薪酬福利設(shè)計(jì)與管理

薪酬福利設(shè)計(jì)與管理Chapter1關(guān)于戰(zhàn)略戰(zhàn)略是為達(dá)成組織目標(biāo)，對(duì)外部環(huán)境變化的回應(yīng)而設(shè)計(jì)的方法．企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個(gè)層面：公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）：包括產(chǎn)業(yè)選擇及產(chǎn)業(yè)內(nèi)擴(kuò)張方案的選擇；業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（BusinessStrategy）：如何在一個(gè)特定的行業(yè)或特定的產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)里進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；職能戰(zhàn)略（FunctionStrategy）：通過(guò)協(xié)調(diào)各部門的活動(dòng)從而達(dá)到生產(chǎn)力最大化．薪酬戰(zhàn)略：在特定條件下會(huì)對(duì)組織績(jī)效和人力資源的有效使用產(chǎn)生影響的一系列重要報(bào)酬支付選擇。核心是通過(guò)一系列報(bào)酬策略選擇來(lái)幫助組織贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)．薪酬戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的作用通過(guò)設(shè)計(jì)高效的薪酬管理體系，能幫助企業(yè)有效控制勞動(dòng)力成本，保持成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；通過(guò)設(shè)計(jì)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬方案，能幫助企業(yè)吸納和保留核心人才；通過(guò)設(shè)計(jì)確保內(nèi)部公平性的分層分類的薪酬方案，能幫助企業(yè)有效激勵(lì)員工，改變員工的態(tài)度和行為，促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)一致，從而推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施。公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略特點(diǎn)相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略關(guān)注市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及合并等方面，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)及新市場(chǎng)的開發(fā)。在短期內(nèi)提供水平較底的固定薪酬，但實(shí)行獎(jiǎng)金或股票選擇權(quán)等計(jì)劃。穩(wěn)定戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)分額和運(yùn)營(yíng)成本，企業(yè)處于較為穩(wěn)定的環(huán)境中，增長(zhǎng)率低。較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分比較大，長(zhǎng)期內(nèi)薪酬水平不會(huì)有太大增長(zhǎng)。收縮戰(zhàn)略面臨嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)困難而要縮小部分經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。降低穩(wěn)定薪酬部分比重，收益分享計(jì)劃。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略特點(diǎn)薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品的領(lǐng)袖地位產(chǎn)品生命周期縮短鼓勵(lì)產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過(guò)程的改革，高于市場(chǎng)水平靈活的工作描述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略操作精確尋求節(jié)約成本的方法重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)成本提高可變工資比率重視系統(tǒng)控制和工作分工客戶中心戰(zhàn)略密切與顧客的關(guān)系售后服務(wù)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)迅速以顧客滿意為基礎(chǔ)的激勵(lì)工資以與顧客交往為依據(jù)評(píng)價(jià)工作和技能三、全面薪酬戰(zhàn)略全面薪酬戰(zhàn)略摒棄了原有的科層體系和官僚機(jī)構(gòu)，以客戶滿意度為中心，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，并對(duì)嫻熟的專業(yè)技能提供獎(jiǎng)勵(lì)，從而在員工和企業(yè)之間營(yíng)造出一種雙贏的工作環(huán)境．全面薪酬將薪酬分成”經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬“和”非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬“兩種。全面薪酬戰(zhàn)略ＶＳ傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略全面薪酬戰(zhàn)略傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略以績(jī)效為基礎(chǔ)的可變薪酬年度定期加薪風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系既得權(quán)利彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)職位本身就業(yè)的能力工作的保障性團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)個(gè)人的貢獻(xiàn)形成薪酬戰(zhàn)略的步驟：1、評(píng)價(jià)薪酬含義-----文化和價(jià)值觀，社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，政治環(huán)境，全球競(jìng)爭(zhēng)壓力，員工/工會(huì)需要，其他人力資源制度2、使決策與薪酬戰(zhàn)略相一致----薪酬目標(biāo)，內(nèi)部一致，外部競(jìng)爭(zhēng)，員工貢獻(xiàn)3、實(shí)施薪酬戰(zhàn)略-----設(shè)計(jì)薪酬制度使戰(zhàn)略變?yōu)閷?shí)踐，選擇薪酬技巧以適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略4、重新評(píng)價(jià)適應(yīng)性----根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變化進(jìn)行調(diào)整，根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整針對(duì)不同類型人才的薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)策略人力資源類型HRM體系薪酬戰(zhàn)略核心人才基于承諾外部公平（高工資）根據(jù)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、資力付薪股權(quán)加額外福利通用人才基于生產(chǎn)率注重外部公平（市場(chǎng)工資率）為績(jī)效付酬獨(dú)特人才基于合作關(guān)系根據(jù)合同付酬為知識(shí)付酬輔助性人才基于命令和服從按小時(shí)或臨時(shí)簽定的合同付酬企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的外部條件現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡(jiǎn)單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；Chapter2工作分析與薪酬決策從薪酬的角度出發(fā)，工作分析收集的資料具有兩個(gè)特點(diǎn)：它必須包括可以區(qū)分工作的信息；因素比較法量化職位與職位之間比較可以較準(zhǔn)確地確定相對(duì)價(jià)值因素的選擇比較困難，市場(chǎng)工資隨時(shí)變化要素計(jì)點(diǎn)法量化將職位與特定級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)比較可以較準(zhǔn)確地確定相對(duì)價(jià)值，適用于多類型崗位工作量大，費(fèi)時(shí)費(fèi)力九、工作評(píng)價(jià)方案的完善工作評(píng)價(jià)是動(dòng)態(tài)的過(guò)程，完成后需要進(jìn)行日常的維護(hù)和定期檢查：1、組織產(chǎn)生新的工作職位時(shí)；2、原有的工作內(nèi)容發(fā)生變化時(shí)；3、外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)。CHAPTER4績(jī)效管理的基本理論一、績(jī)效1、績(jī)效的基本概念“完成工作任務(wù)”、“工作結(jié)果或產(chǎn)出”、“行為”、“結(jié)果+行為”、“做了什么”+“能做什么”不同績(jī)效觀的優(yōu)缺點(diǎn)比較比較優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重結(jié)果鼓勵(lì)大家重視產(chǎn)出，容易在組織中營(yíng)造“結(jié)果導(dǎo)向”的文化與氛圍員工成就感強(qiáng)，“勝敗論英雄”容易導(dǎo)致短期利益在未形成結(jié)果前不會(huì)發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)行為注重行為及時(shí)獲得個(gè)人活動(dòng)信息，有助于指導(dǎo)和幫助員工過(guò)分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟有時(shí)忽視實(shí)際的工作成果不同企業(yè)的績(jī)效觀側(cè)重點(diǎn)高速發(fā)展的企業(yè)或行業(yè)，更重視“結(jié)果”；發(fā)展相對(duì)平穩(wěn)的企業(yè)或行業(yè)，更重視“過(guò)程”。強(qiáng)調(diào)反應(yīng)速度、靈活、創(chuàng)新文化的企業(yè)，更強(qiáng)調(diào)“結(jié)果”；強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范、規(guī)則工作文化的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)過(guò)程。員工層級(jí)越高越以結(jié)果為主，越低則以過(guò)程或行為為主。即“高層要做正確的事，中層要把事做正確，基層要正確地做事”。績(jī)效定義適用情況對(duì)照表績(jī)效含義適應(yīng)的對(duì)象適應(yīng)的企業(yè)或階段結(jié)果或產(chǎn)出高層管理者銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員成長(zhǎng)型企業(yè)注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)行為基層員工成熟型企業(yè)注重流程、規(guī)范的企業(yè)完成工作任務(wù)體力勞動(dòng)者事務(wù)性或例行性工作的人員

做了什么+能做什么知識(shí)工作者，如研發(fā)人員

2、績(jī)效指標(biāo)確定的SMART原則Specific具體的Measurable可以衡量的Attainable可以達(dá)到的Relevant必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性Time－based必須具有明確的截止期限基本績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)：指對(duì)某個(gè)被評(píng)估對(duì)象而言期望達(dá)到的水平。這種標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)被評(píng)估對(duì)象經(jīng)過(guò)努力都能夠達(dá)到的水平。用來(lái)判斷被評(píng)估者的績(jī)效是否能夠滿足基本要求。卓越標(biāo)準(zhǔn)：指對(duì)被評(píng)估對(duì)象未做要求和期望但是可以達(dá)到的績(jī)效水平。為了識(shí)別角色榜樣。3、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的衡量績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的衡量是對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成程度狀態(tài)的考察，一般采取量化和非量化的兩種方式。描述性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：整體性判斷描述定義；分要素的描述定義。量化指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：基準(zhǔn)點(diǎn)的位置、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)差距基準(zhǔn)點(diǎn)的位置：通常情況下的基準(zhǔn)點(diǎn)，不一定在“中”的位置基準(zhǔn)點(diǎn)：即我們預(yù)期的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)一個(gè)人的績(jī)效水平達(dá)到基準(zhǔn)點(diǎn)時(shí)，我們就說(shuō)這個(gè)人稱職指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)差距：等距等差，不等距等差，等距不等差。4、建立高績(jī)效的組織文化獎(jiǎng)懲分明，創(chuàng)造一種公平考核的環(huán)境。鼓勵(lì)員工積極學(xué)習(xí)，為員工提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，使員工不斷提高素質(zhì)。創(chuàng)造一種良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。為高素質(zhì)人才提供發(fā)展機(jī)會(huì)和有吸引力的工作環(huán)境。經(jīng)常宣傳高績(jī)效企業(yè)文化的好處，說(shuō)明企業(yè)實(shí)施某種政策、塑造某種文化的原因。當(dāng)宣傳與訓(xùn)練都無(wú)法使某些員工與高績(jī)效文化兼容時(shí)，不必勉為其難，企業(yè)應(yīng)該將其辭退。二、績(jī)效考核1、績(jī)效考核：指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。2、績(jī)效考核的目的以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的績(jī)效考核以實(shí)現(xiàn)人力資源管理為目標(biāo)的績(jī)效考核作為上級(jí)衡量員工優(yōu)缺點(diǎn)的途徑作為薪資或績(jī)效獎(jiǎng)金調(diào)整的依據(jù)作為晉升或降級(jí)的依據(jù)作為組織成員提高競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與危機(jī)意識(shí)的手段作為協(xié)助職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)3、績(jī)效考核的基本原則公開與開放的原則；反饋與提升的原則；定期化與制度化的原則；可靠性與正確性的原則；可行性與實(shí)用性的原則4、績(jī)效考核方法的選擇系統(tǒng)的考核方法：多與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、核心能力培養(yǎng)等目的有關(guān)。----目標(biāo)管理法、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法、平衡記分卡法等衡量關(guān)鍵職務(wù)職責(zé)履行狀態(tài)的考核方法：與每一個(gè)工作或職務(wù)的關(guān)鍵工作要項(xiàng)和關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域的達(dá)成度相關(guān)。-----人物比較法、配對(duì)比較法、圖標(biāo)尺度法等對(duì)績(jī)效形成過(guò)程控制的考核方法----基于流程的考核法、行為特征控制法對(duì)人員能力與素質(zhì)狀態(tài)的考核法。-----心理測(cè)量法、領(lǐng)導(dǎo)行為效能法、潛能評(píng)價(jià)法三、績(jī)效管理（P57）

責(zé)任人目的溝通方式績(jī)效考核更多的是要求管理人員對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估對(duì)員工最后行為、結(jié)果給予評(píng)價(jià)，與薪酬結(jié)合自上而下績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)員工的自我評(píng)價(jià)和參與，共同行為與員工的業(yè)務(wù)計(jì)劃相結(jié)合，發(fā)展員工個(gè)人潛能雙向溝通，信息的充分流動(dòng)促進(jìn)員工工作積極性的提高行為學(xué)家關(guān)于過(guò)程和結(jié)果的實(shí)踐論證1、設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)（結(jié)果管理類），注意，是挑戰(zhàn)性；2、讓員工清楚達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程。（過(guò)程管理類）；3、幫助引導(dǎo)員工具備知識(shí)（過(guò)程管理類）；4、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中對(duì)個(gè)體進(jìn)行不斷強(qiáng)化（即行為校正的幾種方式，可通過(guò)定制度實(shí)現(xiàn)）（過(guò)程管理類）；5、目標(biāo)達(dá)成后的個(gè)體強(qiáng)化和經(jīng)驗(yàn)復(fù)制（結(jié)果管理類）。CHAPTER5績(jī)效管理流程？績(jī)效管理是什么？(P57)績(jī)效管理是一種管理者和員工之間就工作職責(zé)和提高工作績(jī)效問(wèn)題持續(xù)進(jìn)行的溝通過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成，協(xié)議中將規(guī)定：期望員工完成實(shí)質(zhì)性的工作職責(zé)；員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響；以明確的條款說(shuō)明：“工作完成的好”是什么意思；員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績(jī)效；工作績(jī)效應(yīng)如何衡量，指明績(jī)效的障礙并排除之。作用：1、績(jī)效管理是公司戰(zhàn)略管理的重要組成部分2、績(jī)效管理具有激勵(lì)、溝通和評(píng)價(jià)三方面核心功能激勵(lì)功能是績(jī)效管理系統(tǒng)的核心功能，缺少激勵(lì)功能的績(jī)效管理系統(tǒng)是失敗的。一個(gè)優(yōu)秀的系統(tǒng)能夠建立員工的責(zé)任感，最大限度地發(fā)揮員工的能力和價(jià)值，提供優(yōu)秀員工成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；促進(jìn)溝通：考核的主要目的是加強(qiáng)考核人與被考核人之間的溝通，通過(guò)年初確定工作計(jì)劃，能使考核雙方了解被考核人本年度的工作重點(diǎn)；通過(guò)年末考核成績(jī)溝通使考核雙方了解被考核人工作的不足；評(píng)價(jià)功能：年度考核通過(guò)考核工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度，綜合評(píng)價(jià)該員工本年度表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)差距并為其制定培訓(xùn)計(jì)劃與晉升發(fā)展方案。3、績(jī)效管理對(duì)于公司整體、各部門和員工個(gè)人都有十分重要意義績(jī)效管理的流程和步驟績(jī)效管理步驟一：績(jī)效計(jì)劃管理人員應(yīng)在人力資源部的配合下，與員工就其崗位職責(zé)進(jìn)行充分溝通和討論。員工與管理者一起合作，就員工將做什么、需要做到什么程度、為什么、如何評(píng)價(jià)等問(wèn)題進(jìn)行分析、理解并達(dá)成共識(shí)。在取得共識(shí)后，明確主要業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法，交人力資源部備案，作為本年度考核的依據(jù)。績(jī)效管理步驟二：持續(xù)的績(jī)效溝通持續(xù)的績(jī)效溝通就是主管和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過(guò)程。這些信息包括工作進(jìn)展情況、潛在的障礙和問(wèn)題、可能的解決問(wèn)題的措施以及主管如何幫助員工等。其重要性在于其先于困難發(fā)生之前識(shí)別和指出困難的能力，一般通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)現(xiàn)。績(jī)效輔導(dǎo)：輔導(dǎo)是幫助個(gè)人改善績(jī)效的一種方法:指出不足之處；給予建設(shè)性意見；教授新觀念和技巧；幫助心智模式/態(tài)度的改變；在后續(xù)追蹤行動(dòng)上提供協(xié)助員工績(jī)效輔導(dǎo)的核心技巧良好環(huán)境、先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌隆⒎e極傾聽、同理心回饋、支持/肯定、探索/澄清、自我揭露(幫助建立信任)、摘要、示范績(jī)效管理步驟三：信息收集收集數(shù)據(jù)以確定組織或個(gè)人的工作績(jī)效事實(shí)，觀察是數(shù)據(jù)收集的一種辦法，與員工交流以及員工回顧述職也是信息收集的渠道。信息收集的方法經(jīng)常四處走走進(jìn)行觀察。通過(guò)授權(quán)給員工了解情況。通過(guò)與員工會(huì)見，了解每個(gè)人的進(jìn)展情況，以收集數(shù)據(jù)和信息。員工自己進(jìn)行回顧，如月度述職制度。收集實(shí)際數(shù)據(jù)（例如，檢修所花的時(shí)間，產(chǎn)品開發(fā)情況，制造周期等）?？?jī)效管理步驟四：定期考核管理人員應(yīng)對(duì)員工每周的目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，逐月將考核情況匯總上報(bào)人力資源部，作為年中及年末績(jī)效考評(píng)的工作計(jì)劃完成績(jī)效，包括以下方面：計(jì)劃的完成情況；工作中存在的問(wèn)題和困難；應(yīng)采取哪些實(shí)際行動(dòng)和需要什么條件以便改進(jìn)；為年中和年末考評(píng)積累資料績(jī)效管理步驟五：績(jī)效診斷、改善通過(guò)月度述職和績(jī)效考核會(huì)議，以及平時(shí)的觀察，我們將會(huì)得到績(jī)效是否符合目標(biāo)的信息，然后討論一下下面的問(wèn)題：績(jī)效不好是因?yàn)閱T工不清楚期望值、目標(biāo)或授權(quán)大小造成的嗎？績(jī)效不好是不是組織工作的方式方法、是不是沒(méi)有得到應(yīng)有的工具造成的？績(jī)效不好是由于技能水平低造成的嗎？通過(guò)培訓(xùn)是否能解決這個(gè)問(wèn)題？員工過(guò)去的績(jī)效記錄好嗎？問(wèn)題是新出現(xiàn)的嗎？過(guò)去已采取過(guò)補(bǔ)救措施嗎？時(shí)機(jī)很重要，及早指出，及時(shí)處理應(yīng)徹底且客觀地調(diào)查給予員工改善的勸告和機(jī)會(huì)適當(dāng)?shù)奈募诓扇〖o(jì)律行動(dòng)前，需事先與高層和HR協(xié)商績(jī)效溝通的SMART原則S——Specific。面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評(píng)價(jià)。對(duì)于主管來(lái)說(shuō)無(wú)論是贊揚(yáng)還是批評(píng)，都應(yīng)有具體、客觀的結(jié)果或事實(shí)來(lái)支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點(diǎn)在哪里。如果員工對(duì)績(jī)效評(píng)估有不滿或質(zhì)疑的地方，向主管進(jìn)行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實(shí)作基礎(chǔ)。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準(zhǔn)確的事實(shí)，每一方所做出的選擇對(duì)另一方才算是公平的，評(píng)估與反饋才是有效的。

M----motivate。面談是一種雙向的溝通，為了獲得對(duì)方的真實(shí)想法，主管應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工多說(shuō)話，充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)。因?yàn)樗季S習(xí)慣的定向性，主管似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動(dòng)地接受；有時(shí)主管得到的信息不一定就是真實(shí)情況，下屬迫不及待的表達(dá)，主管不應(yīng)打斷與壓制；對(duì)員工好的建議應(yīng)充分肯定，也要承認(rèn)自己有待改進(jìn)的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進(jìn)的目標(biāo)。A---action。績(jī)效反饋面談中涉及到的是工作績(jī)效，是工作的一些事實(shí)表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動(dòng)與措施，效果如何，而不應(yīng)討論員工個(gè)人的性格。員工的優(yōu)點(diǎn)與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來(lái)的。性格特點(diǎn)本身沒(méi)有優(yōu)劣好壞之分，不應(yīng)作為評(píng)估績(jī)效的依據(jù)，對(duì)于關(guān)鍵性的影響績(jī)效的性格特征需要指出來(lái)，必須是出于真誠(chéng)的關(guān)注員工與發(fā)展的考慮，且不應(yīng)將它作為指責(zé)的焦點(diǎn)。R----reason。反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評(píng)，而應(yīng)立足于幫助員工改進(jìn)不足之處，指出績(jī)效未達(dá)成的原因。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對(duì)批評(píng)，員工馬上會(huì)做出抵抗反應(yīng)，使得面談無(wú)法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實(shí)際情形和困難人手，分析績(jī)效未達(dá)成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評(píng)的，反饋面談也不會(huì)出現(xiàn)攻守相抗的困境。T——trust。沒(méi)有信任，就沒(méi)有交流，缺乏信任的面談會(huì)使雙方都會(huì)感到緊張、煩躁，不敢放開說(shuō)話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過(guò)程，溝通要想順利地進(jìn)行，要想達(dá)到理解和達(dá)成共識(shí)，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點(diǎn)，尊重對(duì)方；向員工溝通清楚原則和事實(shí)，多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當(dāng)面向員工承認(rèn)自己的錯(cuò)誤與過(guò)失，努力贏取員工的理解與信任。TIPS稱贊員工多用“你們”、批評(píng)時(shí)用“我們”“你們九月份開發(fā)的項(xiàng)目，顧客非常感興趣，董事會(huì)也注意到了”、“我們對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)查還不夠，只做到了40％”。善于給員工下臺(tái)階“我記得以前這一項(xiàng)你們做得相當(dāng)棒，這次可能是大意了”，員工會(huì)隨口說(shuō)“是啊，是啊”，這樣，一方面給員工搭了個(gè)“臺(tái)階”，使其對(duì)主管心存感謝，同時(shí)又引導(dǎo)員工承認(rèn)自己的不足，可謂一舉兩得。以積極的方式結(jié)束面談盡量采取積極的令人振奮的方式結(jié)束，或緊握員工的手，或拍拍對(duì)方的肩，語(yǔ)氣親切而誠(chéng)懇地說(shuō)：“所有的問(wèn)題都能解決，真令人高興”，或“辛苦了，好好干吧”，主管找下屬談話之前要有準(zhǔn)備，每一個(gè)問(wèn)題都要想清楚計(jì)劃一下如何去溝通及其內(nèi)容(準(zhǔn)備好方法、數(shù)字、事實(shí)、具體細(xì)節(jié),選擇合適的時(shí)間,場(chǎng)合)通過(guò)誠(chéng)實(shí)、直接和誠(chéng)懇地提問(wèn)，引出問(wèn)題用心傾聽，理解問(wèn)題的原因指出工作的重要性，問(wèn)題的嚴(yán)重性，肯定他的成績(jī)聽取下屬的反饋，讓對(duì)方自己提出解決方案，指出他的優(yōu)點(diǎn),讓他信守諾言同理心定義:站在當(dāng)事人的角度和位置上，客觀地理解當(dāng)事人的內(nèi)心感受及內(nèi)心世界，且把這種理解傳達(dá)給當(dāng)事人的一種溝通交流方式。同理心兩個(gè)區(qū)別:1.換位思考：僅做辨識(shí)，但沒(méi)有明確反饋。2、同情心：不僅辨識(shí)、反饋，且同意對(duì)方的觀點(diǎn)。CHAPTER6績(jī)效考核技術(shù)以業(yè)績(jī)報(bào)告為基礎(chǔ)的績(jī)效考核自我報(bào)告法利用書面的形式對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)及考核的一種方法。多適用于管理人員，一般在年終進(jìn)行。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法一種被廣泛采用的考評(píng)方法，它根據(jù)所限定的因素來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)?？己怂x擇的因素有兩種類型：與工作相關(guān)的、與個(gè)人特征相關(guān)的。以員工比較為基礎(chǔ)的績(jī)效考核簡(jiǎn)單排序法通常是由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn),按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列.適用于同部門的比較.交替排序法將需要進(jìn)行考評(píng)的所有下屬名單列舉出來(lái),然后將不是很熟悉因而無(wú)法進(jìn)行考評(píng)的人的名字劃去;在被考評(píng)的某一特點(diǎn)上,哪位表現(xiàn)最好?最差?次好?次差?依此類推.配對(duì)比較法以特殊事件為基礎(chǔ)的績(jī)效考核一、關(guān)鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到的有關(guān)工作表現(xiàn)的特別事例進(jìn)行考核。年度報(bào)告法關(guān)鍵事件清單法二、不良事故考核法關(guān)鍵事件法適用于那些工作職責(zé)的目標(biāo)相對(duì)難以量化,但是工作流程和行為標(biāo)準(zhǔn)比較明確的職位關(guān)鍵事件法舉例360°績(jī)效考核360度考核法又稱為全方位考核法。該方法是指通過(guò)員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來(lái)了解其工作績(jī)效，通過(guò)評(píng)論了解各方面的意見，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來(lái)達(dá)到提高自己的目的。關(guān)鍵點(diǎn):匿名,對(duì)照,反饋!考核對(duì)象主要為工作較長(zhǎng)的員工和骨干員工。優(yōu)點(diǎn)：（1）比較公平公正，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“考核盲點(diǎn)”、“溜須拍馬者拔高”等現(xiàn)象。（2）加強(qiáng)了部門之間的溝通。（4）防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)）。（5）較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。缺點(diǎn)：（1）考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來(lái)共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值。（2）成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。（3）考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。360°績(jī)效考核注意事項(xiàng):確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度績(jī)效考評(píng)的管理人員;應(yīng)選擇最佳時(shí)機(jī);確定考評(píng)者的意見真實(shí)可靠,避免惡意詆毀,作弊,合謀等違規(guī)行為;對(duì)考評(píng)者的個(gè)別意見實(shí)施保密,確保每位接受考評(píng)的員工無(wú)法獲知任一考評(píng)者的意見.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）KPI（KeyPerformanceIndication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具。KPI體系的構(gòu)建過(guò)程首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會(huì)上利用PBC、頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的KPI，這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)定為企業(yè)級(jí)KPI。各系統(tǒng)的主管對(duì)相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級(jí)KPI，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的KPI人員一起將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，即員工級(jí)KPI。平衡計(jì)分卡（BSC）概論平衡計(jì)分卡(TheBlancedScoreCard）簡(jiǎn)稱BSC，是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核。平衡記分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程（InternalBusinessProgress）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（LearningandGrowth）四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系（cause-and-effectlinks）展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。平衡計(jì)分法的邏輯關(guān)系股東滿意——財(cái)務(wù)指標(biāo)，滿足股東的需求，務(wù)必實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)指標(biāo)；顧客滿意——要想股東滿意，必須實(shí)現(xiàn)顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，就是我們的機(jī)會(huì)；內(nèi)部過(guò)程——要想顧客滿意，我們必須改進(jìn)我們的內(nèi)部過(guò)程，從而使顧客滿意；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)——要想使內(nèi)部過(guò)程得到改進(jìn)，我們必須學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)，以滿足內(nèi)部過(guò)程的改進(jìn)。平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)體系投資回報(bào)率、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)指標(biāo)、成長(zhǎng)性指標(biāo)等客戶導(dǎo)向型指標(biāo)體系市場(chǎng)占有率、客戶維持率、產(chǎn)品和服務(wù)的屬性等內(nèi)部流程指標(biāo)體系新產(chǎn)品推出能力、設(shè)計(jì)能力、制造效率、安全性、售后服務(wù)指標(biāo)等學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)體系員工滿意度、每位員工的平均銷售額、策略性的訓(xùn)練成果員工提案改善建議次數(shù)等平衡計(jì)分卡VS傳統(tǒng)考核方法打破了財(cái)務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局面；是一個(gè)基于戰(zhàn)略的績(jī)效考核系統(tǒng),它表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系.具體體現(xiàn)在：利用平衡計(jì)分卡闡明戰(zhàn)略并在整個(gè)組織中傳播以達(dá)成共識(shí),把部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)想聯(lián)系；防止了次優(yōu)化行為.某一方面的改進(jìn)是否以犧牲另一方面為代價(jià)？三、績(jī)效管理目標(biāo)確定的誤區(qū)宏觀目標(biāo)指標(biāo)驚人——吹破牛皮；年度目標(biāo)模糊不清——無(wú)所適從；戰(zhàn)略目標(biāo)絕對(duì)保密——無(wú)人理解；部門目標(biāo)互不支持——各自為政；個(gè)人目標(biāo)行政指令——缺乏回路四、績(jī)效管理系統(tǒng)導(dǎo)入失敗的原因決策層缺乏認(rèn)知、決心及支持；企業(yè)參與者未能列為第一工作;企業(yè)上下左右缺乏溝通和共識(shí)；系統(tǒng)推進(jìn)工作不能夠持之以恒。關(guān)鍵詞：企業(yè)成熟度不夠企業(yè)高層對(duì)企業(yè)未來(lái)成功的關(guān)鍵:達(dá)成共識(shí)PBC(Personnel

Business

Commitment)指?jìng)€(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，方法是讓每名員工年初制定本人全年業(yè)務(wù)計(jì)劃，向公司立下“軍令狀”。由其直接主管負(fù)責(zé)考察業(yè)績(jī)完成情況、執(zhí)行力度及團(tuán)隊(duì)精神，并予以必要的指導(dǎo)、協(xié)助和鼓勵(lì)。使用個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，不能給員工制定太多的目標(biāo)，而要鼓勵(lì)他們充分發(fā)揮潛能和創(chuàng)造性。內(nèi)容包括：十到二十個(gè)項(xiàng)目

這些項(xiàng)目從客觀上都是可以達(dá)成共識(shí)的

承諾的任務(wù)量與崗位、薪酬基數(shù)相關(guān)

互動(dòng)的過(guò)程

員工和直屬經(jīng)理共同商討，多次修改

一年期的軍令狀

魚骨圖（Fish-bone）分析法魚骨圖又名石川圖，魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問(wèn)題“根本原因”的方法，也稱之為“因果圖”或“特性要因圖”。魚骨圖分析法可以使用5M分析進(jìn)行，5M就是Man、Machine、Method、Materials、Mother

nature（environment），也就是包括“人、機(jī)、法、料、環(huán)”“人”指的是造成問(wèn)題產(chǎn)生人為的因素有哪些；“機(jī)”通俗一點(diǎn)就像戰(zhàn)斗的武器，通指軟、硬件條件對(duì)于事件的影響；“料”就如武器所用的子彈，指基礎(chǔ)的準(zhǔn)備以及物料；“法”與事件相關(guān)的方式與方法問(wèn)題是否正確有效；“環(huán)”指的是內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。

魚骨圖（Fish-bone）分析法STEP1：分析問(wèn)題原因、結(jié)構(gòu)

A、針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)，選擇層別方法（如人、機(jī)、料、法、環(huán)等）。

B、按頭腦風(fēng)暴分別對(duì)各層別類別找出所有可能原因（因素）。

C、將找出的各要素進(jìn)行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系。

D、分析選取重要因素。

E、檢查各要素的描述方法，確保語(yǔ)法簡(jiǎn)明、意思明確。STEP2：魚骨圖繪圖

A、填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨

B、畫出大骨，填寫大要因

C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因

D、用特殊符號(hào)標(biāo)識(shí)重要因素

CHPATER7一般薪酬體系設(shè)計(jì)1、薪酬基本概念Compensation:雇員作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。薪酬系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖2、工資定義及相關(guān)概念貨幣工資VS實(shí)際工資前者即名義工資，以貨幣標(biāo)識(shí)的工資數(shù)量；后者指消除居民消費(fèi)價(jià)格上漲等因素后實(shí)得工資；工資率VS實(shí)得工資前者按單位時(shí)間支付的工資數(shù)額，按小時(shí)、日、周、月等分別規(guī)定；后者為根據(jù)勞動(dòng)工資率和勞動(dòng)量而得到的工資。工資水平VS平均工資前者指一定區(qū)域和一定時(shí)間內(nèi)工資勞動(dòng)者后者的高低程度。3、影響薪酬的因素1、薪酬體系設(shè)計(jì)原則外部競(jìng)爭(zhēng)力Externallycompetitive——薪酬調(diào)查內(nèi)部公平性Internallyequitable——工作分析、工作評(píng)價(jià)、績(jī)效管理員工及公司的認(rèn)同性Understandable——有效溝通成本承受力及合理性CostAffordable&Appropriate——公司盈利情況便于操作Efficienttooperate薪酬調(diào)查：通過(guò)一系列標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和專業(yè)的方法，對(duì)市場(chǎng)上各職位進(jìn)行分類、匯總和統(tǒng)計(jì)分析，形成能夠客觀反映市場(chǎng)薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報(bào)告，為企業(yè)提供薪酬設(shè)計(jì)方面的決策依據(jù)及參考。重在解決外部公平性問(wèn)題！薪酬調(diào)查的目的明確和調(diào)整企業(yè)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人力成本制定薪酬預(yù)算和控制人力成本建立良好的企業(yè)形象薪酬調(diào)查的主體國(guó)家行業(yè)主管部門非營(yíng)利性、權(quán)威性、全面性。如美國(guó)勞工統(tǒng)計(jì)局的年度全國(guó)薪酬調(diào)查（NCS）：就業(yè)成本指數(shù)調(diào)查、員工福利調(diào)查、職位薪酬調(diào)查。社會(huì)專業(yè)咨詢調(diào)查機(jī)構(gòu)營(yíng)利性、針對(duì)性、量身定做。如國(guó)內(nèi)北大縱橫、和君創(chuàng)業(yè)、新華信等。企業(yè)自身費(fèi)用低、有代表性。企業(yè)根據(jù)自身需求來(lái)設(shè)定所調(diào)查的范圍內(nèi)容等。薪酬調(diào)查的對(duì)象：目標(biāo)市場(chǎng)環(huán)境，區(qū)域環(huán)境，業(yè)務(wù)環(huán)境，其他相關(guān)環(huán)境薪酬調(diào)查的程序選定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Selectcompetitors選擇適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)調(diào)查Selecttheappropriatetypeofsurvey選擇合適的工具Selecttheappropriatemethods了解目前在市場(chǎng)上的位置Determinecurrentmarketposition設(shè)定市場(chǎng)定位目標(biāo)(e.g.25P,50P,75Por90P)相關(guān)薪酬政策調(diào)整SettargetonMarketpositioningAdjustC&Bpoliciesaccordingly薪酬調(diào)查的程序：明確目的、內(nèi)容和調(diào)查對(duì)象，進(jìn)行職位描述，設(shè)計(jì)調(diào)查或訪談問(wèn)卷（P157），收集問(wèn)卷實(shí)施訪談，撰寫薪酬水平調(diào)查報(bào)告，分析調(diào)查結(jié)果，整理問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果整理次數(shù)分配：確定間距，然后統(tǒng)計(jì)樣本在每個(gè)間距內(nèi)出現(xiàn)的次數(shù)及其所占的百分比。平均數(shù)加權(quán)平均數(shù)：當(dāng)某一樣本類別出現(xiàn)頻率較其他高出許多時(shí)。中位數(shù)眾數(shù)百分位第M百分位=M%（n+1），其中n為觀測(cè)樣本數(shù)。

Chapter8特殊人員的薪酬設(shè)計(jì)一、銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)銷售人員的群體特點(diǎn)時(shí)間靈活；流動(dòng)性強(qiáng)；績(jī)效導(dǎo)向銷售人員的管理特點(diǎn)-----偏軟性的松散管理銷售工作的特性-----專業(yè)知識(shí)要求低，降低了進(jìn)入壁壘2、影響因素一般環(huán)境：地區(qū)、行業(yè)差異，勞動(dòng)力供求狀況公司：產(chǎn)品特性，企業(yè)盈利能力，培訓(xùn)成本客戶員工：職位、學(xué)歷、銷售經(jīng)驗(yàn)、工齡、績(jī)效3、薪酬構(gòu)成基本薪酬----基于銷售技能；復(fù)雜程度；責(zé)任大?。粍趧?dòng)強(qiáng)度等獎(jiǎng)金----績(jī)效薪酬（PayforPerformance）津貼----交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼等福利4、起薪的制定按照學(xué)歷起薪；按照職務(wù)起薪；按照經(jīng)驗(yàn)起薪；標(biāo)準(zhǔn)公開；”頂薪減扣分“”低薪加得分“5、銷售人員的績(jī)效管理符合企業(yè)特定的發(fā)展階段，即符合戰(zhàn)略要求；制定清晰、合理、有效的考核指標(biāo)，定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合；在績(jī)效考核中，要體現(xiàn)出考核的重點(diǎn)。通過(guò)績(jī)效面談，員工和經(jīng)理就績(jī)效問(wèn)題定期進(jìn)行雙向溝通；積極制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，將績(jī)效考核和員工的績(jī)效改進(jìn)相結(jié)合。二、專業(yè)技術(shù)人員的薪酬設(shè)計(jì)1、專業(yè)技術(shù)人員范圍專業(yè)人員：組織中通過(guò)國(guó)家職稱評(píng)定機(jī)構(gòu)獲得了一定技術(shù)職稱或技術(shù)資質(zhì)等級(jí)的人員（工程師、經(jīng)濟(jì)師、會(huì)計(jì)師、律師、人力資源師等）；技術(shù)人員：組織內(nèi)部有資質(zhì)有能力被安排到特定技術(shù)職位上的人員（網(wǎng)絡(luò)工程師、安全測(cè)試工程師等）2、專業(yè)技術(shù)人員的特點(diǎn)1、腦力勞動(dòng)多，2、智力含量高；3、業(yè)績(jī)不容易被衡量；4、工作時(shí)間不確定；5、工作壓力大；、6市場(chǎng)價(jià)格高。3、專業(yè)技術(shù)人員的薪酬設(shè)計(jì)技能取向型----根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)職務(wù)設(shè)計(jì)薪酬；----專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級(jí)和管理職位等級(jí)掛鉤；價(jià)值取向型----企業(yè)將體現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員的技能和業(yè)績(jī)因素價(jià)值化，員工按其所擁有的技能和業(yè)績(jī)因素的多少或者等級(jí)確定其組合薪酬待遇。4、Conclusion營(yíng)造一個(gè)”尊重科技，尊重人才“的良好的企業(yè)文化氛圍；將專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)管理與薪酬管理相結(jié)合，幫助專業(yè)技術(shù)人員順利完成職涯規(guī)劃；必須建立在完善的職業(yè)管理體系基礎(chǔ)之上的；通過(guò)適當(dāng)?shù)墓善逼跈?quán)計(jì)劃，將專業(yè)技術(shù)人員納入企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)體系；建立起員工薪酬提升機(jī)制與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升機(jī)制的有機(jī)聯(lián)系。針對(duì)不同層次的專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行差異化激勵(lì)。三、我國(guó)公務(wù)員的薪酬設(shè)計(jì)1、我國(guó)公務(wù)員薪酬設(shè)計(jì)原則按勞分配----公務(wù)員薪酬實(shí)行以職務(wù)和級(jí)別為主的職級(jí)薪酬制正常增資----國(guó)家定期增加公務(wù)員的工資，即政府在每年的財(cái)政預(yù)算中，按照法律規(guī)定保證必要的經(jīng)費(fèi)用于增加公務(wù)員工資平衡比較----使公務(wù)員的薪酬水平與國(guó)有企業(yè)職工的薪酬水平大體持平物價(jià)補(bǔ)償----保證公務(wù)員的實(shí)際薪酬水平不因物價(jià)上漲而下降2、薪酬構(gòu)成——基本工資部分職務(wù)工資----按職務(wù)高低、責(zé)任輕重和工作難易程度確定，共12個(gè)層次的職務(wù)。級(jí)別工資----按個(gè)人資歷和能力確定，共27個(gè)級(jí)別，一個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)一個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)?；A(chǔ)工資----維持工作人員基本生活費(fèi)用，2003年7月工齡工資----每增加一年，工齡工資增加1元。2、薪酬構(gòu)成——津貼部分艱苦邊遠(yuǎn)地區(qū)津貼----根據(jù)不同地區(qū)的地域、海拔高度、氣候以及當(dāng)?shù)匚飪r(jià)等因素確定。崗位津貼----生育津貼，國(guó)務(wù)院特殊津貼，國(guó)務(wù)院津貼，差旅費(fèi)津貼等。地區(qū)附加津貼----根據(jù)各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和生活費(fèi)用支出等因素，同時(shí)考慮與企業(yè)職工薪酬水平的差距確定的。如：上海是陜西的2.8倍。2、薪酬構(gòu)成——福利部分為滿足公務(wù)員共同需要、減輕公務(wù)員的家務(wù)勞動(dòng)、方便生活而建立的集體福利設(shè)施。如：食堂、托兒所、幼兒園、療養(yǎng)院等。為滿足公務(wù)員文化生活需要而建立的文體福利設(shè)施。如：圖書館、文化宮、體育場(chǎng)等。滿足公務(wù)員的不同需要而設(shè)計(jì)的福利，如降暑降溫費(fèi)、房租補(bǔ)貼、公費(fèi)醫(yī)療待遇、病假待遇、產(chǎn)假待遇、年休假待遇等。定量指標(biāo)與定性指標(biāo)定量指標(biāo)銷售指標(biāo)：銷售量、銷售額、回籠、客戶拜訪次數(shù)、客戶數(shù)量等；經(jīng)營(yíng)指標(biāo)如毛利率、應(yīng)收帳款、各項(xiàng)費(fèi)用控制等；激勵(lì)指標(biāo)如顧客關(guān)系、品牌建設(shè)、完成率排名情況、質(zhì)量事故處理、殘損機(jī)退換等。定量指標(biāo)與定性指標(biāo)定性指標(biāo)-----主要考核銷售人員的日常表現(xiàn)，如工作態(tài)度、創(chuàng)新精神、團(tuán)隊(duì)合作、對(duì)下達(dá)的各項(xiàng)指令的執(zhí)行情況，如要求上報(bào)的計(jì)劃、數(shù)據(jù)是否在規(guī)定時(shí)間內(nèi)上報(bào)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、客戶拜訪的質(zhì)量等等。不同層次專業(yè)技術(shù)人員差異化激勵(lì)高級(jí)人才更加注重“業(yè)務(wù)成就”激勵(lì)中級(jí)人才更加著重“工作環(huán)境”激勵(lì)初級(jí)人才更加看重“薪酬福利”激勵(lì)對(duì)20-29歲的人員而言，“薪酬福利”和“個(gè)人成長(zhǎng)”因素的激勵(lì)作用更加強(qiáng)烈；對(duì)30-39歲的人員，“薪酬福利”的激勵(lì)作用更大；本科學(xué)歷人才對(duì)“個(gè)人成長(zhǎng)”的需求強(qiáng)烈，“業(yè)務(wù)成就”對(duì)碩士及以上學(xué)歷人才激勵(lì)作用明顯。專業(yè)技術(shù)職務(wù)與管理職位等級(jí)對(duì)應(yīng)表Chapter9福利與保險(xiǎn)一、員工福利的概念和范圍廣義的福利：在支付工資、獎(jiǎng)金之外的所有待遇，包括社會(huì)保險(xiǎn)在內(nèi)。狹義的福利：企業(yè)根據(jù)勞動(dòng)者的勞動(dòng)在工資、獎(jiǎng)金、及社會(huì)保險(xiǎn)之外的其他待遇。一、員工福利的概念和范圍法定福利和補(bǔ)充福利集體福利和個(gè)人福利集體：全部職工可以享受的公共福利設(shè)施；個(gè)人：個(gè)人具備國(guó)家及所在企業(yè)規(guī)定的條件時(shí)可以享受的福利。經(jīng)濟(jì)性福利和非經(jīng)濟(jì)性福利二、員工福利重要性吸引優(yōu)秀員工------吸引力三要素：工資級(jí)別、所從事的工作類型、福利留住優(yōu)秀員工------“金手銬”，某些福利隨資歷增長(zhǎng)而增加提高員工士氣-----良好的福利使員工無(wú)后顧之憂，士氣必然高漲增加凝聚力--------良好的福利體現(xiàn)了組織的高層管理者以人為本的思想三、員工福利的決定過(guò)程福利的目標(biāo)：必須符合組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，滿足員工的需求（三座大山），能激勵(lì)大部分員工，組織的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)能力，符合政府政策法規(guī)的規(guī)定。福利的成本核算：通過(guò)銷售額人工費(fèi)比率等算出薪酬總額，再根據(jù)薪酬結(jié)構(gòu)算出最高可能指出的福利總費(fèi)用。福利調(diào)查與溝通----問(wèn)卷法、訪談法、自助福利法福利的實(shí)施---------靈活性，定期檢查實(shí)施情況七、未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)靈活多變、公司主導(dǎo)、員工選擇、有的放矢、節(jié)約成本（管理成本）補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)設(shè)計(jì)原則自愿原則公司、個(gè)人共同負(fù)擔(dān)原則公司最多支付員工工資的7%,員工支付6%公司、個(gè)人支出分開管理。公司負(fù)擔(dān)部分與個(gè)人在公司服務(wù)年限及員工的職業(yè)道德準(zhǔn)則掛鉤。保障員工退休后,生活不受較大影響為原則。Chapter10經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)1、年薪制：為使經(jīng)營(yíng)管理者獲得與其責(zé)任和貢獻(xiàn)相符的報(bào)酬，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者及其收入市場(chǎng)化，以年度為單位支付經(jīng)營(yíng)管理者收入的一種分配制度。特點(diǎn)：目前在國(guó)外普遍，在我國(guó)只是試探性的發(fā)展；一般以一年為單位；激勵(lì)VS約束2、實(shí)行經(jīng)營(yíng)者年薪制的基本條件建立現(xiàn)代企業(yè)制度建立公開招聘、優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制以契約制規(guī)范經(jīng)營(yíng)者的責(zé)、權(quán)、利，建立科學(xué)的監(jiān)督機(jī)制健全的企業(yè)外在的評(píng)估機(jī)制完善的企業(yè)家人才市場(chǎng)健全的股市和股權(quán)制度3、年薪制的優(yōu)缺點(diǎn)Strength一定程度上避免了管理人員的短視行為和急功近利的心理風(fēng)險(xiǎn)年薪部分加大激勵(lì)力度為股權(quán)激勵(lì)創(chuàng)造條件Weakness確定了獎(jiǎng)金上限和下限經(jīng)理人自我約束機(jī)制弱“廟”窮“方丈”富,高收入者與低收入者的矛盾年薪制模式一——準(zhǔn)公務(wù)員型模式報(bào)酬結(jié)構(gòu)：基薪＋津貼＋養(yǎng)老金計(jì)劃報(bào)酬數(shù)量：取決于所管理企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及高層管理人員的行政級(jí)別，一般基薪為職工平均的2－4倍，正常退休后的養(yǎng)老金水平為平均養(yǎng)老金水平的4倍以上?？己酥笜?biāo)：政策目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，當(dāng)年任務(wù)是否完成。適用對(duì)象：所有達(dá)到一定級(jí)別的高層管理人員，包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、黨委書記等，尤其是長(zhǎng)期擔(dān)任國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、能夠完成企業(yè)的目標(biāo)、臨近退休年齡的高層管理人員。適用企業(yè)：承擔(dān)政策目標(biāo)的大型、特大型國(guó)有企業(yè)，尤其是對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)網(wǎng)站具有特殊戰(zhàn)略意義的大型集團(tuán)公司、控股公司。年薪制模式二——一攬子型模式報(bào)酬結(jié)構(gòu)：?jiǎn)我还潭〝?shù)量年薪。報(bào)酬數(shù)量：相對(duì)較高，和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后可得到事先約定好的固定數(shù)量的年薪?？己酥笜?biāo)：十分明確具體，如減虧額、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、資產(chǎn)利潤(rùn)率、上繳稅利、銷售收入等。適用對(duì)象：具體針對(duì)經(jīng)營(yíng)者一人，總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng)。至于領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過(guò)1。適用企業(yè)：面臨特殊問(wèn)題亟待解決的企業(yè)，如虧損國(guó)有企業(yè)，為了扭虧為盈可采取這種招標(biāo)式的辦法激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者。年薪制模式三——非持股多元化型模式報(bào)酬結(jié)構(gòu)：基薪＋津貼＋風(fēng)險(xiǎn)收入（效益收入和獎(jiǎng)金）＋養(yǎng)老金計(jì)劃考核指標(biāo)：確定基薪時(shí)要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險(xiǎn)收入時(shí)，要考慮凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)率、銷售收入增長(zhǎng)率、上繳稅利增長(zhǎng)率、職工工資增長(zhǎng)率等指標(biāo)，還要參考行業(yè)平均效益水平來(lái)考核評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)。適用對(duì)象：一般意義的國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，指總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng)，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的報(bào)酬按照一定系數(shù)進(jìn)行折算，折算系數(shù)小于1。適用企業(yè)：追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)。現(xiàn)階段我國(guó)國(guó)有企業(yè)絕大多數(shù)都采用這種年薪報(bào)酬方案。一般集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)者實(shí)施的年薪報(bào)酬方案也多是這種，只是各個(gè)企業(yè)的具體方案中考核指標(biāo)、計(jì)算方法有一定差異。年薪制模式四——持股多元化型模式報(bào)酬結(jié)構(gòu)：基薪＋津貼＋含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入＋養(yǎng)老金計(jì)劃報(bào)酬數(shù)量：一般基薪應(yīng)該為職工平均