住宅小區(qū)智能化系統(tǒng)設(shè)備供貨及安裝工程施工組織設(shè)計方案

6 6 7 9 9 施工方案，從設(shè)計、設(shè)備選型、施工安裝、直至調(diào)試驗收和技術(shù)培訓情況，結(jié)合以往豐富的工程經(jīng)驗，運用科學的管理方法，先進的管理監(jiān)理單位協(xié)商討論，在保障客戶利益的前提下，雙方達成一致，確保一領(lǐng)導、分工協(xié)作；統(tǒng)一規(guī)劃、階段控制；統(tǒng)一流程、統(tǒng)一標準；充分調(diào)研、充分培訓；分布實施、齊頭并進；及時溝通、及時總結(jié)、協(xié)采用項目經(jīng)理負責制，并且根據(jù)工作職責分工，成立多個職能組。項長負責制，形成分級垂直性管理體系，實現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導、分工協(xié)作。同作的任務(wù)，同樣將依據(jù)統(tǒng)一領(lǐng)導的原則，協(xié)調(diào)各承建商分工協(xié)作，以調(diào)下，進行整體的規(guī)劃，保證項目實施的成果。同時，為了進一步確保實施進度和質(zhì)量，我們會對項目進行分解，采用階段控制的方法，標準與規(guī)范。在項目實施的全過程中，包括實施前期、中期和后期，質(zhì)地完成。而且，客戶培訓也是技術(shù)移交的重要手段。它直接影響客經(jīng)驗等，將全部實施任務(wù)化整為零，分布實施、齊頭并進。本公司既作中的單位很多，有用戶、集成商、設(shè)備供應(yīng)商、監(jiān)理單位、電信運營商等。各單位組織相對獨立，運作流程和方式自成一體。這些往往攢了大量與合作單位及時溝通、及時總結(jié)、協(xié)作互助、資源共享的方厚積薄發(fā)，集中優(yōu)勢技術(shù)力量攻克重、大、繁等實施難題，保證工程為了對系統(tǒng)集成工作進行有效管理，并能及時控制、調(diào)整、解決通過分解目標，細化任務(wù)，實現(xiàn)對項目的進度與質(zhì)量控制。項目以及相應(yīng)編寫人員、文檔模板、提交及認可方式，通過文檔提交清單質(zhì)量管理組質(zhì)量管理組支持服務(wù)組系統(tǒng)驗收組工程實施組設(shè)計規(guī)劃組導下的項目經(jīng)理、各級項目組長負責制，形成垂直性管理體系。各項負責調(diào)度、管理下屬各職能組，督導項目的實施進度，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。并定期召開審查會議，定期向項目經(jīng)理報告項目的我公司根據(jù)智能化系統(tǒng)設(shè)備供貨及安裝工程項目各分步驟的工作起始條件：簽定合同,項目組成立，設(shè)備到貨，設(shè)備安裝完成停車場管理系統(tǒng)、電梯控制系統(tǒng)安裝報告文檔內(nèi)容：各階段文檔，包括需求調(diào)研、詳細設(shè)計、設(shè)備安裝等起始條件：簽定合同,安排人員，設(shè)備安裝起始條件：簽定合同,安排人員，設(shè)備安裝場管理系統(tǒng)、電梯控制系統(tǒng)、機房工程等子系統(tǒng)進入試運行階段起始條件：工程完成，試運行結(jié)果良好同況貨設(shè)計規(guī)劃組劃制定技術(shù)方案細節(jié)況設(shè)計規(guī)劃組設(shè)計規(guī)劃組設(shè)計規(guī)劃組設(shè)計規(guī)劃組設(shè)計規(guī)劃組設(shè)計規(guī)劃組編制集成實施手設(shè)計規(guī)劃冊組內(nèi)部技術(shù)人員培設(shè)計規(guī)劃訓組設(shè)計規(guī)劃組設(shè)計規(guī)劃組工程實施組工程實施組工程實施組工程實施組能工程實施組工程實施組工程實施組系統(tǒng)驗收組系統(tǒng)驗收組工程實施組交交案將計劃類、技術(shù)類、安裝類系統(tǒng)驗收組工程實施組設(shè)計規(guī)劃組設(shè)計規(guī)劃組設(shè)計規(guī)劃組交將測試類、驗收類文檔提交工程實施組法系統(tǒng)驗收組支持服務(wù)組管理、協(xié)調(diào)、控制方面有著豐富的實踐經(jīng)驗。在大型系統(tǒng)的集成項目要保證系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性、統(tǒng)一性和連續(xù)性,就需要在實施之前制定實施規(guī)范在項目實施過程中起著事前約定的作用,需要所有項目期順利完成任務(wù)，是我們必須精心研究、嚴格部署的內(nèi)容。為此，我善網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等系統(tǒng)設(shè)計、對初步設(shè)計方案進行完善和修改，并2、同時，在此期間安排課堂培訓，使項目單位技術(shù)人3、在開始安裝調(diào)試之后，嚴格控制每一個實施步驟，要求項目4、規(guī)定獎懲制度，項目人員按進度完成任務(wù)獎勵，拖延進度重一些廠商的中國總代理，熟知訂貨、進關(guān)等工作流程，能夠很好地協(xié)包裝符合遠距離運輸、防潮、防震、防銹和防野蠻裝卸等要求，能確在設(shè)備訂單確認后，我公司將及時向監(jiān)理、總包、業(yè)主呈報采購前期對項目單位現(xiàn)場環(huán)境及線路進行核實，通過電子郵件、傳真、電話等形式，下發(fā)現(xiàn)場環(huán)境、線路情況等調(diào)查表，同時，我們還將在合同簽訂后向項目單位提交主要設(shè)備的具體環(huán)境要求（包括設(shè)備機架功耗、電壓、地線要求；設(shè)備機房荷重及環(huán)境要求；設(shè)備安裝方式和），機房現(xiàn)有放置一個標準機柜的空間供新設(shè)備使用的插座內(nèi)的零線和地供新設(shè)備使用的插座內(nèi)的火線和零本公司將在設(shè)備到達制定到貨地點一周前向項目單位提供提交同在硬件設(shè)備及系統(tǒng)軟件驗收清單上簽字，并注明日期。同時，使用參加項目的現(xiàn)場安裝調(diào)試，結(jié)合現(xiàn)場培訓，更好地熟悉產(chǎn)品配置，為撤離”的原則，爭取在每個實施節(jié)點做到一次實施完畢，一次測試通備會，明確實施步驟，強調(diào)實施期間的注意事項，結(jié)合項目具體情況了解實施環(huán)境，協(xié)助用戶解決問題，使了解實施環(huán)境，協(xié)助用戶解決問題，使具備實施條件制定用戶、廠商等實施合作單位聯(lián)系人名單，確認到貨情況、到貨是否齊全與項目經(jīng)理溝通，明確工程任務(wù)及進度安排行程，并提前3天通知項目單位實施小組到達現(xiàn)場的時間及實施進度攜帶到貨驗收表、設(shè)備參數(shù)表、實施方案、技術(shù)方案、設(shè)備配置維護手冊、培訓手冊等紙質(zhì)和電子文檔準備實施工具：攜帶筆記本電腦、防靜電護腕、萬用表、螺絲刀一套、網(wǎng)絡(luò)跳線若干、反接線若干、console線若干、tftp和ftp軟件等（文件編號：MT-OP02B版次：V□□□□□□□如果通過驗收，則系統(tǒng)進入試運行階段。在試運行中，由本公司本公司組織了一批具有較為扎實的項目管理理論知識和豐富的系統(tǒng)務(wù)過程，降低和消除項目風險，保證項目實施的質(zhì)量和工期。對于項準結(jié)合實際的集成工作，制定了嚴格、詳細的項目實施標準及規(guī)范，以約束實施人員的設(shè)計、實施，讓所有參加項目的單位及人員，遵照在項目實施過程中，本公司根據(jù)制定的項目管理規(guī)范，約束、監(jiān)督和管理項目所實施人員以及各分包承建商，按照此管理規(guī)范執(zhí)行，在項目實施過程中，本公司根據(jù)制定的工程設(shè)計規(guī)范，約束、監(jiān)督和管理項目所實施人員以及各分包承建商，按照此設(shè)計規(guī)范執(zhí)行，內(nèi)容。本項目質(zhì)量控制監(jiān)控點包含方案確定、設(shè)備驗貨、設(shè)備安裝檢2.配置管理計劃、測試計劃、驗收計劃、用戶培訓計劃確保5.制定配置管理計劃并對配置項進行標識及跟蹤，定期給出7.更改控制：確保更改經(jīng)過嚴格的程序并已通知到所有的有關(guān)人員。更改控制的四個必須步驟：更改申請審批——>更改實施—題，進行內(nèi)部交流。期實施進度進行規(guī)劃或調(diào)整。段產(chǎn)生的所有文檔合同實施現(xiàn)場情況調(diào)研制定實施計劃NY提交項目實施計劃實施準備NYY設(shè)備驗收安裝調(diào)試初驗收試運行階段總結(jié)并提交技術(shù)文檔項目工作情況周報詳細實施方案配置參數(shù)表用戶培訓教材驗收表格工程實施變更單產(chǎn)品驗收單工程問題報告單工程問題報告單初驗收測試計劃初驗收測試報告試運行報告項目階段總結(jié)報告項目文檔與資料交接清單系統(tǒng)終驗最終驗收報告NYY項目經(jīng)理：組織初驗工作用戶：認可、通過初驗項目組/公司相關(guān)人員、用戶：聯(lián)合對項目進行試運行驗收項目經(jīng)理：提交審批通過的《工程實施變更單》給管理部項目經(jīng)理：向用戶提出初驗申請用戶：確認初驗時間項目組：準備初驗所需相應(yīng)文檔項目經(jīng)理：組織初驗工作，并提交初驗文檔項目到貨驗收計劃項目到貨驗收報告試運行測試驗收申請試運行驗收測試計劃試運行驗收測試報告工程實施變更單測試驗收申請驗收測試計劃驗收測試報告項目驗收報告系統(tǒng)維護手冊項目組/公司相關(guān)人員、用戶：聯(lián)合對項目進行驗收項目到貨驗收計劃項目到貨驗收報告（草稿）部門經(jīng)理/總部領(lǐng)導：審批項目實施過程中使用的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)質(zhì)量管理體系文件主要包安全管理的內(nèi)容是對生產(chǎn)中的人、物、環(huán)境因素狀態(tài)的管理，有生產(chǎn)力的角度和高度，表明在施工范圍內(nèi)，安全與施工的關(guān)系，肯定進行安全管理的目的是預(yù)防、消滅事故，防止或消除事故傷害，理，也說明對施工中各因素狀態(tài)的控制，是安全管理的重點，而不能UPS系統(tǒng)及電源線、機柜等配套設(shè)施到位后進行切換。但臨電供應(yīng)時應(yīng)保證臨電線路配有地線且零地電阻不大于1Ω?；贫取ｍ椖拷?jīng)理、項目管理人員、施工作業(yè)人員都應(yīng)明確操作、違章指揮、野蠻裝卸等不文明施工行為；公司每月組織對項目的安全生產(chǎn)、文明施工檢查，發(fā)現(xiàn)問題認真查并對項目的文明施工進行綜合考評和懲罰，配合總包單位和要求在施工現(xiàn)場進出口處醒目位置設(shè)置施工標牌，注明：施工單位簡介及工程項目負責人姓名、監(jiān)督電話；工程概施工現(xiàn)場平面圖；建設(shè)單位、設(shè)計單位與監(jiān)理單位名稱；及本公司將積極配合總承包人和其他包承包人做好防擾民和民擾裝、調(diào)試、運行過程中均不會產(chǎn)生噪音、光、三廢等污染現(xiàn)象，本公人、主管風險處理的經(jīng)理、項目規(guī)劃人員以及風險負責人等等。在風險識別過程中，風險識別主體需要確定風險識別的內(nèi)容，包括：風險來，風險識別的方法有很大發(fā)展，許多科學的方法得以應(yīng)用，包括：專家分析法、故障樹分析法、幕景分析法等。風險識別是工程項目全法與工具的前提下，對工程項目的日期、時間、進度、風險可能性等風險回避、風險自留、風險轉(zhuǎn)嫁等等。對不同的風險可運用不同的處包括對處理行為的確認、風險原因的分析、處置成本的控制、處置期里程碑事件是一個標志性的事件，例如在訂貨、發(fā)貨、到貨過程碑事件，它們是方案確定、到貨驗收、系統(tǒng)聯(lián)調(diào)完成、系統(tǒng)集成投入使用前初始驗收、項目終驗。在系統(tǒng)集成的過程中，我們將制定嚴格應(yīng)的里程碑事件作為該階段的考核對象并配有相關(guān)的考核評估標準進行控制。一個階段考核通過，系統(tǒng)集成才可以進入下一個階段。只有滿足所有階段性考核才能確保整個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成的全面完成并充集成實施項目的成本控制是承包商在項目形成過程中對生產(chǎn)經(jīng)（1）工程項目系統(tǒng)復(fù)雜、規(guī)模大、投資大、行有效的控制，預(yù)定的計劃就很難實施，項目失去控制，必然會導致于自己的利益，容易造成各單位在目標、時間、空間上協(xié)調(diào)困難或分離，項目參加者的疏忽、失誤不僅會影響自己所承擔的工作，而且會國際投資、海外工程、BOT工程等，這給項目管理帶來了新的問題，實施過程中偏離項目原有的目標，偏離計劃，如果不進行控制，會造（2）因素估算法。這是一種比較科學的傳統(tǒng)估算方法，它利用（3）WBS估算法利用WBS方法，先把項目任務(wù)進行合理的細然后估算每個WBS要素的費用。主要步驟是：①對項目施工作工作段、分界點和決策點、材料供應(yīng)、質(zhì)量檢驗、監(jiān)理評審等。②確定完③編制WBS表和進度表。編制WBS表的最簡單方法是依據(jù)箭頭圖，作直至工作包任務(wù)。對每個WBS要素進行費用估算，制定各項分工作、分任務(wù)的費用表和進度表，及項目和整個計劃的累積報表。對項逐月的費用和進度總結(jié)，以便項目費用能夠及時的控制；逐年（或每季度）費用和進度表，它表明每年（或每季度）所需費用和進度；原料及支出預(yù)測，它表明供貨商的供貨時間、支付方式、承擔義務(wù)以及支付原料的現(xiàn)金流量等。當進度表和WBS表完成之后，就可以進行和監(jiān)理單位的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，在技術(shù)方案深化設(shè)計、實施方案設(shè)計、線路申請和安裝、系統(tǒng)集成、技術(shù)支持、運行維護等方面，與本項目的相關(guān)單位（包括項目單位、分包承建商、設(shè)備供貨商、監(jiān)理單位和電信運營商等）積極主動地配合，把各自的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，給客戶強項目的各參與單位提供面對面交流各自負責工作進展狀況和項目中項目的順利實施。實施過程中，項目經(jīng)理對該項目負責，同時對項目本公司非常歡迎項目單位的領(lǐng)導和工作人員隨時對我們的工作公司合作，同時也需要與本項目的其他相關(guān)單位（設(shè)備供貨商、分包承建商、電信運營商及監(jiān)理單位等）進行有效、密切的合作。為此，本公司在多次大型信息系統(tǒng)