【2024中級經(jīng)濟師-人力資源】第七章 績效管理

【2024中級經(jīng)濟師-人力資源】第七章績效管理一、績效管理概述.績效管理與績效考核的關(guān)系(1)什么是績效？是指具有一定素質(zhì)的員工在職位職責(zé)的要求下，實現(xiàn)的工作結(jié)果和在此過程中表現(xiàn)出的行為。績效是對工作行為以及工作結(jié)果的一種反映，也是員工內(nèi)在素質(zhì)和潛能的一種體現(xiàn)。(2)什么是績效考核？績效考核是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特征、行為和結(jié)果。(3)什么是績效管理？是管理者與員工通過持續(xù)開放的溝通，就組織目標(biāo)和目標(biāo)實現(xiàn)方式達成共識的過程，也是促進員工做出有利于組織的行為、達成組織目標(biāo)、取得卓越績效的管理實踐。(4)績效考核與績效管理的聯(lián)系和區(qū)別聯(lián)系：(1)績效考核是績效管理的重要組成部分，績效考核的順利實施不僅取決于評價過程本身，更取決于與評價相關(guān)的整個績效管理過程。(2)有效的績效考核是對績效管理的有力支撐，成功的績效管理也會推動績效考核的順利開展。區(qū)別：(1)績效管理是一個完整的管理過程，而績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。(2)績效管理側(cè)重于信息的溝通和績效的提高，績效考核則側(cè)重于績效的識別、判斷和評估。.績效管理的作用（1）績效管理在組織管理中的作用1）有助于組織內(nèi)部的溝通2）有助于管理成本的節(jié)約3）有助于促進員工的自我發(fā)展4）有助于建立和諧的組織文化5）是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要手段（2）績效管理在人力資源管理中的作用D它為其他人力資源管理環(huán)節(jié)的有效實施提供依據(jù)。①績效管理為薪酬的發(fā)放提供依據(jù)②為人員的配置和甄選提供依據(jù)③幫助組織更有效地實行員工開發(fā)2）它可以用來評估人員招聘、員工培訓(xùn)等計劃的執(zhí)行效果。（3）有效的績效管理特征1）敏感性：可以明確地區(qū)分高效率員工和低效率員工。2）可靠性：不同評價者對同一個員工所作的評價基本相同。3）準(zhǔn)確性：把工作標(biāo)準(zhǔn)和組織l≡l標(biāo)聯(lián)系起來確定績效的好壞，為實現(xiàn)準(zhǔn)確性，必須進行周期性的調(diào)整和修改。4）可接受性：組織上下對績效工作的共同支持才能促成績效管理的成功。5）實用性：績效管理體系的建立和維護成本要小于績效管理體系帶來的收益。只要績效管理體系滿足前三個特征即可認為它是有效的。（4）績效管理有效實施的影響因素1）對績效管理的認識程度2）高層領(lǐng)導(dǎo)支持3）人力資源管理部門的盡職程度4）各層員工對績效管理的態(tài)度5）績效管理與組織戰(zhàn)略的相關(guān)性6）績效目標(biāo)的設(shè)定7）績效指標(biāo)的設(shè)置8）績效系統(tǒng)的時效性二、戰(zhàn)略性績效管理.適用于取得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的績效管理（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強調(diào)以最低的單位成本價格為價格敏感用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品；組織本著盡量節(jié)約人、財、物資源的原則實施績效管理。

項目績效內(nèi)容績效計劃、監(jiān)控和反饋面談管理者應(yīng)強化員工的成本意識績效考核盡量選擇以結(jié)果為導(dǎo)向的、實施成本較低的評價方法，如目標(biāo)管理法評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)多選擇一些客觀的財務(wù)指標(biāo)引導(dǎo)員工的行為評價主體只選擇直接上級作為評價主體，以節(jié)約實施成本績效考核周期不宜太短，因為頻繁的績效考核會增加組織的管理成本績效改進選擇標(biāo)桿超越法，將行業(yè)的領(lǐng)先者作為改進標(biāo)桿考核結(jié)果利用應(yīng)充分運用于成本的改進和控制，對績效較好員工進行獎勵（2）差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略核心是獨特的產(chǎn)品和服務(wù)而不是標(biāo)準(zhǔn)化。組織在績效管理中應(yīng)該弱化員工工作的直接結(jié)果，而鼓勵員工多進行創(chuàng)新工作。項目績效內(nèi)容績效計劃、監(jiān)控和反饋面談管理者應(yīng)鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造式思維績效考核盡量選擇以行為為導(dǎo)向的評價方法，因為創(chuàng)新成果很難用量化的指標(biāo)去衡量評價指標(biāo)對員工的結(jié)果多做客觀評價評價主體評價主體應(yīng)當(dāng)多元化考核周期不宜過短，因為革新效果不一定能在短期內(nèi)見到成效考核結(jié)果利用應(yīng)用于員工的開發(fā)、培訓(xùn)工作，使員工不斷學(xué)習(xí)更先進的理論，與組織共同成長2.適用于不同競爭態(tài)勢戰(zhàn)略的績效管理（1）防御者戰(zhàn)略防御型組織會選擇一個狹窄、穩(wěn)定的細分市場作為產(chǎn)品和服務(wù)的輸出地。應(yīng)盡量維持內(nèi)部的穩(wěn)定性，將更多精力致力于組織的長期發(fā)展。項目績效內(nèi)容績效考核可以采用系統(tǒng)化的評價方法，多角度選擇考核指標(biāo)，如平衡!t分卡法績效管理溝通管理者側(cè)重點應(yīng)當(dāng)是調(diào)動員工潛能、發(fā)揮員工工作的積極性考核周期與獎金發(fā)放的周期相一致，便于考核操作考核結(jié)果的運用應(yīng)用于員工的開發(fā)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃中（2）探索者戰(zhàn)略探索型組織總是不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、挖掘新市場，尋找更廣闊的市場機會。不斷適應(yīng)新的市場環(huán)境，在新市場中迅速立足。項目績效內(nèi)容績效考核管理者應(yīng)當(dāng)以結(jié)果為導(dǎo)向的評價方法，強化員工新產(chǎn)品、新市場的開發(fā)成功率績效管理溝通管理者側(cè)重點是將組織目標(biāo)融入員工的個人發(fā)展目標(biāo)考核結(jié)果的運用應(yīng)用于薪酬分配，激勵員工最大限度發(fā)揮潛能（3）跟隨者戰(zhàn)略跟隨型組織靠模仿生存、通過復(fù)制探索者戰(zhàn)略取得成功。實行這種戰(zhàn)略的核心是學(xué)習(xí)。項目績效內(nèi)容績效考核選擇標(biāo)桿超越法，通過樹立標(biāo)桿組織來確定績效指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)評價主體應(yīng)盡量多元化績效管理溝通管理者也可以采用與標(biāo)桿組織進行對照的方式與員工分析績效現(xiàn)狀并加以改進考核結(jié)果的運用應(yīng)用于員工績效的改進和與標(biāo)桿組織的對比三、績效計劃L績效計劃的概念?績效計劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理的起點。e績效計劃還是主管人員與員工在績效年開始之初圍繞績效目標(biāo)進行反復(fù)溝通的過程。e將雙方共識落實為績效計劃書。人力資源管理部門對績效管理的監(jiān)督與協(xié)調(diào)負主要責(zé)任。各級主管人員要參與對績效計劃的制訂?？冃в媱澋闹朴喪且粋€自上而下的過程，也是將組織績效分解成個人績效目標(biāo)的過程。.績效計劃目標(biāo)的種類（1）績效Fl標(biāo)來源于組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，主要用于描述員工應(yīng)執(zhí)行的職位職責(zé)和應(yīng)完成的量化產(chǎn)出指標(biāo)。（2）發(fā)展目標(biāo)指支持員工實現(xiàn)績效目標(biāo)、促進員工自身發(fā)展的能力標(biāo)準(zhǔn)，主要強調(diào)與組織目標(biāo)相一致的價值觀、能力和核心行為。.績效計劃的內(nèi)容（1）員工在該績效周期內(nèi)的工作目標(biāo)以及各工作目標(biāo)的權(quán)重（2）完成目標(biāo)的結(jié)果（3）結(jié)果的衡量方式和判別標(biāo)準(zhǔn)（4）員工工作結(jié)果信息的獲取方式（5）員工在完成工作中的權(quán)限范圍（6）員工完成工作需要利用的資源（7）員工在達到目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙以及管理者能夠提供的幫助和支持（8）管理者與員工進行溝通的方式.績效計劃的制訂原則（1）價值驅(qū)動原則：績效計劃的制訂與組織追求的提升組織價值的宗旨相一致。（2）戰(zhàn)略相關(guān)性原則：績效計劃中的工作目標(biāo)應(yīng)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)。（3）系統(tǒng)化原則：績效計劃應(yīng)當(dāng)與戰(zhàn)略計劃、財務(wù)計劃、經(jīng)營計劃、人力資源計劃等密切結(jié)合、相互匹配、配套使用。（4）職位特色原則：績效計劃的內(nèi)容、形式、指標(biāo)的設(shè)定要充分考慮不同職位的特點。（5）突出重點原則：設(shè)定指標(biāo)要重點突出，選擇那些與組織目標(biāo)和本職位職責(zé)關(guān)聯(lián)程度較高的指標(biāo)，這樣可以引導(dǎo)員工將注意力集中在最關(guān)鍵的績效目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)上。（6）可測量性原則：績效計劃中設(shè)定的績效指標(biāo)或工作標(biāo)準(zhǔn)必須是可以清晰測量的，工作完成的好壞可以根據(jù)具體、確切的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。（7）全員參與原則：人力資源部門的主管人員、員工都應(yīng)當(dāng)積極參與到績效計劃制訂過程。.績效計劃的制訂步驟（1）準(zhǔn)備階段搜集制定績效計劃所需信息：1)組織近兒年的績效管理資料2)工作分析的相關(guān)資料3)組織最新的戰(zhàn)略管理資料(2)溝通階段管理者與員工通過反復(fù)溝通就績效計劃的內(nèi)容達成一致的過程。四、績效監(jiān)控及輔導(dǎo)績效監(jiān)控與輔導(dǎo)是聯(lián)結(jié)績效計劃與績效考核的橋梁。.績效監(jiān)控績效監(jiān)控是在績效考核期間內(nèi)管理者為了掌握下屬的工作績效情況而進行的一系列活動?？冃ПO(jiān)控通過管理者和員工持續(xù)的溝通，觀測、預(yù)防或解決績效周期內(nèi)可能存在的問題，更好地完成績效計劃。?績效監(jiān)控的優(yōu)點：可以隨時發(fā)現(xiàn)員工工作中出現(xiàn)的問題并及時加以調(diào)整。?績效監(jiān)控的局限性：工作行為和工作結(jié)果相比更加主觀，有時很難進行客觀、準(zhǔn)確的評價。.績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)貫穿于績效實施的整個過程中，是一種經(jīng)常性的管理行為?？冃ПO(jiān)控與績效輔導(dǎo)的區(qū)別：項目內(nèi)容績效監(jiān)控是在績效考核期間內(nèi)管理者為了掌握下屬的工作績效情況而進行的一系列相對正式的活動績效輔導(dǎo)是在掌握了下屬工作績效的前提下，為了提高員工績效水平和自我效能感而進行的一系列活動績效輔導(dǎo)的步驟：(1)收集資料(2)定好基調(diào)(3)達成一致(4)探索可能(5)制訂計劃(6)給予信心.績效計劃的調(diào)整員工的績效計劃目標(biāo)每個績效周期核定一次，沒有特殊情況不做調(diào)整。如在績效執(zhí)行過程中，發(fā)生組織業(yè)務(wù)發(fā)展計劃變更、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場環(huán)境變化、不可抗拒的事件等情況，需要調(diào)整計劃時，員工可以向主管人員提出書面申請，由人力資源部組織有關(guān)職能部門重新審定，經(jīng)高層批準(zhǔn)后實施。五、績效評價.績效評價技術(shù)

1.量表法2上眼法3才苗述法1.量表法2上眼法3才苗述法[③行為觀察量表法j①排序法《②配對比較法[③強制分布法:①關(guān)鍵事件法[②不良事故評估法（1）量表法1）圖尺度評價法①概念圖尺度評價法也稱為等級評價法，是一種最簡單和運用最普遍的績效評價方法。該方法列舉一些特征要素，并分別為每一個特征要素列舉績效的取值范圍?？荚u點評分標(biāo)準(zhǔn)評分考評結(jié)果A.衣著和儀表5=優(yōu)秀（最好的員工）4=良好（超出所以標(biāo)準(zhǔn)）3=中等（滿足所有標(biāo)準(zhǔn)）2=需要改進（某些地方需要改進）I=不令人滿意（不可接受）B.自信心C.可靠程度D.態(tài)度E.合作F.知識②優(yōu)缺點項目優(yōu)缺點優(yōu)點①不僅開發(fā)非常容易，而且對不同的工作、不同的戰(zhàn)略以及不同的組織都具有普遍適應(yīng)性②實用且開發(fā)成本小缺點①與組織戰(zhàn)略之間常常差異較大②往往只有模糊和抽象的績效標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致不同的評價者對績效標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生不同的理解③績效評估受評估者的主觀因素影響比較大，不同的評估者對績效要素及其等級可能做出完全不同的解釋④該量表無法為員工改進工作提供具體的指導(dǎo)，不利于績效評估的反饋2）行為錨定法①概念行為錨定法將每項工作的特定行為用一張等級表進行反映，該等級表將每項工作劃分為各種行為級別（從最積極的行為到最消極的行為），評價時評估者只需將員工的行為對號入座即可。客服服務(wù)行為錨定等級考核表Δ7?把握長遠盈利觀點，與客戶達成伙伴關(guān)系?6?關(guān)注顧客潛在需求，起到專業(yè)參謀作用Δ5?為顧客而行動，提供超常服務(wù)?4?個人承擔(dān)責(zé)任，能夠親自負責(zé)Δ3?與客戶保持緊密而清晰的溝通Δ2?能夠跟進客戶回應(yīng)，有問必答?1?被動的客戶回應(yīng)，拖延和含糊回答②優(yōu)缺點項目優(yōu)缺點優(yōu)點①它使工作的計量更為準(zhǔn)確，比其它方法更能準(zhǔn)確描述績效②評價標(biāo)準(zhǔn)更為明確，等級尺度上所附帶的關(guān)鍵事件使評估者清楚知道什么是“優(yōu)秀"、"一般"，排除了評估者的主觀臆斷，評估結(jié)果具有較高的信度③評估結(jié)果具有良好的反饋功能④通過等級尺度上的關(guān)鍵事件，評估者很容易向員工解釋其優(yōu)勢與不足，同時明確改進方向缺點①開發(fā)成本很高，操作流程復(fù)雜②付出大量人力、物力、財力才能夠制定出合理的行為等級表3）行為觀察量表法①概念行為觀察量表法是由工作績效所要求的一系列合乎組織期望的行為組成的標(biāo)單。行為觀察量表列舉出評估指標(biāo)（通常是期望員工工作中出現(xiàn)的比較好的行為），然后要求評估人在觀察的基礎(chǔ)上將員工的工作行為同評價標(biāo)準(zhǔn)進行對照，看該行為出現(xiàn)的頻率或完成的程度如何（從“幾乎沒有”到"幾乎總是”）的評估方法。②優(yōu)缺點項目優(yōu)缺點優(yōu)點①內(nèi)部一致性令人滿意，所有區(qū)分成功和不成功績效的行為都被包括在量表中②用使用者的數(shù)據(jù)針對使用者而開發(fā)，因而對于量表的理解和使用比較便利③有利于績效反饋，鼓勵管理者和員工間就員工優(yōu)缺點進行討論④清楚的績效反饋結(jié)合明確的目標(biāo)設(shè)定，可以促進產(chǎn)生和保持積極的行為變化⑤可以單獨作為職位說明書的補充缺點①根據(jù)行為清單對員工進行觀察，很難包含所有的行為指標(biāo)的代表性樣本，效度有待提高②主管人員單獨考核工作量太大，不具有可操作性（2）比較法1）排序法①概念排序法是指將員工的業(yè)績按照從高到低的順序進行排列。分為：簡單排序法和交替排序法e簡單排序法：指評價者把所有員工按照業(yè)績的順序排列起來。?交替排序法：是簡單排序法的一種改進，將員工從績效最好到最差進行交替排序，最后根序列值來計算得分，也是一種“掐頭去尾”和“逐級評價”的方法。②優(yōu)缺點項目優(yōu)缺點優(yōu)點①操作簡單，評估結(jié)果簡單明了②實施成本低廉缺點①容易造成員工有心理壓力②不容易接受評估的結(jié)果③很難提供詳細具體的績效評估結(jié)果2）配對比較法①概念配對比較法是根據(jù)某項評價標(biāo)準(zhǔn)將每位員工逐一與其它員工比較，選出每次比較的優(yōu)勝者,最后根據(jù)每位員工獲勝的次數(shù)進行績效排序。ABCDEF排序A0+++++6B-0++-+4C--0--+2D一一+0-+3E一+++0+5F-----01匯總-5-1+3+1-3÷5②優(yōu)缺點優(yōu)點：它比排序法更科學(xué)，能在人數(shù)較少時快速比出員工績效水平。缺點：當(dāng)員工人數(shù)增加時?，評估的工作量會成倍增加。且只能得到員工績效的排名，不能反映績效差距和工作能力差距。3）強制分布法①概念強制分布法要求評估者將被評估者的績效結(jié)果放入一個類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中。這種方法基于一個有爭議的假設(shè)：在被評估者中，優(yōu)秀、一般和較差的員工同時存在。②優(yōu)缺點缺點：評估者可能存在主觀意識，將員工的評估分數(shù)劃定在一個區(qū)域內(nèi)，弱化評估分數(shù)的差距。優(yōu)點：該方法能夠有效避免考核結(jié)果趨中趨勢、有利于管理手段的實施。(3)描述法1)關(guān)鍵事件法①概念關(guān)鍵事件法要求評估者在績效周期內(nèi)，將發(fā)生在員工身上的關(guān)鍵事件都記錄下，并將它們作為績效評估的事實依據(jù)。只記錄工作中非同尋常的行為。核心是明確關(guān)鍵事件的定義和包含的項目。②優(yōu)缺點項目優(yōu)缺點優(yōu)點①工作行為與績效評估結(jié)果聯(lián)系在一起，評價結(jié)果更客觀，因為消弱了評估者偏見對考核結(jié)果的影響②分析關(guān)鍵事件來確定員工優(yōu)勢與不足，有針對性進彳j?訓(xùn)③為績效反饋面談奠定基礎(chǔ)，關(guān)鍵事件記錄使上下級雙方很容易就績效現(xiàn)狀達成一致缺點①關(guān)鍵事情法非常費時②無法提供員工之間、部門之間和團隊之間的業(yè)績比較信息2)不良事故評估法①概念不良事故評估法是通過預(yù)先設(shè)計不良事故的清單對員工的績效進行考核。②優(yōu)缺點優(yōu)點：迎合企業(yè)需要，使企業(yè)盡量避免巨大的損失。缺點：①不能提供豐富的績效反饋信息。②不能用來比較員工、部門、團隊的績效水平。.績效評價常見誤區(qū)及應(yīng)對方法(1)暈輪效應(yīng)因?qū)Ρ辉u價者的某一特質(zhì)強烈而清晰的感知，而掩蓋了該人其它方面的品質(zhì)。(2)趨中傾向指主管不愿意得罪人或所轄范圍過大，很難全面了解員工工作表現(xiàn)，將員工的考核分數(shù)集中在某一固定范圍的變動中，評價結(jié)果無好壞的差異。(3)過寬或過嚴傾向指一些主管人員在績效評價過程中，有過分嚴厲或過分寬大地評定員工的傾向。原因是主管人員采取了主觀評價標(biāo)準(zhǔn)，忽略了客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)。(4)年資或職位傾向主管傾向于給予那些服務(wù)年資較久、擔(dān)任職務(wù)較高的被評價者較高的分數(shù)。（5）盲點效應(yīng)主管難于發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相似的缺點和不足。（6）刻板印象指個人對他人的看法，往往受到他人所屬群體的影響。比如有些主管可能錯誤地認為，男性的工作能力較女性容易受到肯定。（7）首因效應(yīng)是指人們在相互交往的過程中，往往根據(jù)最初的印象去判斷一個人。（8）近因效應(yīng)指最近的或最終的印象往往是最強烈的，可以沖淡之前產(chǎn)生的各種因素。.績效評價主體的培訓(xùn)（1）培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)讓每一個考核者了解績效考核的理論和技術(shù)，向考核者提出以前考核中存在的問題及合理解決方案。為了增加培訓(xùn)的有效性，還應(yīng)增加工作績效的多角度性，客觀記錄所見事實的重要性，合格與不合格員工的具體事例等內(nèi)容。（2）培訓(xùn)方式：可供選擇的培訓(xùn)方式包括：傳統(tǒng)的授課模式，群體討論會，專題研討會。（3）培訓(xùn)反饋：培訓(xùn)和績效考核結(jié)束后，管理者應(yīng)對培訓(xùn)的效果加以評價，查看評價者是否將培訓(xùn)中獲得的知識運用于績效考核中。六、績效管理工具績效管理工具包括：目標(biāo)管理法、標(biāo)桿超越法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡法。績效管理工具的演變歷程：橫向上不斷拓展評價范圍，從單純財務(wù)指標(biāo)擴展到全面地考察企業(yè)?？v向上不斷提升關(guān)注經(jīng)營的功能，從單純的績效評價工具上升到承接組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略性績效管理工具。.目標(biāo)管理法（1）概念目標(biāo)管理法是一種溝通的程序或過程，它強調(diào)企業(yè)上下一起協(xié)商，將企業(yè)目標(biāo)分解成個人目標(biāo)，并將這些目標(biāo)作為公司經(jīng)營、評估、獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)戰(zhàn)略相對穩(wěn)定時?，適合使用目標(biāo)管理法。（2）設(shè)計流程D績效目標(biāo)的確定是管理者與員工分解上一級指標(biāo)、共同確定本層績效目標(biāo)過程。需要注意：各層級目標(biāo)必須與企業(yè)層次上所設(shè)定的目標(biāo)相一致。目標(biāo)必須具體化、相關(guān)的、可實現(xiàn)的、可測量的。2）確定考核指標(biāo)的權(quán)重劃分為四類：重要又迫切的指標(biāo)、重要但不迫切的指標(biāo)、不重要但迫切的指標(biāo)、既不重要又不迫切的指標(biāo)。3）實際績效水平與績效目標(biāo)相比較。4）制定新的績效目標(biāo)。（3）優(yōu)勢、劣勢分析優(yōu)勢劣勢①有效性①目標(biāo)管理法傾向于聚焦短期目標(biāo)，可能犧牲企業(yè)長遠利益為代價②目標(biāo)管理法啟發(fā)了員工的自覺性②認為員工是樂于工作的，高估了企業(yè)內(nèi)部自覺、自治氛圍③目標(biāo)管理法的實施過程比關(guān)鍵指標(biāo)法和平衡計分卡法更易操作③可能增加企業(yè)的管理成本④目標(biāo)管理法較為公平④目標(biāo)有時可能難以制定.標(biāo)桿超越法（1）概念標(biāo)桿超越法是通過對比和分析業(yè)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)營方式，對本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)、業(yè)務(wù)流程等關(guān)鍵成功因素進行改進和變革，使企業(yè)成為同行最佳的系統(tǒng)過程。標(biāo)桿超越的實質(zhì)是企業(yè)的變革：通過學(xué)習(xí)同行業(yè)經(jīng)驗，改掉制約企業(yè)發(fā)展陋習(xí)的過程。從三個方面了解標(biāo)桿超越法：1）標(biāo)桿指的是最佳實踐或最佳標(biāo)準(zhǔn)，也就是企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)、經(jīng)營管理、運作方式等方面的榜樣。2）標(biāo)桿的尋找范圍并不局限在同行業(yè)，應(yīng)該有更廣闊的視角。3）相比其它系統(tǒng)的考核方法更重視比較和衡量。（2）設(shè)計流程1）發(fā)現(xiàn)"瓶頸”2）選擇標(biāo)桿，應(yīng)遵循兩個標(biāo)準(zhǔn)：①標(biāo)桿企業(yè)要有卓越的業(yè)績；②被瞄準(zhǔn)的領(lǐng)域與本企業(yè)有相似特點。可以劃分為：內(nèi)部標(biāo)桿，競爭標(biāo)桿，行業(yè)標(biāo)桿和最優(yōu)標(biāo)桿四類。3）收集數(shù)據(jù)4）通過比較分析確定績效標(biāo)準(zhǔn)5）溝通與交流6）采取行動（3）優(yōu)勢、劣勢分析優(yōu)勢劣勢①有助于激發(fā)企業(yè)中員工、團隊和整個企業(yè)的潛力，提高績效①容易使企業(yè)陷入模仿標(biāo)桿企業(yè)的漩渦中，失去自身的特色②促進企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的完善，如董事會把標(biāo)桿超越作為經(jīng)營者業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)②標(biāo)桿的選取出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致自身經(jīng)營決策失誤.關(guān)鍵績效指標(biāo)法（1）概念適用于企業(yè)戰(zhàn)略進行重大調(diào)整的時期。關(guān)鍵績效指標(biāo)是反映個體關(guān)鍵績效貢獻的評價依據(jù)和量化指標(biāo)。包括：D對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，聯(lián)結(jié)個人績效與企業(yè)績效的橋梁；2）主管人員決策并被員工認可的績效指標(biāo)；3）對重點經(jīng)營活動的反映，不是所有業(yè)務(wù)流程活動的概括；4）必須是可量化的或可行為化的；5）關(guān)鍵績效指標(biāo)不是一成不變的，隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。（2）設(shè)計流程D確定考核指標(biāo)要遵守SMART原則，即具體的、可測量的、可實現(xiàn)的、相關(guān)的、有時限的。關(guān)鍵績效指標(biāo)有四種類型：①數(shù)量類，如產(chǎn)品的數(shù)量、銷售量②質(zhì)量類，如合格產(chǎn)品的數(shù)量、不合格品比率等③成本類，如單位產(chǎn)品的成本、投資回報率等④時限類，如及時性、供貨周期等2）確定評估標(biāo)準(zhǔn)需要考慮兩個標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)。基本標(biāo)準(zhǔn)：是管理者期望被評估者達到的水平。非激勵性措施，是基本績效工資的實施依據(jù)。卓越標(biāo)準(zhǔn)：即超額完成任務(wù)，主要用于識別核心員工，激勵性措施實施依據(jù)，如額外的獎金、晉升等。（3）注意事項1）關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)量不宜過多。2）同類型職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)必須保持一致。3）關(guān)鍵績效指標(biāo)要徹底貫徹企業(yè)戰(zhàn)略重點。（4）優(yōu)勢、劣勢分析優(yōu)勢劣勢①企業(yè)績效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起①某些職位設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)比較困難，如知識型員工貢獻是無形的②自上而下地確定各個級別績效目標(biāo)，將企業(yè)和個人目標(biāo)很好的整合在一起②缺少一套完整的對操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系.平衡計分卡法（1）概念平衡計分卡法是一種新型的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，適用于企業(yè)戰(zhàn)略進行重大調(diào)整的時期，它著眼于公司的長遠發(fā)展，從四個角度關(guān)注企業(yè)的績效，即財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度。財務(wù)指標(biāo)關(guān)注企業(yè)已采取行動所達成的結(jié)果，另外三個方面的指標(biāo)用來補充財務(wù)指標(biāo)，同時支持未來財務(wù)指標(biāo)的改進。（2）設(shè)計流程1）審視企業(yè)戰(zhàn)略和競爭目標(biāo)2）設(shè)立績效指標(biāo)3）開發(fā)各級平衡計分卡4）設(shè)定各級指標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)5）進行績效考核6）分析考核結(jié)果并修正指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)（3）注意事項D高層管理者參與平衡計分卡的實施，并鼓勵員工參與績效體系的設(shè)計過程，提高員工的理解度與支持度。2）防止平衡計分卡使用目的的單一。即是績效考核辦法，又是戰(zhàn)略管理工具。3）要謹慎選擇考核指標(biāo)。指標(biāo)要正確反映戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠客觀、可量化，同時指標(biāo)數(shù)量不宜過多。4）要充分重視平衡計分卡法實施的連續(xù)性和持久性。（4）優(yōu)勢、劣勢分析優(yōu)勢：D消除了財務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局面；2）從企業(yè)的戰(zhàn)略層次考慮問題，并揭示了四個考核角度之間的因果關(guān)系，發(fā)展了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)；3）實現(xiàn)了評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的結(jié)合；4）使管理者將所有的重要績效指標(biāo)在一起綜合考慮，提高了企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)性。劣勢：實施成本很高，需要耗費大量的人力、物力和財力。七、績效反饋面談L績效反饋面談的目的及作用（1）績效反饋面談的目的D向員工反饋績效考核結(jié)果2）向員工傳遞組織遠景目標(biāo)3）弄清員工績效不合格的原因，績效管理的l≡l的是改進績效，不是簡單獎懲。4）為下一個績效周期工作的展開做好準(zhǔn)備，將改進計劃落實到新的績效合約中。（2）績效反饋面談的作用D為評價者與被評價者提供了溝通平臺，使考核公開化；2）能夠使員工客觀地了解自己工作中不足，利于改善績效；3）可以消除組織目標(biāo)與個人目標(biāo)之間的沖突，增強組織競爭力。.績效反饋面談的操作流程（1）面談準(zhǔn)備階段D全面收集資料2）準(zhǔn)備面談提綱3）選擇合適的時間和地點，并提前通知面談對象（2）面談實施階段1）分析績效差距的癥結(jié)所在2）協(xié)商解決辦法3）績效反饋面談的原則與技巧：①建立彼此之間的信任：維護員工的自尊，避免挫傷員工工作熱情；②開誠布公、坦誠溝通：具體、詳細、客觀解釋績效現(xiàn)狀，切忌含糊籠統(tǒng)；③避免對立與沖突；④關(guān)注未來而不是過去；⑤該結(jié)束時立即結(jié)束：當(dāng)出現(xiàn)緊急事務(wù)、嚴重分歧和超時情況。（3）面談評價階段面談結(jié)束后，主管人員應(yīng)對面談效果進行評價，分析是否達到Fl的、對員工有所了解、有哪些可以改進的地方。.績效反饋面談的內(nèi)容及注意事項（1）績效反饋面談的內(nèi)容1）就績效現(xiàn)狀達成一致；2）探討績效中可改進之處，并確定行動計劃；3）商討下一年的工作目標(biāo)。（2）績效反饋面談的注意事項D采取贊揚與建設(shè)性批評結(jié)合的方式，在肯定員工表現(xiàn)的同時，指出其可改進之處，避免員工產(chǎn)生抵觸情緒；2)把重點放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進績效，因此分析不良績效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心；3)鼓勵員工積極參與到反饋過程中。面談應(yīng)營造一種相互尊重的氛圍以利于解決績效中的問題。.面談中評價者的誤區(qū)(1)不適當(dāng)發(fā)問注意提問的技巧，盡量避免誘導(dǎo)發(fā)問、發(fā)問內(nèi)容沒有邏輯性、同時對兩件以上的事情發(fā)問等情況的出現(xiàn)。(2)理解不足面談中，員工有夸大、忽略、曲解觀點的可能。因此管理者要將對方的談話加以歸納、回饋、質(zhì)疑后再確定，以確保對問題的真正理解。(3)期待預(yù)期結(jié)果發(fā)問或談話過程中如果存在強烈的預(yù)期心理，期待得到對方某種回答，往往會在無意識中曲解員工的觀點。(4)自我中心和感情化的態(tài)度當(dāng)主管人員陷入自我感情或自我中心的想法時，就會失去面談的客觀性和公正性。人一旦感情化，就會失去對事情的基本判斷能力，忽略對方的心情。(5)以對方為中心及同情的態(tài)度主管人員過多地考慮對方的立場，從同情的角度給予過多的建議。但是過猶不及，過度的關(guān)懷可能會使對方產(chǎn)生厭煩。.績效面談的技巧(1)時間場所的選擇面談時間避開上下班、開會等讓人分心的時段。地點選擇安靜、輕松的會客廳。目的是為員工營造一種輕松、平等的氛圍。(2)認真傾聽使用目光的接觸和恰當(dāng)?shù)谋砬閬肀硎緦Ψ秸勗挼睦斫?。切忌主管人員喋喋不休，時常打斷對方談話。(3)鼓勵員工多說話面談是一種雙向溝通，讓員工充分表達觀點，也可以提一些開放性的話題。(4)以積極的方式結(jié)束對話采用積極的令人振奮的方式結(jié)束面談。結(jié)束時給員工鼓勵而非打擊。因為績效管理更關(guān)注的是未來的績效而不是現(xiàn)在的。八、績效改進.績效改進的概念績效改進是指通過找出組織或員工工作績效中的差距，制訂并實施有針對性的改進計劃來提高員工績效水平的過程。.績效改進的程序(1)績效診斷與分析績效診斷與分析是績效改進第一步，也是基本環(huán)節(jié)。D發(fā)現(xiàn)問題：發(fā)現(xiàn)組織績效問題和不良績效員工；2)解決問題：為改進方案制定做準(zhǔn)備。(2)組建績效改進部門組織可根據(jù)績效情況設(shè)立專門的績效改進部門。通過提供咨詢、培訓(xùn)、分析和評價服務(wù)來確保個人與組織績效的不斷改進。（3）選擇績效改進方法?卓越績效標(biāo)準(zhǔn)：關(guān)注組織的管理理論。e六西格瑪管理：關(guān)注組織流程的誤差率。?ISO質(zhì)量管理體系：關(guān)注組織產(chǎn)品（或服務(wù)）的生產(chǎn)過程。?標(biāo)桿超越：關(guān)注點可以靈活多變。1）卓越績效標(biāo)準(zhǔn)通過描述卓越企業(yè)的管理信念和行為，改進組織的整體效率和能力。通過卓越績效標(biāo)準(zhǔn)，組織可以分析出自身與卓越組織的差別，探索組織的最佳運作方法，提高組織的績效水平。2）六西格瑪管理核心理念是在企業(yè)整個業(yè)務(wù)流程的所有環(huán)節(jié)上，都運用科學(xué)的方法提高效率、減少失誤率，使整個流程達到最佳狀態(tài)，從而滿足客戶的要求。通過一系列統(tǒng)計工具分析企業(yè)業(yè)務(wù)流程，分析影響流程的要素，進而改進流程，控制錯誤和廢品的增加。3）ISo質(zhì)量管理體系通過在企業(yè)內(nèi)部制定、實施和改進質(zhì)量管理體系，使組織生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)提升到更高的水平，從而增強客戶的滿意度。4）標(biāo)桿超越標(biāo)桿超越通過對比和分析業(yè)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)營方式，對本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)、業(yè)務(wù)流程、管理方式等關(guān)鍵成功因素進行改進，使組織成為同行業(yè)最佳的系統(tǒng)過程。企業(yè)標(biāo)桿的設(shè)立比較靈活：可以將優(yōu)秀企業(yè)的某一管理“片斷”作為標(biāo)桿，也可以將優(yōu)秀企業(yè)整體作為標(biāo)桿。進行標(biāo)桿超越的實質(zhì)是組織的變革。（4）績效改進實施中的注意事項在實施績效改進時，需要注意如下問題：1）恰當(dāng)選擇績效改進方案執(zhí)行的時機；2）給予員工改善績效的機會；3）績效改進方案要以正式的文件傳達下來；4）采取進一步行動前，要與人力資源顧問及組織的高層管理者進行充分的溝通。（5）績效改進效果評價1）反應(yīng)：即員工、客戶、供應(yīng)商對改進結(jié)果的反應(yīng)；2）學(xué)習(xí)或能力：績效改進實施后員工能力素質(zhì)提升的程度；3）轉(zhuǎn)變：績效改進活動對工作方式的影響；4）結(jié)果：績效改進所達成的結(jié)果與預(yù)期的對比。九、績效考核結(jié)果的應(yīng)用L績效考核結(jié)果的分析通過績效考核，組織可以掌握員工的工作態(tài)度和工作能力。根據(jù)考核結(jié)果的工作態(tài)度和工作技能兩個維度的交叉，組織員工可以劃分為四種類型。

針對不同類型的員工，組織應(yīng)當(dāng)有的放矢地采取人力資源政策:員工類型組織行為貢獻型組織要給予必要的獎勵安分型組織要對其進行必要的培訓(xùn)以提升其工作技能墮落型組織要對其進行適當(dāng)?shù)膽土P、敦促其改進績效沖鋒型主管人員應(yīng)當(dāng)對其進行績效輔導(dǎo)前工作態(tài)度安分型墮落型沖鋒型前工作態(tài)度安分型墮落型沖鋒型低 工作能力2.績效考核結(jié)果的應(yīng)用（1）績效考核應(yīng)用于衡量招聘結(jié)果招聘是