陷。他經(jīng)過大量的調(diào)研，并廣泛聽取員工的意見，正在醞釀向這個單位負(fù)責(zé)人提出改善考核方案與控制的建議。學(xué)生思考1、你估計該單位的考核可能出現(xiàn)了哪些問題？2、你認(rèn)為應(yīng)怎樣進(jìn)行績效的考核、評價與改進(jìn)？——————學(xué)習(xí)目標(biāo)——————2.明確管理績效評價的作用1．掌握管理績效評價的含義與內(nèi)容3．掌握管理績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)成4.了解管理績效評價的程序5．掌握管理績效評價的方法6.明確管理績效改進(jìn)的實(shí)施方法（一）管理績效評價的含義與內(nèi)容管理績效評價，是指管理者采用科學(xué)的指標(biāo)體系與系統(tǒng)化方法對組織的整體運(yùn)營效果和管理者業(yè)績所進(jìn)行的概括性考核與評價。一、績效評價標(biāo)準(zhǔn)一是對組織運(yùn)營成果的考核與評價；二是對組織領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績進(jìn)行考核與評價。管理績效評價的基本內(nèi)容有兩個：（二）管理績效評價的作用一、績效評價標(biāo)準(zhǔn)（三）管理績效評價的指標(biāo)管理績效評價指標(biāo)體系是由基本指標(biāo)、修正指標(biāo)和評議指標(biāo)三個層次構(gòu)成的。一、績效評價標(biāo)準(zhǔn)基本指標(biāo)反映的是組織績效評價內(nèi)容的基本情況，可以形成組織績效評價的基本結(jié)論。1．基本指標(biāo)修正指標(biāo)是依據(jù)組織有關(guān)實(shí)際情況對基本指標(biāo)評價結(jié)果進(jìn)行逐一修正，以形成組織績效評價的基本定量分析結(jié)論。2．修正指標(biāo)評議指標(biāo)是對影響組織經(jīng)營績效的非定量因素進(jìn)行判斷，以形成組織績效評價