2020年高級(jí)經(jīng)濟(jì)實(shí)務(wù)《人力資源管理》真題及解析（不完整版）

2020年高級(jí)經(jīng)濟(jì)實(shí)務(wù)《人力資源管理》真題及解析（不完整版）1.【單項(xiàng)選擇題】勝任素質(zhì)模型不適合應(yīng)用于()。A.晉升選拔B.培訓(xùn)開發(fā)C.甄選面試D.職位分析正確答案：D我的答案：（江南博哥）未作答參考解析：勝任素質(zhì)模型是指在特定的職位、職位族、組織以及行業(yè)中承擔(dān)某種具體工作角色時(shí)必須具備的各種勝任素質(zhì)的組合。職位分析是指運(yùn)用一系列程序和方法對(duì)一個(gè)職位需要承擔(dān)的主要職責(zé)及與其職責(zé)對(duì)應(yīng)的具體工作任務(wù)、工作環(huán)境或工作條件以及職位承擔(dān)者必須具備的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能等信息進(jìn)行分析，并且以一定的格式以及一種能夠讓其他人理解的方式把這些信息描述出來(lái)的過(guò)程。2.【單項(xiàng)選擇題】公司召網(wǎng)上設(shè)計(jì)員,設(shè)計(jì)網(wǎng)頁(yè),測(cè)試方法屬于()。A.工作樣本測(cè)試B.評(píng)價(jià)中心技術(shù)C.知識(shí)測(cè)試D.心理測(cè)試正確答案：A參考解析：工作樣本測(cè)試是指在一個(gè)對(duì)實(shí)際工作的一部分或全部進(jìn)行模擬的環(huán)境中，讓求職者實(shí)地完成某些具體的工作任務(wù)的一種測(cè)試方法。工作樣本測(cè)試的基本操作程序是，在職位分析的基礎(chǔ)上，挑選幾項(xiàng)對(duì)于完成該職位的工作最為關(guān)鍵的部分工作任務(wù)甚至是全部工作任務(wù)，讓求職者實(shí)際動(dòng)手來(lái)完成這些工作任務(wù)。3.【單項(xiàng)選擇題】勞動(dòng)力參與率的說(shuō)法正確的是().A.對(duì)一個(gè)國(guó)家來(lái)講，勞動(dòng)力參與率越高越好B.其他條件一定時(shí)，女性相對(duì)工資率上升有助于女性勞動(dòng)力參與率上升C.勞動(dòng)力參與率是指就業(yè)人口在勞動(dòng)力年齡內(nèi)人口所占百分比D.養(yǎng)老金福利水平提高使退休人員勞動(dòng)力參與率上升正確答案：B參考解析：女性的相對(duì)工資率上升。相對(duì)工資率上升會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)工資率超過(guò)很多女性的保留工資，從而促使更多的女性進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)。而導(dǎo)致女性工資率上升的主要原因之一則是女性的受教育程度有所提高。勞動(dòng)力參與率也稱勞動(dòng)參與率，反映的是一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的人們希望走出家庭，到勞動(dòng)力市場(chǎng)上去尋找并實(shí)際從事工作的意愿高低。故C錯(cuò)誤。勞動(dòng)力參與率與工資率呈正相關(guān)關(guān)系。故B正確，AD錯(cuò)誤。4.【單項(xiàng)選擇題】情感一般包括()兩部分。A.情緒和感受B.心境和感情C.情緒和心境D.情緒和感情正確答案：D參考解析：它是指人們對(duì)態(tài)度對(duì)象肯定或否定的評(píng)價(jià)以及由此引發(fā)的情緒情感。情感成分是態(tài)度的核心與關(guān)鍵,情感既影響認(rèn)知成分，也影響行為傾向成分。5.【單項(xiàng)選擇題】核定社保繳費(fèi)基數(shù)，應(yīng)參照()A.城鎮(zhèn)非私營(yíng)單位就業(yè)人員平均工資B.城鎮(zhèn)私營(yíng)單位就業(yè)人員平均工資C.城鎮(zhèn)非私營(yíng)單位就業(yè)人員平均工資與城鎮(zhèn)私營(yíng)單位就業(yè)人員平均工資兩者平均數(shù)D.城鎮(zhèn)非私營(yíng)單位就業(yè)人員平均工資與城鎮(zhèn)私營(yíng)單位就業(yè)人員平均工資兩者加權(quán)平均數(shù)正確答案：D參考解析：《降低社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)率綜合方案》規(guī)定，各省應(yīng)以本省城鎮(zhèn)非私營(yíng)單位就業(yè)人員平均工資和城鎮(zhèn)私營(yíng)單位就業(yè)人員平均工資加權(quán)計(jì)算的全口徑城鎮(zhèn)單位就業(yè)人員平均工資，核定社保個(gè)人繳費(fèi)基數(shù)上下限，合理降低部分參保人員和企業(yè)的社保繳費(fèi)基數(shù)。6.【單項(xiàng)選擇題】團(tuán)隊(duì)13人組成，從事的工作相輔相成還各自承擔(dān)原來(lái)的工作,團(tuán)隊(duì)類型()?A.自我管理B.虛擬跨職能C.跨職能D.問(wèn)題解決正確答案：C參考解析：跨職能類型附合矩陣組織形式，矩陣組織形式的特點(diǎn)為同屬于兩個(gè)部門有兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，即在團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目中承擔(dān)相應(yīng)工作，又屬于原來(lái)的職能部門]。7.【單項(xiàng)選擇題】人格講究時(shí)效，保持一定情感距離,做事為達(dá)目的不擇手屬于()。A.自戀B.情緒C.馬基雅維利D.精神病正確答案：C參考解析：馬基雅維利是意大利政治家和歷史學(xué)家，以主張為達(dá)目的可以不擇手段而著稱于世，馬基雅維利主義也因之成為權(quán)術(shù)和謀略的代名詞。8.【單項(xiàng)選擇題】哪個(gè)情況不屬于競(jìng)業(yè)限制()。A.董事長(zhǎng)B.核心技術(shù)人員C.會(huì)計(jì)五年D.董事會(huì)秘書正確答案：A參考解析：根據(jù)《勞動(dòng)合同法》，競(jìng)業(yè)限制的人員限于用人單位的高級(jí)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員和其他負(fù)有保密義務(wù)的人員。其他人員即使簽訂競(jìng)業(yè)限制協(xié)議，也會(huì)因?yàn)橹黧w不適格導(dǎo)致其無(wú)效。9.【單項(xiàng)選擇題】企業(yè)與勞動(dòng)者建立勞動(dòng)關(guān)系的情形是()。A.企業(yè)發(fā)送錄用信B.員工根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)安排，開始入職培訓(xùn)C.勞動(dòng)者同意錄用信條件D.企業(yè)對(duì)求職者進(jìn)行面試正確答案：B參考解析：《勞動(dòng)合同法》規(guī)定，用人單位自用工之日起即與勞動(dòng)者建立勞動(dòng)關(guān)系。用人單位和勞動(dòng)者勞動(dòng)關(guān)系的建立，應(yīng)當(dāng)以產(chǎn)生用工行為時(shí)起算，而不是以雙方簽訂書面勞動(dòng)合同的時(shí)間起算。當(dāng)企業(yè)讓員工進(jìn)人工作場(chǎng)所，按照企業(yè)的要求進(jìn)入工作狀態(tài)或者開始履行相關(guān)工作職責(zé)時(shí)，用工行為就已經(jīng)產(chǎn)生，雙方勞動(dòng)關(guān)系即已建立。10.【單項(xiàng)選擇題】上市公以采用的長(zhǎng)期激勵(lì)方法()。A.收益分享計(jì)劃B.股票期權(quán)C.利潤(rùn)分享計(jì)劃D.一次性獎(jiǎng)金正確答案：B參考解析：長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃包括現(xiàn)股計(jì)劃、期股計(jì)劃及期權(quán)計(jì)劃。收益分享計(jì)劃和成功分享計(jì)劃屬于團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。一次性獎(jiǎng)金屬于短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。11.【案例分析題】2000年至2014年微軟失去行業(yè)壟斷地位。2014年微軟進(jìn)行了改革,首先是基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)發(fā)展趨勢(shì),制訂了移動(dòng)為先和云為先戰(zhàn)略;其次,還重塑了組織文化,由強(qiáng)調(diào)全知全能員工轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)成長(zhǎng),后取消強(qiáng)制分級(jí)排名績(jī)效考核體系重新建立了以促進(jìn)合作、幫助成長(zhǎng)、獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值為目標(biāo)的績(jī)效體系。幾年時(shí)間過(guò)去，微軟超越了谷歌，排名位列第三。1.微軟是如何進(jìn)行組織變革的?2.分析微軟組織變革的目標(biāo)要達(dá)到什么目標(biāo)?3.結(jié)合組織發(fā)展相關(guān)內(nèi)容,簡(jiǎn)述可以采用哪些組織發(fā)展技術(shù)或措施促進(jìn)變革。參考解析：1.微軟為什么要組織變革?美國(guó)管理學(xué)家西斯史認(rèn)為，當(dāng)組織面臨下列情況之一時(shí)，就必須進(jìn)行變革:決策失靈、溝通不暢、組織不能發(fā)揮效率、缺乏創(chuàng)新。而微軟公司的變革是因?yàn)楦惺艿搅宋C(jī)，即企業(yè)創(chuàng)新能力下降、組織內(nèi)部效率低下，其在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在智能終端、搜索引擎、社交媒體、電子商務(wù)等領(lǐng)域全面落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使這家曾經(jīng)無(wú)比輝煌過(guò)的企業(yè)感受到了前所未有的危機(jī)。微軟新任CEO薩提亞納德拉，于2014年2月走馬上任，他主要從兩個(gè)層面對(duì)企業(yè)進(jìn)行變革，一是業(yè)務(wù)層面，另外是組織層面，即推動(dòng)組織文化的變革。1)業(yè)務(wù)層面的變革：從組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開始，微軟的Windows系統(tǒng)曾經(jīng)作為微軟公司的核心引擎，是企業(yè)營(yíng)收的最根本模式，但在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷實(shí)現(xiàn)操作系統(tǒng)的開放與免費(fèi)時(shí)，微軟依然需要用戶付費(fèi)才能升級(jí)。所以，納德拉提出兩個(gè)方面的改革:第一，直面現(xiàn)實(shí)，不再把Windows作為微軟的核心增長(zhǎng)模式，首先革自己的命;第二，在Windows之外找到新的增長(zhǎng)引擎，并將新的增長(zhǎng)引擎確定為”云為先”戰(zhàn)略，讓Azure取代Windows成為微軟新一代增長(zhǎng)引擎。2)組織層面的變革：重塑微軟的企業(yè)文化，即賦能他人。賦能他人可以超越狹隘自我，具備“同理心”也就是你先要學(xué)會(huì)如何設(shè)身處地地替別人著想。這里面包括對(duì)同事的同理心以及對(duì)用戶的同理心，以此點(diǎn)燃員工的工作激情和創(chuàng)新力。組織設(shè)計(jì)影響組織文化的形成，微軟通過(guò)重塑賦能他人的企業(yè)文化，進(jìn)而影響到組織在薪酬、績(jī)效等方面制度設(shè)計(jì)，績(jī)效方面強(qiáng)調(diào)合作而不是嚴(yán)格的等級(jí)差異，強(qiáng)調(diào)對(duì)創(chuàng)新努力的評(píng)價(jià)，這樣有利于組織擁有一種冒險(xiǎn)創(chuàng)新的氛圍。薪酬方面，減少薪酬體系的級(jí)別，也有利于強(qiáng)調(diào)組織平等合作的文化氛圍。2.組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福感。組織發(fā)展的目的在于重視人員和組織的成長(zhǎng)、合作與參與過(guò)程以及質(zhì)詢精神。微軟公司通過(guò)業(yè)務(wù)層面和組織文化兩個(gè)層面的變革，其核心是目標(biāo)是:(1)對(duì)人的尊重:認(rèn)為員工是負(fù)責(zé)、明智、關(guān)心他人的，有自己的尊嚴(yán)，應(yīng)該受到尊重。(2)信任和支持:主張建立新型、有效而健康的組織，形成信任、真誠(chéng)、開放和支持的氛圍。(3)權(quán)力平等:不強(qiáng)調(diào)等級(jí)權(quán)威和控制。(4)正視問(wèn)題:不把組織中的問(wèn)題掩蔽起來(lái)，公開問(wèn)題，讓員工們發(fā)表意見。(5)鼓勵(lì)參與:鼓勵(lì)員工參與決策的改革，發(fā)揮其主動(dòng)性。3.組織發(fā)展方法分為傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法和現(xiàn)代的組織發(fā)展方法。(1)傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型:結(jié)構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù)。1)結(jié)構(gòu)技術(shù)是通過(guò)有計(jì)劃地改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)，是影響工作內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù)。2)人文技術(shù)是通過(guò)溝通、決策制定和問(wèn)題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù)，主要包括:敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展等。(2)現(xiàn)代的組織發(fā)展方法有全面質(zhì)量管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)兩種。12.【案例分析題】某公司現(xiàn)有員工2500人，計(jì)劃明年啟動(dòng)薪酬改革。該公司薪酬管理存在諸多問(wèn)題，核心崗位薪酬水平在市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)性，同層級(jí)崗位收入水平差距不合理,核心崗位人員、高層次人才短缺。薪酬改革的目的是為了,充分調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性,激發(fā)企業(yè)創(chuàng)造力和提市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。改革核心向關(guān)鍵崗位、生產(chǎn)一線崗位和高層次、技能人才傾斜。采用職位薪酬體系，以崗定薪、崗變薪變,調(diào)整不合理收入分配差距，建立健全以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，以績(jī)效貢獻(xiàn)為依據(jù)的薪酬管理制度。1.該公司薪酬體系改革應(yīng)遵循的原則有哪些?2.從職位薪酬體系涉及步驟看,該公司應(yīng)如何開展職位薪酬體系設(shè)計(jì)。3.列舉說(shuō)明各種職位評(píng)價(jià)法，根據(jù)公司職位特點(diǎn),為其選擇適合的評(píng)價(jià)方法，并說(shuō)明理由。參考解析：1.該公司薪酬體系改革應(yīng)當(dāng)遵循的原則主要如下:(1)公平性原則。公平感是首要考慮因素。公平性分為三個(gè)層次:一是外部公平性，即同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職位的薪酬應(yīng)當(dāng)基本相同，因?yàn)閷?duì)他們的知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)的要求相似，他們的各自貢獻(xiàn)也相似。二是內(nèi)部公平性，指同一企業(yè)中不同職位所獲薪酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn)。三是個(gè)人公平性，涉及同一企業(yè)中占據(jù)相同職位的人所獲薪酬之間的比較。(2)競(jìng)爭(zhēng)性原則。競(jìng)爭(zhēng)性原則是指在社會(huì)上和人才市場(chǎng)中，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有一定的吸引力，才足以戰(zhàn)勝市場(chǎng)中同行業(yè)、同等規(guī)模的其他企業(yè)，獲得企業(yè)所需的核心人才。企業(yè)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性不僅體現(xiàn)在較高的薪酬水平和正確的價(jià)值取向，還取決于靈活多變的薪酬結(jié)構(gòu)。(3)激勵(lì)性原則。單純較高的薪酬水平已不能有效刺激員工努力工作，要想建立一套科學(xué)合理的具有較強(qiáng)激勵(lì)性的薪酬體系，就必須在內(nèi)部各類、各級(jí)職位的薪酬水平上，適當(dāng)拉開差距，以真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配的原則(4)經(jīng)濟(jì)性原則。提高企業(yè)的薪酬水平，固然可以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和員工激勵(lì)性，使企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)中獲得一定的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)由于人工成本的提高，企業(yè)在產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力必定會(huì)有所下降。所以在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)力求使用有限的薪酬最大限度地激發(fā)員工的工作積極性，以提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力(5)合法性原則。企業(yè)薪酬制度必須符合國(guó)家及地方有關(guān)勞動(dòng)用工及人事的有關(guān)法律、法規(guī)，尤其要體現(xiàn)對(duì)勞動(dòng)者的尊重、公正，避免不應(yīng)有的歧視。2.（1）職位薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟主要包括如下六個(gè)步驟:①明確企業(yè)基本現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)狀及未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)是制定薪酬政策，進(jìn)行薪酬決策的重要前提條件。只有明確了企業(yè)現(xiàn)狀及未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)才能確定適合本企業(yè)的薪酬水平，才能建立具有內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系。②工作分析及工作評(píng)價(jià)工作分析是確定薪酬體系的基礎(chǔ)，是在結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的前提下，通過(guò)系統(tǒng)分析的方法明確企業(yè)內(nèi)部各職位的職責(zé)權(quán)責(zé)、任職資格。工作評(píng)價(jià)主要是為了解決薪酬的內(nèi)部公平性問(wèn)題。③薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查主要是為了解決薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性問(wèn)題。主要是通過(guò)各種途徑，收集企業(yè)所關(guān)注的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或同行業(yè)類似企業(yè)的薪酬水平及相關(guān)信息，并根據(jù)薪酬曲線得出本企業(yè)各職位薪酬所處的位置。④確定薪酬水平在薪酬調(diào)查結(jié)束后，就應(yīng)結(jié)合企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境確定薪酬水平。確定薪酬水平時(shí)，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略、跟隨策略或滯后策略，也可以根據(jù)職位特點(diǎn)不同，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行混合策略。⑤薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)果設(shè)計(jì)是內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行平衡的一種結(jié)果。完整的薪酬結(jié)果中中主要包括薪酬等級(jí)、薪酬等級(jí)內(nèi)部變動(dòng)范圍和相鄰薪酬等級(jí)間的關(guān)系等。⑥薪酬預(yù)算與控制薪酬預(yù)算就是預(yù)先性的成本分析過(guò)程，通過(guò)薪酬預(yù)算可以提前估計(jì)出企業(yè)的人工成本，并進(jìn)行相應(yīng)的控制。（2）該公司進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)的流程為:①了解一個(gè)組織的基本組織結(jié)構(gòu)和職位在組織中的具體位置;②收集與特定職位的性質(zhì)有關(guān)的各種信息，即進(jìn)行職位分析工作;③整理通過(guò)職位分析得到的各種信息，按照一定的格式把重要的信息描述出來(lái)并加以確認(rèn)，編寫包括職位職責(zé)、任職資格條件等信息在內(nèi)的職位說(shuō)明書;④對(duì)典型職位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，即完成職位評(píng)價(jià)工作;⑤根據(jù)職位的相對(duì)價(jià)值高低進(jìn)行排序，即建立職位等級(jí)結(jié)構(gòu)，這一職位等級(jí)結(jié)構(gòu)同時(shí)也就形成了薪資的等級(jí)結(jié)構(gòu)。3.職位評(píng)價(jià)方法主要是找出企業(yè)內(nèi)各職位的共同付酬因素，根據(jù)一定的評(píng)價(jià)方法，按每個(gè)職位對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，確定其在企業(yè)內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值。職位評(píng)價(jià)的方法主要有四種，即排序法、分類法、要素計(jì)點(diǎn)法和因素比較法。結(jié)合該公司的特點(diǎn)，適合采用的職位評(píng)價(jià)方法是要素計(jì)點(diǎn)法。要素計(jì)點(diǎn)法是一種比較復(fù)雜的量化評(píng)價(jià)方法，它的優(yōu)點(diǎn)是更為精確，評(píng)價(jià)結(jié)果更容易被員工所接受，同時(shí)允許對(duì)職位之間的差異進(jìn)行微調(diào)。而排序法和分類法只能適用于規(guī)模較小的企業(yè)，因素比較法因?yàn)閱T工不易理解，員工對(duì)其準(zhǔn)確性和公平性容易產(chǎn)生質(zhì)疑，不適合該企業(yè)。13.【案例分析題】疫情期間有一家店一共有十個(gè)人，因?yàn)槌杀驹黾忧覜](méi)有收入，想裁八個(gè)人，然后他就讓店長(zhǎng)設(shè)計(jì)了一個(gè)裁員方案，裁員方案分為三部分，第一部分就是什么日期開始裁員，第二部分就是列出了一些裁員的職工的情況。他舉了三個(gè)職工的情況，第一個(gè)職工是2001年到公司參加工作，第二個(gè)員工是身體有殘疾，第三個(gè)員工是沒(méi)有丈夫，帶著一個(gè)五歲的兒子。第三部分是關(guān)于經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，方案中列出了具體的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)墓剑褪荖是多少年乘以0.5乘以當(dāng)月的工資數(shù)，然后有N小于等于十年，一個(gè)裁員的一個(gè)方式，就是說(shuō)針對(duì)剩下的兩名員工，想對(duì)員工降薪20%。（題干不完整）1.這家企業(yè)是否可以進(jìn)行經(jīng)濟(jì)行裁員，并說(shuō)明理由2.這家企業(yè)進(jìn)行裁員的方案有哪些錯(cuò)誤?錯(cuò)在哪里?參考解析：1.根據(jù)《勞動(dòng)合同法》第四十一條規(guī)定，有下列情形之一的企業(yè)可以實(shí)施裁員:①依照企業(yè)破產(chǎn)法規(guī)定進(jìn)行重整的;②生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生嚴(yán)重困難的;③企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、重大技術(shù)革新或者經(jīng)營(yíng)方式調(diào)整、經(jīng)變更勞動(dòng)合同后，仍需要裁減人員的;④其它因勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀經(jīng)濟(jì)情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無(wú)法履行的。根據(jù)該企業(yè)在疫情期間較長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有沒(méi)有經(jīng)營(yíng)收入，導(dǎo)致生產(chǎn)發(fā)生嚴(yán)重困難，符合《勞動(dòng)合同法》第四十一條款第2款規(guī)定，可以實(shí)施經(jīng)濟(jì)性裁員。2.該企業(yè)在裁員中，存在四個(gè)方面的錯(cuò)誤:1)在根據(jù)《勞動(dòng)合同法》第四十一條進(jìn)行裁員時(shí)，如果需要裁減人員二十人以上或者裁減不足二十人但占企業(yè)職工總數(shù)百分之十以上的，用人單位提前三十日向工會(huì)或者全體職工說(shuō)明情況，聽取工會(huì)或者職工的意見后，裁減人員方案經(jīng)向勞動(dòng)行政部門報(bào)告，可以裁減人員。該公司裁員人員的流程存在問(wèn)題。2)根據(jù)《勞動(dòng)合同法》規(guī)定，用人單位裁減人員時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先留用下列人員:①與本單位訂立較長(zhǎng)期限的固定限期勞動(dòng)合同的;

②與本單位訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的;③家庭無(wú)其它就業(yè)人員，有需要撫養(yǎng)的老人或者未成年人的。本案中提出的被裁員工情況，應(yīng)當(dāng)屬于優(yōu)先被留用的人員。3)該企業(yè)給予員工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償計(jì)算辦法有誤。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)挠?jì)算標(biāo)準(zhǔn)為按勞動(dòng)者在本單位工作的年限，每滿1年支付1個(gè)月工資的標(biāo)準(zhǔn)向勞動(dòng)者支付。6個(gè)月以上不滿1年的，按1年計(jì)算;不滿6個(gè)月的，向勞動(dòng)者支付半個(gè)月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)哪晗拮罡卟怀^(guò)12年。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)脑鹿べY按照勞動(dòng)者應(yīng)得工資計(jì)算,包括計(jì)時(shí)工資或者計(jì)件工資以及獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼等貨幣性收入。勞動(dòng)者工資不滿12個(gè)月的，按照實(shí)際工作的月數(shù)計(jì)算平均工資。4)給員工降低薪酬屬于變更勞動(dòng)合同行為，根據(jù)《勞動(dòng)合同法》規(guī)定，用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商一致，可以變更勞動(dòng)合同約定的內(nèi)容。變更勞動(dòng)合同，應(yīng)當(dāng)采用書面形式。該公司單方面決定的降薪行為，如果員工對(duì)此存在異議，雙方無(wú)法協(xié)商達(dá)成一致的，任何一方都可以向勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁。14.【論述題】公司在未來(lái)五年規(guī)劃中提出要"加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)，培養(yǎng)公司的核心能力”,并對(duì)公司人力資源管理和開發(fā)提出明確的要求。試從培訓(xùn)開發(fā)程序的角度,論述公司應(yīng)如何構(gòu)建有效的培訓(xùn)開發(fā)體系，分析人才梯隊(duì)建設(shè)的指導(dǎo)思想和原則，說(shuō)明人才梯隊(duì)建設(shè)的方法。參考解析：在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，人力資源成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。特別是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底為人才的競(jìng)爭(zhēng)，這也促使企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中越來(lái)越重視人才的培養(yǎng)，并通過(guò)實(shí)施人才梯隊(duì)建設(shè)來(lái)為企業(yè)發(fā)展提供充足的人力資源保障。以下從組織培訓(xùn)與開發(fā)的角度，分析企業(yè)在人才培養(yǎng)中建設(shè)人才梯隊(duì)，具體內(nèi)容如下:第一步，進(jìn)行人才盤點(diǎn)。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展需要，為了保證人力資源的及時(shí)、充足供應(yīng)，對(duì)關(guān)鍵崗位制定接班人計(jì)劃，對(duì)相關(guān)崗位進(jìn)行人才儲(chǔ)備，以建立人才梯隊(duì)。所以，首先必須對(duì)企業(yè)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，掌握各崗位還需要多少人力，然后對(duì)企業(yè)所需要的人力資源的供給情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，清楚人力資源有哪些來(lái)源，最終解決企業(yè)的人力資源需求，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和變化。第二步，構(gòu)建勝任力模型和建立任職資格體系。勝任素質(zhì)研究的一個(gè)重要意義在于，通過(guò)勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建，使組織更容易發(fā)現(xiàn)哪些職位或工作角度之間具有更為一致的勝任素質(zhì)要求，從而為員I的職業(yè)生涯發(fā)展提供更清晰的路徑。而企業(yè)的繼任候選人與儲(chǔ)備人才甄選、人才梯隊(duì)資源庫(kù)建設(shè)、人才培養(yǎng)、繼任者選拔都需要以勝任力模型為依據(jù)。勝任力模型傾向于與工作不直接相關(guān)的潛質(zhì)的評(píng)價(jià)，而任職資格體系側(cè)重于與該職業(yè)工作相關(guān)的能力評(píng)價(jià)，所以，勝任力模型與任職資格體系都是人才梯隊(duì)建設(shè)的依據(jù)和基礎(chǔ)。第三步，人才職業(yè)生涯規(guī)劃。人才職業(yè)生涯規(guī)劃是使每個(gè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)相一致，促進(jìn)人才梯隊(duì)建設(shè)，保證企業(yè)未來(lái)人才需求和企業(yè)的可持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，避免企業(yè)人才斷檔和后繼無(wú)人的情況出現(xiàn)。在開展職業(yè)生涯規(guī)劃過(guò)程中，應(yīng)注意明確職業(yè)生涯開發(fā)與管理中的各方面責(zé)任:一是員工本人的責(zé)任，員工要了解自己的職業(yè)發(fā)展動(dòng)機(jī)和興趣，明確自己當(dāng)前所處的職業(yè)發(fā)展階段以及具體的開發(fā)需求;積極獲取關(guān)于自己的知識(shí)、技能優(yōu)勢(shì)以及存在的不足的反饋，并制訂有針對(duì)性的開發(fā)計(jì)劃來(lái)加以改進(jìn);努力與組織內(nèi)部和外部的各種相關(guān)工作群體保持接觸，擴(kuò)大視野和工作中的人際交往范圍;積極利用各種培訓(xùn)和開發(fā)機(jī)會(huì)來(lái)提高自身能力，并努力通過(guò)達(dá)到較高績(jī)效水平弓|起組織的關(guān)注。二是直接上級(jí)的責(zé)任，直接上級(jí)是對(duì)員工職業(yè)生涯影響最大的人之一。直接上級(jí)的責(zé)任在于幫助員工確定現(xiàn)實(shí)、合理的職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，明確開發(fā)的需求;傾聽員工I在職業(yè)生涯過(guò)程中遇到的困惑，幫助他們界定問(wèn)題的性質(zhì)，共同尋找解決問(wèn)題的方案，提供意見和建設(shè)性的建議;使員工明確組織對(duì)他們的績(jī)效期望和工作要求，并對(duì)員工的實(shí)際表現(xiàn)作出評(píng)估，提供反饋;積極推薦員工參加相關(guān)的培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)，同時(shí)在有職位空缺時(shí)，推薦合適的員工作為候選人。三是人力資源管理部門的責(zé)任，人力資源管理部]應(yīng)當(dāng)幫助組織制定系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯發(fā)展和規(guī)劃體系;組織專門的培訓(xùn)與研討活動(dòng)，幫助員工樹立正確的職業(yè)生涯開發(fā)觀念;利用各種專業(yè)工具來(lái)幫助員工對(duì)自己的價(jià)值觀、興趣、技能等進(jìn)行測(cè)評(píng)，以明確他們的開發(fā)需求;為員工提供各種培訓(xùn)、開發(fā)機(jī)會(huì);基本績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果幫助員工分析潛在