《華為的管理模式》讀后感

《華為的管理模式》讀后感當(dāng)認真看完一本名著后，相信你心中會有不少感想，是時候抽出時間寫寫讀后感了。那么你真的懂得怎么寫讀后感嗎？下面是小編整理的《華為的管理模式》讀后感，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。近日經(jīng)過拜讀《華為的管理模式》這本書，感受頗深?？的藸柤瘓F的發(fā)展雖然沒有華為厚實，但康乃爾這幾年發(fā)展很快，在快速成長的過程中遇到的問題和華為、和眾多發(fā)展中的企業(yè)一樣。所以對今天的康乃爾來說，華為的持續(xù)發(fā)展之路及危機意識值得我們借鑒和警醒。一、我們?yōu)槭裁匆獙W(xué)習(xí)華為？1。華為取得了令人震撼的成功。20年前，華為只有6名員工、20000元注冊資金；20年后的今天，華為年銷售額達到233億美元，在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設(shè)立了研究所。一舉成為中國最具影響力的通信設(shè)備制造廠商。即使是在世界通信巨頭思科，都將其列為最具威脅的競爭對手……這些都值得我們學(xué)習(xí)。2。華為的自主創(chuàng)新精神值得敬佩。在華為，這種根本性因素就是自主創(chuàng)新，華為的巨大成功其實就是創(chuàng)新精神的成功。彼得·德魯克曾指出的：“創(chuàng)新的成功不取決于它的新穎度，它的科學(xué)內(nèi)涵和它的靈巧性，而取決于它在市場上的成功”，華為以它在市場上的巨大成功，驗證這一論述。因此，研究和剖析華為現(xiàn)象，無疑可以折射出中國通信行業(yè)現(xiàn)代化的路標(biāo)。二、我們向華為學(xué)習(xí)什么？1、與國際接軌的管理模式華為在管理上堅持“先僵化、后優(yōu)化、再固化”，主張不斷的進步和完善，從流程和財務(wù)制度這些標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的硬件開始，逐步西化，潛移默化的推動軟件的國際化，通過削華為的足，適美國人的腳，大力吸取西方的管理精髓，以對事負責(zé)制替代對人負責(zé)制，以分權(quán)制替代集權(quán)制，以矩陣式組織結(jié)構(gòu)替代直線式組織結(jié)構(gòu)等等，最終以建立公司法的形式，創(chuàng)造出獨特的華為式應(yīng)用管理模式，正是這些非常舉措，實現(xiàn)了華為“成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”的光榮與夢想。2、牽引式人才管理關(guān)系在華為人看來，機會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽動力。機會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更大的機會。以此為基礎(chǔ)，華為從英國引進任職評價體系，又請美國HAY公司作薪酬顧問，通過消化吸收，華為逐步形成自己的人才管理關(guān)系。例如，在報酬和待遇上堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜，堅決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績效作為晉升的依據(jù)?？冃Э荚u的殘酷性就在于自己跟自己的過去比。這意味著華為員工必須年年都有創(chuàng)新，都有進步，沒有進步，績效為零。這種嶄新的機制不斷孵化“科學(xué)瘋子”、“技術(shù)怪人”和一支盛名在外的“營銷鐵軍”。正是這些一流的人才，忘我奮戰(zhàn)，為華為打下了一流的'市場，穩(wěn)固了華為的大好江山。3、狼性的企業(yè)文化無數(shù)的實踐表明，一個優(yōu)秀的文化體系是促使企業(yè)不斷創(chuàng)新的靈魂，是引導(dǎo)企業(yè)最終走向成功的旗幟。華為公司自創(chuàng)業(yè)以來，就一直在奉揚狼性精神，任正非說：“企業(yè)要想前進，就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。”4、與時俱進的技術(shù)創(chuàng)新精神鍛造企業(yè)強大的國際競爭力，最終要靠技術(shù)優(yōu)勢。華為自始至終都深信這一點，它把核心技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)作企業(yè)的生命線?？少F的是，華為非常注重技術(shù)積累，它不作重復(fù)的發(fā)明，不犯重復(fù)的錯誤，時刻盯緊世界通信產(chǎn)業(yè)最新科技成果，從交換機到3G技術(shù)，充分利用人類的知識存量為社會創(chuàng)造新的價值。5、企業(yè)精神領(lǐng)袖的作用一個領(lǐng)袖和他的企業(yè)之間往往有太多耐人尋味的關(guān)系，就像人們一提到微軟就會聯(lián)想到比爾·蓋茨，一提到海爾就會聯(lián)想到張瑞敏一樣，提起華為不可避免要提到任正非。華為的成功，最根本的一點就是因為任正非有一個戰(zhàn)略家的思想。任正非的企業(yè)發(fā)展理念、華為的成長經(jīng)驗，對中國本土企業(yè)具有很大的影響和啟示，對國外企業(yè)發(fā)展也同樣有較大的借鑒意義，這是華為真正的價值所在。三、我們企業(yè)應(yīng)該做什么？人有生老病死，這是客觀規(guī)律，企業(yè)有發(fā)展鼎盛衰落破產(chǎn)，這是歷史規(guī)律。這讓我們想到了怎樣才能延續(xù)我們企業(yè)的生命，怎樣才能創(chuàng)建本質(zhì)安全型、質(zhì)量效益型的工廠，怎樣才能實現(xiàn)社會的可持續(xù)發(fā)展。世上不缺乏先進的管理理論和經(jīng)驗，缺乏的是如何把先進的理論和經(jīng)驗變成自己的管理模式，并加以創(chuàng)新升華。通過熟讀《華為的管理模式》后，我認為康乃爾公司的發(fā)展應(yīng)集中于以下幾點：1、建立遠大的目標(biāo)華為能夠有今天的成功，是因為擁有一個遠大的目標(biāo)，無論實現(xiàn)的過程多么艱難，絕不放棄。2、建設(shè)核心的團隊自華為創(chuàng)建以來，華為建立了最優(yōu)秀的技術(shù)團隊，開發(fā)最尖端的技術(shù)，華為的文化之所以能產(chǎn)生吸引并凝聚員工的功能作用，關(guān)鍵在于華為的核心價值觀和員工個人的價值取向是一致的，多年來，華為一直強調(diào)：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”。我們企業(yè)應(yīng)該建立“以人為本”的戰(zhàn)略思想，創(chuàng)造出一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制，建設(shè)一支康乃爾的核心團隊。3、制定管理的大綱《華為基本法》是華為公司在宏觀上引導(dǎo)企業(yè)中長期發(fā)展的綱領(lǐng)性文件。一個企業(yè)的問題只有15％是因為普通員工工作過程的失誤所產(chǎn)生的，而85％源于管理者和管理制度。所以我們公司要擬定類似《華為基本法》的管理大綱。4、融入文化的制度華為非常崇尚狼，認為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)狼性，狼性永遠不會過時，任正非說：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼，一個企業(yè)要向擴張，必須具備狼的這三個特征”。我們要構(gòu)建一流的公司，一流的業(yè)務(wù)流程，一流的戰(zhàn)略，一流的文化，首先要建立狼性的文化制度。5、均衡發(fā)展的組織無數(shù)世界級大公司的經(jīng)驗證明，只有對事負責(zé)制才能保證公司的長期發(fā)展。我們公司要構(gòu)建成型的流程和組織來進行內(nèi)務(wù)管理，縮短和簡化各種審批流程，減少不必要的出差，形成對事負責(zé)制，而非對人負責(zé)的制度。6、共同戰(zhàn)斗的理念企業(yè)的危機首先是人心的危機。對員工的持續(xù)激勵是企業(yè)永恒的難題，但是必須做。盡量公司讓員工持股，同時要形成能控制員工的法律和經(jīng)濟措施，從根本上解決員工為誰而戰(zhàn)的問題。基于“利益共同體”和“知識資本化”兩大管理理念。7、強強合作的機制看一個企業(yè)的合作伙伴和競爭對手，可以判斷出這個企業(yè)的實力和價值。在康乃爾公司的發(fā)展運作中，應(yīng)強調(diào)與強者、有份量的合作伙伴合作，如吉煤集團、前海富德等。8、改革創(chuàng)新的技術(shù)早期的華為希望通過廣泛的交流來博采眾長，把美國的技術(shù)、日本的管理、德國的民族素質(zhì)融合一體，削華為的足、適別國的履。我們公司應(yīng)通過技術(shù)研發(fā)、技術(shù)改造克服企業(yè)面臨的增產(chǎn)不增收，規(guī)模不經(jīng)濟，整體運營成本高的特點，以改革促創(chuàng)新，優(yōu)化內(nèi)部管理和技術(shù)創(chuàng)新。9、低調(diào)面對媒體只有活下來的人才能創(chuàng)造歷史，保護自己的最好方式就是不暴露，媒體的輿論功能是強大的，成也媒體，敗也媒體，四川秦池酒業(yè)就是很好的例子。10、保持憂患的意識企業(yè)越是高速成長、越是發(fā)展順利，就越容易忽視隱含在背后的管理問題。如任正非所說：“失敗這一天總會來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。”我們應(yīng)該在平時大力強調(diào)這種憂患意識，著意培養(yǎng)員工的危機