中層管理者角色認(rèn)知培訓(xùn)教材

角色

中層管理者多數(shù)人角色被定位為企業(yè)決策的傳導(dǎo)

者，問(wèn)題的解決者，員工的激勵(lì)者、員工業(yè)務(wù)的教練

者。

有人說(shuō)：“中層干部等著上面來(lái)批，等著下面來(lái)找，

整天跑著救火，還要幾頭受氣”。

中層管理者不能被片面的理解等著指令和擔(dān)當(dāng)救

火隊(duì)員的角色。他是一個(gè)企業(yè)的中堅(jiān)力量，是基層管

理者和企業(yè)員工的直接管理者,在企業(yè)里既是領(lǐng)導(dǎo)又

是下屬的角色。既要按要求嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)指令，同時(shí)

應(yīng)主動(dòng)承擔(dān)實(shí)施企業(yè)的決策，還要根據(jù)不確定因素的

變化，靈活機(jī)動(dòng)地調(diào)整局部戰(zhàn)術(shù),保證公司戰(zhàn)略執(zhí)行落

地。

中層管理者角色認(rèn)知培訓(xùn)

中層管理者角色認(rèn)知培訓(xùn)了解到，目前企業(yè)的中層管理

者，往往是半路出家，原來(lái)在基層干得不錯(cuò)，擁有不錯(cuò)的技

術(shù)素質(zhì)，也不乏工作的熱情；但提拔到管理崗位后，不得不

面臨著角色轉(zhuǎn)換的問(wèn)題。

中層是企業(yè)執(zhí)行的核心，作為企業(yè)中承上啟下的橋梁，

中層執(zhí)行不僅僅是個(gè)人的事，還是整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的事情。俗

話說(shuō)：強(qiáng)將手下無(wú)弱兵，但如果中層執(zhí)行不力，就會(huì)導(dǎo)致整

個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行不力，成為企業(yè)整個(gè)執(zhí)行系統(tǒng)的腸梗塞，許多

企業(yè)的執(zhí)行往往就在中層卡殼。所以企業(yè)的中層管理者一定

要認(rèn)清自己的角色，給自己找準(zhǔn)位置，才能有效的提高企業(yè)

執(zhí)行力。

中層管理者角色認(rèn)知培訓(xùn)介紹目前中層中層管理者角色

定位的誤區(qū)，優(yōu)秀中層管理者的要素，中層管理者角色認(rèn)知

培訓(xùn)方案等，幫助企業(yè)中層管理者走車誤區(qū)，做企業(yè)的中堅(jiān)

力量。

中層管理者角色認(rèn)知誤區(qū)

在很多企業(yè)里，管理者忙于每天的事務(wù)處理，對(duì)于自己

的角色往往并不清楚，這種情況在我國(guó)很普遍，且有多種表

現(xiàn)形式：

1、民意代表

一些中層經(jīng)理，特別是一些國(guó)有企業(yè)的中層經(jīng)理，常把

自己看作是民意代表，反映基層員工的呼聲，反映下面的意

見(jiàn)，代表部門員工的意愿。顯然，這是一種錯(cuò)誤的角色定位。

你實(shí)際上是上級(jí)任命的。既然你是上級(jí)任命的，你就

應(yīng)該和公司的意志保持一致，特別是當(dāng)公司的上層已經(jīng)決定

了的時(shí)候。中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)代表公司維護(hù)員工的利益，而不是

代表員工維護(hù)員工的利益。

2、代表個(gè)人

在公司里，經(jīng)常會(huì)看到或聽(tīng)到有的中層經(jīng)理說(shuō)：“剛才

我說(shuō)的這些，只代表個(gè)人意見(jiàn)?！边@也是中層經(jīng)理的角色誤

區(qū)之一。對(duì)上司而言，你可以代表整個(gè)部門的意見(jiàn)，也可以

是你個(gè)人的意見(jiàn)。值得注意的是，部門意見(jiàn)一定是部門內(nèi)部

討論后形成的意見(jiàn)，而不是根據(jù)部門私下議論而形成的意

見(jiàn)。

3、同情者

有時(shí)，我們會(huì)看到企業(yè)里有這樣的場(chǎng)景，在公司里的某

個(gè)場(chǎng)合，幾個(gè)員工在抱怨公司的考勤辦法嚴(yán)厲。某經(jīng)理也跟

著說(shuō)：“是有些不近人情，其實(shí)根本用不著這么嚴(yán)厲，大家

都會(huì)比較自覺(jué)……”在部門里或在私下里，當(dāng)下屬抱怨公司

的高層或公司的制度、措施、計(jì)劃時(shí)，有些中層卻跟著一塊

罵，表示同情。

4、傳話筒

曾見(jiàn)到過(guò)這樣一個(gè)中層，是一個(gè)負(fù)責(zé)安全管理的中層領(lǐng)

導(dǎo)，高層問(wèn)你們這個(gè)問(wèn)題解決了嗎，中層經(jīng)理就立刻打電話

問(wèn)下屬，然后再把下屬的回答告訴上司，在我們交談的半個(gè)

小時(shí)，兩個(gè)電話一直響不停，這位中層說(shuō)不好意思，太忙了。

其實(shí)我感覺(jué)這個(gè)中層并沒(méi)有做到實(shí)質(zhì)性的工作，他只是充當(dāng)

一個(gè)傳話筒的的工具。不知道工作的進(jìn)展是如何，進(jìn)展到什

么樣子。

5、業(yè)務(wù)員

中層管理者完成了員工應(yīng)該做的工作，還沒(méi)有從基層的

的工作中轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)。

優(yōu)秀中層管理者要素

要成為一名優(yōu)秀的中層管理者需要不斷努力提高自身管

理素養(yǎng)。企業(yè)中層管理者必須隨著企業(yè)的不斷成長(zhǎng)而一起成

長(zhǎng)，這始終是企業(yè)人力資源管理核心問(wèn)題之一。

1、學(xué)會(huì)適應(yīng)

要融入企業(yè)的運(yùn)行軌道。管理者個(gè)性要隨著企業(yè)發(fā)展，

企業(yè)文化建設(shè)而有所改變，甚至重新塑造，而不是隨心所欲。

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的溝通協(xié)調(diào)和管理的難度都會(huì)不斷地

增加，這也要求企業(yè)中層管理者逐漸地從日常具體事務(wù)中抽

身出來(lái)，更加專注于計(jì)劃、實(shí)施、溝通、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、落實(shí)、

反饋等更多管理性工作。

要求中層管理者不斷調(diào)整工作方向和工作思路，更多地

去掌握和運(yùn)用先進(jìn)的管理理念和管理手段，管理好自己的部

門和下屬，不斷提升部門和下屬業(yè)績(jī)，從而提升整個(gè)企業(yè)的

業(yè)績(jī)，以推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

2、進(jìn)行自我修煉

中層管理者在進(jìn)行自我修煉的時(shí)候首先要管理好自己，

清楚地定位自己在企業(yè)運(yùn)作中的角色，端正心態(tài)，提升能力,

根據(jù)具體情況采取適當(dāng)?shù)墓芾硇袨?。不斷提高自己的時(shí)間管

理能力，提升自己的工作效率，努力去做正確的和最重要的

事。不斷提高對(duì)自我的認(rèn)知能力，不斷完善自己知識(shí)，能力、

個(gè)性和品質(zhì)。

3、學(xué)會(huì)管理下屬

正確有效地運(yùn)用目標(biāo)管理，順利達(dá)成部門和下屬目標(biāo)。

真正掌握績(jī)效管理工具，提升部門和下屬績(jī)效?？茖W(xué)合理運(yùn)

用激勵(lì)手段，做好員工的個(gè)人管理。領(lǐng)悟先進(jìn)團(tuán)隊(duì)管理理念,

恰當(dāng)運(yùn)用團(tuán)隊(duì)管理技巧，帶領(lǐng)部門和下屬持續(xù)前進(jìn)。

中層管理者角色認(rèn)知培訓(xùn)方案

中層管理者角色認(rèn)知培訓(xùn)目的

1、提升企業(yè)中層管理人員的綜合管理素質(zhì)；

2、使管理者清楚自己的角色定位，并有效發(fā)揮相

應(yīng)的職能；

3、通過(guò)明確中層管理者的定位和相互關(guān)系，明確

角色，有效授權(quán)；

4、增進(jìn)中階主管的核心管理技能并落實(shí)于日常管

理工作，以提升管理績(jī)效；

5、明確管理者的發(fā)展規(guī)劃，提高他們的工作積極

性和主動(dòng)性；

6、加強(qiáng)中層管理人員的團(tuán)隊(duì)管理能力，使基層管

理人員逐步實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀走向卓越。

中層管理者角色認(rèn)知培訓(xùn)背景

中層領(lǐng)導(dǎo)作為決策的執(zhí)行層，在組織中的地位極為

重要，既需要站在經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)上思考問(wèn)題，切實(shí)貫

徹政策以滿足上司的期待；又要協(xié)調(diào)好與下屬的關(guān)系,

充分調(diào)動(dòng)其積極性；同時(shí)還要協(xié)調(diào)好同級(jí)部門之間的

分工合作。

中層領(lǐng)導(dǎo)這種多重身份使其處在企業(yè)組織里最活

躍、最不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)中。那么，作為一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)怎

樣才能在“上擠下壓”式的復(fù)雜環(huán)境中游刃有余地開

展工作，把自己打造成卓越的管理者呢？

每一位中層管理者都在思考：主管究竟要管什么？

在下屬與上司之間面對(duì)雙重壓力該怎樣協(xié)調(diào)解決？怎

樣提高所轄部門或公司的戰(zhàn)斗力，創(chuàng)造出更好的業(yè)

績(jī)？如何明確自己和他人的角色定位，既是成功的執(zhí)

行者，又是成功的領(lǐng)導(dǎo)者？

中層管理者角色認(rèn)知培訓(xùn)課綱

課程導(dǎo)入：管理角色認(rèn)知一一中層管理者的關(guān)系定

位、角色定位

案例：職業(yè)隊(duì)的素能

游戲互動(dòng)：基業(yè)成功一一搭建高樓

第一講：管理概念的基本認(rèn)知

一、管理層次的演進(jìn)過(guò)程

1、從沒(méi)有管理到簡(jiǎn)單管理

2、從簡(jiǎn)單管理到經(jīng)驗(yàn)型管理

3、從經(jīng)驗(yàn)型管理到科學(xué)管理

討論：學(xué)習(xí)、借鑒、他山之石

二、怎樣給管理下定義？

管理大師PeterDrucker說(shuō)：

“管理是為組織提供指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)并決定如何利用組織

資源去完成目標(biāo)的活動(dòng)”

我們的定義：

管理(management)就是通過(guò)對(duì)組織資源的計(jì)劃、組織、

領(lǐng)導(dǎo)和控制，以有效和高效率的方式實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。

三、管理的目標(biāo)

管理將組織資源整合為一個(gè)有效系統(tǒng)

四、管理的層次劃分

五、管理的職能

管理學(xué)中的四項(xiàng)基本職能

六、現(xiàn)代管理學(xué)的五項(xiàng)職能

案例：與民選官員一起工作：管理政治任命人員

第二講：管理者的角色分類

一、人際關(guān)系

1、掛名首腦

2、領(lǐng)導(dǎo)者

3、聯(lián)絡(luò)者

二、信息傳遞

1、監(jiān)聽(tīng)者

2、傳播者

3、發(fā)言人

三、決策制定

1、企業(yè)家

2、混亂駕御者

3、資源分配者

4、談判者

分享：管理者所扮演的十種角色

第三講：管理者角色認(rèn)知的誤區(qū)及原因分析

一、表現(xiàn)形式

在很多企業(yè)里，管理者忙于每天的事務(wù)處理，對(duì)于自己

的角色往往并不清楚，這種情況在我國(guó)很普遍，且有多種表

現(xiàn)形式：

1、民意代表

管理者只代表部門員工的的意見(jiàn)，沒(méi)有和公司保持一致。

2、同情者

這種角色錯(cuò)位容易造成員工思想上的混亂，而且不利于

樹立管理者在部門的權(quán)威。

3、只代表個(gè)人意見(jiàn)

在正式工作群體中，管理者只能有職務(wù)意見(jiàn)，而不能有

個(gè)人意見(jiàn)。

4、領(lǐng)主意識(shí)（地方保護(hù)主義）

5、傳話筒

不敢承擔(dān)管理者應(yīng)盡的義務(wù)，而是把話傳給上司，逃避

責(zé)任。

6、業(yè)務(wù)員

管理者完成了員工應(yīng)該做的工作。

二、角色錯(cuò)位的根源

1、個(gè)人角度

2、組織角度

角色認(rèn)知練習(xí)：給自己的領(lǐng)導(dǎo)能力結(jié)構(gòu)畫像

第三講：管理者角色的三個(gè)維度

一、管理者的角色種種

二、作為下屬的管理者（下級(jí)）

1、角色定位

2、四項(xiàng)職業(yè)準(zhǔn)則

A、你的職權(quán)基礎(chǔ)是來(lái)自于上司的委托或任命

B、你是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為

C、服從執(zhí)行上司的決定

D、在職權(quán)范圍內(nèi)做事

3、常見(jiàn)的誤區(qū)

A、領(lǐng)主

B、民意代表

C、向上錯(cuò)位

D、自然人

三、作為同事的管理者（平級(jí)）

1、角色定位：內(nèi)部客戶一一兩個(gè)經(jīng)營(yíng)

向內(nèi)部客戶的角色轉(zhuǎn)換

了解客戶需求

內(nèi)部客戶滿意

轉(zhuǎn)變的難度

2、內(nèi)部客戶的原則要點(diǎn)

其他經(jīng)理與我之間是客戶關(guān)系，他是客戶，我是供應(yīng)商

同事是我的衣食父母

將同事當(dāng)作外部客戶

克服“客戶陷阱”

從以職責(zé)為中心，向內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)變

四、作為上司的管理者（上級(jí)）

1、角色定位：領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)者、決策者和培訓(xùn)師

授權(quán)者、控制者和監(jiān)督者

游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者

2、常見(jiàn)的角色錯(cuò)位

錯(cuò)位一：業(yè)務(wù)員、具體的執(zhí)行者

錯(cuò)位二：高人一等的“官”

3、經(jīng)理人角色的七大變化

在工作內(nèi)容上,從做業(yè)務(wù)到管理

在實(shí)現(xiàn)方式上,從野牛型到雁群型

在工作方式上,從個(gè)性化到組織化

在人際關(guān)系上,從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系

在目標(biāo)上，從個(gè)人目標(biāo)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

在工作力度上，從守成到變革

在管理方式上，從指揮到授權(quán)

案例：某企業(yè)的主管辦公室

第四講：管理者的定位與特點(diǎn)

一、從組織結(jié)構(gòu)的金字塔講起

二、管理者的定位

?管理團(tuán)隊(duì)的中堅(jiān)力量

三、不同類型的管理者

1、柔弱型管理者

2、強(qiáng)勢(shì)型管理者

3、均衡型管理者

四、中層承上啟下的基本特點(diǎn)

1、承上---參與決策

2、啟下一一指導(dǎo)操作

3、組織系統(tǒng)的分層

五、管理者的作用和價(jià)值

1、是企業(yè)正常運(yùn)作的骨干力量

2、從組織職能看

3、從人才團(tuán)隊(duì)看

4、從業(yè)務(wù)績(jī)效看

5、從企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的角度看

6、員工隊(duì)伍的增加

7、直線管理無(wú)法適應(yīng)

8、組織層級(jí)自然形成

9、從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度看

10、人才梯隊(duì)與培養(yǎng)接班人

11、百年老店與企業(yè)家的生命周期

六、中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力

不同層次人員的工作重心

案例分析：某HR經(jīng)理的六維角色認(rèn)知和定位

練習(xí)：你在哪一格

第五講：管理者素質(zhì)模型

一、管理人員素質(zhì)基本特征

1、綜合性

“通才”與“德、才、學(xué)、識(shí)、質(zhì)、體”

2、層次性

領(lǐng)導(dǎo)一般分為高層、中層和基層

3、動(dòng)態(tài)性

在學(xué)習(xí)化生存的今天，能力是個(gè)變量

各層次人員必要技能分析表

4、品德素質(zhì)

思想境界

事業(yè)追求

人生觀

價(jià)值觀

品德修養(yǎng)

5、知識(shí)素質(zhì)

合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)

廣博的知識(shí)范圍

較高的知識(shí)層次

行業(yè)、崗位的專業(yè)知識(shí)

專家型人才的特殊才能

6、能力素質(zhì)

基礎(chǔ)智力（IQ）

敏銳的目光（觀察力）

縝密的思考

敏捷的反應(yīng)

7、潛能挖掘

勤能補(bǔ)拙

巧干是智慧的體現(xiàn)

8、表達(dá)能力

文字組織能力

口語(yǔ)演講能力

9、心理素質(zhì)

敢于決斷的氣質(zhì)

競(jìng)爭(zhēng)開放的性格

堅(jiān)韌不拔的意志

積極的工作心態(tài)

達(dá)觀的人生態(tài)度

持久的拚搏精神

二、新時(shí)代的管理者

胸懷坦蕩的五“心”上將

三、建立自身的能力系統(tǒng)

管理者素質(zhì)模型

三大根本能力

三大樞機(jī)能力

四大黃金能力

動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)：讓你的能力之樹常青

四、管理者的六項(xiàng)修煉

國(guó)際化的視野

戰(zhàn)略化的高度

系統(tǒng)化的思考

全方位的整合

綜合性的策劃

動(dòng)態(tài)性的執(zhí)行

案例：知識(shí)提升管理水平

第六講：管理者角色認(rèn)知培訓(xùn)總結(jié)

中層領(lǐng)導(dǎo)人的9項(xiàng)核心技能

中層領(lǐng)導(dǎo)人的9項(xiàng)核心技能，中層是企業(yè)乃至所有組

織的核心力量，是連接“頭腦”和“四肢”的“脊柱”，但

中層的問(wèn)題往往也是高層最頭疼的。中層覺(jué)得自己最累，高

層覺(jué)得中層執(zhí)行不力，基層覺(jué)得中層瞎指揮。面對(duì)這種“上

擠下壓”的困境，中層該怎么辦？

中層領(lǐng)導(dǎo)人避免三個(gè)黑洞

企業(yè)中層常見(jiàn)的黑洞現(xiàn)象：“推、拖、拉”。

1、推責(zé)任

把責(zé)任推給下屬或推給其他部門，當(dāng)企業(yè)中管理者不擔(dān)

當(dāng)責(zé)任成為一種流行風(fēng)尚，那員工就勢(shì)必遭殃了。在這樣的

上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下，下級(jí)不是整天挨批，就是自己感覺(jué)沒(méi)有意義。

一旦發(fā)生問(wèn)題，責(zé)任應(yīng)該有上級(jí)擔(dān)當(dāng)，而上級(jí)以保護(hù)自己作

為第一選擇，員工就成了墊腳石。

第二種情況就是把責(zé)任推給其他部門，一旦有問(wèn)題，就

首先推掉自己部門的責(zé)任，不從自身找原因。銷售部門銷售

業(yè)績(jī)低下，甚至可以恬不知恥說(shuō)是人事部門招聘人員太多

了。

2、拖工作

他們對(duì)上級(jí)布置的工作，原封不動(dòng)地往下傳達(dá)，除了傳

聲筒之外，就是統(tǒng)計(jì)和匯報(bào)員。他們沒(méi)有深層次地理解上級(jí)

的戰(zhàn)略意圖，簡(jiǎn)單被動(dòng)接收上級(jí)的任務(wù)，沒(méi)有主動(dòng)從如何支

撐上級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的角度進(jìn)行思考，從公司層面來(lái)進(jìn)行思考，

尤其缺少主動(dòng)性開展工作的驅(qū)動(dòng)力。

這是一類本質(zhì)上不愿做事的中層經(jīng)理，他們唯一關(guān)注的

自身的利益。

3、拉功勞

將下屬的拉功勞拉為己有。下屬通常不能向間接上級(jí)匯

報(bào)工作，只能向直接上級(jí)匯報(bào)工作。如果這個(gè)直接上級(jí)把下

屬的功勞拉為己有，自然便利。這種拉下級(jí)功勞變?yōu)榧河械?/p>

中層經(jīng)理本質(zhì)上是自私的。這種不擔(dān)當(dāng)責(zé)任，卻常常為自己

拉功勞的中層經(jīng)理，手下的員工自然毫無(wú)成就感，因?yàn)槌删?/p>

被上級(jí)霸占。

中層領(lǐng)導(dǎo)人的9項(xiàng)核心技能課程內(nèi)容

刖S：

1.現(xiàn)在經(jīng)理人面對(duì)的環(huán)境挑戰(zhàn)？

2.原則與技巧的發(fā)展與關(guān)系

3.經(jīng)理人提升的3個(gè)階段

4.經(jīng)理人優(yōu)良的品格是七項(xiàng)技能的基礎(chǔ)

5.9項(xiàng)技能之間的關(guān)系

第一項(xiàng)技能：經(jīng)理人的自我管理

1.經(jīng)理人首先管理好自己才能更好的管理他人

2.經(jīng)理人的角色認(rèn)知

3.出色經(jīng)理的4種角色

4.如何培養(yǎng)管理者感染別人的能力

5.如何做一名“銷售”式經(jīng)理

第二項(xiàng)技能：團(tuán)隊(duì)建設(shè)技能

1.如何“搭班子”

2.出色團(tuán)隊(duì)的組建3項(xiàng)關(guān)鍵因素

3.團(tuán)隊(duì)發(fā)展過(guò)程的不同管理方式

4.高效團(tuán)隊(duì)的6項(xiàng)因素

5.團(tuán)隊(duì)沖突的處理

第三項(xiàng)技能：企業(yè)文化建設(shè)

1.企業(yè)中精神與制度之間的關(guān)系

2.什么是企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神

3.企業(yè)文化的貫徹

4.企業(yè)文化的推行

5.執(zhí)行力對(duì)于企業(yè)的作用

第四項(xiàng)技能：人力資源管理技能

1.經(jīng)理人首先是人力資源的管理者

2.管理者都應(yīng)該作那些人力資源管理工作

3.目標(biāo)管理在工作中的操作要點(diǎn)

4.如何設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)與進(jìn)行工作分析

5.績(jī)效考核在管理中的運(yùn)用

第五項(xiàng)技能：情景領(lǐng)導(dǎo)技能

1.什么是情景領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)展與運(yùn)用

2.如何劃分員工的階段

3.不同階段的員工如何進(jìn)行有效的管理

錄像分析：如何診斷、領(lǐng)導(dǎo)員工

案例分析：管理實(shí)戰(zhàn)

第六項(xiàng)技能：授權(quán)技巧

1.什么是授權(quán)？授權(quán)的好處？

2.常見(jiàn)的授權(quán)不足與過(guò)渡授權(quán)的原因與現(xiàn)象

3.有效授權(quán)的六個(gè)步驟

4.指引的類型與指引的方式技巧

第七項(xiàng)技能：有效激勵(lì)

1.需求層次論一認(rèn)識(shí)你的員工

2.測(cè)試-一員工的期望

3.雙因素理論

4.需求理論與雙因素理論的運(yùn)用

5.案例分析--你是張良，該怎么辦

6.激勵(lì)三部曲

第8項(xiàng)技能：溝通管理

1.跨部門間溝通的障礙與誤區(qū)

2.出色溝通的3項(xiàng)法寶

3.有效溝通的關(guān)鍵性因素--幫你快速提升溝通技巧

4.不同類型人的不同溝通技巧

5.溝通風(fēng)格測(cè)試與講解

第9項(xiàng)技能：領(lǐng)導(dǎo)力一-領(lǐng)導(dǎo)者如何使命令更加有效

1.為什么員工會(huì)口服心不服

2.如何使領(lǐng)導(dǎo)的命令說(shuō)一不二

3.要想命令有效首先命令要合理--如何使命令更加合理

4.命令的下達(dá)方式要合理--一養(yǎng)成良好的習(xí)慣

5.如何教化員工，讓員工感覺(jué)合理

中層經(jīng)理人培訓(xùn)

中層經(jīng)理人培訓(xùn)認(rèn)為中層經(jīng)理人的身份通常被一分為

二，因?yàn)樗麄冃枰獡?dān)任傳遞的工作：傾聽(tīng)高層的話語(yǔ)，并且

對(duì)基層人員做出回應(yīng)。但是很多中層經(jīng)理人都有這樣的困

惑：戰(zhàn)略思考是他們最沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行的工作，他們也通常感

到不受賞識(shí)，且被人誤解。

中層經(jīng)理人培訓(xùn)根據(jù)大多數(shù)中層經(jīng)理人的苦惱為您分析

什么樣的經(jīng)理人才算是合格經(jīng)理人以及做一名合格的經(jīng)理

人要做到哪些，要避免那些等。

中層合格經(jīng)理人培訓(xùn)

1、能處理好與上級(jí)的關(guān)系

當(dāng)好中層經(jīng)理,在工作上堅(jiān)持下級(jí)服從上級(jí)的組織原則

的同時(shí),必須保持自己獨(dú)立的人格與尊嚴(yán),與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以同

志相處，取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互促進(jìn),既可以獲得上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的尊重，

促進(jìn)上下級(jí)關(guān)系,又有益于樹立良好的作風(fēng),促進(jìn)單位工作

健康發(fā)展。

2、主動(dòng)負(fù)責(zé)

中層經(jīng)理對(duì)所擔(dān)任的工作應(yīng)該主動(dòng)負(fù)責(zé)、敢于負(fù)責(zé)和善

于負(fù)責(zé)，即“在其位謀其政”，當(dāng)好中層經(jīng)理，有沒(méi)有責(zé)任心,

責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)，是能不能當(dāng)好中層經(jīng)理的前提和思想基礎(chǔ)。

要有解決具體矛盾的勇氣和能力;有處理棘手問(wèn)題的方法和

魄力。

還有就是要對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)和對(duì)下級(jí)負(fù)責(zé)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，不

對(duì)下級(jí)負(fù)責(zé),說(shuō)明對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)也不是真的,是有個(gè)人企圖的。

只對(duì)下級(jí)負(fù)責(zé)，不對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，那么，對(duì)下級(jí)負(fù)責(zé)也不是真的,

是假借群眾之勢(shì),與上級(jí)分庭抗禮,實(shí)現(xiàn)個(gè)人的某種目的。

3、顧全大局

中經(jīng)理必須樹立全局觀念，立足本職，胸有全局。有些工

作在全局看來(lái)是可辦的,在局部看來(lái)是不可辦的也得辦;在

全局看來(lái)不可辦,在局部看來(lái)可辦的同樣不能辦,這就叫局

部服從全局,就是全局觀念。

犧牲局部利益,服從全局利益,一些職工可能會(huì)有意見(jiàn)，

可能一時(shí)想不通,這就需要中層經(jīng)理做好思想工作,講清楚

局部與全局的關(guān)系,講清楚根本利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與全局利益

的一致性。

4、光明磊落

中層經(jīng)理在員工中有一定的影響力，是科室之首。單位的

領(lǐng)導(dǎo)意圖能否實(shí)現(xiàn),既取決于領(lǐng)導(dǎo)意圖是否正確,是否符合

實(shí)際,也取決于中層經(jīng)理的思想作風(fēng),取決于中層經(jīng)理能否

做到會(huì)上與會(huì)下、當(dāng)面與背后表里一致。

如果中層經(jīng)理在會(huì)上說(shuō)得很好,當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)的面說(shuō)得很好，

而回到自己所領(lǐng)導(dǎo)的部門、科室，就自覺(jué)不自覺(jué)地流露甚至

公開散布這樣或那樣的不滿情緒,這是很不好的作風(fēng),必須

糾正,否則就會(huì)影響團(tuán)結(jié)、影響工作。

5、工作學(xué)習(xí)兩不誤

當(dāng)好中層經(jīng)理，既要努力工作，又要善于學(xué)習(xí)。要善于向

實(shí)踐學(xué)習(xí)，向群眾學(xué)習(xí)，向書本學(xué)習(xí)。向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，就是要善

于總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),不但要總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn),還要注意總結(jié)失

敗的教訓(xùn)。向下屬學(xué)習(xí)，就是要尊重下屬的意見(jiàn)，尊重下屬的

首創(chuàng)精神。只有善于學(xué)習(xí)的人，才能善于工作。

中層經(jīng)理人培訓(xùn)要做到

1、有個(gè)人威信

企業(yè)中層經(jīng)理人要有威信就必須要做到：

以才服人：一個(gè)人在領(lǐng)導(dǎo)崗位上，應(yīng)該要有一些本事，

要有組織能力、決策能力、駕馭能力、協(xié)調(diào)能力、表達(dá)能力,

不僅僅自己做好，還要能調(diào)動(dòng)大家的積極性；

以誠(chéng)待人：襟懷坦白、心胸坦蕩、豁達(dá)大度、換位思考、

為人處事兼顧各方面利益，才能取信于人。在這里西方《圣

經(jīng)》和儒家思想有種相似的觀點(diǎn)：你想別人如何對(duì)待你，你

就以同樣的方法對(duì)待別人；

以德正人：做人有道德，做官有官德。我以為官德就是:

公正、公平、廉潔、清正。古人講：民不畏嚴(yán)而畏廉，不畏

權(quán)而畏公。對(duì)本部門的人和事，一定要公正、清廉才有威望。

一丁點(diǎn)兒事先考慮自己的利益，小肚雞腸，斤斤計(jì)較，是不

會(huì)有威信的。

2、個(gè)人素質(zhì)和能力的具備

企業(yè)中層經(jīng)理人要提高個(gè)人的素質(zhì)和能力就必須要不斷

地學(xué)習(xí)，刻苦的學(xué)習(xí)，我們生活在一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的時(shí)代，許

多新事物需要我們?nèi)W(xué)習(xí)、去探索、去實(shí)踐，許多新問(wèn)題等

待我們?nèi)パ芯?、去回答、去解決。這對(duì)我們的理論修養(yǎng)和知

識(shí)水平都提出了新的更高的要求。時(shí)代在進(jìn)步，社會(huì)在發(fā)展,

科技進(jìn)步日新月異，知識(shí)更新日益加快，學(xué)習(xí)如逆水行舟，

不進(jìn)則退。

3、卓越的執(zhí)行力

中層經(jīng)理執(zhí)行力的高低，既可以促使企業(yè)快速發(fā)展，也

可以使企業(yè)停滯不前。企業(yè)要發(fā)展，中層經(jīng)理應(yīng)該具備敬業(yè)

重德、主動(dòng)積極、細(xì)節(jié)完美、做事到位、不講借口、立即就

干的優(yōu)良作風(fēng)和習(xí)慣。企業(yè)發(fā)展離不開員工和高層，更離不

開企業(yè)的中層經(jīng)理。得力的中層經(jīng)理是總裁施政的左膀右

臂，是總裁決策的參謀智囊。

中層經(jīng)理人培訓(xùn)要禁忌

1、對(duì)下屬的幫派拉攏

在相當(dāng)一部分企業(yè)中存在嚴(yán)重的部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬

形成幫派拉攏甚至剔除異己勢(shì)力的行為，這樣導(dǎo)致員

工的思想都不是在致力于提供工作業(yè)績(jī)上，而且也導(dǎo)

致了有能力的員工因這種斗爭(zhēng)而當(dāng)作犧牲品。同時(shí)，

在更換部門領(lǐng)導(dǎo)后，由于這種不信任導(dǎo)致整個(gè)部門的

工作無(wú)法按照正常的秩序進(jìn)行。

所以中層經(jīng)理一定要避免這種行為出現(xiàn)。

2、不能接受意見(jiàn)

這種中層表現(xiàn)的是心胸狹窄，不能介紹下屬提的意

見(jiàn)和工作建議，不能接受上司的批評(píng)等，如果中層一

直這樣是不能進(jìn)步的，而且總有天會(huì)淘汰，會(huì)被企業(yè)

淘汰，被市場(chǎng)淘汰。

3、與高層關(guān)系緊張

有的企業(yè)的中層經(jīng)理雖然和公司的總經(jīng)理的相處

挺好，但是和自己的頂頭上司相處不融洽，甚至經(jīng)常

會(huì)出現(xiàn)小矛盾，者不但會(huì)影響自己職業(yè)的發(fā)展，也會(huì)

影響到公司整個(gè)的運(yùn)作。

中層經(jīng)理人培訓(xùn)分析要做一名優(yōu)秀的中層經(jīng)理人

就必須知道中層經(jīng)理人要做到哪些內(nèi)容，中層經(jīng)理人

要具備哪些素養(yǎng)，以及要避免那些影響發(fā)展的障礙等。

關(guān)于中層經(jīng)理的角色認(rèn)知的探討

在企業(yè)的管理架構(gòu)中，中層經(jīng)理作為中間層級(jí)，顧

名思義，有著承上啟下，上傳下達(dá)的作用，代表公司

履行相關(guān)的業(yè)務(wù)職能，對(duì)一定范圍的資源實(shí)施管理，

由于其職責(zé)的特殊性，需要同公司高層、同級(jí)中層經(jīng)

理及本部門下屬等多個(gè)層面的人員進(jìn)行工作銜接，故

在履行工作職能過(guò)程中需要多重身份和多個(gè)角色出

現(xiàn)。然而我們多數(shù)的中層經(jīng)理在實(shí)際工作中往往顧此

失彼，甚至出現(xiàn)角色認(rèn)知的錯(cuò)位，造成公司管理脫節(jié)、

政令不通、團(tuán)隊(duì)協(xié)作差、執(zhí)行力差、不注重部門管理、

忽視員工培養(yǎng)等管理弊病的出現(xiàn)。

第一部分作為下屬的中層經(jīng)理

在我們的具體工作中，大部分中層經(jīng)理沒(méi)有認(rèn)真思

考過(guò)，自己為什么會(huì)在這個(gè)位置上？公司為什么會(huì)給

自己這個(gè)待遇？甚至沒(méi)有考慮自己的工作要對(duì)誰(shuí)負(fù)

責(zé)，自己代表的又是誰(shuí)的利益？而實(shí)際中，作為下屬

的中層經(jīng)理更多的會(huì)出現(xiàn)以下幾種情形：

1、將公司對(duì)自己的聘用，片面的理解為公司在

某些方面需要自己，某些事情離開自己干不了，以致

在工作開展中出現(xiàn)“耍大牌”的現(xiàn)象；

2、同公司高層之間缺乏有效的溝通，以至于對(duì)

高層的管理思想得不到徹底的領(lǐng)悟；

3、對(duì)高層的管理思想陽(yáng)奉陰違，說(shuō)一套做一套,

執(zhí)行力差，導(dǎo)致公司的政令在所屬部門得不到有效的

執(zhí)行；

4、當(dāng)公司的管理措施影響到個(gè)人利益時(shí)，通過(guò)

虛假宣傳，錯(cuò)誤引導(dǎo)，煽動(dòng)下屬員工對(duì)抗公司的管理

意志；

5、當(dāng)公司的推進(jìn)管理優(yōu)化或某項(xiàng)整改措施，對(duì)

自己的下屬缺乏正面引導(dǎo)和宣貫，相反從維護(hù)下屬利

益的角度出發(fā)，以“民意代表”的身份，干擾或抵制

相關(guān)優(yōu)化、整改措施的推進(jìn)實(shí)施；

正是由于上述現(xiàn)象的存在，中層經(jīng)理不能正確的認(rèn)

識(shí)自我定位，與公司高層之間不能形成步調(diào)一致，極

大的阻礙或延緩了公司的發(fā)展速度，從而也導(dǎo)致各種

管理亂像的出現(xiàn)。

其實(shí)，作為下屬的中層經(jīng)理，角色是十分明確的，

那就是------經(jīng)營(yíng)者的替身。中層經(jīng)理是因高層經(jīng)營(yíng)

者或管理者分身乏術(shù)而出現(xiàn)的。作為公司經(jīng)營(yíng)層，即

高層經(jīng)營(yíng)者的“替身”，中層經(jīng)理必須明白以下原則:

1、作為公司任命的中層經(jīng)理，是代表公司，或者

說(shuō)，代表上司對(duì)其所負(fù)責(zé)的部門實(shí)施管理。個(gè)人的言

行是一種職務(wù)行為，或者說(shuō)，是一種公司行為，公司

要為其在職務(wù)范圍內(nèi)的言行承擔(dān)責(zé)任；

2、只要在授權(quán)范圍內(nèi)，或者以其他形式獲得授權(quán),

那么其在部門內(nèi)的管理行為，就是一種組織行為、公

司行為，體現(xiàn)的是一種公司意志。

在我們傳統(tǒng)觀念上，職務(wù)往往與權(quán)利聯(lián)系在一起，

相當(dāng)一部分人更看重的是職務(wù)所帶來(lái)的權(quán)利，以及因

此為給自己帶來(lái)的榮耀，忽視了職責(zé)，最終導(dǎo)致個(gè)人

角色認(rèn)知錯(cuò)位。

主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

誤區(qū)一：“民意代表”，一些中層經(jīng)理常把自己看作為

是“民意代表”，即反映基層員工的呼聲，反映下面的意見(jiàn),

代表部門員工的意愿。這種錯(cuò)位來(lái)源于：

1、權(quán)利來(lái)源認(rèn)知錯(cuò)誤。個(gè)人的職務(wù)來(lái)源于公司的授權(quán)，

成為員工的上司，只是因?yàn)楣镜娜蚊?，而不是因?yàn)槠浯?/p>

了員工的利益；

2、為了取得下屬的擁護(hù)和支持。要取得下屬的擁護(hù)與支

持，需要提高個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力，而不是做“民意代表”，因

為個(gè)人并不是下屬們推薦出來(lái)的“領(lǐng)袖”；

3、中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)代表公司維護(hù)員工的利益，而不是代表

員工維護(hù)員工的利益，這里并不是說(shuō)中層經(jīng)理作了“民意代

表”，反映的問(wèn)題就不合理，相反，“民意代表”反映出的

問(wèn)題由于代表了“民意”，其合理的成分、合情地方會(huì)被放

大很多。

誤區(qū)二：“同情者”，在部門里，或私下里，當(dāng)下屬抱怨

公司的高層領(lǐng)導(dǎo)、或抱怨公司的制度流程、計(jì)劃時(shí)，中層經(jīng)

理往往會(huì)有以下幾種表現(xiàn)：

1、跟著員工一塊罵，表示同情；

2、沉默，以某種方式沉默，既不同情，也不反對(duì)；

3、反對(duì)，公開站出來(lái)反對(duì)大家的這種議論，維護(hù)公司的

立場(chǎng)；

4、支持，隨后充當(dāng)“代言人”（民意代表）向公司高層

反映。

這四種表現(xiàn)，充當(dāng)“民意代表”是錯(cuò)誤的，這在“誤區(qū)

一”中已作說(shuō)明。公開站出來(lái)反對(duì)需要勇氣，另外還要分析

事情的輕重和場(chǎng)合。通常在這時(shí)候，選擇沉默是可以的，有

時(shí)候，下屬們也僅是議論一下，也沒(méi)有明確反對(duì)，所議論的

事情也非原則性的，這時(shí)可以保持沉默。而這4種表現(xiàn)中，

充當(dāng)同情者的角色最糟糕，主要因?yàn)橥檎叩慕巧悄：?/p>

的，會(huì)讓負(fù)面影響放大。

誤區(qū)三：”只代表個(gè)人意見(jiàn)”，在公司中，經(jīng)常會(huì)聽(tīng)

到有的中層經(jīng)理說(shuō)：“我剛才說(shuō)的這些，只代表個(gè)人看法”。

對(duì)上司而言，中層經(jīng)理個(gè)人意見(jiàn)可以代表整個(gè)部門的意見(jiàn)，

也可以代表其個(gè)人的意見(jiàn)。這里值得注意的是，部門意見(jiàn)一

定是部門內(nèi)部討論后形成的意見(jiàn)，而不是根據(jù)部門私下議論

而形成的意見(jiàn)，這時(shí)，中層經(jīng)理的角色沒(méi)有錯(cuò)位。對(duì)于同級(jí)

或下屬說(shuō)“只代表個(gè)人意見(jiàn)”是不對(duì)的，當(dāng)中層經(jīng)理與同級(jí)

的部門經(jīng)理們或本部門的下屬們溝通時(shí)，實(shí)際上沒(méi)有“個(gè)人

意見(jiàn)”，只有“職務(wù)意見(jiàn)”。對(duì)客戶和供應(yīng)商而言，更沒(méi)有

什么“個(gè)人意見(jiàn)”，只有“職務(wù)意見(jiàn)”，客戶和供應(yīng)商會(huì)把

其所說(shuō)的話看成公司意見(jiàn)。

第二部分作為上司的中層經(jīng)理

中層經(jīng)理對(duì)公司高層來(lái)說(shuō)是下屬，但都有自己所管轄的

一定數(shù)量的直接下屬，那么，對(duì)于這些直接下屬而言，中層

經(jīng)理就是他們的上司。在下屬面前，中層經(jīng)理有五大角色：

（1）管理者；（2）領(lǐng)導(dǎo)者；（3）教練；（4）變革者；（5）

績(jī)效伙伴，這五種角色是同時(shí)存在的，作為中層經(jīng)理要善于

在這五種角色之間轉(zhuǎn)換，管理能力的高低，很大程度上反映

在五種面孔的運(yùn)用上。

角色一：管理者：作為上司的中層經(jīng)理，首先是管理者。

所謂管理者，就是“通過(guò)他人達(dá)成目標(biāo)”的人。所以，中層

經(jīng)理的首要任務(wù)就是：如何讓下屬去工作。管理是對(duì)資源的

管理，資源包括：人員、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、信息、

客戶、時(shí)間等。中層經(jīng)理通過(guò)運(yùn)用一定的管理手段（計(jì)劃、

組織、控制、協(xié)調(diào)）來(lái)運(yùn)用這些資源，以實(shí)現(xiàn)組織賦予自己

的目標(biāo)。

現(xiàn)實(shí)中我們每個(gè)中層經(jīng)理都是資源管理的“專家”，而

這種“專家”并不是善于整合資源、利用資源的“專家”，

而善于占有資源，排他性的占有，對(duì)任何“侵犯”其資源的

對(duì)方，都充滿敵意。以占有的資源，尋求對(duì)方的“仰視”，

渴望別人高看自己，來(lái)長(zhǎng)自己面子，在骨子里沒(méi)有相互協(xié)作

的概念，缺乏一種大氣與寬闊的胸懷。在企業(yè)管理中，是以

尋求資源的最優(yōu)配置為目的，實(shí)現(xiàn)資源效用的最大化，資源

只有在胸懷寬闊的管理者手中才能實(shí)現(xiàn)上述目的，否則就是

一種資源的浪費(fèi)。

角色二：領(lǐng)導(dǎo)者：通常人們會(huì)將上司稱為“領(lǐng)導(dǎo)”，但

是，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上不是一種職位概念，而是上司的一種行為方

式。在企業(yè)中，設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時(shí)間等資源需要

管理，也可以管理，而人卻需要領(lǐng)導(dǎo)?！靶∑髽I(yè)做事，大企

業(yè)做人”。中層經(jīng)理的角色不只是給所擁有的資源進(jìn)行計(jì)

劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，關(guān)鍵在于：發(fā)揮你的影響力，把下

屬們凝聚成為一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)，激勵(lì)下屬、指導(dǎo)

下屬，選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助

下屬提升能力，這就是領(lǐng)導(dǎo)，這是中層經(jīng)理十分重要的角色。

但我們多數(shù)的中層經(jīng)理習(xí)慣于“放羊式”的部門管理，

自己享受著“調(diào)人遣物”的“樂(lè)趣”，不給下屬工作開展的

方向指引，任憑下屬像無(wú)頭蒼蠅式的亂撞。在部門管理中，

不善于整合資源、提高團(tuán)隊(duì)凝聚力，相反導(dǎo)致一盤散沙，在

工作開展中忽視了過(guò)程管理，對(duì)工作的實(shí)際開展缺乏有效的

監(jiān)控，對(duì)部門的整體情況缺乏有力的管控。作為上司，要積

極協(xié)助下屬推進(jìn)工作，當(dāng)好“帶頭大哥”，同時(shí)要為下屬的

工作開展指明方向。而實(shí)際中我們多數(shù)經(jīng)理對(duì)下屬的工作開

展不能提供相應(yīng)的資源支持，也不能做好下屬們沖鋒陷陣的

后盾，讓下屬們感覺(jué)到了“無(wú)助”和“茫然”，這是作為中

層經(jīng)理的失敗。

角色三：教練：如果你的下屬的能力不能提升，如果你

等著下屬們“實(shí)踐出真知”的話，你就失職了。不僅失職，

而且這就可能是你的部門經(jīng)常不能很好的達(dá)成目標(biāo)的原因。

一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明，員工的工作能力70%是在直接上司的訓(xùn)

練中得到的，也就是說(shuō)70%與你有關(guān)。所以，你如果想讓下

屬們有很高的工作績(jī)效，想順利地通過(guò)下屬們完成工作，你

就必須成為教練。充當(dāng)教練的角色，不斷地在工作當(dāng)中訓(xùn)練

你的下屬們，而不是只知道用他們，要“用人的同時(shí)培養(yǎng)

人”。

如果把部門理解成為一個(gè)家庭，那中層經(jīng)理就相當(dāng)于是

家長(zhǎng)，古語(yǔ)有道“養(yǎng)不教，父之過(guò)”，延伸到班組長(zhǎng)管理也

是一樣的，培養(yǎng)下屬不但是一種義務(wù)，更是一種責(zé)任?！俺?/p>

就下屬，就是成就自己”，用不著面對(duì)下屬，將自己的知識(shí)

或經(jīng)驗(yàn)掖著藏著，更不用擔(dān)心下屬成長(zhǎng)過(guò)快，會(huì)影響自己的

位置。相反如果下屬得到很好的提高，更能說(shuō)明你具有較強(qiáng)

的下屬培養(yǎng)能力。隨著集團(tuán)公司關(guān)于人才梯隊(duì)的相關(guān)制度的

出臺(tái)，人才培養(yǎng)將作為每個(gè)中層經(jīng)理的考核指標(biāo)之一。

角色四：變革者：不要以為變革是公司高層的事情，不

要以為中層經(jīng)理要做的僅僅是上面做出決定你來(lái)執(zhí)行就可

以了。因?yàn)橹袑咏?jīng)理在企業(yè)變革中處于一個(gè)至關(guān)重要的地

位。首先，在公司中，一個(gè)變革型的中層經(jīng)理會(huì)及時(shí)將來(lái)自

下屬變革的聲音和變革的思路傳遞到上面，從而引發(fā)自下而

上的變革；其次，公司層面的變革需要中層經(jīng)理們傳遞下去,

從而引發(fā)公司自上而下的變革；最為重要的是，中層經(jīng)理在

客戶層面、市場(chǎng)層面、管理層面有著比公司高層和一般員工

更大的信息量和體驗(yàn)，因而更容易抓住變革的突破口和操作

點(diǎn)。

公司實(shí)行分級(jí)管理，中層經(jīng)理作為承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié),

這就要求中層經(jīng)理要具有較高的理解能力和執(zhí)行能力，及時(shí)

將公司高層的一個(gè)思路或設(shè)想，通過(guò)的自己的理解和轉(zhuǎn)化，

使之成為下屬們能夠遵照?qǐng)?zhí)行的具體任務(wù)。下屬們能否“做

正確的事和正確的做事”取決于中層經(jīng)理們的信息傳遞。

角色五：績(jī)效伙伴：你不是高高在上，向下屬分派完工

作，等著要結(jié)果的“官”，下屬做的不好就訓(xùn)斥一番，你應(yīng)

該是下屬的績(jī)效伙伴?；蛘哒f(shuō)，你與下屬之間是績(jī)效伙伴關(guān)

系。這就意味著：1、你與下屬是績(jī)效共同體。你的績(jī)效有

賴于他們，他們的績(jī)效有賴于你；你們之間相互依存；2、

既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居

高臨下的發(fā)號(hào)施令的關(guān)系，要通過(guò)平等的對(duì)話，良好的溝通

幫助下屬，而不是通過(guò)指責(zé)，批評(píng)幫助下屬；3、既然是伙

伴，就要從對(duì)方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，從而及

時(shí)為下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，提升績(jī)效。

在部分下屬的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)和下屬的關(guān)系，就像工

頭和勞工，中層經(jīng)理與生俱來(lái)就只有這一種監(jiān)督的職能，下

屬們“如履薄冰”的開展工作，唯恐被上司找到失誤，即使

面對(duì)失誤或難以解決的問(wèn)題也只有千方百計(jì)的遮掩，蒙蔽上

司。而作為上司對(duì)下屬的成長(zhǎng)缺乏有效的培養(yǎng)與指導(dǎo)，以一

種“修行在個(gè)人”的心態(tài)處之，任其自生自滅，久而久之，

績(jī)效沒(méi)有得到改善，能力沒(méi)有得到提高?；蛘咧活櫚才湃蝿?wù),

當(dāng)下屬不能完成任務(wù)時(shí)，不能一起研究分析，探討原因，所

有的一切最終危害的是公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。在現(xiàn)實(shí)生活中，貓

和老鼠都能成為朋友，只有共同利益存在。所以在這里，前

面提高的“績(jī)效共同體”的概念非常關(guān)鍵，只有中層經(jīng)理和

下屬都認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，以一種相互協(xié)作的，共同進(jìn)步的態(tài)度

去面對(duì)工作，就沒(méi)有戰(zhàn)勝不了的困難，最終實(shí)現(xiàn)下屬和上司

之間的“共贏”。

但是，實(shí)際我們又有多少中層經(jīng)理做到這五種角色，而

更多會(huì)出現(xiàn)以下幾種角色錯(cuò)位現(xiàn)象：

角色錯(cuò)位一：業(yè)務(wù)員：這是許多做業(yè)務(wù)或技術(shù)出身的中

層經(jīng)理的通病，把自己仍然當(dāng)成業(yè)務(wù)員或技術(shù)員。這種中層

經(jīng)理在工作中往往身先士卒，沖在最前面，但卻往往忘記了

自己的最大職責(zé)在于率領(lǐng)整個(gè)部門的人去完成工作。這樣的

中層經(jīng)理一般在業(yè)務(wù)或技術(shù)方面很突出而被提拔的，相反，

相對(duì)管理并不擅長(zhǎng)，這類中層經(jīng)理的主要角色偏差在于，對(duì)

于下屬來(lái)說(shuō)，角色應(yīng)當(dāng)是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，主要作用在于通

過(guò)部門全體人員完成工作，而不是自己去做更多的業(yè)務(wù)或技

術(shù)工作。這類中層經(jīng)理往往學(xué)歷不低，但卻常常對(duì)管理十分

淡漠，這種角色的偏差，經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致這類中層經(jīng)理以業(yè)務(wù)或

技術(shù)的眼光看待下屬、看待問(wèn)題。

這種錯(cuò)位也使中層經(jīng)理忽視了組織管理職責(zé)，自己對(duì)待

具體業(yè)務(wù)工作雖是兢兢業(yè)業(yè)，但不能充分調(diào)動(dòng)部門所有人員

的主動(dòng)性，自己辛苦，但部門的整體績(jī)效卻得不到提高，同

時(shí)下屬也得不到有效的培養(yǎng)。

角色錯(cuò)位二：領(lǐng)主：這種角色錯(cuò)位比較常見(jiàn)，這類中層

經(jīng)理將部門看成自己的“獨(dú)立王國(guó)”，將自己看成“領(lǐng)

主”?！拔覀儾块T的事，就是我個(gè)人的事”，“我部門的人,

就是我的人”。將部門和人完全置于自己的“勢(shì)力范圍”之

下，誰(shuí)也動(dòng)不得，碰不得，一動(dòng)就跳，一碰就鬧。這類中層

經(jīng)理偏差在于：1、忘記中層經(jīng)理的角色是多維的、多重的。

你不光是上司，而且還是下屬，還是同事，錯(cuò)在一味的強(qiáng)調(diào)

了自己是上司的角色；2、你是下屬的上司，只是表明你與

下屬在組織上、在指揮鏈上的關(guān)系而已。下屬，首先是公司

的雇員，是公司的一員，是你的同事、你的事業(yè)伙伴，然后

才是你的下屬；3、下屬尊敬你可能是因?yàn)槟阌休^強(qiáng)的業(yè)務(wù)

能力、也可能是因?yàn)槟惚容^關(guān)心他們，也可能僅僅是因?yàn)槟?/p>

是他們的上司。他們從禮儀上尊敬你，并不是他們離不開你,

他們不會(huì)依附于你。

這種錯(cuò)位也會(huì)使中層經(jīng)理的性格或思維出現(xiàn)扭曲，錯(cuò)誤

的認(rèn)為部門內(nèi)部所有人員的命運(yùn)都掌握在自己手中，都需要

仰仗自己，久而久之，會(huì)出現(xiàn)自以為是，“擁兵自重”的行

為模式。

角色錯(cuò)位三：官：“官本位”在中國(guó)有著悠久的歷史，

連和尚都有級(jí)別，更別說(shuō)企業(yè)了，只要有級(jí)別存在，就會(huì)有

“官本位”的思想，這種角色錯(cuò)位在于：我是經(jīng)理、就是官。

然后按照當(dāng)官的邏輯來(lái)當(dāng)中層經(jīng)理。這類人十分看重自己位

子，自己的級(jí)別，同時(shí)用級(jí)別看待遇，最終演變成嚴(yán)重的官

僚作風(fēng)。這類中層經(jīng)理，在下屬面前，官僚習(xí)氣和作風(fēng)嚴(yán)重,

在工作中，一言堂，什么都自己說(shuō)了算，不懂得發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的

智慧。

這種錯(cuò)位會(huì)導(dǎo)致部門內(nèi)部氛圍比較沉悶，上下級(jí)之間沒(méi)

有有效的溝通，沒(méi)有形成協(xié)調(diào)一致的行為模式，上司官僚，

下屬消極，工作效率低下，執(zhí)行力差，同時(shí)下屬的智慧得不

到有效激發(fā)。

上面談到的五種角色我們大部分的中層經(jīng)理，僅僅只做

到了“管理者”和“領(lǐng)導(dǎo)者”的部分角色，在角色定位上，

可以說(shuō)都不達(dá)標(biāo)，沒(méi)有完全履行一個(gè)作為上司的中層經(jīng)理的

基本功能，所以，我們沒(méi)有值得驕傲和自滿的資本，不要以

為自己已經(jīng)為下屬們已經(jīng)做了很多，相反，還有很多功課要

補(bǔ)。

第三部分作為同事的中層經(jīng)理

中層經(jīng)理除了作為下屬、上司，還要作為同事出現(xiàn)在與

自己評(píng)級(jí)的中層經(jīng)理面前。同事，同事，一同做事。只要在

一起做事，就可以是同事。但是，這是一種相當(dāng)含混不清的

說(shuō)法，不但沒(méi)有說(shuō)清楚中層經(jīng)理的角色，反而掩蓋了其中的

問(wèn)題。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，在公司里，中層經(jīng)理之間的矛盾、沖突是最

多、最讓人頭疼的：常常會(huì)出現(xiàn)以下情形：

1、一點(diǎn)小事情扯來(lái)扯去，斤斤計(jì)較；

2、遇到重要的事情踢來(lái)踢去;

3、自我保護(hù)意識(shí)過(guò)頭，只想本部門的事，關(guān)心本部門的

利益；

4、別人為自己做什么，都是應(yīng)當(dāng)?shù)模?/p>

5、別人求自己辦事，趾高氣揚(yáng)；

6、“手電筒”現(xiàn)象嚴(yán)重，不關(guān)注自身缺點(diǎn)，卻對(duì)別人挑

三揀四；

7、簡(jiǎn)單事情復(fù)雜化，故意設(shè)卡，不主動(dòng)配合；

8、甚至一個(gè)部門內(nèi)部多個(gè)管理人員之間，相互愜氣，破

壞團(tuán)結(jié)。

上述幾種情況，是我們中層經(jīng)理們經(jīng)常碰到的，是每天

發(fā)生在我們身邊的。

如果把企業(yè)比喻為一個(gè)人體，高層就相當(dāng)于大腦，而各

個(gè)中層經(jīng)理們就相當(dāng)于人體的各個(gè)器官，一個(gè)健康的人，需

要在大腦的指揮下，各個(gè)器官的良性運(yùn)作，每一個(gè)器官都不

是獨(dú)立工作的，大腦產(chǎn)生的思想，需要通過(guò)各個(gè)器官將其轉(zhuǎn)

化為具體的行為，來(lái)協(xié)調(diào)身體的整體動(dòng)作。所以，只有所有

的中層經(jīng)理在具體業(yè)務(wù)開展中將對(duì)方視為客戶，像對(duì)待外部

客戶那樣，竭誠(chéng)提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，企業(yè)內(nèi)部的流程運(yùn)作的

效率最大化。同時(shí)在這個(gè)過(guò)程中，每個(gè)中層經(jīng)理都是受益方,

即是服務(wù)的輸出者也是服務(wù)的接受者。

我們中層經(jīng)理，經(jīng)常抱怨別的部門，抱怨別人，可是,

我們中間又有誰(shuí)真正意識(shí)到，只有每個(gè)人在每個(gè)環(huán)節(jié)出精

品，公司才能最后出精品。只有自己所在部門，自己為其他

部門，為同事提供高質(zhì)量、高效率的支持和服務(wù)（產(chǎn)品），

對(duì)方才能在下一道工序中做得更好。此外，在公司內(nèi)部，也

和在外部一樣，當(dāng)你是客戶時(shí)，應(yīng)當(dāng)是一位禮貌、文明、善

于合作、替他人著想、懂得規(guī)矩的客戶，而不是以為蠻不講

理，只顧自己不顧別人的客戶。將其他中層經(jīng)理看成是內(nèi)部

客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。

但是要做到讓內(nèi)部客戶滿意，每個(gè)中層經(jīng)理不能只把眼

光盯在“履行自己職責(zé)，達(dá)成自己的工作目標(biāo)上”，而更多

的要考慮內(nèi)部客戶實(shí)際需要，但這種實(shí)際需要的滿足也應(yīng)是

基于部門職能進(jìn)行，無(wú)理、荒唐的要求應(yīng)不再其列。同時(shí)各

部門之間不存在高低貴賤之分，彼此之間是平等的，是一種

相互協(xié)作的關(guān)系，個(gè)別中層經(jīng)理片面的認(rèn)為自己部門是公司

關(guān)鍵部門，其他部門都應(yīng)為自己服務(wù)，這種想法本身就很幼

稚。

如果我們每個(gè)中層經(jīng)理都能以對(duì)待外部客戶一樣對(duì)待其

他的部門經(jīng)理，前面開始提到的幾種情況就不會(huì)發(fā)生在我們

身邊，各部門的工作會(huì)高效的推進(jìn)，企業(yè)內(nèi)部會(huì)有良好的相

互協(xié)作的工作氛圍，企業(yè)也會(huì)健康的發(fā)展。

中層管理者的角色認(rèn)知與職業(yè)素養(yǎng)課程大綱:

模塊一、職業(yè)化視角審視中層管理者的角色

設(shè)計(jì)意圖：搞不清自己的定位，是企業(yè)中層管理者做不好管

理最深層次的原因。中層管理者的角色，大家都很清楚，但

是，如何用職業(yè)化的眼光來(lái)深刻的理解這些角色，則是中層

管理者搞清自己定位的關(guān)鍵。本模塊是幫助管理者破除錯(cuò)誤

的角色定位，樹立職業(yè)化的角色認(rèn)知。

（一）作為下屬的經(jīng)理人

1.角色定位分析

2.委托一一代理關(guān)系

3.定位描述

4.四項(xiàng)職業(yè)規(guī)范

5.四種角色錯(cuò)位及其糾正

6.錯(cuò)位一：民意代表