【Q物流公司績(jī)效指標(biāo)體系探究9400字（論文）】

第1章緒論1.1研究背景當(dāng)前，為適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的需要，物流企業(yè)也不斷調(diào)整經(jīng)營模式和發(fā)展方向，然而其發(fā)展形式上存在較多的不足之處。受到資金和國內(nèi)市場(chǎng)需求的限制，物流企業(yè)在績(jī)效管理上仍有很多漏洞，無法發(fā)揮其在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)步上的積極作用。針對(duì)存在的問題，物流企業(yè)必須要果斷采取有效措施加以改進(jìn)。首先要對(duì)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)，在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果剖析存在問題的根源，以此來提升績(jī)效，保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)權(quán)益。考核與企業(yè)職工工資相掛鉤，能力越強(qiáng)、工作成績(jī)?cè)胶玫穆毠?huì)享受更高的工資福利。對(duì)于當(dāng)前物流企業(yè)來說，保證績(jī)效指標(biāo)體系科學(xué)合理極為重要，通過績(jī)效指標(biāo)的得分情況，員工可以對(duì)自己工作情況有更全面清楚的了解，企業(yè)也可以在此過程中獲得對(duì)自身優(yōu)缺點(diǎn)的正確認(rèn)知，尤其是在績(jī)效上，可以及時(shí)采取措施加以處理。通過優(yōu)化企業(yè)績(jī)效管理，可以使得企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。本文將Q公司作為研究對(duì)象，對(duì)其在績(jī)效考核方面的落實(shí)情況進(jìn)行分析，提出相應(yīng)的完善措施。對(duì)于物流企業(yè)來說，績(jī)效考核十分重要，有利于企業(yè)在市場(chǎng)中找到自己的位置，不斷發(fā)展進(jìn)步。1.2研究目的及意義1.2.1研究目的隨著科技水平不斷提高，信息化時(shí)代取代了工業(yè)化時(shí)代，產(chǎn)品與服務(wù)更新?lián)Q代速度不斷加快，各行各業(yè)都不斷創(chuàng)新和改進(jìn)自身業(yè)務(wù)內(nèi)容與方式。Q公司要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就要充分利用各種手段，提高業(yè)績(jī)水平。在企業(yè)的績(jī)效管理中，完善企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系是企業(yè)進(jìn)行有效管理的主要途徑之一，因此有必要對(duì)其進(jìn)行研究。本文以Q公司為研究對(duì)象，通過對(duì)Q公司績(jī)效指標(biāo)體系的研究，提出完善績(jī)效指標(biāo)體系的策略，使Q公司建立更完善、更科學(xué)的指標(biāo)體系，從而為公司進(jìn)行考核提供支撐。同時(shí)對(duì)所有指標(biāo)進(jìn)行合理的分類，在保證考核全面的基礎(chǔ)上，利用定性與定量?jī)蓚€(gè)角度對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分析，使公司的考核結(jié)果更加準(zhǔn)確。從而達(dá)到提升Q公司的人力資源管理能力的目的，為Q公司將來更穩(wěn)定的長(zhǎng)期發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。1.2.2研究意義本文深入調(diào)查了Q公司的實(shí)際情況，并基于人力資源的層面論述了該公司績(jī)效管理的不足。本文旨在研究Q公司的績(jī)效指標(biāo)體系現(xiàn)狀，提出改建建議，促使其建立一套高效、合理的績(jī)效管理體系，不僅能使員工的工作積極性得以提高，而且能使員工以更大的熱情為完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，從而實(shí)現(xiàn)雙方共贏的局面，對(duì)雙方都具有重大的意義。具體來講，本文通過研究Q公司的績(jī)效指標(biāo)體系的現(xiàn)狀，并提出制定和完善績(jī)效指標(biāo)體系的策略，這有助于解決企業(yè)管理過程中績(jī)效指標(biāo)的混亂問題，通過觀察各種指標(biāo)，可以隨時(shí)了解公司發(fā)展情況。也有助于Q公司整體競(jìng)爭(zhēng)力的提高，取得廣大員工對(duì)公司績(jī)效考核的支持，有助于提升員工的工作熱情，并最終達(dá)成企業(yè)在戰(zhàn)略上所制定的目標(biāo)，對(duì)公司具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1國外研究現(xiàn)狀國外一些國家很早就開始對(duì)員工績(jī)效考核進(jìn)行研究，所以已經(jīng)形成了比較系統(tǒng)化的研究體系，也得到了大量研究成果。Tseng（2018）以對(duì)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則進(jìn)行定性描述為基礎(chǔ)，提到評(píng)價(jià)經(jīng)營績(jī)效涉及到的指標(biāo)可以分成五類，除了產(chǎn)品的獨(dú)特性以及市場(chǎng)吸引力外，還包括管理水平和環(huán)境抵抗能力以及企業(yè)的投資兌現(xiàn)能力。PaulR（2019）對(duì)谷歌以及英特爾等具有世界影響力的公司進(jìn)行了研究，運(yùn)用目標(biāo)的識(shí)別以及關(guān)鍵結(jié)果形成了新的績(jī)效體系，適應(yīng)了當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、部門以及企業(yè)的目標(biāo)都能夠保持一致，提高行動(dòng)的靈敏性和快捷性，更好的適應(yīng)環(huán)境，這樣可以有效提高公司經(jīng)營業(yè)績(jī)。GunduzM（2020）提出績(jī)效管理能夠很好地反映企業(yè)的戰(zhàn)略方向，這是由于它主要以企業(yè)文化以及創(chuàng)新能力等各種無形資產(chǎn)為依靠。1.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)的研究人員在近些年也仔細(xì)研究與分析了員工績(jī)效及其管理問題，從企業(yè)流程方面探討績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建。朱婭妮（2018）從協(xié)同創(chuàng)新的角度出發(fā)，她認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系想要保證可行性和有效性，必須借助企業(yè)各方面資源，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。王海軍（2019）立足于整體流程，建立了模塊化評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，它涉及到研發(fā)、采購、營銷與生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)，使產(chǎn)品保持競(jìng)爭(zhēng)力。孟志華（2019）提到運(yùn)營績(jī)效指標(biāo)體系的建立，要從以下能夠?qū)?jī)效產(chǎn)生影響的五個(gè)方面著手，分別是生產(chǎn)經(jīng)營、節(jié)能環(huán)保、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制以及企業(yè)發(fā)展這五種能力。1.4研究?jī)?nèi)容及方法1.4.1研究?jī)?nèi)容第一章，闡述了研究的目的、內(nèi)容、意義等；第二章，介紹了績(jī)效和績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)涵；第三章，介紹了Q公司的基本情況，并歸納出了Q公司的績(jī)效指標(biāo)體系的整體現(xiàn)狀；第四章，在現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，分析出Q公司目前績(jī)效指標(biāo)體系中存在的問題與成因；第五章，根據(jù)Q公司的具體情況，提出了應(yīng)對(duì)措施，使Q公司能夠更好地提升績(jī)效管理水平。1.4.2研究方法（1）文獻(xiàn)研究法主要是通過查閱大量的中國最新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下的績(jī)效考核指標(biāo)的報(bào)刊及各大信息網(wǎng)站和與績(jī)效管理相關(guān)的書籍等，并對(duì)搜索到的相關(guān)研究文獻(xiàn)進(jìn)行分析、整理和總結(jié)，主要了解績(jī)效考核指標(biāo)相關(guān)知識(shí)，并在研究中借鑒其他學(xué)者的研究成果。（2）案例分析法本文以Q公司為具體研究案例，分析了Q公司的績(jī)效指標(biāo)體系情況，找出其存在的問題以及成因，從而提出解決方案。第2章相關(guān)理論概述2.1績(jī)效的含義績(jī)效的定義，即組織、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，在某種環(huán)境與資源條件下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度，達(dá)成目標(biāo)的效率與程度要通過績(jī)效來進(jìn)行反饋與衡量，它反映出了工作的階段性成果。通常情況下，如今企業(yè)對(duì)員工在一定時(shí)期的工作能力與狀況會(huì)采用績(jī)效體現(xiàn)，另外也能借助它對(duì)未來某一時(shí)段的工作成果進(jìn)行預(yù)估。2.2績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)涵績(jī)效指標(biāo)也就是我們常說的績(jī)效考核指標(biāo)，指的是對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)的方式或單位進(jìn)行明確，以此來對(duì)企業(yè)各個(gè)管理者在生產(chǎn)經(jīng)營過程中達(dá)成指定目標(biāo)的業(yè)績(jī)所帶來的價(jià)值進(jìn)行合理評(píng)判。要想對(duì)員工進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)，就需要運(yùn)用到評(píng)價(jià)指標(biāo)，因此確定指標(biāo)是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)性工作，唯有恰當(dāng)?shù)街笜?biāo)方能將績(jī)效管理的效果充分發(fā)揮。從這個(gè)角度看，指標(biāo)體系是一個(gè)企業(yè)績(jī)效管理中最為重要的部分。2.2.1績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)建原則首先是要具備科學(xué)性。一個(gè)公司要想在績(jī)效管理上取得成績(jī)，其績(jī)效指標(biāo)就要具備相應(yīng)的科學(xué)性，這樣獲取的評(píng)價(jià)結(jié)果才具有說服力；其次是要具有實(shí)用性。如果企業(yè)使用的指標(biāo)不具備實(shí)用性，脫離了一個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況，那么也就無法為企業(yè)的發(fā)展提供有用的指導(dǎo)，同時(shí)對(duì)其他企業(yè)來說也就不具有參考意義。因此績(jī)效指標(biāo)的確定需要以企業(yè)的實(shí)際為基礎(chǔ)，運(yùn)用合理的方式進(jìn)行制定，這樣才能最終取得良好的結(jié)果；再次是要具有全面性?？?jī)效指標(biāo)不能過于偏重企業(yè)的某一方面，而忽視其它方面，績(jī)效指標(biāo)體系中的失衡會(huì)影響公司績(jī)效的管理，從而降低企業(yè)績(jī)效的有效性。因此，指標(biāo)在具體確定過程中，要綜合考量多方面因素，并盡可能將各個(gè)方面都囊括進(jìn)來，這樣才能更好的發(fā)揮績(jī)效管理的效果。2.2.2績(jī)效指標(biāo)的確定方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），屬于目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。KPI就是對(duì)于大量工作成果要通過少量經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行衡量，對(duì)各種績(jī)效評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行了合理簡(jiǎn)化，這樣既能夠減輕工作量，也可以使企業(yè)效率大大提升。重要的業(yè)績(jī)通常包括三種，分別是效益類、組織類以及營運(yùn)類指標(biāo)。隨著時(shí)代的發(fā)展，越來越多的企業(yè)使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。這一體系能夠使部門主管明確部門的主要工作責(zé)任，并將其一步步分解為員工的績(jī)效衡量指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)清晰直觀，透明度高，員工的配合度也高。設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效計(jì)劃中的重要內(nèi)容，通過實(shí)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，有助于高效地進(jìn)行績(jī)效管理。平衡計(jì)分卡。它包含了學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)方面、客戶方面、財(cái)務(wù)方面以及內(nèi)部經(jīng)營過程這四方面的基本業(yè)績(jī)指標(biāo)，說明了這種方法屬于綜合性評(píng)價(jià)系統(tǒng)。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)指的是不同時(shí)間段，公司會(huì)提出不一樣的發(fā)展戰(zhàn)略，因此得到利益的多少也會(huì)發(fā)生變化，但給投資者創(chuàng)造更高的價(jià)值、產(chǎn)生更大的利潤就是企業(yè)根本終目的；學(xué)習(xí)與增值這個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)指的是足夠的人才是公司的發(fā)展基礎(chǔ)，必須建立完善的激勵(lì)機(jī)制，優(yōu)化晉升制度，營造積極向上的學(xué)習(xí)環(huán)境，為員工提供各種培訓(xùn)，增強(qiáng)員工素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展；內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績(jī)指標(biāo)指的是針對(duì)企業(yè)各個(gè)發(fā)展階段，必須制定科學(xué)的目標(biāo)、合理規(guī)劃發(fā)展流程，這樣才可以得到健康發(fā)展；客戶方面業(yè)績(jī)指標(biāo)指的是企業(yè)能不能使客戶得到充分滿足，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、性能、服務(wù)都是非常關(guān)鍵的影響因素，必須把客戶對(duì)這些方面的需求全部滿足，才可以保持優(yōu)勢(shì)地位。第3章Q公司績(jī)效指標(biāo)體系現(xiàn)狀3.1Q公司概況Q物流有限公司這些年對(duì)創(chuàng)新越來越重視，在自身管理理念上不斷創(chuàng)新，每一年企業(yè)都會(huì)聘請(qǐng)專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)。對(duì)于這些管理者，企業(yè)要求他們?cè)谝荒陜?nèi)到基層進(jìn)行輪崗，體驗(yàn)各種工作崗位，根據(jù)他們的智力才能與實(shí)際工作表現(xiàn)來重新對(duì)崗位進(jìn)行分配，使企業(yè)的所有員工都可以從事最適合的工作。除此之外，每一年該企業(yè)都要外派一些工作人員出國深造，從成功的跨國物流公司當(dāng)中吸取有效的管理手段，培養(yǎng)他們的創(chuàng)新理念，使員工的思想更加開闊，管理能力更加貼合時(shí)代潮流。Q公司下設(shè)如下六個(gè)部門，分別是營業(yè)部、客服部、車隊(duì)部、銷售部、倉儲(chǔ)部、信息部。除此之外，也包括了財(cái)務(wù)以及行政人事綜合辦公室。根據(jù)該行業(yè)具有的特殊性，尤其是它的服務(wù)特點(diǎn)、信息部與客服部的網(wǎng)絡(luò)和電話特點(diǎn)，把它們分別設(shè)置成兩個(gè)單獨(dú)服務(wù)部門。3.2Q公司績(jī)效指標(biāo)體系現(xiàn)狀如今，由于市場(chǎng)環(huán)境中日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，公司需要不斷改進(jìn)其現(xiàn)代業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，以適應(yīng)業(yè)務(wù)環(huán)境的變化以及同行的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)前一些公司在績(jī)效管理上仍使用較為傳統(tǒng)的方法，將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為績(jī)效指標(biāo)體系的重要內(nèi)容。但是，傳統(tǒng)的績(jī)效管理指標(biāo)僅包括少數(shù)幾個(gè)指標(biāo)，例如成本效益比以及兩者之間的關(guān)系，還有資產(chǎn)和負(fù)債。對(duì)于許多非財(cái)務(wù)指標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)未特別考慮，例如客戶滿意度、物流服務(wù)能力。鑒于風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜性和多樣性，越來越多的公司意識(shí)到有效的績(jī)效指標(biāo)體系對(duì)其發(fā)展的重要性。Q公司應(yīng)不斷績(jī)效指標(biāo)體系。從公司引用平衡計(jì)分卡績(jī)效考核以來，為了精確了解Q公司平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的現(xiàn)狀，文章通過對(duì)Q公司的績(jī)效指標(biāo)體系進(jìn)行了整理，主要內(nèi)容如下表3-1所示：表3-1Q公司績(jī)效考核指標(biāo)與權(quán)重表指標(biāo)構(gòu)成第一層指標(biāo)權(quán)重%具體指標(biāo)內(nèi)容第二層指標(biāo)權(quán)重%財(cái)務(wù)指標(biāo)70凈資產(chǎn)收益率20利潤20主營業(yè)務(wù)收入20應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率5資產(chǎn)負(fù)債率5客戶指標(biāo)10顧客滿意度2.5銷售增長(zhǎng)率2.5市場(chǎng)占有率2.5品牌認(rèn)同度2.5內(nèi)部流程指標(biāo)10物流服務(wù)能力6員工滿意度4學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)10員工技能水準(zhǔn)5內(nèi)部溝通程度5由上表可知，Q公司在財(cái)務(wù)指標(biāo)所示權(quán)重過大，客戶指標(biāo)和內(nèi)部流程指標(biāo)所示權(quán)重過小，表明公司更多地關(guān)注財(cái)務(wù)方面，而忽視了客戶與流程等三個(gè)指標(biāo)。在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體的設(shè)置中，重要的不只是財(cái)務(wù)指標(biāo)，同樣重要的還有內(nèi)部流程以及客戶的指標(biāo)。對(duì)于和客戶目標(biāo)聯(lián)系緊密的一些流程，需要進(jìn)行認(rèn)真的考量。但公司在服務(wù)水平以及信譽(yù)程度傾斜力度較小，客戶滿意度不高，從而導(dǎo)致客戶增長(zhǎng)率較慢。Q公司的內(nèi)部流程指標(biāo)偏低，選取成本改進(jìn)率和產(chǎn)品開發(fā)周期兩個(gè)項(xiàng)目作為考核指標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成與內(nèi)部管理是分不開的，主要包括成本、質(zhì)量、生產(chǎn)效率等指標(biāo)，而Q公司忽略了質(zhì)量方面的指標(biāo)，并且該部分指標(biāo)權(quán)重設(shè)置的也較低，僅為10%。Q公司是一家主要以IT為核心能力的企業(yè)，過于傾斜技術(shù)水平的比重，導(dǎo)致學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)不平衡。如果對(duì)員工的待遇不好，當(dāng)員工對(duì)企業(yè)的整體滿意度處于較低水平時(shí)，大量的員工就會(huì)選擇離開企業(yè)。同時(shí)未能合理有效的組織培訓(xùn)，員工培訓(xùn)參與率較高，培訓(xùn)計(jì)劃完成率卻不怎么樣。從而導(dǎo)致各部門的勞動(dòng)力較萎靡，勞動(dòng)生產(chǎn)人均創(chuàng)造的產(chǎn)值降低?？?jī)效指標(biāo)體系中的失衡會(huì)影響公司績(jī)效的管理，從而降低企業(yè)績(jī)效的有效性。影響有關(guān)業(yè)務(wù)績(jī)效的反饋，影響業(yè)務(wù)績(jī)效管理功能并在業(yè)務(wù)決策中造成失衡。第4章Q公司績(jī)效指標(biāo)體系存在的問題4.1績(jī)效指標(biāo)的確立主體單一績(jī)效指標(biāo)的確立作為績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，決定了績(jī)效管理的成敗。就Q公司目前的績(jī)效指標(biāo)體系中存在的問題來看，績(jī)效指標(biāo)的確立主體過于單一，目前Q公司績(jī)效指標(biāo)的確定是由企業(yè)管理層來完成的。Q公司的績(jī)效指標(biāo)單單是由管理層來進(jìn)行確定是不合理的，目前Q公司在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，公司管理層與員工之間不會(huì)進(jìn)行溝通和討論。如果管理人員不采納基層的觀點(diǎn)，很容易造成確定的績(jī)效指標(biāo)存在不合理之處，并且具體執(zhí)行的員工也會(huì)表現(xiàn)不滿，很容易使他們?yōu)榱送瓿芍笜?biāo)而應(yīng)付了事。由于企業(yè)績(jī)效指標(biāo)制定方式不合理，所以績(jī)效管理活動(dòng)容易迷失方向，Q公司應(yīng)該變績(jī)效指標(biāo)的確立主體單一的問題。4.2績(jī)效指標(biāo)權(quán)重分配不合理績(jī)效指標(biāo)是可以最有效地衡量各種運(yùn)營和管理活動(dòng)的指標(biāo)，并且是企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的關(guān)鍵部分。Q公司非常重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)整體指標(biāo)的權(quán)重占比達(dá)到70%，另外三個(gè)指標(biāo)總共才占30%，權(quán)重分配嚴(yán)重不均。導(dǎo)致公司當(dāng)前的績(jī)效評(píng)價(jià)體系無法準(zhǔn)確評(píng)估公司的運(yùn)營和績(jī)效。過于重視財(cái)務(wù)類指標(biāo)?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系涉及到的各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重嚴(yán)重失衡，只有很小一部分指標(biāo)是學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類和客戶類，內(nèi)部經(jīng)營流程類基本沒有，唯獨(dú)設(shè)置的財(cái)務(wù)類指標(biāo)非常全面。雖然企業(yè)利潤和財(cái)務(wù)指標(biāo)有密切的聯(lián)系，但是它們之間不是正相關(guān)作用，財(cái)務(wù)指標(biāo)的增加不能決定利潤的提高。實(shí)現(xiàn)利潤的一個(gè)很關(guān)鍵的因素是客戶。所以說，有必要加強(qiáng)客戶類指標(biāo)。在成長(zhǎng)學(xué)習(xí)類，也要側(cè)重薪酬福利指標(biāo)，提高薪酬福利能夠激勵(lì)員工努力工作，激發(fā)工作熱情，是企業(yè)的整體經(jīng)營水平得到提升。4.3績(jī)效指標(biāo)體系與戰(zhàn)略相脫節(jié)績(jī)效指標(biāo)體系的建立要充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)這一根本性因素，只有這樣才可以保證達(dá)到設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)。Q公司對(duì)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)，要求在五年內(nèi)做到兩個(gè)“一百”，一是增加客戶對(duì)公司物流的使用量，每日要達(dá)到100萬單的目標(biāo)，二是到年底，公司的純收入要達(dá)到100萬元。然而，當(dāng)前的績(jī)效指標(biāo)并不符合公司在戰(zhàn)略上制定的目標(biāo)。Q公司所編制的指標(biāo)沒有充分考慮到戰(zhàn)略目標(biāo)這一因素，而是將績(jī)效指標(biāo)作為考核的主要依據(jù)，結(jié)合不同崗位的不同性質(zhì)，最終建立其一個(gè)績(jī)效指標(biāo)體系。因此，在該績(jī)效指標(biāo)體系下運(yùn)作的Q公司，不僅使得管理人員無法及時(shí)了解到自身在管理方面存在的問題，導(dǎo)致工作效率低下，質(zhì)量偏低的現(xiàn)象，無法激發(fā)員工自主工作的熱情，更不能為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而奮斗。另一方面，由于績(jī)效指標(biāo)體系和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)兩者之間相互脫離，會(huì)導(dǎo)致指標(biāo)之間缺乏邏輯，無法提高員工在工作上的向心力和凝聚力。第5章Q公司績(jī)效指標(biāo)體系存在問題的原因分析5.1內(nèi)部原因Q公司的高層領(lǐng)導(dǎo)普遍年齡偏大，仍然保留著過往的重視績(jī)效完成情況，忽視績(jī)效實(shí)施過程的管理。績(jī)效指標(biāo)的制定在整個(gè)績(jī)效考核流程中至關(guān)重要，只有績(jī)效指標(biāo)具備相應(yīng)的合理性時(shí)，才能使企業(yè)績(jī)效得到快速的提升。但是公司領(lǐng)導(dǎo)并不重視績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建，沒有將其與公司的戰(zhàn)略發(fā)展相匹配。此外，還存在一些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為績(jī)效考核指標(biāo)的確定由領(lǐng)導(dǎo)完成即可，不需要員工的參與。領(lǐng)導(dǎo)定多高的目標(biāo)，員工只需要完成目標(biāo)即可。這類思想在一定程度上阻礙了績(jī)效考核指標(biāo)的順利達(dá)成，致使員工完成工作進(jìn)程緩慢，無法落實(shí)工作，流于形式。在Q公司中，進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)平衡計(jì)分卡不夠了解，過于重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽略了其他指標(biāo)的重要性，且指標(biāo)體系不夠全面，使得整個(gè)指標(biāo)體系出現(xiàn)了權(quán)重不均衡現(xiàn)象，影響了考核結(jié)果的真實(shí)性和有效性。因此，通過考核的結(jié)果來對(duì)員工的工作能力和水平進(jìn)行定性也不切實(shí)際，不能使員工真正認(rèn)識(shí)到自身的問題所在，也就無法針對(duì)性地糾正錯(cuò)誤，在這種情況下，員工的工作能力無法得到真正的提高。5.2外部原因Q公司在績(jī)效方面才剛剛開始發(fā)展，企業(yè)想要得到比較好的績(jī)效，所有的人力資源員工必須向著相同的目標(biāo)不斷努力。通常來講物流公司都有績(jī)效與效率比較低的問題，這在很大程度上是受到人員設(shè)置的影響。在員工結(jié)構(gòu)方面，物流公司和別的勞動(dòng)密集型公司是一樣的，主要是基層工作人員。他們大多數(shù)缺少工作經(jīng)驗(yàn)，學(xué)歷水平較低。因此很多時(shí)候不會(huì)被納入績(jī)效考核之中。但這些員工在Q公司不只屬于工作主體，也是公司的發(fā)展動(dòng)力，這導(dǎo)致他們?nèi)菀走M(jìn)行績(jī)效考核。由于物流公司的員工沒有較強(qiáng)的執(zhí)行力，所以公司屬于非常經(jīng)典的勞動(dòng)密集型企業(yè)。因?yàn)楣ぷ魅藛T普遍綜合素質(zhì)比較差，所以他們不懂績(jī)效考核這種先進(jìn)的績(jī)效管理方法，Q公司因此很難建立科學(xué)完善的績(jī)效指標(biāo)體系。第6章Q公司應(yīng)對(duì)策略6.1績(jī)效指標(biāo)確立主體多元化一個(gè)科學(xué)完善的績(jī)效指標(biāo)體系可以使員工意識(shí)到自己的價(jià)值，提高自信心。由于績(jī)效指標(biāo)的確定是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，因此，Q公司應(yīng)采用合理的績(jī)效指標(biāo)制定方式，績(jī)效指標(biāo)確立主體應(yīng)該多元化，從根本上改變績(jī)效指標(biāo)制定的方式，集思廣益，聽取基層意見，避免管理專制。從公司最高管理層到普通階層的員工都應(yīng)參與其中，并結(jié)合公司的戰(zhàn)略指標(biāo)內(nèi)容，從而得出的績(jī)效指標(biāo)更具有合理性。因員工在制定的過程中進(jìn)行了參與，一定會(huì)付出更多的努力去完成，使員工在工作中具有更高的積極性。依據(jù)這樣的績(jī)效指標(biāo)，方能激發(fā)出員工工作的熱情，為公司獲得更多的利潤。6.2合理分配績(jī)效指標(biāo)權(quán)重Q公司要考量多種影響因素，一方面要與戰(zhàn)略上制定的目標(biāo)要一致，另一方面要適合當(dāng)前的市場(chǎng)條件，這樣才可以對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系進(jìn)行合理的改進(jìn)與優(yōu)化。首先是在指標(biāo)的選擇上，必須對(duì)各個(gè)可能對(duì)公司發(fā)展產(chǎn)生影響的因素進(jìn)行全面考量，得到最優(yōu)的選擇，還要注意不能制定重復(fù)的指標(biāo)；其次是指標(biāo)權(quán)重方面，必須有所側(cè)重，不可以都相同，才能制定出科學(xué)的指標(biāo)。所以，文章研究和分析了Q公司四個(gè)維度，提出了下面的改善措施：表6-1各項(xiàng)指標(biāo)分配比例表績(jī)效指標(biāo)分配比例財(cái)務(wù)指標(biāo)25%客戶指標(biāo)25%內(nèi)部流程指標(biāo)25%學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)25%從而確定各維度的權(quán)重指標(biāo)，通過四維度各績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重可以使Q公司更加科學(xué)的對(duì)公司內(nèi)部的員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)方面具體指標(biāo)設(shè)置見表6-2所示：表6-2財(cái)務(wù)方面績(jī)效指標(biāo)及比重情況表指標(biāo)方向指標(biāo)能力績(jī)效指標(biāo)比重財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利能力凈資產(chǎn)收益率20%資本保值增長(zhǎng)率15%發(fā)展能力資產(chǎn)增長(zhǎng)率20%銷售增長(zhǎng)率10%資金運(yùn)營能力流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率20%應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率15%客戶方面具體指標(biāo)設(shè)置見表6-3所示：表6-3客戶方面績(jī)效指標(biāo)及比重情況表指標(biāo)方向指標(biāo)能力績(jī)效指標(biāo)比重客戶指標(biāo)服務(wù)水平客戶滿意度20%客戶投訴率10%客戶保持率15%客戶增長(zhǎng)率15%同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力新客戶開拓率20%市場(chǎng)份額20%內(nèi)部流程方面具體指標(biāo)設(shè)置見表6-4所示：表6-4內(nèi)部流程方面績(jī)效指標(biāo)及比重情況表指標(biāo)方向指標(biāo)能力績(jī)效指標(biāo)比重內(nèi)部流程指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量配送準(zhǔn)時(shí)率20%機(jī)械化利用率20%客戶投訴率20%成本控制能力成本改進(jìn)率10%物流成本率10%技術(shù)創(chuàng)新能力新物流產(chǎn)品開發(fā)周期20%內(nèi)部流程方面具體指標(biāo)設(shè)置見表6-5所示：表6-5學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面績(jī)效指標(biāo)及比重情況表指標(biāo)方向指標(biāo)能力績(jī)效指標(biāo)比重學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)薪酬福利員工滿意度30%員工離職率20%技術(shù)水平員工培訓(xùn)參與率25%培訓(xùn)計(jì)劃完成率25%6.3結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)確定指標(biāo)體系Q公司應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)確定指標(biāo)體系。首先，完善相關(guān)制度，用科學(xué)的制度來促使企業(yè)在遵循發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，制定合理的BSC績(jī)效指標(biāo)，充分結(jié)合實(shí)際狀況，使指標(biāo)具備前瞻性與合理性。通過自上而下的方式合理分解戰(zhàn)略目標(biāo)，再給所有員工分配相應(yīng)的個(gè)人目標(biāo)。其次，要切實(shí)符合Q公司年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)必須充分依靠這個(gè)基礎(chǔ)才能達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，要給每年度科學(xué)分配到相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解部分，從而便形成了整個(gè)公司的當(dāng)年運(yùn)營目標(biāo)。因此，Q公司在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)，要與Q公司年度運(yùn)營目標(biāo)相匹配，長(zhǎng)期來看，就能夠真正達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。最后，Q公司要加大宣傳力度。把戰(zhàn)略目標(biāo)明確后，企業(yè)應(yīng)該通過座談會(huì)、宣講會(huì)以及員工培訓(xùn)等方法擴(kuò)大宣傳。保證所有員工都能詳細(xì)認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容，從而都能以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，最終促進(jìn)企業(yè)整體經(jīng)營成果的提升。結(jié)語績(jī)效指標(biāo)體系作為績(jī)效管理的重要組成部分之一，是由公司制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解而來，因此，建立完善的考核指標(biāo)體系，這也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要措施之一。對(duì)于當(dāng)前物流企業(yè)來說，保證績(jī)效指標(biāo)體系科學(xué)合理極為重要，通過績(jī)效指標(biāo)的得分情況，員工可以對(duì)自己工作情況有更全面清楚的了解，企業(yè)也可以在此過程中獲得對(duì)自身優(yōu)缺點(diǎn)的正確認(rèn)知，尤其是在績(jī)效上，可以及時(shí)采取措施加以處理。本文將Q公司作為研究對(duì)象，對(duì)其在績(jī)效考核方面的落實(shí)情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)Q公司績(jī)效指標(biāo)體系存在績(jī)效指標(biāo)的確立主體單一、績(jī)效指標(biāo)權(quán)重分配不合理、績(jī)效指標(biāo)體系與戰(zhàn)略相脫節(jié)等問題，并對(duì)問題的原因展開了分析，最后提出了績(jī)效指標(biāo)確立主體多元化、合理分配績(jī)效指標(biāo)權(quán)重、結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)確定指標(biāo)體系等改進(jìn)策略。通過績(jī)效考核指標(biāo)體系的不斷完善，將企業(yè)利益和職工利益緊密結(jié)合在要一起，激勵(lì)職工為企業(yè)發(fā)展不斷奮斗努力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。參考文獻(xiàn)[1]Tseng.Knowledgemanagementsystemperformancemeasureindex[J].ExpertSystemswithApplications,2018(1):734-745.[2]PaulR.Six.MakingOKRsSustainable[J].Objecti