供應(yīng)鏈管理(第3章)

第3章

供應(yīng)鏈管理3.1供應(yīng)鏈管理概述一、供應(yīng)鏈管理的概念1、供應(yīng)鏈管理的由來(lái)傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式中，企業(yè)對(duì)原材料的供應(yīng)、半成品和零部件的生產(chǎn)、產(chǎn)品制造、分銷(xiāo)和銷(xiāo)售實(shí)施全過(guò)程控制問(wèn)題：面對(duì)需求不確定的買(mǎi)方市場(chǎng)，無(wú)法快速響應(yīng)市場(chǎng)變化“縱向一體化”（VerticalIntegration）管理模式3.1供應(yīng)鏈管理概述1、供應(yīng)鏈管理的由來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)的變化：消費(fèi)者需求在不斷的變化，企業(yè)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力要不斷地提高，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期要不斷地縮短，產(chǎn)品的品種在成倍地增長(zhǎng)時(shí)間是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要因素，誰(shuí)能對(duì)市場(chǎng)的變化快速做出反應(yīng)，以最快的速度響應(yīng)客戶(hù)的需求，誰(shuí)就能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)有著越來(lái)越高的要求，客戶(hù)希望按照自身要求定制產(chǎn)品或服務(wù)“橫向一體化”的新型經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作模式

3.1供應(yīng)鏈管理概述1、供應(yīng)鏈管理的由來(lái)企業(yè)的變化：把原材料、半成品或零部件外包出去，將分銷(xiāo)和銷(xiāo)售也委托給其它企業(yè)來(lái)完成而不再對(duì)這些企業(yè)投資控股或兼并，將注意力集中在產(chǎn)品的生產(chǎn)和快速響應(yīng)市場(chǎng)變化上?！皺M向一體化”的新型經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作模式

3.1供應(yīng)鏈管理概述2、供應(yīng)鏈（SupplyChain）早期供應(yīng)鏈：制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部過(guò)程，供應(yīng)鏈系統(tǒng)局限于企業(yè)的內(nèi)部操作，注重的是企業(yè)內(nèi)部自身資源利用現(xiàn)在的供應(yīng)鏈：通過(guò)不同企業(yè)的制造、組裝、分銷(xiāo)、零售過(guò)程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，再到最終用戶(hù)的轉(zhuǎn)換過(guò)程，形成網(wǎng)鏈關(guān)系3.1供應(yīng)鏈管理概述3、供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement,SCM）供應(yīng)鏈管理就是使供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，讓供應(yīng)鏈從采購(gòu)開(kāi)始，到滿(mǎn)足最終用戶(hù)的所有過(guò)程，包括工作流（WorkFlow）、實(shí)物流（PhysicalFlow）、資金流（FundsFlow）和信息流（InformationFlow）等均能高效率地操作，把合適的產(chǎn)品，以合理的價(jià)格，及時(shí)準(zhǔn)確地送到消費(fèi)者手中

3.1供應(yīng)鏈管理概述供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)：正確的產(chǎn)品（RightProduct）正確的地點(diǎn)（RightPlace）正確的時(shí)間（RightTime）正確的價(jià)格（RightPrice）供應(yīng)鏈管理目標(biāo)是把供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷(xiāo)商、零售商等在供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行優(yōu)化，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)及銷(xiāo)售的有效鏈接，以及物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過(guò)生產(chǎn)、分銷(xiāo)環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，把合適的產(chǎn)品以合理的價(jià)格，及時(shí)送到最終用戶(hù)手中，這不僅可以降低成本，減少社會(huì)庫(kù)存，而且使社會(huì)資源得到優(yōu)化配置。3.1供應(yīng)鏈管理概述供應(yīng)鏈管理關(guān)注的問(wèn)題戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶(hù)合作伙伴關(guān)系管理供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)和計(jì)劃供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)（節(jié)點(diǎn)企業(yè)、資源、設(shè)備的評(píng)價(jià)、選擇和定位）企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理、生產(chǎn)集成化計(jì)劃、跟蹤和控制基于供應(yīng)鏈的用戶(hù)服務(wù)和物流（運(yùn)輸、庫(kù)存、包裝等）管理企業(yè)間資金流管理（匯率、成本等）反向物流（回流）管理基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理3.1供應(yīng)鏈管理概述信息流的暢通是重要的保障，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，改造和集成業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商及客戶(hù)之間的業(yè)務(wù)協(xié)同、伙伴聯(lián)盟，實(shí)施電子商務(wù)，可大大提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。有資料顯示，在信息技術(shù)支持下的供應(yīng)鏈管理的實(shí)施可使企業(yè)總成本下降10%；供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)按時(shí)交貨率可提高15%以上；訂貨—生產(chǎn)周期時(shí)間縮短25%~35%；供應(yīng)鏈上節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)率提高10%以上。21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在整個(gè)供應(yīng)鏈的綜合能力。

3.1供應(yīng)鏈管理概述4、供應(yīng)鏈管理的思想“橫向一體化”的管理思想供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈中企業(yè)間是一種合作性競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系以客戶(hù)滿(mǎn)意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理關(guān)注物流企業(yè)的參與信息技術(shù)的支撐供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成3.1供應(yīng)鏈管理概述二、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)與運(yùn)作方式1、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)核心企業(yè)：制造企業(yè)（汽車(chē)制造商）銷(xiāo)售企業(yè)（沃爾瑪）……3.1供應(yīng)鏈管理概述2、供應(yīng)鏈的特征①?gòu)?fù)雜性②動(dòng)態(tài)性③需求導(dǎo)向性④交叉性⑤信息化3.1供應(yīng)鏈管理概述3、供應(yīng)鏈的運(yùn)作方式推動(dòng)式、拉動(dòng)式和混合式推動(dòng)式：以制造企業(yè)為核心，“推”多少，銷(xiāo)售多少拉動(dòng)式：以客戶(hù)為中心推—拉式：上游企業(yè)采用拉動(dòng)模式，而下游企業(yè)采用推動(dòng)模式，如家具生產(chǎn)，拉動(dòng)式按需組織生產(chǎn)，推動(dòng)式組織運(yùn)輸。3.1供應(yīng)鏈管理概述三、實(shí)施供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵問(wèn)題1、觀念的轉(zhuǎn)變①以客戶(hù)為中心的思想②強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力③相互協(xié)作的雙贏理念④優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和信息流程3.1供應(yīng)鏈管理概述2、建立供應(yīng)鏈的步驟①分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì)②分析客戶(hù)價(jià)值③確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略④分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)施企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組⑤評(píng)估、選擇合作伙伴3.1供應(yīng)鏈管理概述3、運(yùn)營(yíng)機(jī)制①?zèng)Q策機(jī)制一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)放性環(huán)境下的計(jì)算機(jī)輔助決策模式，它與傳統(tǒng)的封閉式企業(yè)決策模式有很大的差異②合作機(jī)制戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用③自律機(jī)制企業(yè)內(nèi)部的自律、對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的自律、對(duì)比同行企業(yè)的自律和比較領(lǐng)頭企業(yè)的自律④激勵(lì)機(jī)制通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式3.2供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評(píng)價(jià)

一、合作伙伴關(guān)系及供應(yīng)商關(guān)系管理1．合作伙伴關(guān)系的含義供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系不是一種簡(jiǎn)單的交易關(guān)系，而是一種戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，是供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間為了達(dá)到特定的目標(biāo)和利益而形成的一種合作/協(xié)作方式，在這種方式下的供需雙方需要保持相互間操作的一貫性，并且一定要信息共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，以降低供應(yīng)鏈交易的成本，提高對(duì)最終客戶(hù)需求的響應(yīng)速度，降低供應(yīng)鏈上的庫(kù)存水平，保證相互之間的順暢交流，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)共同獲利。3.2供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評(píng)價(jià)2．選擇合作伙伴的誤區(qū)誤區(qū)一：選擇合作伙伴就是選擇戰(zhàn)略性合作伙伴伙伴可分為：普通合作伙伴、有影響力的合作伙伴、競(jìng)爭(zhēng)性合作伙伴和戰(zhàn)略性合作伙伴誤區(qū)二：所有的客戶(hù)都可以成為合作伙伴誤區(qū)三：只把供應(yīng)商納入合作伙伴的選擇范圍誤區(qū)四：把合作伙伴選擇看成是一種階段性行為誤區(qū)五，選擇合作伙伴的數(shù)量越少越好誤區(qū)六，把交易量作為選擇合作伙伴更重要的標(biāo)準(zhǔn)誤區(qū)七，根據(jù)企業(yè)的印象選擇合作伙伴3.2供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評(píng)價(jià)3．供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）是一種用來(lái)改善企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的管理理念，它以“擴(kuò)展協(xié)作互助的伙伴關(guān)系、共同開(kāi)拓和擴(kuò)大市場(chǎng)份額、實(shí)現(xiàn)雙贏”為導(dǎo)向，同時(shí)它又是以多種信息技術(shù)為支持和手段的一套先進(jìn)的管理軟件和技術(shù)，它將先進(jìn)的電子商務(wù)、數(shù)據(jù)挖掘、協(xié)同技術(shù)等信息技術(shù)緊密集成在一起，為企業(yè)產(chǎn)品的策略性設(shè)計(jì)、資源的策略性獲取、合同的有效洽談、產(chǎn)品內(nèi)容的統(tǒng)一管理等過(guò)程提供了一個(gè)優(yōu)化的解決方案。

3.2供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評(píng)價(jià)供應(yīng)商管理的基本內(nèi)容包括

①需求分析

②供應(yīng)商的分類(lèi)與選擇③與供應(yīng)商建立合作關(guān)系

④與供應(yīng)商談判和采購(gòu)⑤供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估3.2供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評(píng)價(jià)二、合作伙伴的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系1．合作伙伴的選擇原則①合作伙伴必須擁有各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并使各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合，才能提高整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，為企業(yè)帶來(lái)貢獻(xiàn)②擁有相同的企業(yè)價(jià)值觀及戰(zhàn)略思想③選擇合作伙伴必須目的性和針對(duì)性很強(qiáng)

3.2供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評(píng)價(jià)2．綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)置原則①系統(tǒng)全面性原則

②簡(jiǎn)明科學(xué)性原則

③穩(wěn)定可比性原則

④靈活可操作性原則

3.2供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評(píng)價(jià)3．建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)考慮的因素①企業(yè)環(huán)境

②企業(yè)業(yè)績(jī)③業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力④質(zhì)量系統(tǒng)3.2供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評(píng)價(jià)三、合作伙伴評(píng)價(jià)方法1．常用的評(píng)價(jià)方法①直觀判斷法②招標(biāo)法③協(xié)商選擇法④采購(gòu)成本比較法⑤ABC成本法⑥層次分析法3.2供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評(píng)價(jià)2．基于層次分析方法3.2供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評(píng)價(jià)3．供應(yīng)鏈中企業(yè)間合作伙伴關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)①過(guò)分地依賴(lài)于某一個(gè)或某些供應(yīng)商對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是有風(fēng)險(xiǎn)的②隨著大量部件的外包以及供應(yīng)商數(shù)目的減少，制造商對(duì)供應(yīng)商的影響力減小而依賴(lài)性增強(qiáng)，供應(yīng)商的“機(jī)會(huì)主義”行為對(duì)制造商帶來(lái)?yè)p害的可能性就很難避免③隨著大量部件的外包，有可能使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失3.3供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理一、供應(yīng)鏈運(yùn)作中面臨的問(wèn)題1．牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）3.3供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理產(chǎn)生的原因：①需求預(yù)測(cè)修正②產(chǎn)品的定價(jià)銷(xiāo)售策略導(dǎo)致訂單規(guī)模變動(dòng)性增強(qiáng)③大批量訂購(gòu)④補(bǔ)貨供給期長(zhǎng)⑤配給與短缺的博弈3.3供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理2．曲棍球棒現(xiàn)象（HockeyStickEffect）3.3供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理曲棍球棒現(xiàn)象主要原因：①周期性考核②財(cái)務(wù)的關(guān)賬③促銷(xiāo)政策3.3供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理3．雙重邊際效應(yīng)（DoubleMarginalization）邊際效應(yīng)是說(shuō)客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)或使用商品的數(shù)量越多，則愿意為其支付的單品成本就越低。邊際效應(yīng)說(shuō)明物質(zhì)消費(fèi)達(dá)到一定程度，人們便會(huì)產(chǎn)生厭倦心理，使增長(zhǎng)速度變慢，并有可能衰退

企業(yè)個(gè)體利益最大化的目標(biāo)與供應(yīng)鏈整體利益最大化的目標(biāo)不一致是造成雙重邊際效應(yīng)根本原因，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)是供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵，而這種協(xié)調(diào)并不是以犧牲某一個(gè)個(gè)體利益來(lái)提高其他個(gè)體或整體利益，而是以雙贏甚至多贏為目標(biāo)，使上下游企業(yè)通過(guò)協(xié)商達(dá)成最佳（滿(mǎn)意）的契約參數(shù)，可有效地解決雙重邊際效應(yīng)問(wèn)題

3.3供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理4．物料齊套比率差現(xiàn)象向上游供應(yīng)商的外購(gòu)件，齊全配套率對(duì)企業(yè)非常重要。零部件供應(yīng)商分別根據(jù)生產(chǎn)商的要求各自將原材料和零部件送達(dá)生產(chǎn)商，由于供應(yīng)商各自為政會(huì)出現(xiàn)一個(gè)供應(yīng)商的零件已到達(dá)，另一個(gè)供應(yīng)商的零件由于某種原因而被延誤的情況，給生產(chǎn)商或裝配廠(chǎng)造成不良影響，甚至延誤訂單交付，這便是物料齊套比率差問(wèn)題3.3供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理5．供應(yīng)鏈管理中的沖突供應(yīng)鏈管理中的沖突是指供應(yīng)商上節(jié)點(diǎn)企業(yè)在目標(biāo)、利益、認(rèn)識(shí)上互補(bǔ)相容或排斥，從而產(chǎn)生心理上、行為上的沖突，導(dǎo)致抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或攻擊事件的發(fā)生。3.3供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理二、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)方法1．解決牛鞭效應(yīng)的方法①訂單分級(jí)管理②提高需求信息的共享性③提高運(yùn)營(yíng)管理水平，縮短訂貨提前期④聯(lián)合庫(kù)存管理策略3.3供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理2．解決曲棍球棒現(xiàn)象的方法生產(chǎn)商可采取總量折扣和定期對(duì)部分產(chǎn)品降價(jià)相結(jié)合的方法制定浮動(dòng)薪酬條例，并為發(fā)放獎(jiǎng)金制定約束條件通過(guò)與經(jīng)銷(xiāo)商共享需求信息和改進(jìn)預(yù)測(cè)方法，生產(chǎn)商能夠更準(zhǔn)確地了解經(jīng)銷(xiāo)商的外部實(shí)際需求，從而在設(shè)計(jì)折扣方案時(shí)，盡可能讓折扣點(diǎn)與經(jīng)銷(xiāo)商的外部需求一致或略高3.3供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理3．緩解物料齊套比率差的方法將原來(lái)的分散運(yùn)作管理變?yōu)檎霞泄芾?，建立?zhuān)注于物流集配服務(wù)的第三方