國家開放大學《高級財務管理》形考任務1-3參考答案

國家開放大學《高級財務管理》形考任務1-3參考答案形考任務1在世界汽車工業(yè)史上，吉利收購沃爾沃一定是可以寫進中國汽車工業(yè)史冊的濃墨重彩的一筆。成功收購沃爾沃，展示了吉利集團開始國際化進程的優(yōu)異表現(xiàn)。實際上，吉利真正海外試水起步于2006年，這年底吉利成為英國錳銅控股公司第一大股東。吉利和錳銅在中國成立了合資公司，利用中國當時的成本優(yōu)勢生產(chǎn)錳銅公司經(jīng)典的出租車出口到歐洲市場同時在本土銷售。在這個過程中，吉利集團向英國工廠派出一批技術(shù)、車間管理、人力資源、財務等關(guān)鍵部門的專業(yè)人才去學習。就在完成沃爾沃資產(chǎn)交割的同一天，吉利汽車宣布計劃增持英國錳銅股份至51%，并于當年8月簽訂最終收購協(xié)議。而在2009年，吉利成功收購全球知名的高端汽車自動變速器供應商——澳大利亞DSI變速箱公司作為海外全資子公司，目前DSI通過為吉利的新車型匹配動力總成系統(tǒng)已經(jīng)開始獲得收入，福特汽車和破產(chǎn)重組后的雙龍都開始繼續(xù)采購DSI的自動變速箱。這家吉利的澳大利亞子公司又在重慶設立分廠，為奇瑞這樣的同行提供自動變速箱產(chǎn)品。DSI的技術(shù)和產(chǎn)品對吉利固然重要，但吉利獲得的利益并不僅限于此。2010年，吉利集團以15億美元的價格完成對沃爾沃汽車的全部股權(quán)收購，從簽約到資產(chǎn)交割，僅僅用了4個月，這也成為中國汽車企業(yè)海外收購最“神速”的案例。加上之前先后收購英國錳銅和澳大利亞DSI變速箱公司，吉利已經(jīng)成為中國首家真正意義上的跨國汽車集團。這就意味著“汽車狂人”李書福（吉利控股集團董事長）多年來親手創(chuàng)立的汽車帝國已見雛形，并為后來收購沃爾沃提供了大量的經(jīng)驗，使得吉利實現(xiàn)成功的海外擴張成為可能。問題：1.企業(yè)集團并購需要經(jīng)歷哪些主要過程？（30分）答：企業(yè)并購是一個非常復雜的交易過程。并購一般需要經(jīng)歷下列主要過程:（1）根據(jù)既定的并購戰(zhàn)略,尋找和確定潛在的并購目標;（2）對并購目標的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟效益等情況進行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證;（3）評估目標企業(yè)的價值;（4）策劃融資方案,確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)等。2.吉利集團的并購需要巨大的資金，對于集團融資這一重大事項，決策權(quán)配置應遵循的基本原則是什么？（30分）答：集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務管理體制,在集團融資這一重大決策事項時,應遵循以下基本原則:（1）統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署,并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。（2）重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項,由集團總部直接決策。（3）授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等,根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風險控制原則,明確不同管理主體的權(quán)責。3.吉利集團的案例，對你有什么啟示。（40分）答：（1）基于自身的戰(zhàn)略發(fā)展及并購目標進行并購目標規(guī)劃。（2）并購目標公司應以增強企業(yè)集團(主并公司)的核心競爭力為前提。（3）企業(yè)快速擴張,融資行為是必不可少的,所采取的融資戰(zhàn)略要與企業(yè)的財務狀況相匹配。（4）企業(yè)并購可能會存在各種風險,一定要特別注意。而收購后為企業(yè)迅速做大做強,要整合企業(yè)原有的資源,充分進行技術(shù)改造,提升設備規(guī)格;謀求更大優(yōu)勢,進一步強化核心能力,提高市場占有率,增強競爭能力,為未來汽車及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實的基礎。形考任務2某集團公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用“強勢總部”模式加強對子公司的管理,具體做法有：（1）總部集中了投資決策權(quán)、財務權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán);子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構(gòu)。（2）資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項支付都是通過集團結(jié)算網(wǎng)絡統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。（3）釆用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進行管理，子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導，同時受總公司職能部門直線管理。（4）總部財務部、資金管理部、規(guī)劃設計部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導、服務子公司。（5）集團公司管理系統(tǒng)的框架主要是:項目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務管理流程、資金管理流程和行政管理。問題：（1）該集團公司采用的是哪一種財務管理體制(模式)？有什么優(yōu)缺點？（40分）答：該集團公司采取的是集權(quán)的財務管理體制。在這一體制下,集團重大財務決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點主要有:第一,集團總部統(tǒng)一決策,有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動,促使集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn);第二,最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢,優(yōu)化財務資源配置,“集中財力辦大事”(如實行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)、降低融資成本等,實現(xiàn)企業(yè)集團整體財務目標;有利于發(fā)揮總部財務決策與管控能力,降低集團下屬成員單位的財務風險、經(jīng)營風險。但其不足也非常明顯,主要體現(xiàn)在:第一,決策風險。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力,依賴于其所擁有的決策與管控信息,而如果不具備這些條件,將導致企業(yè)集團重大財務決策失誤;第二,不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性;第三,降低應變能力。由于總部并不直接而對市場,其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞,而真正而對市場并具應變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán),因此也有可造成集團市場應變力、靈活性差等而貽誤市場機會。（2）結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營特點，論述該集團公司釆取資金集中管理的原因和好處。（30分）答：原因:房地產(chǎn)需要大量資金投入,對外部資本特別是銀行借款依賴性較強;收支不同步,房地產(chǎn)銷售獲得大量現(xiàn)金時,該項目的投入大都完成,造成大量現(xiàn)金富余。好處:資金集中管理是集團內(nèi)部資本市場有效運行的根本。通過資金集中管理可以規(guī)范集團資金使用,增強總部對成員企業(yè)的財務控制力,同時增加集團融資和償債能力、優(yōu)化資源配置、加速集團內(nèi)部資金周轉(zhuǎn),進而提高集團資源配置優(yōu)勢。（3）為什么該集團公司總部財務部、資金管理部、規(guī)劃設計部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，來指導、服務子公司？（30分）答：這是由該集團公司的行業(yè)特點決定的。房地產(chǎn)項目選擇和設計、資金融通與管理是成功的關(guān)鍵,因此彰顯了總部財務部、資金管理部、規(guī)劃設計部的作用,需要高度集權(quán);而營銷企劃部門、工程管理等具有共性,總部只需通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務流程和監(jiān)督項目執(zhí)行,以指導、服務子公司就可以了。形考任務3計算題一（共15分）某企業(yè)集團有A和B兩家全資子公司，開始兩公司加權(quán)平均資本成本均設定為9%，后來由于A公司出現(xiàn)財務困難，大量發(fā)行新股償還負債，其加權(quán)平均資本成本上升到大約14%。另：企業(yè)所得稅率25%。要求：（1）根據(jù)下表資料計算兩家公司的EVA（將表格補充完整）（36分）（2）簡要分析兩公司凈資產(chǎn)收益率和EVA。（14分）某集團下屬全資子公司EVA計算簡表單位：萬元解：（1）根據(jù)下表資料計算兩家公司的EVA（將表格補充完整）項目子公司A子公司B加權(quán)平均資本成本13%9%總資產(chǎn)/總資本100008000資產(chǎn)息稅前利潤率15%12%資產(chǎn)負債率70%50%平均債務利率11%8%凈資產(chǎn)(所有者權(quán)益)30004000息稅前利潤1500960利息770320所得稅182.5160凈利潤547.5480凈資產(chǎn)收益率18.25%12%稅后凈營業(yè)利潤730640資本成本1470760經(jīng)濟增加值(EVA)-740-120（2）簡要分析兩公司凈資產(chǎn)收益率和EVA。分析：凈資產(chǎn)收益率：子公司A的凈資產(chǎn)收益率高于子公司B，這可能是由于A公司的資產(chǎn)息稅前利潤率較高，盡管其加權(quán)平均資本成本也較高。然而，需要注意的是，A公司由于財務困難導致資本成本上升，這可能會對其未來的盈利能力產(chǎn)生負面影響。EVA：兩家公司的EVA均為負值，表明它們的稅后凈營業(yè)利潤未能覆蓋資本成本。子公司A的EVA負值更大，說明其經(jīng)濟表現(xiàn)更差。這可能是由于A公司的財務困難導致的資本成本大幅上升，以及稅后凈營業(yè)利潤的相對下降。子公司B雖然EVA也為負，但絕對值較小，表明其經(jīng)濟表現(xiàn)相對較好。計算題二（共15分）某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身總資產(chǎn)為15000萬元，資產(chǎn)負債率為60%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為8000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％）甲公司1000100乙公司300060丙公司400080假定母公司要求達到的權(quán)益資本報酬率為12%，且母公司收益的70%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負相同。要求：（1）計算母公司稅后目標凈利潤；（5分）解：母公司總資產(chǎn)=15000萬元資產(chǎn)負債率=60%權(quán)益資本=總資產(chǎn)×(1-資產(chǎn)負債率)=15000×(1-60%)=6000萬元母公司要求的權(quán)益資本報酬率=12%母公司稅后目標凈利潤=權(quán)益資本×權(quán)益資本報酬率=6000×12%=720萬元由于母公司收益的70%來源于子公司的投資收益，我們可以計算出母公司從子公司期望獲得的投資收益：母公司從子公司期望獲得的投資收益=母公司稅后目標凈利潤×70%=720×70%=504萬元（2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；（15分）解：甲公司：投資額=1000萬元所占股份=100%對母公司的收益貢獻份額=投資額×所占股份×假設的資產(chǎn)報酬率（設為R，因為各子公司資產(chǎn)報酬率相同）=1000×100%×R=1000R乙公司：投資額=3000萬元所占股份=60%對母公司的收益貢獻份額=投資額×所占股份×R=3000×60%×R=1800R丙公司：投資額=4000萬元所占股份=80%對母公司的收益貢獻份額=投資額×所占股份×R=4000×80%×R=3200R三家子公司對母公司的總收益貢獻份額=1000R+1800R+3200R=6000R由于母公司從子公司期望獲得的投資收益為504萬元，我們可以求出假設的資產(chǎn)報酬率R：6000R=504R=504/6000=8.4%因此，各子公司對母公司的收益貢獻份額分別為：甲公司：1000×8.4%=84萬元乙公司：1800×8.4%=151.2萬元丙公司：3200×8.4%=268.8萬元（3）假設少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司的稅后目標利潤；（15分）解：少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，因此子公司的稅后目標利潤應滿足所有股東（包括母公司和其他股東）的收益期望。甲公司：由于母公司持有100%的股份，所以甲公司的稅后目標利潤即為母公司從甲公司期望獲得的投資收益，即84萬元。乙公司：母公司所占股份為60%，因此乙公司的稅后目標利潤應滿足所有股東（包括母公司和其他40%的股東）的收益期望。乙公司稅后目標利潤=(母公司對乙公司的收益貢獻份額/母公司所占股份)=151.2/60%=252萬元丙公司：母公司所占股份為80%，因此丙公司的稅后目標利潤應滿足所有股東（包括母公司和其他20%的股東）的收益期望。丙公司稅后目標利潤=