《宏達(dá)汽車零部件公司員工績效考核現(xiàn)狀及問題調(diào)研分析報告（論文）》15000字

212121-燕山大學(xué)本科生畢業(yè)論文222222-宏達(dá)汽車零部件公司員工績效考核現(xiàn)狀及問題調(diào)研分析報告目錄TOC\o"1-2"\h\u13582宏達(dá)汽車零部件公司員工績效考核現(xiàn)狀及問題調(diào)研分析報告 -1-10065第1章宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工績效考核現(xiàn)狀分析 -1-190571.1宏達(dá)公司基本情況 -1-190151.2宏達(dá)公司績效考核現(xiàn)狀 -6-190311.3問卷調(diào)查 -11-230121.4宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工績效考核存在的問題 -12-42761.5宏達(dá)公司員工績效考核存在問題的原因分析 -18-158201.6本章小結(jié) -20-31770第2章宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工績效考核優(yōu)化方案 214792.1宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工績效考核優(yōu)化目標(biāo)和原則 21148992.2宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工績效考核優(yōu)化內(nèi)容 22第1章宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工績效考核現(xiàn)狀分析1.1宏達(dá)公司基本情況1.1.1宏達(dá)公司簡介宏達(dá)公司坐落于揚州市寶應(yīng)縣經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，成立于2008年，生產(chǎn)的產(chǎn)品涵蓋了汽車機(jī)構(gòu)件、連接器、零組件、消費類電子通訊連接器，以及零組件、工業(yè)用控制器及傳感器機(jī)構(gòu)件、醫(yī)療器械零組件等多個領(lǐng)域。宏達(dá)公司擁有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，技術(shù)力量雄厚，管理隊伍精良，具有較強(qiáng)的生產(chǎn)能力和技術(shù)攻關(guān)實力，是一家專業(yè)的沖壓件生產(chǎn)企業(yè)，從設(shè)計、模具制造到?jīng)_壓生產(chǎn)自成體系。公司遵循“追求卓越、精益求精、信譽為本、客戶至上”的經(jīng)營理念，秉承“勤奮、嚴(yán)謹(jǐn)、創(chuàng)新、協(xié)作、高效、共贏”的價值觀，堅持“高效的生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量”的生產(chǎn)方針，致力于在零部件領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)成為專業(yè)的跨國公司，成為科技型小巨人企業(yè)的目標(biāo)。1.1.2宏達(dá)公司組織結(jié)構(gòu)宏達(dá)公司的組織結(jié)構(gòu)如圖3-1所示，它采用的是職能制組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立了人力資源部、生產(chǎn)部、項目部、財務(wù)部、研發(fā)部及營業(yè)部。職能制有著各部門、各單位高度專業(yè)化分工，各盡其職，各盡其責(zé)的特點。各部門的職責(zé)明確，工作目標(biāo)易于實現(xiàn)。每一位經(jīng)理被固定地分配到一個職能部門，專門負(fù)責(zé)某一職能部門，從而保持整個組織系統(tǒng)的高度穩(wěn)定性。實行專業(yè)化分工有助于加強(qiáng)管理，提高效率。管理權(quán)力集中，高層領(lǐng)導(dǎo)對整個組織進(jìn)行嚴(yán)格控制很方便。。圖3-1公司組織結(jié)構(gòu)圖但是，職能制也有著橫向合作程度差，專業(yè)化程度高，不穩(wěn)定的缺點，使得職能部門視野相對狹小，容易產(chǎn)生本位主義，造成內(nèi)部不必要的摩擦與消耗，使得組織適應(yīng)環(huán)境變化困難。由于員工主要要專注于他們自己的專業(yè)工作，從而阻礙了信息的相互交換，整個組織系統(tǒng)不能及時對外部環(huán)境的變化作出反應(yīng)。公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層往往負(fù)擔(dān)更重。在公司的組織結(jié)構(gòu)中，不同部門之間的橫向協(xié)調(diào)往往只能由高層領(lǐng)導(dǎo)來解決，而管理決策權(quán)則集中于他們手中。因此，公司高層領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)擔(dān)較重，難以產(chǎn)生為管理人員提供全面素質(zhì)，能夠在企業(yè)全組織運作管理的人才的作用。1.1.3人力資源的基本情況分析本文所研究的考核對象是宏達(dá)公司中生產(chǎn)部普通員工，總計有292人。本次調(diào)查采用了調(diào)查問卷法（調(diào)查問卷見附錄1），以下數(shù)據(jù)資料主要是根據(jù)對調(diào)查問卷結(jié)果所作分析得出的。下面根據(jù)員工的性別，年齡，學(xué)歷和工齡做詳細(xì)的統(tǒng)計分析。1.1.1.1性別比例在生產(chǎn)部中，男性員工171人，占總?cè)藬?shù)的59%；女性員工為121人，占總?cè)藬?shù)的41%，如圖3-2所示。生產(chǎn)部員工還是以男性員工為主要組成部分，這種情況與生產(chǎn)部門工作條件差、工作壓力大、工作環(huán)境復(fù)雜有關(guān)。在這些情況下，男人的抵抗力和抵抗力往往比女人強(qiáng)，但女人也有自己的優(yōu)勢，比如比男人更細(xì)心。在制訂考績計劃時，應(yīng)考慮到這些因素。圖3-2員工性別比例圖資料來源：企業(yè)資料整理。1.1.1.2年齡分布宏達(dá)公司主要從事生產(chǎn)工作，基本上以中青年為主，平均年齡為36.8歲。20歲至35歲員工有127人，占員工總數(shù)的44%；36歲至45歲員工有102人，占員工總數(shù)的35%；46歲至55歲員工有48人，占員工總數(shù)的16%；56歲以上員工有15人，占員工總數(shù)的5%，如圖3-3所示。生產(chǎn)部員工的年齡大多數(shù)都集中在20歲至45歲，比較年輕，是一群年輕充滿精力的員工，在考績考核方案設(shè)計時應(yīng)考慮到年輕群體的特點。然而，從員工穩(wěn)定和長期發(fā)展的角度看，年輕員工數(shù)較多對長期發(fā)展來講存在未來可能出現(xiàn)年齡斷層問題，導(dǎo)致員工結(jié)構(gòu)老化，不合理的問題，這是該企業(yè)未來發(fā)展需要注意的和員工年齡結(jié)構(gòu)問題。圖3-3年齡分布情況圖資料來源：企業(yè)資料整理。1.1.1.3學(xué)歷分布圖3-4是宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工學(xué)歷分布情況，其中初中及以下學(xué)歷員工126名，占生產(chǎn)部員工總?cè)藬?shù)的43%，高中學(xué)歷員工50名，占生產(chǎn)部員工總?cè)藬?shù)的17%：中專學(xué)歷員工56名，占生產(chǎn)部總員工總?cè)藬?shù)的19%；大專學(xué)歷員工41名，占生產(chǎn)部員工總?cè)藬?shù)的14%；本科學(xué)歷員工19名，占生產(chǎn)部員工總?cè)藬?shù)的7%，這種學(xué)歷結(jié)構(gòu)要求企業(yè)提供簡單而直接的績效考核方案，讓員工了解，但同時也使績效考核方案不能較全面地反映員工的績效，績效考核結(jié)果難以得到大部分員工認(rèn)可，從長遠(yuǎn)角度看，簡單直接的績效考核方案難以體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，影響企業(yè)價值創(chuàng)造。要使員工普遍了解并切實執(zhí)行績效管理方案，管理團(tuán)隊就必須對不同文化程度的員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，以減少在實施績效評估時的偏差。圖3-4學(xué)歷分布情況圖資料來源：企業(yè)資料整理。1.1.1.4工齡分布如圖3-5所示，宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工的工作年限在5年以上的比例低于50%，其中30%的員工入職時間低于1年，35%的員工工齡在1年到3年之間，24%的員工工齡在3年到5年之間，僅有11%的員工工齡大于5年，員工工齡大于三年的低于40%，宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工的就職穩(wěn)定性偏低，從績效考核的角度看，員工就職不穩(wěn)定的原因主要有，績效考核的目的難以體現(xiàn)企業(yè)文化、價值，績效考核難以全面體現(xiàn)績效，績效考核結(jié)果難以為薪資獎金及崗位調(diào)整提供可靠依據(jù)，且沒有做到為員工提供自身發(fā)展培訓(xùn)的機(jī)會，也表明公司急需一套完善的績效管理方案，努力使生產(chǎn)部門的員工得到穩(wěn)定、激勵和發(fā)展，從而提升組織績效。綜上所述，宏達(dá)公司的生產(chǎn)部門員工總體情況以男性為主，且員工較年輕，文化層次較低，大專及以上學(xué)歷員工數(shù)量占比較低，對于宏達(dá)公司生產(chǎn)部門的員工來說，穩(wěn)定性不足，必須在與公司文化和戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合的基礎(chǔ)上，制定行之有效的績效管理方案。圖3-5工齡分布情況圖資料來源：企業(yè)資料整理。1.2宏達(dá)公司績效考核現(xiàn)狀1.2.1宏達(dá)公司績效考核體系框架一般情況下，公司員工的績效考核體系包括：績效考核指標(biāo)、績效考核的流程、績效考核主體、績效考核結(jié)果的運用，其中，公司的績效考核指標(biāo)在績效考核體系擔(dān)當(dāng)重點和核心的存在。本文對宏達(dá)公司生產(chǎn)員工的績效考核體系進(jìn)行分析，主要從考核指標(biāo)、考核流程、考核主體、考核結(jié)果運用等方面進(jìn)行具體的分析，分析框架見圖3-6所示。圖3-6宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工績效考核框架1.2.2績效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)1.2.2.1績效考核指標(biāo)宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工的績效考核核心為員工的工作業(yè)績，結(jié)合員工平時的工作表現(xiàn)來給員工做出評價。其中工作業(yè)績占比65%，指標(biāo)包括生產(chǎn)任務(wù)完成情況，生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量以及生產(chǎn)安全三個方面；工作表現(xiàn)占比35%，指標(biāo)包括出勤情況，責(zé)任意識以及紀(jì)律意識三個方面。從下表3-1可以看出，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)并沒有體現(xiàn)在宏達(dá)公司生產(chǎn)部績效考核指標(biāo)中，與公司價值觀存在一定程度的脫節(jié)，只給出了生產(chǎn)任務(wù)完成指標(biāo)以及生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)的具體等級評定，其他指標(biāo)的評定基本以定性為主，主觀性較強(qiáng)，描述性內(nèi)容完整和細(xì)致，往往導(dǎo)致考核人員憑借個人主觀判斷和既往經(jīng)驗來打分，績效考核的結(jié)果的公正性、客觀性和有效性難以保證，且員工對結(jié)果評價的認(rèn)可度也會降低。表3-1宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工績效考核表績效考核表過程名稱指標(biāo)項目績效目標(biāo)權(quán)重（%）分值工作業(yè)績（65%）生產(chǎn)任務(wù)完成生產(chǎn)計劃100%按時完成25生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品抽檢合格率在99.6%以上25生產(chǎn)安全沒有發(fā)生生產(chǎn)安全事故15工作表現(xiàn)（35%）出勤情況按時出勤，無遲到早退15責(zé)任意識責(zé)任心強(qiáng)10紀(jì)律意識遵守公司各項規(guī)定10資料來源：宏達(dá)公司人力資源部文件表3-2宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工生產(chǎn)任務(wù)完成率評價等級生產(chǎn)任務(wù)完成率（%）考核等級考核等級評定超出任務(wù)25優(yōu)秀任務(wù)完成率95-100良好任務(wù)完成率85-95一般任務(wù)完成率75-85合格任務(wù)完成率不足75不合格資料來源：宏達(dá)公司人力資源部文件表3-3宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工產(chǎn)品制造合格率評價等級產(chǎn)品制造合格率（%）考核等級考核等級評定產(chǎn)品合格率大于99.6優(yōu)秀產(chǎn)品合格率97%-99.6良好產(chǎn)品合格率95-97一般產(chǎn)品合格率93-95合格產(chǎn)品合格率低于95不合格資料來源：宏達(dá)公司人力資源部文件宏達(dá)公司沒有給出具體的生產(chǎn)能力指標(biāo)，生產(chǎn)部員工基本按生產(chǎn)計件及產(chǎn)品制造合格率來考核，按時完成任務(wù)計劃95%-100%記為好，超過任務(wù)計劃25%記為優(yōu)秀，完成任務(wù)計劃85%-95%記為一般，完成任務(wù)計劃75%-85%記為合格，完成任務(wù)低于75%的視為不合格。事實上，宏達(dá)公司生產(chǎn)部由于員工的生產(chǎn)考核指標(biāo)完成量較大，大多數(shù)生產(chǎn)員工只完成85%-95%的生產(chǎn)任務(wù)，少數(shù)人在95%-100%之間完成任務(wù)，很少有生產(chǎn)人員能超負(fù)荷工作，生產(chǎn)員工的工作積極性得不到有效保障。就生產(chǎn)員工而言，宏達(dá)公司規(guī)定的生產(chǎn)任務(wù)很難使生產(chǎn)員工超額完成。在此基礎(chǔ)上，生產(chǎn)部員工的產(chǎn)品合格率也得不到保障。1.2.2.2績效考核結(jié)果判定標(biāo)準(zhǔn)表3-4宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)表考核標(biāo)準(zhǔn)得分區(qū)間優(yōu)秀96-100分良好86-95分一般76-85分合格6175分不合格0-60分資料來源：宏達(dá)公司人力資源部文件宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工的績效考核結(jié)果將計算得到的員工分值劃分為五個等級，分別是優(yōu)秀、良好、一般、合格和不合格。規(guī)定優(yōu)秀員工比例不超過15%，良好員工比例占30%，一般員工比例占30%，合格員工比例占20%，不合格員工比例不超過5%。在宏達(dá)公司這種近似強(qiáng)制分布法的比例劃分中可以看出，優(yōu)秀員工的占比相對較少，然而，過少的名額會打消員工提升績效評定等級的積極性，從而達(dá)不到績效考核的目的和效果。1.2.3績效考核主體員工績效考核在宏達(dá)公司生產(chǎn)部的直接實施和接觸者是考核主體，宏達(dá)公司的績效考核模式，宏達(dá)公司生產(chǎn)部部主管和生產(chǎn)部經(jīng)理以及相關(guān)人事部門成員主要構(gòu)成考核的主體?？己酥黧w的評價在主觀性的績效考核中顯得十分重要，但這種形式只從上級的視角對員工進(jìn)行考核評價，考核結(jié)果存在一定波動性，同時績效考核對普通員工來說缺乏參與度，會導(dǎo)致只將績效考核當(dāng)做形式主義任務(wù)來完成，從而達(dá)不到績效考核的目的。1.2.4績效考核流程每年年初，公司高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)本年度公司產(chǎn)品的需求情況，先制定自己的全年總生產(chǎn)計劃，然后與生產(chǎn)部一起，將其分解為具體的生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)部經(jīng)理再帶領(lǐng)部門員工制定各自的目標(biāo)，這些目標(biāo)的完成情況是績效考核的基礎(chǔ)，見圖3-7所示。宏達(dá)公司生產(chǎn)部門的員工績效考核流程主要有以下六個階段，分別是制定目標(biāo)，監(jiān)督執(zhí)行，組織實施，結(jié)果匯總，考核績效面談和改進(jìn)，以及對考核檔案的管理。圖3-7宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工績效考核流程制定績效目標(biāo)。被考核的對象的上級根據(jù)部門單工作目標(biāo)計劃書，對被考核對象確定相應(yīng)的檢查目標(biāo)和工作計劃。監(jiān)督執(zhí)行。建立考核監(jiān)督小組，評價期內(nèi)任何一個階段，主管人員評價的領(lǐng)導(dǎo)都可以進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督與指導(dǎo)。組織實施績效考核。在生產(chǎn)部績效考核期末，上級發(fā)出考核通知書，由生產(chǎn)部門主管協(xié)助生產(chǎn)部門和員工對生產(chǎn)部門工作和目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核打分。考核綜合結(jié)果匯總。宏達(dá)公司生產(chǎn)部門的績效管理小組就績效考核結(jié)果按一定比例進(jìn)行排序。績效面談和績效改進(jìn)。生產(chǎn)部門員工考核結(jié)束后，考核對象及直接領(lǐng)導(dǎo)對本期考核結(jié)果進(jìn)行訪談，領(lǐng)導(dǎo)對考核對象提出期望和適當(dāng)改進(jìn)意見?？己藱n案管理。只有被評審者本人、部門領(lǐng)導(dǎo)和管理小組成員才能掌握評審結(jié)果。現(xiàn)行的宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工考核流程中，被考核者始終處于被動地位，開展考核工作前，生產(chǎn)部考核者并沒有與被考核者在考核進(jìn)行之前，對考核工作計劃進(jìn)行面適當(dāng)談交流，生產(chǎn)部被考核者也未參與績效計劃的制定，因而對考核的實際意義和重要性不了解，導(dǎo)致考核工作未能發(fā)揮其實際的激勵作用；考核結(jié)果未向員工公開。員工對考核結(jié)果抱有疑問，抱有不滿。1.2.5績效考核結(jié)果運用宏達(dá)公司的考核結(jié)果主要用于發(fā)放員工的績效工資、獎勵工資和獎金，并可作為崗位調(diào)整、晉升和辭退的參考。在績效考核過程中，最后也是最重要的一步就是考核結(jié)果的運用，以前所有的工作都是為這一步做好準(zhǔn)備，但是公開績效考核結(jié)果并不意味著績效考核的結(jié)束。1.2.2.1薪酬管理的應(yīng)用績效考核的結(jié)果主要是和績效獎金相關(guān)聯(lián)?？冃Э己私Y(jié)果共分為5個等級，考核結(jié)果在96分以上的記為優(yōu)秀等次，績效獎金系數(shù)為1.2；考核結(jié)果在95-86分之間的記為良好等次，績效獎金系數(shù)為1.1：考核結(jié)果在85-76分之間的記為一般等次，績效獎金系數(shù)為0.9；考核結(jié)果在75-61分之間的記為合格等次，績效獎金系數(shù)為0.8；考核結(jié)果在60分以下的記為不合格等次，本考核周期內(nèi)不計發(fā)績效考核獎金。宏達(dá)公司生產(chǎn)部門員工的工資由四部分組成，分別是月計制工資、職稱工資、學(xué)歷工資和年計制績效工資。根據(jù)考核結(jié)果等級發(fā)放績效工資，并在年終對員工進(jìn)行考核后發(fā)放。這種薪酬結(jié)構(gòu)有助于激勵員工提升自身的學(xué)歷和職稱，但由于員工的崗位、職稱和學(xué)歷不同，并不能充分調(diào)動員工的工作積極性，不能形成一種良好的薪酬激勵機(jī)制。1.2.2.2職位調(diào)整的應(yīng)用對員工進(jìn)行個人考核，將成為員工續(xù)聘解聘、升職降級和崗位調(diào)整的依據(jù)。如有晉升機(jī)會，個人考核結(jié)果優(yōu)秀的員工將得到優(yōu)先考慮，優(yōu)秀員工和合格員工將獲得續(xù)聘資格；一年內(nèi)不能申請高一級職位，但公司可以為其平行調(diào)整崗位，但如對公司為其作出的崗位調(diào)整不滿意，可與公司解除合同；若在第二個年度考核時，員工的考核結(jié)果仍未發(fā)生變化，或基本合格或不合格，公司可直接與其解除勞動關(guān)系。但目前公司的職位基本穩(wěn)定，升遷空間不大，因此考核結(jié)果與職位調(diào)整沒有太大的關(guān)聯(lián)。1.3問卷調(diào)查當(dāng)我們審視宏達(dá)公司生產(chǎn)部績效考核體系的現(xiàn)狀時，我們可以看到，還有很多地方需要改進(jìn)。為了使評價體系的設(shè)計更加現(xiàn)實、科學(xué)、合理，使改革考核制度增強(qiáng)針對性和實效性，為了更好地理解問題的根源，本文設(shè)計了問卷調(diào)查環(huán)節(jié)。本文件針對292名生產(chǎn)部員工，對員工對績效管理體系的基本理解，績效管理與個人工作的關(guān)系，現(xiàn)行績效評估體系的評估，績效評估過程中的溝通和反饋，績效評價過程和績效評價過程對績效評價結(jié)果反饋等六個維度進(jìn)行了考察，調(diào)查問卷見附錄。共發(fā)放問卷292份，收回有效問卷284份，回收率97.2%。以下就問卷中顯示的關(guān)鍵問題分析宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工績效考核存在的問題及原因。1.4宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工績效考核存在的問題1.2.1員工對績效考核方案的了解和參與度不足調(diào)查結(jié)果如圖3-7顯示，宏達(dá)公司生產(chǎn)部門一半以上的員工對績效考核方案有基本的了解，只有少數(shù)管理者和方案制定人員完全了解，可見考核制度未得到足夠的重視。少于20%的員工認(rèn)為公司的績效考核計劃可以讓員工參與，可見現(xiàn)行方案并非絕大多數(shù)員工意志的表現(xiàn)，見圖3-8所示?？冃Э己耸菍T工的工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績進(jìn)行綜合評價的一種方法，由于企業(yè)在制定績效考核方案時，缺乏上下溝通，不能充分了解員工的職責(zé)，崗位要求和任務(wù)特點，考核方案是根據(jù)內(nèi)部資料文件制定的，方案制定后，各部門主管和領(lǐng)導(dǎo)在會議上審查，會議對各方面沒有進(jìn)行深入分析和討論，采取舉手表決的形式。有些員工即使在考核中發(fā)現(xiàn)了問題，但沒有及時暢通的反饋渠道，也無法向相關(guān)人員傳達(dá)意見和建議。圖3-7宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工對績效考核方案的了解程度圖3-8宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工對績效考核方案制定的參與度1.2.2績效考核目的不明確調(diào)查發(fā)現(xiàn)，近一半的員工認(rèn)為績效考核與公司目標(biāo)實現(xiàn)有較大的相關(guān)性，這表明他們能夠認(rèn)識到績效考核的作用，而過半的員工則認(rèn)為現(xiàn)有的績效制度與實現(xiàn)目標(biāo)幾乎沒有什么關(guān)系，見圖3-9所示。從公司績效評價的現(xiàn)狀來看，績效評價目標(biāo)的制定是基于服務(wù)或員工近期必須面對的工作任務(wù)，而不是基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)層次的分解。為保證員工、服務(wù)和企業(yè)目標(biāo)的一致性，形成一股共同的力量推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，應(yīng)定期進(jìn)行考核，對成果的有效評價應(yīng)以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。全體員工認(rèn)可的總體目標(biāo)在分解到個人目標(biāo)之前，應(yīng)該先分解到部門目標(biāo)。個體目標(biāo)的實現(xiàn)有助于實現(xiàn)部門目標(biāo)，部門目標(biāo)的實現(xiàn)有助于實現(xiàn)組織目標(biāo)。圖3-9宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工對績效考核與公司目標(biāo)的關(guān)系的看法1.2.3績效考核指標(biāo)體系缺乏科學(xué)設(shè)置宏達(dá)公司還沒有一個系統(tǒng)、科學(xué)的針對生產(chǎn)部員工的評價指標(biāo)，評價的內(nèi)容也非常獨特。宏達(dá)主要以員工完成生產(chǎn)任務(wù)的速度和產(chǎn)品質(zhì)量作為主要評價指標(biāo)，而不涉及設(shè)備的生產(chǎn)效率和維修效率等方面，雖然宏達(dá)近幾年來的發(fā)展很快，但對員工的考核內(nèi)容仍是最基本的，舊的考核指標(biāo)已不能滿足現(xiàn)有員工的考核要求，生產(chǎn)員工績效考核體系建設(shè)與優(yōu)化滯后。不科學(xué)的評估指標(biāo)導(dǎo)致整個績效評估體系無法正常運轉(zhuǎn)，更無法調(diào)動生產(chǎn)部員工的工作積極性，如圖3-10所示。在宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工問卷調(diào)查中，“生產(chǎn)部員工對公司績效考核指標(biāo)的滿意度”調(diào)查結(jié)果顯示，生產(chǎn)部員工普遍認(rèn)為目前對生產(chǎn)部績效考核指標(biāo)存在問題公司的生產(chǎn)情況，不能全面、準(zhǔn)確地反映員工的就業(yè)狀況，績效考核指標(biāo)不科學(xué)已成為宏達(dá)公司生產(chǎn)部需解決的主要考核問題之一。圖3-10宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工對公司績效考核指標(biāo)滿意程度1.2.4績效考核流程設(shè)置不合理宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工績效考核的過程是由高級管理人員制定下月、下季度和下一年度的生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)部根據(jù)計劃的生產(chǎn)制定目標(biāo)，在對宏達(dá)生產(chǎn)部員工進(jìn)行績效考核的過程中，績效考核過程首先是不完整的。評價更多的是高層領(lǐng)導(dǎo)對評價結(jié)果的匯總，但沒有及時公布評價結(jié)果。其次，在評價過程中沒有把員工作為主體，參與之間沒有聯(lián)系。員工參與度的降低直接影響到員工福利的產(chǎn)生。“公司績效考核過程中最關(guān)心的問題”調(diào)查結(jié)果顯示，25.3%的員工關(guān)注績效考核的公平性，20.1%的員工關(guān)注參與度，20.7%的員工關(guān)注績效考核反饋，31.9%的員工關(guān)注績效考核結(jié)果的應(yīng)用，宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工關(guān)注績效考核過程中的缺失或薄弱環(huán)節(jié)。宏達(dá)績效評估結(jié)果是及時且不透明的，因此可能不會發(fā)布。結(jié)果，一些生產(chǎn)人員失去了對工作的熱情，認(rèn)為評估過程存在問題，生產(chǎn)人員被動地參與評估，反饋很少。應(yīng)用績效評估結(jié)果是生產(chǎn)人員最感興趣的問題之一，公司沒有充分利用生產(chǎn)人員的績效評估結(jié)果，也沒有充分理解績效評估的目的，如圖3-11所示。圖3-11宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工對公司績效考核流程最關(guān)心的問題1.2.5績效考核缺乏有效溝通反饋通過對員工績效的考核，發(fā)現(xiàn)員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)，制定有效的計劃，提高員工的工作績效，是績效考核最直接的目的。通過績效反饋機(jī)制來實現(xiàn)。但是，在問卷調(diào)查結(jié)果中發(fā)現(xiàn)，員工對績效考核流程中的績效面談與改進(jìn)環(huán)節(jié)滿意度不超過30%，如圖3-12所示。圖3-12宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工對績效考核流程中的績效面談與改進(jìn)環(huán)節(jié)滿意度調(diào)查對象大多都認(rèn)為溝通反饋過程中應(yīng)當(dāng)注重四個方面，具備針對性和時效性，不能千篇一律，考核結(jié)束后快速進(jìn)行溝通反饋，在溝通過程中要充分考慮員工的意見，給予員工相應(yīng)的反饋條件，溝通內(nèi)容要全面。公司沒有明確的績效反饋機(jī)制。在績效流程的績效面談與改進(jìn)環(huán)節(jié)，公司只有上級主管對員工進(jìn)行單向的溝通，對評估結(jié)果的反饋不足，使低級員工難以提高績效。大多數(shù)員工往往最終接受評估過程和結(jié)果，因為沒有簡單的投訴渠道。由于不適當(dāng)?shù)脑u估，一些員工決定退休。這也是員工離職率高的重要原因。對于個人員工，績效評估不僅包括薪酬和晉升，還包括員工的職業(yè)生涯計劃。如果公司不能為員工提供良好的績效交流平臺，那么公司將以較少的熱情，更少的人員短缺和更好的工作參與整個績效評估過程。見圖3-13所示。圖3-13宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工對績效面談反饋環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵要點的看法1.2.6績效考核結(jié)果缺乏綜合應(yīng)用當(dāng)前，宏達(dá)員工評估結(jié)果通常適用于薪金和獎金，并且直接與薪金和獎金相關(guān)。此外，宏達(dá)目前還沒有其他使用工作評估結(jié)果的應(yīng)用程序。在評估中，貢獻(xiàn)與績效之間存在明顯的關(guān)聯(lián)?？冃Ш馐谷藗兏械竭M(jìn)行評估的作用越來越被低估。在宏達(dá)公司生產(chǎn)員工，有關(guān)“您對公司績效考核結(jié)果綜合應(yīng)用的滿意度?”的調(diào)查結(jié)果顯示，對當(dāng)前公司績效考核結(jié)果應(yīng)用非常滿意的僅有3%的員工，19%的員工認(rèn)為比較滿意，而認(rèn)為一般和非常不滿意的高達(dá)43%和35%，兩者共計78%，近八成的員工認(rèn)為當(dāng)前的績效考核結(jié)果應(yīng)用有待進(jìn)一步提升改善，見圖3-14所示。圖3-14宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工對績效考核結(jié)果的滿意度在前面的調(diào)查分析中，已經(jīng)提到宏達(dá)公司生產(chǎn)員工績效考核實施程序中，考核結(jié)果的應(yīng)用存在一定程度的缺乏聯(lián)動性，差不多生產(chǎn)員工的績效考核結(jié)果都用在了獎金上。宏達(dá)公司的調(diào)查結(jié)果顯示，公司員工對績效考核結(jié)果的期望很高，認(rèn)為其應(yīng)當(dāng)作為發(fā)放績效獎金、調(diào)整基本工資、崗位變動、完善薪酬體系和人才培養(yǎng)的重要依據(jù)，見圖3-15所示。圖3-15宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工對績效考核結(jié)果運用的關(guān)鍵方向的看法1.5宏達(dá)公司員工績效考核存在問題的原因分析1.5.1對績效考核的重要性認(rèn)知不足績效評價是一項全局性的工作，不能僅靠一個部門或某些員工來完成，它需要各個部門的配合，甚至是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這些都需要領(lǐng)導(dǎo)者的大力支持。根據(jù)問卷調(diào)查的結(jié)果來看，對績效考核方案了解很少的只有4%，這一比例是非常低的。宏達(dá)公司的考核沒有發(fā)揮出績效考核的真正作用。公司的人力資源管理要與良好的績效管理模型緊密相連，以使其正常運行?？冃гu估最能反映績效管理的價值，是員工績效水平的最直觀反映?？冃гu估不能獨立于人力資源部門執(zhí)行，而是需要公司上下各部門之間的合作。這需要管理層的關(guān)注和支持。近年來，宏達(dá)的目標(biāo)和重點一直在擴(kuò)大市場，增加產(chǎn)量和銷售，對人力資源管理和開發(fā)的誤解，缺乏詳細(xì)的研究和管理概念以及績效評估。1.5.2對績效考核流程不關(guān)注由于領(lǐng)導(dǎo)層對公司績效考核不夠重視，宏達(dá)在日?？冃гu估中沒有成立獨立的績效評估團(tuán)隊。由于缺乏績效評估相關(guān)人員的專業(yè)培訓(xùn)，因此沒有專門的人員來監(jiān)視評估進(jìn)度并及時跟蹤員工的狀態(tài)。員工績效評估過程是一個簡化的過程。有一些錯誤，但是高級管理人員不會干預(yù)，除非員工犯了嚴(yán)重的錯誤或給公司造成財務(wù)損失。一些員工的工作技能差，但依賴于與高級管理人員或評估人員的長期友誼，在考核結(jié)果中也能得到一定成績，這也造成其他員工心理失衡。如果不能及時與員工溝通，將不利于公司績效的提高和公司發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，但由于對績效考核缺乏了解，對實施過程缺乏重視，缺乏有效的監(jiān)督和溝通，對職工的具體工作缺乏針對性的指導(dǎo)，對職工工作進(jìn)展情況缺乏了解，對職工工作中存在的問題和偏差沒有及時糾正。工作中遇到的問題得不到有效解決，績效得不到提高，從績效考核的現(xiàn)狀來看，管理者和員工的知識存在一些不足。雖然考核過程中有績效面談和改進(jìn)環(huán)節(jié)，但在這方面，上級和員工之間只有單向溝通。因此，所建立的評價指標(biāo)不符合生產(chǎn)部門的實際情況，缺乏針對性，難以達(dá)到績效考核的真正目的。1.5.3對考核指標(biāo)的認(rèn)識不足績效考核是一項整體工作，不僅需要一個部門或一部分員工完成，還需要各部門的合作，甚至是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。這些工作需要領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。但是從現(xiàn)狀來看，公司在設(shè)計績效指標(biāo)中，對于生產(chǎn)部全體員工的審查，過于重視業(yè)績。宏達(dá)公司的領(lǐng)導(dǎo)沒有把績效考核作為公司的戰(zhàn)略來對待。此外，宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工的績效考核指標(biāo)目前基本上是以產(chǎn)量為基礎(chǔ)，忽略了其他指標(biāo)的績效考核。其中一個主要原因是高層領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注短期財務(wù)指標(biāo)，對其他影響公司和員工發(fā)展的指標(biāo)不感興趣，高層領(lǐng)導(dǎo)不了解績效考核指標(biāo)，對公司的發(fā)展不利。1.5.4員工未能成為考核主體之一考核對象和被考核對象是考核主體中的兩個主要因素，許多研究表明，員工作為績效評估任務(wù)及其個人績效的重要審查者，應(yīng)積極參與績效評估。但是，宏達(dá)的生產(chǎn)員工目前僅被動地參與績效評估過程?？冃гu估部門調(diào)查生產(chǎn)部門員工的績效，并計算生產(chǎn)部門員工的績效評估數(shù)據(jù)。生產(chǎn)人員被動執(zhí)行完整的績效評估。員工沒有充分利用自己的聲音，而是被動地接受了調(diào)查和評估的結(jié)果，因而生產(chǎn)部門員工考核積極性不高。1.5.5未能樹立科學(xué)的績效觀念評價公司績效的真正目的是提高員工的績效，從而提高公司的績效。在績效提升的過程中，我們不得不經(jīng)歷一個痛苦的提升過程，然而在績效評估的實施中，宏達(dá)公司普遍有“平等主義”和“好人”的理念。評估者和領(lǐng)導(dǎo)者都希望讓每個人都處于一個“和諧的狀態(tài)”。因此，對宏達(dá)公司生產(chǎn)人員的考核結(jié)果基本上不是很好，也沒有例外或明顯的人才需要提拔，上級和員工之間沒有明顯的差異。堅持公平正義的原則是績效管理成功的關(guān)鍵，但同時我們也必須認(rèn)識到，激勵的效果就是績效管理機(jī)制。如果只注重絕對的平均，忽視激勵效應(yīng)，得不償失。平均評級的理念讓整個公司都認(rèn)為對結(jié)果的評價只是形式問題，沒有實質(zhì)性的效果，在這種看似和諧的績效評價狀態(tài)下，宏達(dá)公司生產(chǎn)人員的績效一直處于較低水平?？冃Э己说淖匪菪杂^念導(dǎo)致宏達(dá)公司績效考核指標(biāo)和考核主體存在問題，無法改進(jìn)。第2章宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工績效考核優(yōu)化方案2.1宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工績效考核優(yōu)化目標(biāo)和原則2.1.1績效考核優(yōu)化目標(biāo)2.1.1.1改善員工對績效考核的認(rèn)識為了提高員工對情況對評估的影響的意識，結(jié)果評估是公司的普遍做法，評估公司的績效需要全體員工的關(guān)注和意識，而不僅僅是高級管理層的關(guān)注。在當(dāng)前情況下，宏達(dá)生產(chǎn)部員工在理解績效評估方面存在各種不足，例如將績效評估視為一種慣例的形式，忽視了員工的進(jìn)步，只有上級和下屬理解績效考核，了解績效評估的不足，優(yōu)化公司的績效評估系統(tǒng)，并將績效評估用作與公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃密切相關(guān)的管理方法，績效考核才能正確發(fā)揮作用。2.1.1.2加強(qiáng)績效溝通，提升工作水平通過績效考核，使員工與上級進(jìn)行更加全面的溝通，并促進(jìn)部門與員工之間的溝通與合作，從而形成一種積極參與、主動溝通的企業(yè)文化，從而提高公司的整體凝聚力，提升員工的技能與技巧。經(jīng)理們也能在公司管理中及時發(fā)現(xiàn)問題，或在員工工作上出現(xiàn)錯誤，并采取相應(yīng)措施加以解決，從而指導(dǎo)、培養(yǎng)和激勵員工，提高員工的工作水平。2.1.1.3推進(jìn)公司科學(xué)化管理績效考核是進(jìn)行獎懲、培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃等活動的基礎(chǔ)。沒有績效評估系統(tǒng)的支持，就無法在這些活動中做出科學(xué)的決策，目前宏達(dá)公司生產(chǎn)人員的績效考核指標(biāo)比較單一，生產(chǎn)人員全面考核缺失，績效考核主體獨特，考核前無培訓(xùn)指導(dǎo)，績效考核流程不合理，存在諸多問題?？茖W(xué)合理的績效考核有助于宏達(dá)公司科學(xué)決策。2.1.2績效考核優(yōu)化原則2.1.2.1公平公開一切績效考核制度的設(shè)計都必須遵循公開、公正的原則，沒有公開、公正的考核制度，績效考核工作就會失去應(yīng)有的效果，失去根本的出發(fā)點和歸宿。所以宏達(dá)公司生產(chǎn)部門員工績效考核設(shè)計應(yīng)做到客觀公正，考核過程及結(jié)果反饋公平公開。2.1.2.2反饋、溝通、修正評價前，對評估指標(biāo)、方法、標(biāo)準(zhǔn)，員工必須有所了解。公司應(yīng)根據(jù)最終考核結(jié)果建立相應(yīng)的反饋性考核制度，同時及時將考核結(jié)果反饋給員工，讓員工明確自己的業(yè)績，并與績效目標(biāo)進(jìn)行比較，以便找出他們的差距和差距，同時逐步地調(diào)整自己的目標(biāo)和方向。評價反饋機(jī)制健全，有利于繼續(xù)弘揚優(yōu)良的管理文化和管理手段，使問題和不足得到及時反饋，并加以糾正和彌補，使人力資源管理工作達(dá)到最佳狀態(tài)。2.1.2.3可操作性為提升公司整體管理水平，促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展，宏達(dá)公司生產(chǎn)部門員工的績效考核工作要轉(zhuǎn)變管理觀念，明確其不是形式主義，而是要付諸實施，從而使績效考核制度更具可操作性。2.2宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工績效考核優(yōu)化內(nèi)容2.2.1績效考核目標(biāo)優(yōu)化2.2.1.1公司發(fā)展及管理目標(biāo)宏達(dá)績效評估的目的應(yīng)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)。員工的表現(xiàn)和個人技能直接決定了公司的未來發(fā)展。因此，在分析和設(shè)定目標(biāo)時，需要有效地整合公司的發(fā)展以反映公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。這將有助于進(jìn)一步進(jìn)行評估和開發(fā)。企業(yè)管理目標(biāo)主要是指經(jīng)營管理目標(biāo)。業(yè)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，其好壞將直接影響到企業(yè)的整體經(jīng)營效益。經(jīng)營管理目標(biāo)包括財務(wù)、生產(chǎn)、安全、質(zhì)量等各個方面，它是企業(yè)的總體目標(biāo)。在制定評估目標(biāo)時，將公司治理目標(biāo)劃分為不同的部門和職位，以便每個員工都了解公司當(dāng)前的合同條款和要實現(xiàn)的公司業(yè)務(wù)目標(biāo)，并執(zhí)行不同的任務(wù)。2.2.1.2員工個人目標(biāo)在為選擇公司職業(yè)時，每個員工都有正確的職業(yè)計劃，并希望獲得正確的薪水，安全和福利。因此，在設(shè)計評估目標(biāo)時，公司需要了解并了解大多數(shù)員工的職業(yè)前景，以便他們能在自己的位置上脫穎而出。同時，公司需要提高對員工個人目標(biāo)的認(rèn)識。員工沒有目標(biāo)就不會有動力。這是改善自己，提高技能和建立更好職業(yè)的好方法。2.2.2績效考核指標(biāo)及權(quán)重優(yōu)化通過合理分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)和組織生產(chǎn)、經(jīng)營、發(fā)展等關(guān)鍵要素的收集、歸納、分析，提出適合各個部門和個人的績效考核指標(biāo)，形成一套可操作的考核工具。近年來，宏達(dá)公司越來越多地重視關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)，并將其納入到公司的人力資源管理中。當(dāng)前的績效管理必須與公司的生產(chǎn)和運營條件相匹配。通過應(yīng)用和評估關(guān)鍵績效指標(biāo)，可以將公司的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)與員工的個人成長目標(biāo)結(jié)合起來，以清楚地了解公司的長期發(fā)展，了解公司的發(fā)展方向。2.2.2.1績效考核指標(biāo)確定依據(jù)績效指標(biāo)應(yīng)在整個績效評估體系中占據(jù)中心位置。評估工作始終基于績效指標(biāo)?？冃е笜?biāo)可作為基準(zhǔn)。宏達(dá)績效考核指標(biāo)的合理設(shè)計與所有評估工作的成敗直接相關(guān)，關(guān)鍵績效指標(biāo)方法，目標(biāo)管理方法和其他方法是性能指標(biāo)的設(shè)定和設(shè)計的權(quán)重的依據(jù)。生產(chǎn)部門員工中，這決定了公司生產(chǎn)部門員工的績效評估維度。公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)是針對生產(chǎn)部門的員工。這樣做是出于績效評估的目的，并分為公司的三個層次，以有效地繼承和實踐公司的戰(zhàn)略文化。。制訂關(guān)鍵績效指標(biāo)時，首先要利用魚骨圖方法確定公司的經(jīng)營核心，確定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，也就是企業(yè)層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)。再利用目標(biāo)管理法將公司各項指標(biāo)分解為部門，得出公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)，結(jié)合工作職責(zé)，分解KPI部門，對KPI人員進(jìn)行培訓(xùn)，評價培訓(xùn)效果，符合公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)公司目前的狀況，制定將來的發(fā)展前景戰(zhàn)略，就是說以先進(jìn)的技術(shù)保持產(chǎn)品的領(lǐng)先地位，為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。生產(chǎn)部門的經(jīng)營重點和目標(biāo)，由于對其發(fā)展戰(zhàn)略缺乏了解，對其人員沒有合理的安排，責(zé)任不清，目標(biāo)不明確，工作不細(xì)致，關(guān)鍵點抓不住。為此，在設(shè)計企業(yè)評價指標(biāo)時，必須明確生產(chǎn)部的發(fā)展戰(zhàn)略，為實施企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，要求生產(chǎn)部在管理上做到以效率和效益為單位，不斷提高生產(chǎn)水平，根據(jù)客戶需求提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，在充分了解宏達(dá)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過與公司管理層和生產(chǎn)部的溝通，以及查閱宏達(dá)公司生產(chǎn)部的工作手冊，并運用文獻(xiàn)分析、訪談等方法，對項目的生產(chǎn)能力、成本控制、客戶滿意度等方面進(jìn)行了歸納總結(jié)，即員工素質(zhì)和質(zhì)量控制的四大驅(qū)動因素，采用均衡評價法，分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部、學(xué)習(xí)和發(fā)展四個層面對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進(jìn)行綜合評價。如圖4-1所示：圖4-1生產(chǎn)部關(guān)鍵績效指標(biāo)分解本文將從以下4個指標(biāo)維度對生產(chǎn)部的整體績效情況作評價，分別是：(1)財務(wù)指標(biāo)，它就代表是生產(chǎn)部門的其中一個基本評價指標(biāo)，大意是在現(xiàn)階段支付成本能獲得最大的勞動效益。這個指標(biāo)衡量方式是通過產(chǎn)量、利潤、成本、固定資產(chǎn)運營等。(2)客戶指標(biāo)，顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的滿意程度等。宏達(dá)公司生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)到達(dá)顧客手中，而顧客的評價最終將影響生產(chǎn)工作的質(zhì)量。(3)內(nèi)部流程指標(biāo)，這是生產(chǎn)部門績效考核的一個重要指標(biāo)，可以根據(jù)合格率、事故次數(shù)、現(xiàn)場管理落實程度等進(jìn)行考核。(4)學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)，生產(chǎn)部門員工的流動性和學(xué)習(xí)能力的發(fā)展對生產(chǎn)工作有著重要的影響，體現(xiàn)在基層員工的維持率、培訓(xùn)計劃的完成程度和員工技能的提高上。2.2.2.3績效考核指標(biāo)及權(quán)重確定經(jīng)過層層分析，得出了宏達(dá)公司生產(chǎn)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過對生產(chǎn)部門員工的工作內(nèi)容和任職資格的分析，結(jié)合對生產(chǎn)部門員工的工作狀況的描述，此外，宏達(dá)的生產(chǎn)人員績效指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分，并與生產(chǎn)人員績效指標(biāo)以及業(yè)務(wù)和部門級目標(biāo)聯(lián)系在一起。宏達(dá)生產(chǎn)部門需要集中精力于生產(chǎn)工人的成績以及對成績的評估。注意行為和定量績效指標(biāo)，注意對生產(chǎn)人員技能和態(tài)度的評估，并通過制定適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)來推動生產(chǎn)工人的進(jìn)步。宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工最重要的任務(wù)就是生產(chǎn)，生產(chǎn)結(jié)果與公司的運作直接相關(guān)，所以作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的工作業(yè)績所占權(quán)重應(yīng)該較大，但其他維度的指標(biāo)也不能忽視，具體的權(quán)重是以主觀的經(jīng)驗性方法為基礎(chǔ)，通過與工作人員協(xié)商加以制定。這樣按照生產(chǎn)部的工作性質(zhì)，既保證了工作業(yè)績?nèi)哉贾匾恢玫⒉贿^分重視，同時還保證了對員工的行為取向和價值取向的考慮，考核指標(biāo)及權(quán)重情況如表4-1所示。表4-1宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工績效考核指標(biāo)及權(quán)重表考核維度權(quán)重（%）關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重（%）分值財務(wù)指標(biāo)50生產(chǎn)計劃完成率45交貨期達(dá)成率15產(chǎn)品一次性檢驗合格率20成本預(yù)算控制率20客戶指標(biāo)17客戶滿意度40客戶增長率25客戶忠誠度25內(nèi)部流程指標(biāo)155S執(zhí)行20生產(chǎn)設(shè)備完好率15生產(chǎn)事故發(fā)生次數(shù)15標(biāo)準(zhǔn)化操作率50學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)18培訓(xùn)合格率20團(tuán)隊合作25技能掌握25自我管理302.2.3績效考核主體及反饋環(huán)節(jié)優(yōu)化2.2.1.1績效考核主體績效考核的主體是績效考核的組織者和實施者?，F(xiàn)行的績效考核形式是由考核主體的選擇決定的，是考核能否達(dá)到預(yù)期的考核目標(biāo)。如果結(jié)果真實可靠，還需要進(jìn)一步核實。為了避免某一具體考核對象與實際考核存在較大差異，直接影響員工的績效考核結(jié)果，在為了進(jìn)一步優(yōu)化績效考核主體不完善的問題，在此表4-2中選擇了宏達(dá)公司生產(chǎn)部門員工的上級、同事、自我以及客戶作為績效考核主體。表4-2宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工績效主體選取表考核主體選取依據(jù)上級考核主體上級績效考核主體是一個不可或缺的主體，由于上級在員工績效考核中起著綜合評價的作用，其中包含對員工績效、態(tài)度和能力的綜合評價。對于宏達(dá)公司生產(chǎn)部員工的績效考核主體，仍以上級考核為主，選擇部門總監(jiān)、部門經(jīng)理等直接或間接上級進(jìn)行多層次的考核，避免因上級領(lǐng)導(dǎo)個人偏好而導(dǎo)致的考核不公。同事考核主體同事被定義為宏達(dá)公司生產(chǎn)績效評估的關(guān)鍵部分，因為他們是日夜努力工作以在生產(chǎn)部門達(dá)成共識的人，工作性質(zhì)的評估更為全面。當(dāng)像鏡子一樣評估同事時，其他同事的工作也反映了他們可能遇到的問題。評估同事也是自我意識的過程。在評估和選擇宏達(dá)公司生產(chǎn)部門的評估目標(biāo)時，建議在同一位置和不同位置選擇評估目標(biāo)，以反映評估目標(biāo)層次。自我考核主體由于360度績效考核方法的引入，越來越多的學(xué)者開始著手進(jìn)行被考核者對自我的評價。當(dāng)員工的自我認(rèn)識高于外部考核結(jié)果時，可能會導(dǎo)致兩方面影響，其一，員工對外部考核結(jié)果可能會產(chǎn)生失衡情緒，產(chǎn)生組織的考核過程缺乏可信度，進(jìn)而導(dǎo)致績效下降；當(dāng)然，也有部分員工能從中看到自身存在的不足之處，能夠做到重新審視自己的個人能力，進(jìn)而不斷完善自我。當(dāng)員工的自我認(rèn)識低于外部考核評價時，也有可能導(dǎo)致兩種情緒，其一，員工認(rèn)為組織對自己給予充分信任及肯定，進(jìn)而對組織產(chǎn)生認(rèn)同感歸屬感，更投入于工作中去；另一方面，也可能導(dǎo)致有部分員工形成情緒化工作形式，外部評價的過高導(dǎo)致過度自滿情緒滋生，工作中摻雜更多個人情緒，將不利于組織績效的提升和管理。宏達(dá)公司生產(chǎn)部在這一點上要注意員工自評要與外部維持平衡。外部考核主體以顧客為本，以服務(wù)為本，體現(xiàn)顧客中心原則，加入外部評價主體對提高顧客滿意度和服務(wù)質(zhì)量有重要作用。宏達(dá)公司是一家零部件制造型企業(yè)，公司的形象不僅需要經(jīng)營業(yè)績維持，同時客戶的評價也是其中的一個重要部分。這當(dāng)中體現(xiàn)了管理理念的轉(zhuǎn)變，是用顧客的經(jīng)驗來檢驗產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量，而不是以往的用自我感覺來判斷顧客的滿意度。2.2.1.2績效考核反饋環(huán)節(jié)績效考核溝通，它使雙方能夠溝通和協(xié)商考核中的矛盾和分歧，以積極解決問題，是績效考核中不可缺少的一個程序。首先，雙方的溝通氛圍要充分營造和諧積極情緒，溝通過程中要保證每位員工充分的發(fā)言權(quán)，為了營造積極的互動氛圍，宏達(dá)公司可以通過工作組進(jìn)行長時間的溝通，領(lǐng)導(dǎo)要及時為員工答疑，并進(jìn)行當(dāng)面溝通或信息交流；其次，注意交流對象，難免會遇到新員工不了解公司的情況，短時間內(nèi)不適應(yīng)公司。向他們解釋評價公司績效的方針，鼓勵員工完成評價目標(biāo)；最后，溝通過程要及時，績效溝通的目的是建立員工們都想交流，都敢交流，都能交流的平臺。宏達(dá)公司績效考核面談記錄表，見表4-2。表4-2宏達(dá)公司績效考核面談記錄表姓名部門崗位面談記錄部門意見員工反饋部門負(fù)責(zé)人簽字：日期：員工姓名：日期：我們可以通過建立績效考核面談環(huán)節(jié)，來對于員工的焦慮和疑慮等問題，總結(jié)出更可行，更現(xiàn)實，