組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計課件

組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計第10章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計主要內(nèi)容第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)

第二節(jié)組織設(shè)計決策第三節(jié)常見的組織設(shè)計第四節(jié)學(xué)習(xí)型組織與知識管理

組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的定義【本節(jié)點睛】管理組織是管理的工具，有效而最簡單的組織就是最佳的組織?！咀哌M(jìn)管理】老王的煩惱老王是一家汽車銷售公司的中層領(lǐng)導(dǎo)，后來他承包了公司下屬的一家分銷處——騰達(dá)公司。在頭幾年，主要采取原公司的管理模式與方法。當(dāng)公司規(guī)模尚小時，一切都運轉(zhuǎn)順利，在公司銷售量增加、規(guī)模擴(kuò)大時，公司并購了一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規(guī)模的擴(kuò)張，增加了老王的工作量，也花費了他大量的時間和經(jīng)歷。但公司的運行仍是按照以前的一套，組織結(jié)構(gòu)也沒有變化，結(jié)果有些事情不能得到很好的解決，有些會議通過的決議也沒有得到執(zhí)行，許多重要的項目被推遲。

你認(rèn)為騰達(dá)公司目前存在著哪些問題？這些問題是怎么產(chǎn)生的?

組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計組織工作—對工作任務(wù)進(jìn)行安排以達(dá)成組織目標(biāo)的過程組織結(jié)構(gòu)—組織內(nèi)部對工作的正式安排組織設(shè)計—工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化

組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計工作專門化組織中的任務(wù)被劃分為各項專門工作的程度。工作專門化的實質(zhì)是，不是將整項任務(wù)交由某個人承擔(dān)，而是將之細(xì)分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的個人來完成。各個員工都僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計工作專門化真是提高生產(chǎn)率的一個不盡的源泉嗎？

由工作專門化帶來的人員非經(jīng)濟(jì)性，如厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、常曠工、高離職流動率等等缺陷，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了專門化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢?？梢酝ㄟ^工作的擴(kuò)大化，而不是縮小工作活動的范圍，來改進(jìn)員工的生產(chǎn)率。給予員工多種工作去做，允許他們完成一項完整而全面的任務(wù)，以及將他們組合到一個需要互換技能的工作團(tuán)隊中，這些措施通常能在增強員工滿意感的同時使產(chǎn)量獲得明顯的提高。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計部門化（一）部門劃分部門劃分，就是將組織總的管理職能進(jìn)行科學(xué)分解，按照分工合作原則，相應(yīng)組成各個管理部門，使之各負(fù)其責(zé)，形成部門分工體系的過程。1、因事設(shè)職,因人適職原則。2、分工協(xié)作原則。3、精簡高效原則。（二）部門劃分的方法1、按職能劃分部門2、按產(chǎn)品劃分部門3、按區(qū)域劃分部門4、按過程劃分部門5、按顧客劃分部門組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計職能部門化地區(qū)部門化工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會計經(jīng)理人力資源經(jīng)理銷售副總裁西部區(qū)銷售主管南部區(qū)銷售主管中部區(qū)銷售主管東部區(qū)銷售主管組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計產(chǎn)品部門化過程部門化邦巴迪爾公司大宗運輸事業(yè)部娛樂和設(shè)施事業(yè)部鋼軌產(chǎn)品事業(yè)群部工廠主管切鋸部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理漆涂部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理檢驗和發(fā)運部門經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計顧客部門化會計經(jīng)理零售會計經(jīng)理批發(fā)會計經(jīng)理政府會計經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計指揮鏈指揮鏈(chainofcommand)是指從組織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作。它幫助員工回答“我遇到問題時向誰請示”，或者“我對誰負(fù)責(zé)”這類問題。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

等級關(guān)系CABDEFG組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計三個相關(guān)概念：職權(quán)、職責(zé)，統(tǒng)一指揮。職權(quán)(authority)是指管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。為了促進(jìn)決策和協(xié)調(diào)，各級管理者作為組織中指揮鏈的一環(huán)，需要被授予一定程度的自主權(quán)以便履行其職責(zé)。職責(zé)(responsibility)在管理者協(xié)調(diào)和整合雇員工作時，這些下屬員工也被認(rèn)為負(fù)有執(zhí)行任務(wù)的義務(wù)。這種對完成任務(wù)的期待或義務(wù)就是職責(zé)。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計統(tǒng)一指揮（unityofcommand）原則——法約爾提出的14條管理原則之一——使組織能保持一條持續(xù)的職權(quán)線。它是指每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接報告工作。不遵循統(tǒng)一指揮原則，讓多個上級發(fā)出沖突的命令或優(yōu)先處理要求，會造成許多問題。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計【管理案例】巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。"戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開始申述："我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計"昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？“討論：1、這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥?2、有人越權(quán)行事了嗎？3、這個案例中，你發(fā)現(xiàn)了什么問題？組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

1、院長——醫(yī)院的主任護(hù)士——基層護(hù)士監(jiān)督員——各科護(hù)士長——護(hù)士

2、有人越權(quán)行事了。

（1）外科主任雷諾茲在急診外科手術(shù)缺人手時，沒經(jīng)過主任護(hù)士杰克遜的同意，直接到婦產(chǎn)科借用走兩名護(hù)士，屬跨科室行使權(quán)力。

（2）產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜對本職工作中的人事操作上有意見，有情緒，不是直接向主管領(lǐng)導(dǎo)基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯反映或向醫(yī)院的主任護(hù)士反映，而是直接打給院長，并要求院長立即作出新的人事安排，同時遞交辭職信，這屬于越過職權(quán)層級鏈行事。

組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

醫(yī)院的組織有問題，組織結(jié)構(gòu)可以分解為三種成分：復(fù)雜性，正規(guī)化和集權(quán)化，就復(fù)雜性而言，該醫(yī)院未進(jìn)行細(xì)致的勞動分工，反映在越權(quán)行事和協(xié)調(diào)各科人員工作困難。正規(guī)化不夠，各項規(guī)章制度不健全，才使得整個管理混亂。在集權(quán)化方面，沒將決策制定權(quán)力授予下層人員，也就是分權(quán)化不夠，使得產(chǎn)科護(hù)士長不能行使正常的固有的權(quán)力。多頭管理，兩個上司在管，外科室的主任還可以來支配她，使她手足無措，應(yīng)接不暇，雖自己盡了最大努力，仍沒取得成效。

其次，黛安娜是一個產(chǎn)科護(hù)士長，不是基層護(hù)士監(jiān)管員。所以，該醫(yī)院的問題是產(chǎn)科護(hù)士長沒有能堅持自己的主張，而將兩名護(hù)士借給外科使用，護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯沒有實行有效的監(jiān)督權(quán)。

組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計管理跨度

1、管理幅度。管理幅度是指一名管理者直接管理下級人數(shù)。決定管理幅度的主要因素有：管理者和下屬人員的技能和能力，以及所要完成的工作的特性。下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點的相近性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組織文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理風(fēng)格等。

古典學(xué)者主張窄小的跨度，通常不超過6人，以便對下屬緊密控制。2、管理層次。管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。3、管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。

組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計【小故事】摩西(Mosses)和管理幅度的故事管理幅度問題和歷史上出現(xiàn)組織一樣的古老?！妒ソ?jīng)》關(guān)于摩西組織以色列人逃出埃及的這段故事。摩西和十幾名長老帶領(lǐng)20余萬人，在埃及沙漠中遷徒，但行進(jìn)速度極為緩慢，每天行程不及20公里，而且遷徒隊伍長達(dá)數(shù)十里。摩西的岳父注意到摩西和十幾名長老費了這么多的時間去管理這么多人，出個主意，要從百姓中挑選有才能的人……派他們當(dāng)千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長管理百姓，叫他們隨時管理百姓，大事都要呈到你這里，小事他們自己可以管理。這樣，你就輕省些，他們也可以同當(dāng)此任。你若這樣做，你就能受得住，這些百姓也都平平安安歸他們的住處?！苯M織結(jié)構(gòu)與設(shè)計各層次人員數(shù)(最高)A假定跨度數(shù)為4B假定跨度數(shù)為811124831664464512525640966102474096(最低)組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計例:1992年，沃爾瑪超過希爾斯公司成為美國的第一號零售商。管理大師TomPeters早在幾年前就預(yù)見到這一結(jié)果。他說：“希爾斯不會有機(jī)會的，一個12層次的公司無法與一個3個層次的公司抗?fàn)?。”Peters也許有點夸大其辭，但這個結(jié)論清楚地放映了近年來出現(xiàn)的管理幅度來設(shè)計扁平結(jié)構(gòu)的趨勢。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

集權(quán)與分權(quán)（一）集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征1、集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)。組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。2、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點。集權(quán)有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但另一方面，會加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，從而影響決策質(zhì)量，并且，不利于調(diào)動下級的積極性。而分權(quán)的優(yōu)缺點則正與集權(quán)相反。3、決定集權(quán)與分權(quán)的關(guān)鍵在于所集中或分散權(quán)力的類型與大小。高層管理者應(yīng)重點控制計劃、人事、財務(wù)等決策權(quán)；而將業(yè)務(wù)與日常管理權(quán)盡可能多地放給基層。4、應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)與環(huán)境、條件的需要正確決定集權(quán)與分權(quán)程度。現(xiàn)代管理中總的趨勢是加強職權(quán)分權(quán)化。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

集權(quán)與分權(quán)（二）影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素1、組織因素。（1）組織規(guī)模的大??；（2）所管理的工作的性質(zhì)與特點；（3）管理職責(zé)與決策的重要性；2、環(huán)境因素。⑴組織所面臨環(huán)境的復(fù)雜程度。⑵組織所屬部門各自面臨環(huán)境的差異程度。3、管理者與下級因素。⑴管理者的素質(zhì)、偏好與個性風(fēng)格。⑵被管理者的素質(zhì)、對工作的熟悉程度與控制能力。⑶管理者與被管理者之間關(guān)系等因素也影響集權(quán)與分權(quán)程度。

組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復(fù)雜且不確定低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗低層管理者不愿意介入決策低層管理者要參加決策決策的影響大決策的影響相對小組織正面臨危機(jī)或失敗的危險公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)企業(yè)規(guī)模小公司各部在地域上相當(dāng)分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

集權(quán)與分權(quán)（三）分權(quán)的實施1、分權(quán)的標(biāo)志。（1）決策的數(shù)量。大量的決策由基層做出，則分權(quán)程度較高。（2）決策的范圍?；鶎記Q策涉及的范圍越廣，說明分權(quán)程度越高。（3）決策的性質(zhì)。較多的重大性質(zhì)的決策由基層做出，則分權(quán)程度較高。（4）對下級決策的控制程度。下級做出的決策需要經(jīng)常向上級請示與匯報，則分權(quán)程度較低。2、分權(quán)的途徑。（1）制度分權(quán)。（2）工作授權(quán)。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計【名家經(jīng)典】什么時候人們獲得的信息是個性化的信息，那就是放權(quán)；什么時候消除了中間環(huán)節(jié)，那就是放權(quán)；什么時候給與員工決策支持工具，讓他們能分析和改善自己的境況，那就是放權(quán)。因此，我們的目標(biāo)是建立一個環(huán)境，在這里，員工可以在適當(dāng)?shù)臅r間獲得適當(dāng)?shù)男畔ⅲ⑶也扇⌒袆拥哪芰Α?/p>

—思科人力資源副總裁瑪麗安·杰克遜

組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計【案例分析】分權(quán)問題最近一家公司的總裁感嘆道："我們對地方分權(quán)長期、堅定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭取客戶而彼此競爭。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人的精神。"他還說："表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵地方的主動性和承擔(dān)風(fēng)險，事實上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤的影響。"請你針對以上這段話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

授權(quán)

授權(quán)的優(yōu)越性授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)；授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權(quán)有利于激勵下級，調(diào)動下級的工作積極性；授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。授權(quán)的要求授權(quán)的要求有：依工作任務(wù)的實際需要授權(quán)；適度授權(quán)，該放給基層的權(quán)力一定要放下去，但也要防止授權(quán)過度；授權(quán)過程中，必須使下級職、責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)；實行最終職責(zé)絕對性原則，即上級授權(quán)給下級，但對工作的最終責(zé)任還是要由上級來承擔(dān)；上級必須堅持有效監(jiān)控原則，授權(quán)不等于放任自流，上級必須保有必要的控制。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計【小資料】

沒有授權(quán)造成的事故東頭煤礦發(fā)生了瓦斯爆炸事故，死亡三人。這個煤礦設(shè)備先進(jìn)，制度健全，怎么會發(fā)生這樣嚴(yán)重事故？據(jù)已有10年經(jīng)驗的專職安全檢查員反映：“昨天我到井下做例行檢查．發(fā)現(xiàn)瓦斯?jié)舛瘸瑯?biāo)，就要求井下作業(yè)工人立即停止生產(chǎn)，撤回地面。但班長老王不同意。他說沒有礦長命令不能停工．否則會被撤職?！彼缓没氐骄先フ业V長，可礦長去局里開會，電話也打不通。等找到他時，事故已發(fā)生。事故調(diào)查組調(diào)查核實后認(rèn)定，礦長沒有賦予安全檢查員必要的職能職權(quán)，是造成這次事故的主要原因。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計【小案例】授權(quán)的藝術(shù)三星集團(tuán)是韓國最大的財團(tuán)，總裁李健熙是個深諳于向下屬授權(quán)秘訣的大老板。在1994年10月，他把大小事一把抓的總裁秘書室規(guī)模大幅度縮小，分設(shè)了主管電子、機(jī)械、化學(xué)及金融保險四個集團(tuán)長，將權(quán)力充分下放給由集團(tuán)長和總裁秘書室主任等七人組成的集團(tuán)經(jīng)營委員會，負(fù)責(zé)最高層的決策。李健熙的充分授權(quán)，并不意味著他權(quán)力的衰退。這七個人都是跟隨他多年最親近的企業(yè)高管，他們一直在李健熙的授權(quán)下工作，因此，他們對李健熙的想法知之甚詳，即使李健熙不在，他們也能夠做出與李意見相差無幾的決定。放手讓別人解決問題，但同時知道，自己何時加以干預(yù)是應(yīng)該的。而這一切李健熙做得最好。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計【案例分析】授權(quán)不當(dāng)?shù)目喙钅呈且患抑行鸵?guī)模的造紙企業(yè)的總經(jīng)理,前幾年公司發(fā)展勢頭不錯,積累了不少資金.為了謀求公司的進(jìn)一步發(fā)展,李某考慮在搞好現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時,著手開辟新業(yè)務(wù),開展多元化經(jīng)營.經(jīng)過市場調(diào)查,李某發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)業(yè)是個盈利非常豐厚的行業(yè).于是,他把從事紙張營銷工作的得力干將、原市場營銷部經(jīng)理張某找來，劃撥了2千萬資金，全權(quán)委托張某從事房地產(chǎn)開發(fā)，并對張某說，只要有好的項目，資金沒有問題，你大膽去干。一年以后，該公司沉淀在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上的資金高達(dá)8千萬元，使公司流動資金的周轉(zhuǎn)發(fā)生嚴(yán)重困難，主營業(yè)務(wù)的經(jīng)營也受到很大影響，公司處于虧損邊緣。1、造成此種局面的主要原因是什么？2.從授權(quán)的角度分析李某的做法有什么問題嗎？3.誰應(yīng)對此結(jié)局負(fù)責(zé)？應(yīng)負(fù)什么樣的責(zé)任？組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計分析（1）李某授權(quán)不當(dāng)。①授權(quán)人選擇不當(dāng)，違背視能授權(quán)的原則。②權(quán)責(zé)不當(dāng)。張某獲得了房地產(chǎn)開發(fā)的全權(quán)，但為承當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任，必然造成權(quán)利濫用③對受權(quán)人缺乏監(jiān)督和控制。（2）張某李某都應(yīng)該對此結(jié)局負(fù)責(zé)。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)是張某負(fù)全責(zé)的，公司在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上資金過多，導(dǎo)致公司流動資金的周轉(zhuǎn)發(fā)生嚴(yán)重困難。對于此，張某應(yīng)承擔(dān)直接責(zé)任。同時，李某把部分權(quán)力授予張某，根據(jù)授權(quán)留責(zé)，李某首先要承擔(dān)主要責(zé)任。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計正規(guī)化正規(guī)化(formalization)指組織中各項工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。要是一項工作是高度正規(guī)化的，則承擔(dān)這項工作的人員就對做什么、何時做以及如何做等沒有什么自主權(quán)。在不同的組織中，正規(guī)化程度有很大的差別。即便在同一個組織內(nèi)，正規(guī)化程度也可能不同。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計主要內(nèi)容第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織設(shè)計決策第三節(jié)常見的組織設(shè)計第四節(jié)學(xué)習(xí)型組織與知識管理

組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計機(jī)械式與有機(jī)式組織機(jī)械式組織有機(jī)式組織高度的專門化跨職能團(tuán)隊僵化的部門劃分跨層級團(tuán)隊指揮鏈明確信息自由流動窄管理跨度寬管理跨度集權(quán)化分權(quán)化高度正規(guī)化低度正規(guī)化組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計機(jī)械式與有機(jī)式組織機(jī)械式組織(mechanisticorganization)是一種刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)。其特征是：高度的專門化、廣泛的部門化、窄管理跨度、高度正規(guī)化、有限的信息溝通(大多是下行溝通)、基層員工很少參與決策。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計機(jī)械式與有機(jī)式組織有機(jī)式組織(organicorganization)。

具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)，而機(jī)械式組織則是僵硬、穩(wěn)定的。因為不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，所以有機(jī)式組織具有靈活性，能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。有機(jī)式組織也進(jìn)行勞動分工，但人們所做的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的。員工經(jīng)過良好的訓(xùn)練，并被授權(quán)開展多種多樣的工作活動和處理問題，這些組織經(jīng)常地使用員工團(tuán)隊。有機(jī)式組織中的員工不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。他們高水平的技能和訓(xùn)練、以及來自其他團(tuán)隊成員的支持，使正規(guī)化和嚴(yán)密的管理控制成為不必要。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素

（一）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)（二）規(guī)模與結(jié)構(gòu)（三）技術(shù)與結(jié)構(gòu)（四）環(huán)境與結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)(1)創(chuàng)新，反映組織對有意義的、獨到的創(chuàng)新的追求；(2)成本最低，反映組織對嚴(yán)格控制成本的追求；(3)模仿，反映組織通過仿效市場上的領(lǐng)先者，力求使風(fēng)險最小化而盈利機(jī)會最大化。創(chuàng)新者——有機(jī)式結(jié)構(gòu)提供靈活性和自由流動信息成本最低者——機(jī)械式結(jié)構(gòu)取得高效率、穩(wěn)定性和嚴(yán)密的控制模仿者同時使用這兩種結(jié)構(gòu)，一方面通過機(jī)械式結(jié)構(gòu)保持緊密的控制和低成本，另一方面又借助有機(jī)式結(jié)構(gòu)尋求新的創(chuàng)新方向。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計規(guī)模與結(jié)構(gòu)

大型組織(那些通常雇用了2000多名員工的組織)傾向于比小型組織具有更高程度的專門化、部門化和集權(quán)化，規(guī)則條例也更多

組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效高度縱向分化低度橫向分化低度正規(guī)化單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度縱向分化低度橫向分化低度正規(guī)化中度縱向分化高度橫向分化高度正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

環(huán)境與結(jié)構(gòu)

環(huán)境不確定性程度越大，越需要有機(jī)式設(shè)計所提供的靈活性。在穩(wěn)定、簡單的環(huán)境中，機(jī)械式設(shè)計傾向于最有效。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計主要內(nèi)容第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織設(shè)計決策第三節(jié)常見的組織設(shè)計第四節(jié)學(xué)習(xí)型組織與知識管理

組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

管理組織設(shè)計的原則（一）目標(biāo)一致原則（二）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則（三）權(quán)責(zé)對等原則（四）其他原則：1、有效實現(xiàn)目標(biāo)與機(jī)構(gòu)精簡相結(jié)合原則。2、專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合原則。3、有效幅度與合理層次相結(jié)合原則。4、統(tǒng)一指揮與分權(quán)管理相結(jié)合原則。5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。6、擇優(yōu)選拔與最佳組合相結(jié)合原則。7、人才使用與人才發(fā)展相結(jié)合原則。

組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計【名家經(jīng)典】帕金森定律英國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過長期調(diào)查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路：第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利；笫二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

一個人做一件事所耗費時間差別如此之大：他可以在10分鐘內(nèi)看完一份報紙，也可以看半天；一個忙人20分鐘可以寄出一疊明信片，但一個無所事事的老太太為了給遠(yuǎn)方的外甥女寄張明信片，可以足足花一整天：找明信片一個鐘頭，尋眼鏡一個鐘頭，查地址半個鐘頭，寫問候的話一個鐘頭零一刻鐘…

組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)的基本類型（一）直線制1、含義。直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。如圖所示。經(jīng)理——車間主任——班組長

2、優(yōu)點。溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。3、缺點。管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。4、適用。適用于小型組織。經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)的基本類型（二）職能制1、含義。在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2、優(yōu)點。有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3、缺點。破壞統(tǒng)一指揮原則。4、適用。圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義。

經(jīng)理工程經(jīng)理會計經(jīng)理采購經(jīng)理工段或班組人力資源經(jīng)理工人組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)的基本類型（三）直線—職能制1、含義。直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2、優(yōu)點。既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3、缺點。直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4、適用。目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能組車間主任車間主任車間主任職能組班組長班組長班組長組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型（四）事業(yè)部制在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項目，或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對管理者要求高。適用：面對多個不同市場的大規(guī)模組織。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計事業(yè)部制公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型（五）矩陣制1、含義：矩陣制是由按直線職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。橫向上，是各運動項目或研究項目組。在項目負(fù)責(zé)人的主持下，從縱向的各職能部門抽調(diào)人員，組成項目組，共同從事運動項目或研究項目的工作。項目完成后，返回本部門，項目組隨即撤銷。2、優(yōu)點：縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。3、缺點：破壞命令統(tǒng)一原則。4、適用：主要適用于突擊性、臨時性任務(wù)。如運動項目集訓(xùn)、大型賽事組織、運動項目科研等。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計矩陣制總經(jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項目小組B項目小組C項目小組職能部門Ⅲ總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計例:凌云公司是一家大型廣告公司,業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行.考慮到一個電信廣告設(shè)計至少要經(jīng)過創(chuàng)意文案、導(dǎo)演美工、音樂合成等,下列何種組織結(jié)構(gòu)能夠更好的支持公司的業(yè)務(wù)?A.直線制B.職能制C.矩陣制D.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計現(xiàn)代的組織設(shè)計團(tuán)隊結(jié)構(gòu)虛擬組織無邊界組織女性化組織學(xué)習(xí)型組織再造企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)

整個組織是由執(zhí)行組織的各項任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊組成。在這樣的結(jié)構(gòu)中，對員工的授權(quán)非常關(guān)鍵。換句話說，這種組織已不存在從高層至基層間的管理職權(quán)鏈。員工團(tuán)隊可以自由地以他們認(rèn)為最好的方式來安排工作。團(tuán)隊也對其所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的所有工作活動及結(jié)果負(fù)責(zé)任。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計虛擬組織“可以租借，何必?fù)碛校俊边@句話道出了虛擬組織的實質(zhì)。虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或根本就不存在。虛擬組織從組織外部尋找各種資源，來執(zhí)行組織的一般職能，如生產(chǎn)、銷售、技術(shù)開發(fā)等等，而把精力集中在自己最擅長的業(yè)務(wù)上。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計無邊界組織管理人員通過取消組織垂直界限而使組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，使等級秩序作用降低到最低限度。為消除組織的水平界限，以多功能團(tuán)隊取代職能部門，圍繞公司的工作流程來組織活動。充分發(fā)揮無邊界組織的職能，還要打破組織與客戶之間的專業(yè)界限及心理障礙。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計女性化組織重視組織成員的個人價值非投機(jī)性事業(yè)成功與否的標(biāo)志是為別人提供了多少服務(wù)重視員工成長創(chuàng)造一種相互關(guān)心的社會氛圍分享權(quán)力組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計學(xué)習(xí)型組織自我超越改善心智模式建立共同愿景團(tuán)隊學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計再造企業(yè)企業(yè)再造的根本思想就是徹底擯棄大工業(yè)時代的企業(yè)模式，重新塑造與當(dāng)今時代信息化、全球化相適應(yīng)的企業(yè)模式。再造企業(yè)最簡單的定義就是將既有的業(yè)務(wù)以零預(yù)算重新組織，更換企業(yè)活動的工作程序，即一切從頭開始。再造企業(yè)的核心是業(yè)務(wù)程序的再造組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計思考題你更喜歡在機(jī)械式組織中工作還是在有機(jī)式組織工作?先進(jìn)的信息技術(shù)使組織的各項工作可以在任何時間、任何地點得以開展和完成，在這樣的條件下，組織工作是否仍是一項重要的管理職能？為什么？組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計究竟是誰的責(zé)任某天深夜，總經(jīng)理偶爾發(fā)現(xiàn)加油站員工在值班期間違規(guī)睡覺。第二天他便把企管部經(jīng)理叫到辦公室批評了一頓，責(zé)怪企管部監(jiān)督不力，制度執(zhí)行不嚴(yán)。企管部經(jīng)理感覺很委屈：相關(guān)公司制度企管部已經(jīng)認(rèn)真制定完成，向公司各個部門交代溝通也很清楚，并且企管部也在認(rèn)真的監(jiān)督檢查各部門的執(zhí)行情況，但是不可能面面俱到，深夜里發(fā)生這種事，企管部也沒有辦法避免；況且加油站作為企管部的平級部門，企管部經(jīng)理沒有權(quán)利直接指揮加油站經(jīng)理，發(fā)生這種事情，也就不應(yīng)該由企管部承擔(dān)責(zé)任（挨罵），而應(yīng)由加油站經(jīng)理負(fù)責(zé)。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計在該公司中，組織手冊中規(guī)定：總經(jīng)理負(fù)責(zé)全面主持公司的管理和業(yè)務(wù)；企管部經(jīng)理作為公司綜合管理部門負(fù)責(zé)人，主管公司規(guī)章制度的組織修訂、監(jiān)督執(zhí)行以及對公司各部門的考核獎懲；加油站作為公司下屬業(yè)務(wù)部門，等級上與企管部平級，其經(jīng)理作為該業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)實施該部門的業(yè)務(wù)運作和管理。請問：

1、在這件事情里，到底誰應(yīng)該負(fù)責(zé)任，應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？

2、怎樣做才能避免此類事件的發(fā)生？組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計在這件事情里，到底誰應(yīng)該負(fù)責(zé)任，應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？

一個人在組織中做什么取決于其角色。企業(yè)管部經(jīng)理和加油站經(jīng)理都是管理者。組織中出現(xiàn)任何問題，問題出在下屬身上，根子在管理者身上。尋找問題的原因應(yīng)從管理者是否很好地履行了其管理職能著手。管理者的最終任務(wù)是保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，管理者必須采取一切手段保證目標(biāo)的實現(xiàn)。管理者是在組織中從事管理工作并對此負(fù)責(zé)的人。管理者擁有指揮下屬的特權(quán)，但也負(fù)有要對下屬的工作承擔(dān)責(zé)任的額外責(zé)任。在一個組織中，有三種不同性質(zhì)的權(quán)力：直線權(quán)力是組織中上級指揮下級的權(quán)力；參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權(quán)力；職能權(quán)力是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對其他部門可人員的直接指揮權(quán)。直線權(quán)力與職能權(quán)力的關(guān)系是：直線有大權(quán)、職能有特權(quán)。加油站經(jīng)理對加油站員工擁有直線權(quán)力，也就擁有直線責(zé)任。而企管部對加油站員工負(fù)有的是職能權(quán)力，所以承擔(dān)職能責(zé)任。所以，兩者都負(fù)有責(zé)任，只是所負(fù)責(zé)任不同，但是，主要責(zé)任是加油站經(jīng)理所負(fù)的直線責(zé)任，因為加油站員工是直接歸他所轄的。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計怎樣做才能避免此類事件的發(fā)生？在組織上，應(yīng)該使各個部門的職責(zé)明晰，讓各個部門知道在事情中自己擁有的權(quán)力是什么，所負(fù)的責(zé)任又是什么，要使權(quán)力和責(zé)任對等，消除互相扯皮的現(xiàn)象。在領(lǐng)導(dǎo)上，要注意激發(fā)起員工的工作的積極性，使他們樂于從事本職工作。在控制上，要建立完善的監(jiān)督機(jī)制，表現(xiàn)好的員工得到獎勵，對差的則給予一定的懲罰措施?？偠灾?，管理者就是要：設(shè)計和維護(hù)一種環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地工作，以充分發(fā)揮組織的力量，從而有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計【自我評估】你的權(quán)力傾向如何？觀點不贊同兩可贊同極不贊同基本不贊同基本贊同極為贊同1與人打交道的最好方式是告訴他們想聽的話123452當(dāng)你要某人為你做事時，最好說明這樣要求的真實理由而不是似乎更好的理由123453完全信任他人的人只會自找麻煩123454不在這兒那兒走些捷徑是很難直到前面的123455可以萬無一失地假定，所有的人都有邪惡的念頭，只要電動機(jī)得當(dāng)，它就會暴露出來12345組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計6 一個人只能采取合乎道義的行動 1 2 3 4 57 大多數(shù)人本質(zhì)上是好的、善良的 1 2 3 4 58 對撒謊決不能原諒 1 2 3 4 59 大多數(shù)人對父親的死亡比對個人財產(chǎn)的喪失更容易忘卻 1 2 3 4 510 一般而言，人們不強迫是不會賣力工作的 1 2 3 4 5組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計參考這項測試是用來計算你的馬基雅維里主義分?jǐn)?shù)，為了求得你的得分，將問題的1、3、4、5、9、10得分加起來。而對其他四個問題，將問題得分反轉(zhuǎn)，即5變成1，4變成2，2變成4，1變成5。然后合計你10道題目總分。美國國民一般是25分。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計學(xué)習(xí)型組織與知識管理

一、知識管理的概念知識管理是一個系統(tǒng)過程，即組織把“隱性知識”和“顯性知識”的價值最大化的過程。一般而言，這意味著將“顯性知識”的知識納入到數(shù)據(jù)庫的管理。然而事實證明，即使是最好的知識管理技術(shù)也只不過是知識管理中一個很小的組成部分。因此，真正成功的戰(zhàn)略必須超越技術(shù)這個層面。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計二、知識管理與工業(yè)管理的不同工業(yè)管理和知識管理不僅非常不同，而且也很難轉(zhuǎn)換。正如瑞典管理大師卡爾?E?斯威比（KarlE.Sveiby）所說：“經(jīng)理們往往有一種潛意識的和不言而喻的思想傾向，浸染著工業(yè)時代價值觀和常識性認(rèn)識的濃厚色彩。要理解新的世界，他們就需從知識的角度看問題，要努力運用一種新的思想方法，比如‘知識分析’觀點?！笨?E?斯威比知識管理與工業(yè)管理之間存在五個方面的不同點：1、用知識的觀點看待組織，會把員工看作是收益的最重要創(chuàng)造者，企業(yè)的人力花費是投資行為。而在工業(yè)時代的組織內(nèi)，員工時常是被簡單地看作生產(chǎn)成本和生產(chǎn)要素之一。2、在知識組織內(nèi)部，學(xué)習(xí)的目的是創(chuàng)造新的知識，即新的知識資產(chǎn)，而不僅僅是運用新的工具和技術(shù)。

組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計3、在知識組織內(nèi)部，生產(chǎn)流程是由觀念驅(qū)動并且有時是混沌不明的。這與工業(yè)時代生產(chǎn)流程中嚴(yán)格的工序秩序和機(jī)器驅(qū)動形成鮮明的對比，體現(xiàn)了提供服務(wù)和生產(chǎn)產(chǎn)品的顯著不同。

4、工業(yè)時代的收益遞減規(guī)律，讓位于知識時代的收益遞增規(guī)律；工業(yè)組織中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)（economicsofscale），讓位于知識組織中的范圍經(jīng)濟(jì)（economicsofscope）。5、管理的權(quán)力基礎(chǔ)取決于他們的知識水平，而不是他們在組織中的等級職位。信息流的傳遞是通過可以分享信息的網(wǎng)絡(luò)，而不是通過組織的等級機(jī)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計三、知識管理的目標(biāo)、思路及重要基礎(chǔ)1、知識管理的基本目標(biāo)（1）實現(xiàn)知識共享。（2）創(chuàng)新。2、知識管理的基本思路賴瑞·普賽克將知識管理分為三個階段。在知識管理的推動初期，以顯性知識分享為主軸，至于中期則是推動隱性知識的學(xué)習(xí)。因為，“第一代知識管理”的數(shù)碼圖書館，知識庫中所儲存的都是過去的、舊的顯性知識，它僅在管理顯性知識。為了預(yù)應(yīng)未來，配合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，應(yīng)該經(jīng)營隱性知識，也就是有系統(tǒng)、有目的學(xué)習(xí)新的知識，所以中期的目標(biāo)應(yīng)放在建立知識學(xué)習(xí)機(jī)制或?qū)W習(xí)型組織，以增加知識的流通與價值。也就是說，不僅要重視顯性知識的分享，更要推動隱性知識的采擷。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

至于知識管理長期的目標(biāo)，則在建立知識創(chuàng)新機(jī)制，以創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)和事業(yè)經(jīng)營模式為根本目的。因此，此階段的工作應(yīng)致力于對外的知識連結(jié)，譬如：供應(yīng)商知識鏈、顧客知識管理等，以擴(kuò)大知識交流的對象，激發(fā)組織的創(chuàng)意。換句話說，本階段的工作重點在建立組織的知識網(wǎng)，形成創(chuàng)新文化，以推動創(chuàng)新管理。

組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計“知識螺旋”知識管理也可按照中野郁次郎提出的“知識螺旋”，分四個環(huán)節(jié)循環(huán)進(jìn)行：第一階段：社會化。即直接從某個人那里學(xué)到隱性知識（也可能通過潛移默化進(jìn)行）。這屬于個人之間相互分享經(jīng)驗的過程，彼此之間無須借助正式的系統(tǒng)或文字，如同手工業(yè)中的師徒模式。第二階段：外部化。將上述學(xué)到的隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識，傳授給