企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管控存在的問題及對(duì)策

全面預(yù)算管控，是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過對(duì)企業(yè)相關(guān)資源進(jìn)行調(diào)配、考核、控制，有效地支持企業(yè)的營(yíng)運(yùn)活動(dòng)，從而完成設(shè)定的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用全面預(yù)算管控理念，充分考慮集團(tuán)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)多元化的特點(diǎn)及各公司在集團(tuán)中的性質(zhì)和作用，分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和所在行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)年度關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行深入溝通，逐一分解后落實(shí)到位并貫穿于全面預(yù)算的編制、執(zhí)行及對(duì)結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督與評(píng)價(jià)的全過程。一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管控的意義（一）有利于優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資源配置在全面預(yù)算協(xié)調(diào)過程中能夠從企業(yè)集團(tuán)的整體效益出發(fā)，避免各公司各自為政導(dǎo)致成本費(fèi)用重復(fù)發(fā)生，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)成本得到持續(xù)改善，充分整合及利用各項(xiàng)資源，達(dá)到資源的最優(yōu)配置，進(jìn)一步提升資源的使用效益。（二）有利于加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的全面管控實(shí)施全面預(yù)算可以從集團(tuán)層面在事前、事中、事后對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)狀況、內(nèi)部控制等進(jìn)行全面監(jiān)控，實(shí)時(shí)掌控集團(tuán)及各公司在執(zhí)行過程中發(fā)生的偏差，以便及時(shí)糾偏及進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，確保企業(yè)在正確的軌道上運(yùn)行。（三）有利于完善預(yù)算組織體系完善的預(yù)算組織體系是進(jìn)行全面預(yù)算的制度前提，是落實(shí)好全面預(yù)算編制、全面預(yù)算考評(píng)的保障。企業(yè)集團(tuán)通過對(duì)各業(yè)務(wù)單元、板塊予以全面梳理識(shí)別出不具有增值功能或效率低下的組織單元并及時(shí)調(diào)整，在集團(tuán)內(nèi)各公司之間搭建更為高效的組織結(jié)構(gòu)，更好地參與到全面預(yù)算管控的全過程及所有環(huán)節(jié)。二、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管控中存在的問題（一）缺乏全面預(yù)算管控意識(shí)目前，不少企業(yè)集團(tuán)編制了預(yù)算管理制度，但由于集團(tuán)內(nèi)各層面對(duì)全面預(yù)算重視程度不夠，全面預(yù)算管控工作做得不夠扎實(shí)，不能有效發(fā)揮全面預(yù)算強(qiáng)大的管控作用。在實(shí)務(wù)中的表現(xiàn)為，一是認(rèn)為全面預(yù)算僅是財(cái)務(wù)部門的事情，而財(cái)務(wù)人員的思維難以契合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，往往是為預(yù)算而預(yù)算，應(yīng)付差事。二是認(rèn)為在全面預(yù)算管控中，只要營(yíng)業(yè)收入增加就是萬(wàn)事大吉。三是認(rèn)為在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)增長(zhǎng)的情況下，并無(wú)必要實(shí)施全面預(yù)算管控。四是全面預(yù)算參與度不夠，基層員工熱情不高，群眾基礎(chǔ)不牢，預(yù)算覆蓋范圍不夠廣泛。（二）全面預(yù)算管控組織架構(gòu)體系不夠完善有些企業(yè)集團(tuán)法人架構(gòu)層級(jí)較多且復(fù)雜，沒有很好地建立起各級(jí)預(yù)算管理組織架構(gòu)體系，致使全面預(yù)算在實(shí)際運(yùn)用中戰(zhàn)略性不明晰，無(wú)法有效地統(tǒng)籌全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，致使全面預(yù)算執(zhí)行效率不高。例如，很多企業(yè)集團(tuán)是由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)集團(tuán)全面預(yù)算管控工作，當(dāng)有各預(yù)算單位業(yè)務(wù)發(fā)生沖突或者存在資源競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，財(cái)務(wù)部門由于協(xié)調(diào)能力有限，各預(yù)算執(zhí)行單位未能給予有效配合，導(dǎo)致全面預(yù)算管控工作流于形式，易誤導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)做出錯(cuò)誤的戰(zhàn)略決策。（三）全面預(yù)算編制缺乏合理性在企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算編制過程中，沒有認(rèn)真分析、預(yù)測(cè)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)設(shè)置缺少科學(xué)、合理的依據(jù)，往往是按照財(cái)務(wù)部門提供的歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，然后直接按固定預(yù)算或簡(jiǎn)單地按一個(gè)固定增長(zhǎng)率的增量預(yù)算的方式來(lái)編制營(yíng)業(yè)收入和成本費(fèi)用。雖然操作方式比較簡(jiǎn)單易行，但其預(yù)算可比性不強(qiáng)，有些不必要的成本費(fèi)用沒有剔除，而有些新業(yè)務(wù)該考慮金額的又沒有考慮到。預(yù)算編制方法不合理致使全面預(yù)算管控理念弱化，不能很好地體現(xiàn)企業(yè)的當(dāng)期發(fā)展目標(biāo)，在后續(xù)執(zhí)行全面預(yù)算過程中無(wú)法發(fā)揮其控制作用，難以滿足企業(yè)集團(tuán)對(duì)各類資源的綜合安排。（四）全面預(yù)算執(zhí)行分析水平不足不少企業(yè)集團(tuán)的下屬公司都是按月度編制財(cái)務(wù)報(bào)表并在次月上報(bào)給集團(tuán)財(cái)務(wù)部，實(shí)際與預(yù)算差異分析結(jié)果對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)在時(shí)間上比較滯后，無(wú)法提前采用有效的方法對(duì)經(jīng)營(yíng)偏差及時(shí)糾偏。在進(jìn)行全面預(yù)算執(zhí)行分析的時(shí)候，受限于業(yè)財(cái)融合能力，較多止步于對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)的絕對(duì)數(shù)及相對(duì)比率的分析，缺乏對(duì)這些數(shù)據(jù)背后隱藏的真正動(dòng)因分析。加之企業(yè)集團(tuán)對(duì)各公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況的信息掌握不夠，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的相關(guān)決策造成不利影響。（五）預(yù)算考評(píng)、激勵(lì)機(jī)制不完善實(shí)務(wù)中，預(yù)算績(jī)效考評(píng)、激勵(lì)機(jī)制不足之處主要表現(xiàn)在這幾個(gè)方面：一是企業(yè)集團(tuán)對(duì)各公司總經(jīng)理等高管的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的績(jī)效考評(píng)比較重視，但對(duì)基層員工的預(yù)算績(jī)效考核權(quán)重設(shè)置偏低，基層員工對(duì)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果關(guān)心度不高，在日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中投入的積極性不夠，不利于提升整體運(yùn)營(yíng)效率。二是績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置過于寬松，對(duì)各公司無(wú)法形成有效的激勵(lì)約束效果，無(wú)法真正發(fā)揮集團(tuán)整體資源效率。三是績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置過高，各公司無(wú)法達(dá)成預(yù)算結(jié)果，采取消極態(tài)度應(yīng)付，甚至放棄全面預(yù)算的執(zhí)行，不利于企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管控的全面實(shí)施。（六）內(nèi)部控制機(jī)制不健全不少企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制機(jī)制存有薄弱環(huán)節(jié)，往往是由財(cái)務(wù)部門來(lái)主導(dǎo)全面預(yù)算管控的全過程，缺少監(jiān)督的深度及獨(dú)立性，致使內(nèi)部控制的作用不能很好發(fā)揮。沒有一個(gè)獨(dú)立的職能部門對(duì)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的編制、執(zhí)行、考核進(jìn)行監(jiān)督、改進(jìn)，預(yù)算管控效果大打折扣，各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)實(shí)施結(jié)果都可能因缺少必要的監(jiān)管而偏離目標(biāo)的要求。三、企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)全面預(yù)算管控的有效策略（一）強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管控意識(shí)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算的本質(zhì)是全員、全要素、全過程的“三全”管控活動(dòng)，企業(yè)集團(tuán)需要努力把全面預(yù)算管控理念灌輸?shù)矫總€(gè)員工的心中，讓每個(gè)員工都充分意識(shí)到全面預(yù)算管控對(duì)順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要意義，自覺投身于企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之中。企業(yè)集團(tuán)也要以人為本，努力營(yíng)造積極向上的企業(yè)文化氣氛，增加全體員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感、自豪感、凝聚力，促使全體員工以主人翁的態(tài)度參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的改善活動(dòng)中來(lái)，提升全面預(yù)算管控的效率及效果。（二）優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管控組織架構(gòu)為確保全面預(yù)算的順利進(jìn)行，建立并完善多層級(jí)的預(yù)算管控組織架構(gòu)體系是全面預(yù)算編制、執(zhí)行及考評(píng)的重要前提保障。因此，各企業(yè)集團(tuán)需結(jié)合自身的實(shí)際運(yùn)行狀況，成立預(yù)算管理委員會(huì)，并在預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)立全面預(yù)算管理辦公室。明確各機(jī)構(gòu)中所有部門，所有人員的崗位職責(zé)分工。預(yù)算管理委員會(huì)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各預(yù)算單位之間在全面預(yù)算推進(jìn)過程中存在的問題，保證全面預(yù)算按計(jì)劃有條不紊地進(jìn)行。（三）強(qiáng)化全面預(yù)算編制的合理性企業(yè)集團(tuán)應(yīng)綜合考慮到集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)單元等各自的特點(diǎn)，科學(xué)、合理地對(duì)固定預(yù)算，零基預(yù)算，增量預(yù)算及滾動(dòng)預(yù)算等各種預(yù)算方法進(jìn)行綜合使用，合理估算營(yíng)業(yè)收入及成本費(fèi)用，以此為基礎(chǔ)完成全面預(yù)算的編制，提高全面預(yù)算指標(biāo)的合理性及適應(yīng)度，促進(jìn)全面預(yù)算編制科學(xué)化，避免由于全面預(yù)算編制方法過于單一缺乏執(zhí)行的可行性。（四）提升全面預(yù)算執(zhí)行分析水平在日常的全面預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算控制是重中之重。一方面，企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管控日常機(jī)構(gòu)人員要努力提升自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)及業(yè)財(cái)融合能力以更好地滿足預(yù)算控制的要求，另一方面，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分利用信息化系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)來(lái)強(qiáng)化對(duì)各公司的預(yù)算執(zhí)行情況包括事前、事中、事后的管控。通過暢通信息反饋渠道，及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞信息，以便能針對(duì)不斷變化的市場(chǎng)狀況及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整，確保其集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)。（五）加強(qiáng)全面預(yù)算考評(píng)及績(jī)效管控如果不能建立有效的激勵(lì)機(jī)制，則很難煥發(fā)員工的積極性，不利于企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。在預(yù)算管控過程中，只有精神鼓勵(lì)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要抓好物質(zhì)激勵(lì)。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行、評(píng)價(jià)、反饋結(jié)果建立以定性及定量相結(jié)合的考核機(jī)制。一方面，建立獎(jiǎng)懲分明的激勵(lì)約束機(jī)制，讓各崗位的員工明白自己所在崗位的職責(zé)及目標(biāo)。另一方面，要合理制定員工績(jī)效考核目標(biāo)并根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)狀況做出適當(dāng)調(diào)整，以確?？?jī)效考核具有較強(qiáng)的科學(xué)性與針對(duì)性。通過有效的績(jī)效考核，將所有員工的收入緊緊與績(jī)效考評(píng)結(jié)果捆綁在一起，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，以利于全面預(yù)算指標(biāo)的達(dá)成。（六）強(qiáng)化內(nèi)部控制建設(shè)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在全面預(yù)算執(zhí)行過程中加強(qiáng)內(nèi)部控制工作，一是企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)持續(xù)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)于全面預(yù)算管控的作用。為確保對(duì)各企業(yè)全面預(yù)算管控工作包括預(yù)算規(guī)劃，預(yù)算目標(biāo)，執(zhí)行過程，實(shí)施結(jié)果等方面開展有效監(jiān)督，確保全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的公正性及獨(dú)立性，在組織架構(gòu)上企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)董事會(huì)直接管理。內(nèi)審機(jī)構(gòu)應(yīng)及時(shí)向董事會(huì)反饋審計(jì)結(jié)果及審計(jì)建議，以便企業(yè)采取應(yīng)對(duì)措施來(lái)確保全面預(yù)算管控工作深入進(jìn)行。二是要貫徹權(quán)責(zé)分明的原則，財(cái)會(huì)人員不應(yīng)全程包辦全面預(yù)算的管控事務(wù)，各預(yù)算單位各司其職，提升全面預(yù)算管控工作效率。四、結(jié)束語(yǔ)企業(yè)集團(tuán)