分析題目類型

摘摘本文結(jié)合山東魯碧建材有限公司目前在績(jī)效考核與管理的現(xiàn)狀，并運(yùn)用現(xiàn)代績(jī)效考核的基本理論和績(jī)效管理的思想，對(duì)山東魯碧建材有限公司績(jī)效考核的現(xiàn)狀進(jìn)行了關(guān)鍵詞：績(jī)效考核研究改進(jìn)ShandongLaiwuSteelGroupLubiMaterialsResearchPerformanceShandongLaiwuSteelGroupLubiMaterialsResearchPerformanceStudent:WANGGAOYong-Abstract：Withthedevelopmentconstantlychanging,enterprisesareworldscienceandwitheconomictradeliberalizationandtheinformationnetwork,rapidlyneeds,technologicalinnovation,acceleratingproductlifecyclestoshorten,themarketincreasinglycompetitive,managementmoremorechallengesandimpact.HumanResourcesDevelopmentandManagementKeytoSuccessofdecidingfactors,humanresourcemanagementappraisalisthemostpracticalvalueinoneofthetechnologies.Thisstudygoalistouseperformanceappraisaltheory,methods,establishcomprehensivesystem,employeeswarmtapemployeepotential,andthusimprovetheirInthispaper,Ltd.,ShandongLubicurrentstatusofperformanceappraisal,andusethebasictheoryofmodernperformanceappraisalandperformancemanagementideas,Ltd.,ShandongLubithestatusofperformanceappraisalcarriedoutcomprehensiveandsystematicanalysis,thatthemanagementpersonnelandgeneralstaffperformanceappraisalproblems,tosystemsthinkingapproach,describedKeywords:performanceevaluation;Study;摘 論文的背景及意 績(jī)效考核體系的相關(guān)理 績(jī)效、績(jī)效管理和績(jī)效考核概摘 論文的背景及意 績(jī)效考核體系的相關(guān)理 績(jī)效、績(jī)效管理和績(jī)效考核概 績(jī)效概 績(jī)效管理概 績(jī)效考核概 績(jī)效考核的意 績(jī)效考核的作 促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落 促進(jìn)工作目標(biāo)的完 塑造員工績(jī)效的標(biāo)桿，創(chuàng)造價(jià)值的中 山東省魯碧建材有限公司績(jī)效考核現(xiàn) 山東省魯碧建材有限公司基本情 山東省魯碧建材有限公司組織結(jié) 山東省魯碧建材有限公司員工績(jī)效考核現(xiàn) 考核的目 考核的對(duì) 考核的原 考核的內(nèi) 考核的周 考核的流 山東省魯碧建材有限公司員工績(jī)效考核管理問題分 考核指標(biāo)與公司目標(biāo)脫節(jié)，績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不 考核結(jié)果不能很好地與薪酬激勵(lì)相互促 員工的績(jī)效考核結(jié)果沒有與部門績(jī)效掛 考核主體不 4.5考核沒有針對(duì)性，重點(diǎn)不突 4.6忽視考核過程中的溝通和反 考核周期的設(shè)置不合 4.6忽視考核過程中的溝通和反 考核周期的設(shè)置不合 考核結(jié)果分檔沒有區(qū)分不同崗位層 5山東省魯碧建材有限公司員工績(jī)效考核制度的改進(jìn)措 改進(jìn)的思路和原 改進(jìn)的思 5.1.2改進(jìn)的原 改進(jìn)的措 明確考核的目 完善考核指標(biāo)體 5.2.4員工考核的結(jié)果與部門績(jī)效掛 考核結(jié)果分 改進(jìn)薪酬激勵(lì)方 建立溝通與反饋機(jī) 5.2.8明確考核主體調(diào)整考核周 6結(jié) 致 參考文 1員工的績(jī)效考核結(jié)果沒有與部門績(jī)效掛鉤”這一節(jié)描述不太好，表放在這里不知干什么，沒有說明，再改一下；2山東魯碧建材有限公司基本情況”這一節(jié)里圖的標(biāo)號(hào)有問題請(qǐng)改過來，我在文中已替你改了；4程。而在金融危機(jī)的經(jīng)濟(jì)背景下，唯有擴(kuò)大內(nèi)需來保持經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)快速發(fā)展，在加快基程。而在金融危機(jī)的經(jīng)濟(jì)背景下，唯有擴(kuò)大內(nèi)需來保持經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)快速發(fā)展，在加快基鋼鐵企業(yè)重組已完成多年，各大鋼鐵集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)格局越來越激烈。鋼鐵企業(yè)盈利能力日21從企業(yè)發(fā)展角度來看，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的中心，它決定了企業(yè)戰(zhàn)目標(biāo)是依靠企業(yè)員工的努力來實(shí)現(xiàn)的，并取決于他們的工作績(jī)效。特別是面對(duì)目前全球化的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，我們處于一個(gè)激烈變革的時(shí)代，達(dá)爾文式的優(yōu)勝劣汰使得商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，對(duì)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而言具有重要意義。從員工發(fā)展的角度來看，績(jī)效考核作為人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)對(duì)員2.12.1.1績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面[2]。組織績(jī)效2.12.1.1績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面[2]。組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績(jī)效的。如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。2.1.2定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效[1]。2.1.3定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。2.2企業(yè)管理者只能更加關(guān)注以結(jié)果為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展。圍繞如何確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促使績(jī)效管理越來越得到重視，并成為企業(yè)管理的重點(diǎn)。關(guān)注績(jī)效管理已是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向下的必然要求，也是提高企業(yè)管理水平的必然要求。沒有考核評(píng)估，就沒有管理。2.2企業(yè)管理者只能更加關(guān)注以結(jié)果為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展。圍繞如何確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促使績(jī)效管理越來越得到重視，并成為企業(yè)管理的重點(diǎn)。關(guān)注績(jī)效管理已是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向下的必然要求，也是提高企業(yè)管理水平的必然要求。沒有考核評(píng)估，就沒有管理。[3]考核作為績(jī)效管理重要環(huán)節(jié)，其有效的實(shí)施，能夠整合并激活人力資源管理的各項(xiàng)職建立科學(xué)、完整的績(jī)效考核體系，使員工的目標(biāo)都很清楚，并且使這些目標(biāo)與每通過建立一套完整的績(jī)效考核體系，使員工知道管理者希望他們做什么，可以做工本人也會(huì)因?yàn)閷?duì)工作目標(biāo)及工作職責(zé)有清楚的認(rèn)識(shí)而受益非淺。在挑戰(zhàn)自我的過程中，員工會(huì)有更多學(xué)習(xí)和施展才華的機(jī)會(huì)，個(gè)人的價(jià)值將會(huì)因此而得到提升，也將因2.3績(jī)效考核的作用是多方面的。如今，已經(jīng)不能夠僅僅將考核的結(jié)果狹隘的應(yīng)用于薪酬的調(diào)整和獎(jiǎng)罰的依據(jù)，而是使企業(yè)人力資源戰(zhàn)略得以順利實(shí)現(xiàn)的溝通工具[4]2.1所示：促進(jìn)塑造目標(biāo)2-12.3.1促進(jìn)塑造目標(biāo)2-12.3.1目標(biāo)和管理者責(zé)任人有機(jī)結(jié)合，通過對(duì)企業(yè)總體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的監(jiān)控過程及對(duì)績(jī)效考核管理的評(píng)價(jià)結(jié)果，有效地促進(jìn)并判斷目標(biāo)的達(dá)成情況。2.3.2的可行性。同時(shí)通過對(duì)完成過程的監(jiān)控及實(shí)際完成情況的測(cè)評(píng)，可發(fā)現(xiàn)問題，排除阻礙目標(biāo)達(dá)成的因素，有效地?fù)P長(zhǎng)避短，促進(jìn)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.3.3績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)自然會(huì)成為各級(jí)員工評(píng)優(yōu)的標(biāo)桿。這樣，績(jī)效考核管理人員及下屬之間易建立相互信任關(guān)系，責(zé)任人易清楚哪些行為是公司需要的，哪些行為是應(yīng)禁止的，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)自然會(huì)成為各級(jí)員工評(píng)優(yōu)的標(biāo)桿。這樣，績(jī)效考核管理人員及下屬之間易建立相互信任關(guān)系，責(zé)任人易清楚哪些行為是公司需要的，哪些行為是應(yīng)禁止的，從而實(shí)現(xiàn)自我約束、自我發(fā)展、自我完善，績(jī)效考核的結(jié)果成為公司對(duì)人員升遷、降[5]3.1國(guó)家發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)試點(diǎn)單位之一，公司注冊(cè)資本1.26億元，位于山東省萊蕪市鋼城區(qū)顏莊鎮(zhèn)。主要生產(chǎn)工藝（見下圖3-1）中采用了先進(jìn)的麥爾茲石灰窯煅燒技術(shù)、萊歇立磨礦渣粉磨技術(shù)、新型干法預(yù)分解旋窯水泥熟料生產(chǎn)技術(shù)、水泥分磨拌合生產(chǎn)技300微粉500萬噸能力及10000噸/日汽車運(yùn)輸能力。公司下設(shè)冶金輔料、冶金礦山、白3-13.2公室，黨委辦公室，人力資源部，經(jīng)營(yíng)部，財(cái)務(wù)部。公司組織結(jié)構(gòu)如圖3.23.1國(guó)家發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)試點(diǎn)單位之一，公司注冊(cè)資本1.26億元，位于山東省萊蕪市鋼城區(qū)顏莊鎮(zhèn)。主要生產(chǎn)工藝（見下圖3-1）中采用了先進(jìn)的麥爾茲石灰窯煅燒技術(shù)、萊歇立磨礦渣粉磨技術(shù)、新型干法預(yù)分解旋窯水泥熟料生產(chǎn)技術(shù)、水泥分磨拌合生產(chǎn)技300微粉500萬噸能力及10000噸/日汽車運(yùn)輸能力。公司下設(shè)冶金輔料、冶金礦山、白3-13.2公室，黨委辦公室，人力資源部，經(jīng)營(yíng)部，財(cái)務(wù)部。公司組織結(jié)構(gòu)如圖3.23-2魯碧公司組織結(jié)構(gòu)圖3.3核制度，即：采用德、能、勤、績(jī)、廉五項(xiàng)指標(biāo)按照年度進(jìn)行考評(píng)。考核制度的有關(guān)內(nèi)容介紹如下：3.3.1工不斷提高綜合管理能力和執(zhí)行能力，肯定成績(jī)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、發(fā)現(xiàn)問題，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，進(jìn)一步改進(jìn)工作。3.3.23-2魯碧公司組織結(jié)構(gòu)圖3.3核制度，即：采用德、能、勤、績(jī)、廉五項(xiàng)指標(biāo)按照年度進(jìn)行考評(píng)。考核制度的有關(guān)內(nèi)容介紹如下：3.3.1工不斷提高綜合管理能力和執(zhí)行能力，肯定成績(jī)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、發(fā)現(xiàn)問題，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，進(jìn)一步改進(jìn)工作。3.3.23.3.33.3.43.3.33.3.43.3.4.1是指思想政治素質(zhì)和道德品質(zhì)方面的表現(xiàn)。思想政治素質(zhì)方面主要是看員工的政治立場(chǎng)、政策理論水平，看是否能夠堅(jiān)決擁護(hù)和執(zhí)行黨的路線方針政策；是否積極實(shí)踐公司“發(fā)展年”提出的“七個(gè)突出抓好”的工作任務(wù)和“兩個(gè)堅(jiān)持、兩個(gè)實(shí)施、兩作部署和安排[6]組織紀(jì)律性、工作原則性、是非觀念、樹立和實(shí)踐社會(huì)主義的榮辱觀等方面的表現(xiàn)。要考核員工在工作作風(fēng)方面的表現(xiàn)、求真務(wù)實(shí)、服務(wù)基層、謙虛謹(jǐn)慎、自覺奉獻(xiàn)、艱苦奮斗等方面的表現(xiàn)，還要考核員工在團(tuán)結(jié)同志、聽取不同意見、誠(chéng)信坦率、助人為樂等方面的表現(xiàn)。3.3.4.2是指員工從事本職工作所具備的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力。主要看員工的奮發(fā)有為，不懈于為公司的發(fā)展和全體員工的利益作奉獻(xiàn)的表現(xiàn)?？磫T工的業(yè)務(wù)知識(shí)、理論水平、專創(chuàng)新、獨(dú)力分析與解決問題等方面的表現(xiàn)。3.3.4.2是指工作態(tài)度和勤奮敬業(yè)精神。主要看員工的事業(yè)心、責(zé)任感、工作態(tài)度和勤奮3.3.4.3廉是指員工在廉潔自律方面的表現(xiàn)。主要看員工在嚴(yán)格自身要求、遵守廉潔自律各項(xiàng)規(guī)定的表現(xiàn)。3.3.53.3.63-3取由上而下的監(jiān)督式考核模式，考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和考核結(jié)果的運(yùn)用主要是由上級(jí)決策為主，員工參與和充分溝通的民主機(jī)制不足。所以，公司原有績(jī)效考核的實(shí)施流程缺乏績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)程序，并且考核結(jié)果的應(yīng)用也不充分，無法達(dá)到績(jī)效考核廉是指員工在廉潔自律方面的表現(xiàn)。主要看員工在嚴(yán)格自身要求、遵守廉潔自律各項(xiàng)規(guī)定的表現(xiàn)。3.3.53.3.63-3取由上而下的監(jiān)督式考核模式，考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和考核結(jié)果的運(yùn)用主要是由上級(jí)決策為主，員工參與和充分溝通的民主機(jī)制不足。所以，公司原有績(jī)效考核的實(shí)施流程缺乏績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)程序，并且考核結(jié)果的應(yīng)用也不充分，無法達(dá)到績(jī)效考核的真正目的。這是與績(jī)效考核的目的定位訴求而決定的。由于目前把績(jī)效考核定位于一種確定利益分配的依據(jù)和工具，因此山東魯碧建材有限公司目前的績(jī)效考核流程在績(jī)效目標(biāo)的確定、績(jī)效面談反饋和績(jī)效改進(jìn)等方面有很大的局限性，存在很多不合理3-344.144.1于傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)、廉五要素，公司如何對(duì)這五要素根據(jù)市場(chǎng)需求、顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及競(jìng)爭(zhēng)核心力要求進(jìn)行界定和解釋，并有統(tǒng)一的理解，沒有做出規(guī)定。所以，公司對(duì)員工的年度業(yè)績(jī)考核實(shí)際上可以說沒有具體的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)，只有年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果不具備說明力，不能起到有效的激勵(lì)作用。單憑考核者的拍腦袋打分，很大程績(jī)效都非常好，但是部門或公司整體績(jī)效卻不好。這主要是公司干部不了解績(jī)效管理4.2[7]的薪酬，這就是一種積極地強(qiáng)化，通過對(duì)高績(jī)效行為的強(qiáng)化，可以幫助員工固化這種高績(jī)效行為。由這一激勵(lì)理論而知，如果績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果能很好地與薪酬結(jié)合，就能完成對(duì)員工的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值兌現(xiàn)的過程，考核就能真正成為激勵(lì)的依據(jù)，薪酬也能成為考核有效實(shí)施的推手。30-401約占崗位績(jī)效工資的3%左右，占工資總額的0.9%—1.2%。魯碧建材有限公司每年有201他（她）就會(huì)積6分，比別人要多漲一級(jí)薪級(jí)工資。也就是說，員工要在兩個(gè)年度得30-401約占崗位績(jī)效工資的3%左右，占工資總額的0.9%—1.2%。魯碧建材有限公司每年有201他（她）就會(huì)積6分，比別人要多漲一級(jí)薪級(jí)工資。也就是說，員工要在兩個(gè)年度得0.9%—1.2%的薪酬。4.3門的績(jī)效應(yīng)該占有相當(dāng)?shù)谋戎豙7]？員工的考核也就缺少了一個(gè)重要的因素。（這一節(jié)描述不太好，表放在這里不知干什么，沒有說明，再改一下）表4-1工作計(jì)劃制定和執(zhí)能夠按照公司的總體工作要求和部門的工作進(jìn)度，制定本部對(duì)直屬各單位相關(guān)部門的績(jī)效考核進(jìn)行監(jiān)控和指導(dǎo)，使之不4.4加權(quán)平均計(jì)算最終考核得分。采取這種互評(píng)的方式，對(duì)一些能力類或態(tài)度類的指標(biāo)還可以適用，比如：工作能力、理論水平、協(xié)調(diào)能力、工作作風(fēng)、服務(wù)意識(shí)等等，由于公司本部人員較少（4.4加權(quán)平均計(jì)算最終考核得分。采取這種互評(píng)的方式，對(duì)一些能力類或態(tài)度類的指標(biāo)還可以適用，比如：工作能力、理論水平、協(xié)調(diào)能力、工作作風(fēng)、服務(wù)意識(shí)等等，由于公司本部人員較少（40，員工在這類指標(biāo)方面的表現(xiàn)是其他所有員工有目共[8]？工作成果、工作質(zhì)量等等，只有本部門員工，尤其是直接上級(jí)最有發(fā)言權(quán)，其他部門員工不可能全面了解，如果對(duì)業(yè)績(jī)類指標(biāo)也采用互評(píng)的方式，其他部門員工只能靠感情、憑主觀印象打分，因此考核的結(jié)果是業(yè)績(jī)好員工的得分不一定高。4.5山東魯碧建材有限公司員工績(jī)效考核只區(qū)分中層管理崗位和一般管理崗位設(shè)計(jì)了考核測(cè)評(píng)表，該考核表適用于同一層次的所有崗位，沒有針對(duì)具體的崗位設(shè)計(jì)具體的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。另外，考核指標(biāo)德、能、勤、績(jī)、廉面面俱到，雖然“績(jī)”的考核60%，但是沒有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為考核的依據(jù)，不能給員工提供清晰的導(dǎo)向信息。因此，考核的結(jié)果往往與實(shí)際偏差很大，考核也流于形式。4.6造成這一現(xiàn)象的原因是在考核方案中沒有設(shè)計(jì)員工與直接上級(jí)就考核結(jié)果進(jìn)行4.7長(zhǎng)，考核者對(duì)被考核者的工作產(chǎn)出的記錄和印象已經(jīng)模糊，考核者就可能憑借主觀感造成這一現(xiàn)象的原因是在考核方案中沒有設(shè)計(jì)員工與直接上級(jí)就考核結(jié)果進(jìn)行4.7長(zhǎng)，考核者對(duì)被考核者的工作產(chǎn)出的記錄和印象已經(jīng)模糊，考核者就可能憑借主觀感不過，在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的行為記錄作為考核時(shí)的依據(jù)。4.820%員工的能力、素質(zhì)等方面的要求也不同，這些崗位的考核結(jié)果之間不具備可比性。如果一般員工的得分都比部門主任一層的高，難道部門主任都不優(yōu)秀嗎？因此，將所有員工在一起排序分出優(yōu)劣的考核結(jié)論很難讓人信服。綜上所述，山東魯碧建材有限公司雖然有了具體的員工考核制度，但考核指標(biāo)設(shè)55.15.1.155.15.1.1企業(yè)績(jī)效考核管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合魯碧建材有限公司2007年度工作目標(biāo)，以全面提高公司本部整體績(jī)效為目的，針對(duì)現(xiàn)行考核制度存在的問題，重點(diǎn)在考核方式、考核5.1.2考核要用事實(shí)說話，避免摻雜考評(píng)者個(gè)人主觀判斷，考核要建立在客觀事實(shí)基礎(chǔ)上。要盡量使用定量指標(biāo)進(jìn)行考核，不能量化的指標(biāo)要對(duì)不同績(jī)效行為進(jìn)行描述，以免考核者產(chǎn)生理解偏差。要把員工考核的目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，通過對(duì)員工的績(jī)效考核，確保公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要建立定期溝通機(jī)制，主管要向下屬明確表達(dá)工作的目標(biāo)、應(yīng)達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、完成的期限一級(jí)績(jī)效考核結(jié)果等內(nèi)容。員工要向直接上級(jí)表達(dá)自己對(duì)完成工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí)、工作的計(jì)劃和打算、存在那些問題、需要那些支持以及對(duì)最終考核結(jié)果是否認(rèn)同等信息。5.25.2.1不斷地改進(jìn)和提高工作業(yè)績(jī)和工作效率。同時(shí)，公正地確定員工薪酬和提薪資格，正5.25.2.1不斷地改進(jìn)和提高工作業(yè)績(jī)和工作效率。同時(shí)，公正地確定員工薪酬和提薪資格，正5.2.2理念相一致。要注意指標(biāo)與指標(biāo)之間的相互“權(quán)重”關(guān)系，因?yàn)闀?huì)影響到員工的工作目的與行為取向。5.2.3通過前文的分析可知，原有的考核指標(biāo)比較繁雜，重點(diǎn)不突出，針對(duì)性不強(qiáng)。為了解決考核指標(biāo)體系存在的上述問題，將考核指標(biāo)重新劃分為業(yè)績(jī)類指標(biāo)、能力類指標(biāo)和態(tài)度類指標(biāo)三種，在考核結(jié)果中，三類指標(biāo)分別占有不同的權(quán)重，并根據(jù)指標(biāo)的不同性質(zhì)，確定不同的考核方式。括道德素養(yǎng)、協(xié)作性、積極性、責(zé)任心和廉潔自律等方面，該類指標(biāo)主要反映了其他部門員工對(duì)該員工的評(píng)價(jià)[10]？。盡管對(duì)于目標(biāo)考核的原則而言，態(tài)度不應(yīng)該被列為標(biāo)考核占年度考核總分的權(quán)重為10%5-能力類指標(biāo)是由原考核指標(biāo)體系中的“能”的指標(biāo)歸納而成，包括創(chuàng)新能力、人際交往能力、計(jì)劃組織能力、計(jì)劃執(zhí)行能力、語言表達(dá)能力、文字表達(dá)能力等方面，該類指標(biāo)主要是對(duì)員工個(gè)人能力和素質(zhì)的評(píng)價(jià)。能力類指標(biāo)考核占年度考核總分的權(quán)10%。的能力，同時(shí)，也為找出員工的能力與崗位任職要求的差距，幫助員工制定學(xué)習(xí)和提高計(jì)劃，在考核指標(biāo)體系中將保留了能力類指標(biāo)。下圖為員工能力類考核指標(biāo)：（30（30嚴(yán)守本分，公私分明，以身作則（20分略有瑕疵，但有心改善（10分（405-能力類指標(biāo)是由原考核指標(biāo)體系中的“能”的指標(biāo)歸納而成，包括創(chuàng)新能力、人際交往能力、計(jì)劃組織能力、計(jì)劃執(zhí)行能力、語言表達(dá)能力、文字表達(dá)能力等方面，該類指標(biāo)主要是對(duì)員工個(gè)人能力和素質(zhì)的評(píng)價(jià)。能力類指標(biāo)考核占年度考核總分的權(quán)10%。的能力，同時(shí)，也為找出員工的能力與崗位任職要求的差距，幫助員工制定學(xué)習(xí)和提高計(jì)劃，在考核指標(biāo)體系中將保留了能力類指標(biāo)。下圖為員工能力類考核指標(biāo)：（30（30嚴(yán)守本分，公私分明，以身作則（20分略有瑕疵，但有心改善（10分（40主動(dòng)想事，積極工作，從不拖延（40分能夠自覺按崗位職責(zé)完成工作，不用上級(jí)督促（30積極性一般，在上級(jí)的督促下能夠完成工作分促下也不能完成工作（0分（30賴（30具有較強(qiáng)的責(zé)任心，可交付工作（20分尚具責(zé)任心，偶爾有些馬虎（10分責(zé)任心差，經(jīng)常心不在焉，得過且過（0分5-（2.5風(fēng)險(xiǎn)，銳意求新，在工作中有較大的創(chuàng)新（2.5分工作中能夠努力學(xué)習(xí)，提出新想法、新措施與新的工作方法，并有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)（2按部就班，很少提出新想法、新措施與新的工作方法分（0人際交往能（2.5易與他人建立可信賴的積極發(fā)展的長(zhǎng)期關(guān)系（2.5分能夠與他人建立可信賴的長(zhǎng)期關(guān)系（2分較為自我，不易與他人建立長(zhǎng)期關(guān)系（1分5-（2.5風(fēng)險(xiǎn)，銳意求新，在工作中有較大的創(chuàng)新（2.5分工作中能夠努力學(xué)習(xí)，提出新想法、新措施與新的工作方法，并有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)（2按部就班，很少提出新想法、新措施與新的工作方法分（0人際交往能（2.5易與他人建立可信賴的積極發(fā)展的長(zhǎng)期關(guān)系（2.5分能夠與他人建立可信賴的長(zhǎng)期關(guān)系（2分較為自我，不易與他人建立長(zhǎng)期關(guān)系（1分剛愎自用，不易與他人相處，自我封閉（0分計(jì)劃組織能（2.5具有極強(qiáng)的計(jì)劃制定能力，能自如地指揮下屬，通過有效的計(jì)劃提高工作效率、達(dá)到最佳的結(jié)果（2.5分能根據(jù)公司要求，制定相應(yīng)的程序和計(jì)劃，在權(quán)限范圍內(nèi)配置資源，明確目標(biāo)和方針，確保供應(yīng)（2分制定計(jì)劃和組織實(shí)施有難度，需要?jiǎng)e人幫助方能進(jìn)行分做事無計(jì)劃，缺乏組織能力（0分（2.5快，質(zhì)量高（2.5）證質(zhì)量（2作效率低，需要?jiǎng)e人幫助才能完成任務(wù)（1分業(yè)績(jī)類指標(biāo)是在對(duì)部門職責(zé)和崗位職責(zé)的進(jìn)行分析基礎(chǔ)上，運(yùn)用平衡計(jì)分卡原理，將公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解而成。業(yè)績(jī)類指標(biāo)占員工年度績(jī)效考核總分的權(quán)重為80%。5.2.4門內(nèi)部員工互相配合、相互協(xié)調(diào)是密不可分的，即使員工個(gè)人能力較強(qiáng)，如果不能與其他員工很好的合作，也會(huì)使部門績(jī)效大打折扣。為促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，增強(qiáng)員工的大局意識(shí)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)，避免出現(xiàn)互相推諉、扯皮的現(xiàn)象，在員工績(jī)效考核結(jié)果中引入部門績(jī)效的因素，使員工的績(jī)效考核結(jié)果與部60%30%低，經(jīng)常完不成任務(wù)（0分業(yè)績(jī)類指標(biāo)是在對(duì)部門職責(zé)和崗位職責(zé)的進(jìn)行分析基礎(chǔ)上，運(yùn)用平衡計(jì)分卡原理，將公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解而成。業(yè)績(jī)類指標(biāo)占員工年度績(jī)效考核總分的權(quán)重為80%。5.2.4門內(nèi)部員工互相配合、相互協(xié)調(diào)是密不可分的，即使員工個(gè)人能力較強(qiáng)，如果不能與其他員工很好的合作，也會(huì)使部門績(jī)效大打折扣。為促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，增強(qiáng)員工的大局意識(shí)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)，避免出現(xiàn)互相推諉、扯皮的現(xiàn)象，在員工績(jī)效考核結(jié)果中引入部門績(jī)效的因素，使員工的績(jī)效考核結(jié)果與部60%30%低，經(jīng)常完不成任務(wù)（0分（1.25求（1.25復(fù)說明。能夠注意傾聽，力求明白（1分傾聽，有時(shí)一知半解（0.5分（0文字表達(dá)能（1.25表達(dá)清晰、簡(jiǎn)潔、易于理解，無可挑剔（1.25分幾乎不需修改補(bǔ)充，比較準(zhǔn)確地表達(dá)意見（1分文章不夠順暢，但尚能表達(dá)清楚主要意圖（0.5分文理不通，意圖不清，經(jīng)常需要作修改（0分中層管理人員業(yè)績(jī)考核總得分=部門考核得分×60一般管理人員業(yè)績(jī)考核總得分=部門考核得分×30%+本人考核得分×70%[11]5.2.5（見表5-3考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的員工不超過員工總數(shù)的20%。下列情況之一者，年終考核等級(jí)確定為不稱職：受到通報(bào)批評(píng)或警告及以上處分者；給公司利益和形象造成損害的；未履行崗位職責(zé)，因工作失誤，造成不良后果的；其它違反公司紀(jì)律，造成不良影響70中層管理人員業(yè)績(jī)考核總得分=部門考核得分×60一般管理人員業(yè)績(jī)考核總得分=部門考核得分×30%+本人考核得分×70%[11]5.2.5（見表5-3考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的員工不超過員工總數(shù)的20%。下列情況之一者，年終考核等級(jí)確定為不稱職：受到通報(bào)批評(píng)或警告及以上處分者；給公司利益和形象造成損害的；未履行崗位職責(zé)，因工作失誤，造成不良后果的；其它違反公司紀(jì)律，造成不良影響70表5-3山東魯碧建材有限公司員工績(jī)效考核結(jié)果等級(jí)表5.2.6中的薪酬激勵(lì)方式進(jìn)行改進(jìn)，將薪酬激勵(lì)分為兩部分，一是根據(jù)員工季度考核業(yè)績(jī)類指標(biāo)考核得分兌現(xiàn)季度獎(jiǎng)金；二是根據(jù)員工年度考核結(jié)果，確定是否調(diào)整員工薪級(jí)。具體方法如下：5.2.6.1員工季度考核只考核業(yè)績(jī)類指標(biāo)，季度獎(jiǎng)金數(shù)額由獎(jiǎng)金基數(shù)和考核系數(shù)的乘積確定，考核系數(shù)是員工季度考核得分與同一崗位層次員工平均考核得分之比。員工季度獎(jiǎng)金計(jì)算方法見公式：季度獎(jiǎng)金數(shù)額=獎(jiǎng)金基數(shù)×（季度考核得分/全體員工季度考核平均得分9585957085705.2.6.2員工年度考核綜合得分由業(yè)績(jī)類指標(biāo)、態(tài)度類指標(biāo)和能力類指標(biāo)按照80%10%和10%的權(quán)重加權(quán)平均確定[14]。將中層管理人員和一般管理人員按照綜合得分從高到職”四個(gè)等級(jí)?？己藶椤皟?yōu)秀”的員工累積215.2.6.2員工年度考核綜合得分由業(yè)績(jī)類指標(biāo)、態(tài)度類指標(biāo)和能力類指標(biāo)按照80%10%和10%的權(quán)重加權(quán)平均確定[14]。將中層管理人員和一般管理人員按照綜合得分從高到職”四個(gè)等級(jí)?？己藶椤皟?yōu)秀”的員工累積2101212121員工年度考核綜合得分=季度業(yè)績(jī)類指標(biāo)考核平均分×80×105.2.7[13]。正式溝通一般圍繞績(jī)效目標(biāo)和被考核人的實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行，對(duì)中層管理人員的正式溝通可以在半年或一年進(jìn)行一次，對(duì)一般管理人員的正式溝通一般每季度一次。正式溝通的內(nèi)容包括：上階段工作進(jìn)展情況及總結(jié)分析；反饋員工考核結(jié)果，聽取員工對(duì)需直接上級(jí)對(duì)員工提供的幫助和支持；下一階段工作安排或計(jì)劃調(diào)整方案等。正式溝通要形成績(jī)效溝通記錄，作為員工績(jī)效考核的依據(jù)。非正式溝通涉及內(nèi)容比較寬泛，溝通環(huán)境和溝通時(shí)間可根據(jù)具體情況確定，溝通雙方在比較輕松的環(huán)境下